Sie sind auf Seite 1von 18

Comparaison de deux mthodes de conception du BSC (OVAR et la mthode de Kaplan et Norton)

Abdelhaq SARI Doctorant en administration des affaires MBA et DESS en TI

Mai-2008

I.
I. II.

Tables des matires


Tables des matires.................................................................................................................... 2 Rsum : ...................................................................................................................................... 3 Introduction : ............................................................................................................................ 3 La naissance du Ballanced Scorecard ou le tableau de bord prospectif : ............ 4 Le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan : ....................................................................... 5 La mthode OVAR et le systme ATPI WARE: ................................................................. 6 Dfinition :..................................................................................................................................... 6 Les tapes de la mthode OVAR : ........................................................................................... 8 Le systme ATPIWare dOVAR: ............................................................................................... 8 Les deux mthodes et la prise de dcision :..................................................................... 11 Les deux mthodes de BSC Vs le dploiement hirarchique : ..................................... 12 Les points communs et les diffrences entre les deux mthodes : .............................. 13 Les similitudes: .......................................................................................................................... 13 Les diffrences: ......................................................................................................................... 14 Les limites et pistes de rflexions: .......................................................................................... 16 BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................... 17

III. IV. V. VI. a. b. c. VII. VIII. IX. a. b. X. XI.

II.

Rsum :

En partant de la notion de naissance des tableaux de bord prospectifs, cet article explore deux mthodes de conception des tableaux de bord prospectifs, une de source franaise et une autre amricaine. Larticle expliquera les problmatiques de prise de dcisions peu structures et du dploiement hirarchique pour pouvoir comparer la dmarche amricaine du BSC (Balanced Score Card de Kaplan et Norton)
1

et la mthode franaise OVAR, (Objectifs, Variables dAction, Responsables) qui est une

mthode franaise cre par trois professeurs de HEC France 2 , quant leur utilisation dans le cadre du tableau de bord prospectif. Larticle explique le concept du Balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif, dtaille les deux modles (amricains et franais) et les compare sous diffrents angles.

III.

Introduction :

La conception des premiers tableaux de bords, se limitait la considration de mesures conomiques et financires. Cependant pour garantir une analyse plus relle, les tableaux de bord ont tait orients vers des stratgies plus globales et compltes o les indicateurs financiers ntaient pas les seuls dterminants. En plus, la relation entre les processus de planification stratgique dun ct et l'valuation des performances dun autre, a t souligne et traite, chacun des niveaux de l'entreprise. (McNair et al., 1990). Le "Balanced Scorecard" (en franais connus comme tableaux de bord prospectifs) est arriv avec un niveau plus global de contrle de gestion. Il nous permet d'agir avant d'avoir les rsultats, il dfini alors un model d'laboration de la stratgie et une mthodologie pour la traduire sur le plan oprationnel. Dans cet article on traitera de deux mthodes de conception des tableaux de bord prospectifs, une de source franaise et une autre amricaine. Pour cela larticle prendra le cas typique des problmatiques dcisionnelles peu structures et comparera la dmarche amricaine du BSC (Balanced Score Card de Kaplan et Norton)
3

et la mthode OVAR,

(Objectifs, Variables dAction, Responsables) qui est une mthode franaise cre par trois professeurs de HEC France 4 , quant leur utilisation dans le cadre du tableau de bord prospectif. Larticle est structur comme suit; il explique en premier lieu la notion du Balanced Scorecard ou le tableau de bord prospectif, aprs il traite les deux modles (amricains et franais) pour pouvoir les comparer par la suite sous deux angles diffrents.
1

Kaplan R. et Norton D. (2001), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management, Accounting Horizons, Vol. 15, No.1 2 Le site de la mthode franaise OVAR, http://www.decision-line.com/ToutOVAR.htm 3 Kaplan R. et Norton D. (2001), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management, Accounting Horizons, Vol. 15, No.1 4 Le site de la mthode franaise OVAR, http://www.decision-line.com/ToutOVAR.htm
3

IV.

Les origines de Ballanced Scorecard ou le tableau de bord prospectif :

Cette partie explique les raisons et les circonstances qui ont men lmergence des tableaux de bord prospectifs appels aussi tableaux de bord quilibrs, (Balanced Scorecard en anglais). On retrouve deux facteurs qui ont pouss lvolution de la performance des systmes de mesure dans les tableaux de bord de gestion : Premirement la recommandation de l'utilisation de mesures financires ainsi que le mesures non financires; (Fernandez (2003), , (Kaplan et Norton, 2001), (Anthony et Dearden, 1980), (Merchant, 1985), (Schoenfeld, 1986), (Eccles, 1991). Sur ce point, un mode de contrle bas juste sur des mesures comptables est qualifi par Simons (1995, p. 59) de contrle diagnostic et non pas un contrle continu. Deuximement, la relation entre les processus de planification stratgique et la mesure du rendement a t souligne, chaque niveau de l'entreprise. (Grapin et Jossaerand, E 2003), (Voyer.P, 2002). Lapproche purement financire de mesure des performances nest dsormais plus suffisante. Les systmes des mesures financires sont gnralement axs sur la performance annuelle court terme en fonction de certains critres dvaluation comptable. Les mesures traditionnelles de la performance ne tiennent pas compte de facteurs intangibles importants comme la satisfaction des clients, la valeur de la marque, la capacit innover et la qualit des processus. Les mesures non financires ont un lien plus critique avec la vision de lentreprise. La pntration dun nouvel march, peut constituer par exemple un objectif stratgique important qui saligne avec la vision, mais en mme temps freine la performance financire court terme. En associant aux mesures comptables des donnes non financires sur la performance et la mise en uvre des plans stratgiques, les entreprises peuvent propager et communiquer leur vision et inciter les cadres sintresser la stratgie long terme et en faire un processus quotidien. (Grapin et Jossaerand, E 2003), Une stratgie tant aussi un ensemble dhypothses sur les causes et leurs effets, le Balanced Scorecard met en vidence les relations entre les objectifs et les indicateurs dans les diffrents processus organisationnels suivis. (Kaplan et Norton, 2001), On dfinit dans cet article le Balanced Scorecard comme un outil de contrle de gestion qui ne se limite pas aux indicateurs financiers, il permet ainsi aux organisations de clarifier leurs visions globales et leurs stratgies en les transformant en actions ralisables et quantifiables. Il permet aux excutants de transformer les objectifs stratgiques en indicateurs mesurables. Il peut tre un outil de ralisation de stratgie ou dlaboration et conception de stratgie. la suite de cet article on va expliquer plus en dtail les deux mthodes de conception des tableaux de bord prospectifs et on les analysera sous diffrents angles savoir le processus de prise de dcision, les

niveaux hirarchiques de lorganisation, les types de dcisions, le lien avec la rmunration et la stratgie globale.

V.

Le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan :

Kaplan et Norton, 2001, proposent leur "tableau de bord prospectif" comme un outil cl dans leffort de mise en uvre dune nouvelle stratgie. Selon (Morard B 2006), les cinq principes de lorganisation oriente stratgie sont : la traduction de la stratgie en termes oprationnels, aligner toute lorganisation avec la stratgie, rendre la stratgie une tache quotidienne de tout le monde, transformer la stratgie en un processus continu et enfin mobiliser le changement via le leadership des dirigeants . Ces principes sont bien traduits par la mthode amricaine. Kaplan R. et Norton montrent que pour garantir avec les tableaux de bord une relle rentabilit, il faut laborer aussi des stratgies plus globales et assez compltes en plus des indicateurs financiers. Kaplan R. et Norton, 2001 expliquent que le processus de conception du tableau de bord part du postulat que la stratgie est un ensemble dhypothses. La stratgie implique le mouvement dune organisation de sa position actuelle une position future souhaitable mais incertaine. Le "Balanced Scorecard" permet d'agir avant d'avoir les rsultats, et il dfini un model d'laboration de la stratgie et une mthodologie pour la traduire sur le plan oprationnel. Il assure lenchanement depuis la vision stratgique jusqu la dfinition des plans daction (Ulf Johanson, et al, 2006). Le "Balanced Scorecard" de Kaplan et Norton se compose d'une carte stratgique et dun tableau de bord. La carte stratgique est lexpression des propositions stratgiques, elle dtermine les relations de cause effet entre les mesures de rsultats retenues et les indicateurs de la performance. Les lments de mesure du BSC constituent dans cette carte une chane de relation de cause effet exprimant lorientation stratgique de lentreprise par le biais dun ensemble dobjectifs oprationnels (Soderberg, 2006). Ceci va permettre de clarifier les perspectives long terme des organisations grce aux indicateurs financiers et oprationnels. Dans sa reprsentation gnrique, le Balanced Scorecard est organis autour de quatre axes principaux (Errami. Y, 2006). Le premier axe est l'axe financier o on retrouve les indicateurs de performances financires, il est orients vers la mesure de la rentabilit, le deuxime est l'axe client qui reprsente des indicateurs qui valuent la fidlit actuelle et future des clients, laccroissement de la clientle et laccroissement de la rentabilit par client. Le troisime est l'axe des processus internes qui identifie les processus internes cls de la russite et explique comment la gestion des oprations et des processus peut contribuer fournir un avantage concurrentiel. Enfin Laxe de l'apprentissage organisationnel qui dcrit le capital humain et les actifs immatriels ncessaires pour aboutir la ralisation de la stratgie. partir de ce dernier axe les stratgies d'apprentissage et de dveloppement sont le point de dpart de

tout changement durable long terme (Vilain, 2003). Il distingue trois types d'objectifs pour un bon de la stratgie pour aboutir changement durable long terme: 1. Les comptences stratgiques: les capacits ncessaires pour que le personnel soutienne la stratgie. 2. Les technologies stratgiques: les systmes d'information ncessaires pour promouvoir la stratgie. 3. L'ambiance favorable l'action: la motivation, responsabilisation du personnel. Une fois les objectifs et le tableau de bord dtermins, chaque unit oprationnelle adapte le modle son propre primtre en dclinant ses indicateurs. On peut ainsi dployer le Balanced Scorecard afin dappliquer sur le terrain la stratgie de lentreprise. En traitant l'axe d'apprentissage aprs que les trois autres axes aient t dfinis, les dirigeants peuvent aligner leurs objectifs en matire de ressources humaines, de technologies de l'information et d'ambiance de travail avec les besoins de leur processus oprationnels et la proposition de valeur faite au client. Le BSC de Norton et Kaplan permet de lier des rcompenses salariales la mesure du rendement. Il donne des donnes quantitatives sur des objectifs qualitatifs (qualit, le service la clientle, l'implication du personnel ...). (Graham A.K, 2001). Aprs avoir vu la mthode amricaine de Norton et Kaplan en passe lanalyse de la mthode franaise OVAR.

VI.

La mthode OVAR et le systme ATPI WARE:


a. Dfinition :

La mthode OVAR est une mthode franaise qui a t invente et enseigne ds 1981 par trois professeurs du groupe HEC : Daniel Michel, Michel Fiol et Hugues Jordan. (Fiol, 2004). Comme le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan elle est enseigne et utilise par de nombreuses organisations travers le monde. La mthode OVAR (Objectifs-Variables dAction responsabilits) est une dmarche structure qui peut rpondre trois types de besoins (Fiol, 2004) 1- Piloter la performance en assurant le dploiement des axes, cibles et objectifs stratgiques dans toute lorganisation; il sagit alors dun processus de management visant relier la stratgie aux plans oprationnels concrets conduits par les responsables 2 - Offrir une mthodologie favorisant le dialogue interhirarchique et/ou fonctionnel dans lorganisation, elle suscite de manire construite la communication et la discussion sur deux questions principales o allons- nous ? et comment y allons-nous ? 3 - Sappuyer sur une dmarche formalise pour concevoir les tableaux de bord de lentreprise partir des besoins cls dinformation pour les dcisions concrtes oprationnelles aux diffrents niveaux de responsabilits.

La mthode OVAR est par construction un processus ayant pour objectif de mettre en valeur un "consensus construit" entre dirigeants sur les objectifs long, moyen et court terme de l'organisation. Il s'agit donc d'un processus visant prendre en compte la vision de chaque "strate de la hirarchie" et non d'une vision autocratique du "management par objectif" du style Fordien (Bourguignon et al, 2001). La dmarche OVAR se situe parmi les dmarches daide au management permettant une comprhension des relations de cause effet et peut tre couple avec la dmarche amricaine de la carte stratgique. Pour construire un tableau de bord avec la mthode OVAR, on commence par la haute direction (niveau N) qui est responsable de formuler les objectifs gnraux et les variables d'action (OVA) de l'entreprise. Cependant les responsabilits (R) sont alors donnes la N 1 (un niveau plus bas), qui, son tour, dveloppe ses propres OVAR, et ainsi de suite, jusqu'au niveau le plus bas possible. Alors lobjectif principal de cette mthode, est de permettre la dclinaison des objectifs dans lorganisation en identifiant pour chacun des niveaux ses propres variables cls daction ayant un impact fort sur lobjectif globale. Ce qui va conclure des plans daction principaux mis en uvre par des responsables clairement identifis, et ceux-ci en formant des quipes travaillant en groupe de projet. Pratiquement, la mthodologie sappuie sur des grilles (matrices) remplies par chaque responsable dans la hirarchie : ces grilles doivent ensuite tre intgres pour permettre une convergence des objectifs et des plans daction des diffrents niveaux hirarchique de responsables. Selon les fondateurs de la mthode OVAR, cette dernire peut sappliquer comme dmarche lorganisation dans son ensemble mais aussi une partie prcise (une direction, une division, un service, un groupe de projet) La dlgation dobjectifs seffectue donc la suite dun dbat entre les responsables afin de statuer sur les champs de responsabilits de chacun, mais partir de variables daction concrtes et relles. Il existe trois exigences d'une variable daction. Tout d'abord, elle doit tre contrlable. Ensuite, elle doit se produire avant l'objectif. Enfin, elle doit tre une relation de cause effet entre l'action et les objectifs variables, c'est--dire que si une variable d'action se produit, l'objectif devrait trs probablement suivre. (Bourguignon. et al, 2001) Les tableaux de bord de chaque responsable seront dduits des choix dobjectifs pour chacun dentre eux : la mthode OVAR permet de dfinir llaboration du systme dinformation daide la dcision dans lorganisation et la construction des budgets. Cela signifie que les variables d'action pour le niveau N sont des objectifs pour tout N - 1 niveau. Tout gestionnaire est alors responsable du choix et de la dfinition de sa propre action de variables, ce qui signifie un degr trs lev de dlgation. Une fois cr chaque objectif, variable daction et plan d'action, au moins une mesure de la performance (indicateur) doit tre dfinie. Et pour chaque mesure de la performance, une norme de rfrence doit tre trouve, qui peut tre base sur les rsultats ou les repres historiques ou mme des objectifs.

Dans le paragraphe qui suit nous allons prsenter la mthode de construction dun tableau de bord prospectif selon la mthode OVAR. b. Les tapes de la mthode OVAR : La mthode OVAR est compose de 4 tapes importantes (Bourguignon et al, 2001) : tape I : Cette tape englobe deux phases du processus dcisionnel expliqu dans les phases de prise de dcision de Simon, (la phase dintelligence et la phase de la conception). Elle est inclut une discussion de la vision et des objectifs globaux de lentreprise afin de dterminer les objectifs globaux de lentreprise au premier niveau, (Niveau N). Par la suite on passe lidentification des variables daction de lentreprise toujours du premier niveau (Niveau N) et enfin choisir les indicateurs de lentreprise (Niveau N). la fin de cette tape on serait en mesure de dduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'organisation. Pour revenir la dtermination des objectifs de l'organisation il est impratif que la clarification des missions et des objectifs se fasse travers une dmarche interactive o la personne en charge de llaboration du tableau de bord doit rencontrer les diffrents niveaux oprationnels. tape II Attribution des responsabilits (phase de conception et choix de solution) cette phase on sintresse lanalyse de la dlgation, cette phase sert dclencher une rflexion sur lidentification et la dfinition des relations de causes effets entre les paramtres qui vont conditionner la performance de l'organisation. tape III Conception des grilles objectifs / variables daction : cest une phase de conception du tableau de bord o on les variables daction de lentreprise deviennent des objectifs des gestionnaires (Niveau N1) et o on dtermine les variables daction des gestionnaires (Niveau N-1) pour pouvoir choisir les indicateurs de niveaux plus bas (Niveau N-1) tape IV - Mise en forme du tableau de bord : cest la phase de conception et implantation, elle se caractrise par le choix de la forme sous lesquelles les indicateurs seront prsents. La finalisation d'un tableau de bord est importante afin de mettre en place des avertisseurs et dune prsentation adquate qui permettent de faciliter lanalyse des donnes. Cette phase nous conduit la discussion sur les systmes dinformation de diffusion des BSC. Lapparition des besoins en pilotage de la performance des entreprises, associe au dveloppement de la Business Intelligence a conduit l'instrumentalisation de la dmarche (Fiol, 2004). La mthode OVAR a donn alors naissance un outil appel ATPIWare qui traduit les tapes et principes de la mthode OVAR en un systme informatique bas sur une technologie WEB. Le systme ainsi cr a d'abord eu un objectif pdagogique puis il a t adapt aux besoins oprationnels des entreprises. c. Le systme ATPIWare dOVAR: Ces informations ont t collectes du site web du systme OVAR System.
8

ATPIware offre une solution complte, de la recherche et la dfinition des indicateurs pertinents, la rcupration de ces indicateurs et leur visualisation sous forme de Tableau de bord. ATPIWare est menu dun systme appel Ovarweb qui permet de mettre en uvre la mthode O.V.A.R. Il permet la cration des indicateurs et des plans d'actions. Les indicateurs ainsi crs sont automatiquement transfrs sous ATPIWare. Le systme englobe plusieurs Indicateurs composites, ces derniers, sont composs de diffrents indicateurs dont la mtrique peut tre diffrente. Ils peuvent aussi tre de priodicits diffrentes. ATPIWare gre aussi des indicateurs de type dclaratif (par exemple : Bon / Moyen / Faible) Lindicateur composite peut prendre en considration quatre sous indicateurs tel que: les chiffres daffaires, produits. Pour pouvoir agrger ces diffrents indicateurs de mtriques diffrentes il faut les transformer sur une mme mtrique de base 100. ATPIware permet dappliquer des formules de transformations (Linaire, Ratio sur objectif, courbe de Gauss ). Pour calculer les indicateurs composites regroupant des sous indicateurs ATPIware permet de crer des formules dagrgations comme le simple cumul, la moyenne ou la moyenne pondre. Il permet alors dintgrer le systme de management dans larbre et ceci en dfinissant le poids de chaque indicateur dans la composition dun indicateur composite. Le systme comprend une interface graphique qui permet le suivi de lhistorique de chaque indicateur avec ses objectifs, ses tendances et ses taux de croissance ou de dcroissance. ATPIware est dvelopp en environnement Java. Le produit est bas sur des standards tablis (XML, HTML, SQL) et est disponible sur plusieurs systmes dexploitation du march (Windows, Unix, Linux, Mac OSX). Et il peut tre dploy sur plusieurs serveurs d'application (BEA, IBM Websphere, Tomcat, Jrun). Sa base de donnes interne peut tre conue sur Oracle ou MySQL. ATPIware est un systme ouvert des sources de donnes multiples : Connecteurs manuels : qui permettent dentrer manuellement les donnes source de chaque indicateur de base. Connecteurs Excel : qui permettent de " des donnes que vous grez depuis un tableau Excel. Connecteurs de bases de donnes : qui permet de chercher les donnes de nimporte quel systme de gestion de base de donnes. Un systme graphique permet aussi de suivre lhistorique de chaque indicateur avec ses objectifs, ses tendances et ses taux de croissance ou de dcroissance. Un arbre peut tre compos dindicateurs dont les donnes proviennent de diffrents connecteurs, ce qui permet dintgrer dans le tableau de bord des donnes venant de systme dinformation dcisionnel ou oprationnel ainsi que des donnes venant des tableaux Excel ou des donnes des systmes informatiques
9

le nombre de rendez-vous, Pourcentage de nouveaux clients, Pourcentage de nouveaux

On peut aussi commencer les tableaux de bord en utilisant uniquement des donnes manuelles ou venant dExcel, et ensuite dcider de changer les sources de donnes en accdant directement aux connecteurs JDBC. ATPIware possde trois modules permettant daller plus loin dans lanalyse des indicateurs, le premier est le module de simulation de type What-IF permettant de voir limpact dun changement de valeur dun ou plusieurs indicateurs composant un arbre sur lensemble de ses indicateurs pres, le deuxime est le module des valeurs pour chaque indicateur fils permettant datteindre lobjectif fix pour lindicateur pre et enfin un module danalyse de corrlation permettant de vrifier sil existe sur une priode donne une corrlation entre un indicateur ayant t slectionn et dautres indicateurs de choix.

10

VII.

Les deux mthodes et la prise de dcision :

Les systmes daides la dcision en gnrale et les tableaux de bord en particulier, ont comme objectif dapporter une aide dans le processus de dcision suite une analyse scientifique du problme de dcision. Meyer (1999), explique que laide la dcision prend appui sur des modles pour aider un acteur intervenant dans un processus de dcision obtenir des lments de rponse aux questions quil se pose. Laide la dcision peut aboutir une prescription dont le but nest pas de se substituer la dcision elle-mme. Lanalyse de la ralit des dcisions dans les deux langues (anglais et franais) nous montre que dcider ne correspond pas une phase prcise et clairement identifiable mais plutt un processus connu sous le terme de processus dcisionnel (Akharraz, 2004). On emploi dans la langue franaise lexpression prendre une dcision un peu comme si la dcision tait un objet identifiable (Guichan 2006). On confond ainsi le point darrive avec le processus (Akharraz, 2004). Dans la langue anglaise, on emploie lexpression de decision making process (le processus de fabrication ou de prise de la dcision). Alors elle se construit, se ngocie, suit des voies sinueuses au cours du temps (Cyert R.M., March J.G, 1970). Elle se prsente aussi comme un ensemble dtapes tel que propos par (Simon, 2004). Souvent vu comme le fait dun individu isol exerant un choix entre plusieurs possibilits daction un moment donn, la dcision est dfinie (Roy, 2000) comme Aider dcider, cest tout dabord aider clarifier la formulation, la transformation et largumentation des prfrences. A ce niveau, le concept cl est celui du critre . On constate que la mthode du BSC de Kaplan et Norton sinspirent du modle de prise de dcision de Simon qui sarticule autour de quatre phases : intelligence du problme, conception, choix dune solution, implantation valuation de la solution (SIMON, 1977). Durant la phase dintelligence, les composantes du problme sont mises en vidence. Elle implique lidentification dun problme ncessitant une dcision ainsi quune collection dinformation pertinente. Cette phase correspond la traduction de la stratgie organisationnelle en termes oprationnelles et de mettre lorganisation en terme adquation avec la stratgie. La conception (design), dun modle reliant des variables daction et des choix possibles, partir des reprsentations issues de la phase dintelligence. Au niveau du choix dune solution, on dclenche laction entreprendre et effectuer pour rsoudre le problme vis. Et transformer ainsi la stratgie en un processus continu (Kaplan et Norton, 1998). Enfin la phase dimplantation et dvolution, lassistance consiste dans laide la communication pour une bonne diffusion et explication de la dcision nouvelle pour les personnes responsables de sa mise en uvre. Durant cette phase le BSC de (Kaplan et Norton, 1998) insiste sur le leadership des responsables, vu que la communication entre les salaris et les responsables serait un moyen pour gagner leur implication et obtenir ainsi un consensus sur la stratgie globale.
11

La mthode OVAR, permet de manire organise la dclinaison des objectifs dans lorganisation en identifiant pour chacun des niveaux ses propres variables cls daction ayant un impact fort sur lobjectif globale. Ce qui va conclure des plans daction principaux mis en uvre par des responsables clairement identifis, et ceux-ci en formant des quipes travaillant en groupe de projet. On conclut alors que le processus est la fois pris et excut par le groupe de travail.

VIII.

Les deux mthodes de BSC et le dploiement hirarchique :

Dans ce paragraphe, notre comparaison met laccent sur le type dassociation qui existe entre le modle du de tableau de bord dun ct, et le niveau hirarchique (Ces niveaux peuvent tre regroups sous forme de trois classes (Huber, 1980) : 1- Le niveau stratgique, 2- le niveau tactique et 3- le niveau technique) et le type de dcision de lautre ct. Alors que la mthode OVAR est base sur les structure hirarchique de lorganisation et o tous les niveaux hirarchiques sont appels prendre ou participer llaboration du tableau de bord initial et ainsi la prise de dcision stratgique. (Michel Fiol, 2004), le raisonnement crateur du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton se concentrent sur lalignement des comportements oprationnels aux objectifs stratgiques selon une logique top-down (ERRAMI. Y, 2004). On constate alors que dans cette mthode, la conception de la stratgie est, avant tout, laffaire des dirigeants, une stratgie qui doit tre dploye tous les niveaux hirarchiques de lorganisation avec une communication suivant un processus organisationnel descendant. Cette dmarche est loppos de la vision constructiviste de contrle de gestion de Simons, (1995) qui intervient dans le processus de formation de la stratgie, ce qui situe bien avant la phase de dploiement de la stratgie. Dans cette dmarche les managers et dirigeants vont construire et faire progresser en permanence la stratgie de lorganisation. On conclut alors que la mthode de Kaplan et Norton est un outil dapplication de la stratgie (Kaplan et Norton, 2001), mme si les auteurs reconnaissaient que de nouvelles stratgies pouvaient merger au sein de lentreprise. La mthode OVAR quant elle part des managers de terrain et reflte les objectifs et les conditions concrtes de fonctionnement des centres de responsabilit concerns. De faon inverse celle du Balanced Scorecard gnrique, nous sommes en prsence dune dmarche multiple et coordonne, o les diffrents tapes de cration du tableau de bord visent essayer de construire une cohrence densemble, afin dexprimer la stratgie. La mthode OVAR fournit un certain nombre de tableaux de bord qui sont relis les uns aux autres et connects aux objectifs globaux de lorganisation (Vilain, 2003). Les auteurs Epstein et Manzoni (1998) et Mendoza et al. (1999, 2002), critiquent la dmarche du Balanced Scorecard de Norton et Kaplan, en prcisant que dans un dploiement de type top-down, des difficults peuvent subvenir dans la comprhension et lappropriation du tableau de bord par lensemble des employs de lorganisation, mme si une bonne stratgie de communication a t mise en uvre pour accompagner la mise en place du Balanced Scorecard. Et ceci peut reflter selon Wegmann (2000,
12

2001), une vision plutt normative de la stratgie, comme si on sous-estime le rle du capital humain comme moteur de cration de valeur dans lorganisation Alors la rconciliation des deux approches selon le processus dcisionnel au niveau hirarchique, montre que la modlisation dans le cas amricain renvoie des relations de cause effet, tandis que le dploiement sinscrit dans une logique de responsabilisation des acteurs. Par contre la modlisation dans le modle franais concerne lapprentissage et la coordination des reprsentations alors que le dploiement sintresse lalignement stratgique et aux incitations (Choffel..D et Meyssonnier .F 2006) Alors plus clairement on peut dire que chacun des modles donnera naissance un outil de mise en uvre dune stratgie dtermine ou formalisatrice collective et partage. dun outil de conception dune stratgie dans une dmarche

IX.

Les points communs et les diffrences entre les deux mthodes :


a. Les similitudes:

Il existe de nombreux points communs entre la mthode OVAR et le BSC de Norton et Kaplan. Nous constatons que leur objectif est le mme visant la mise au point dun certain nombre d'indicateurs afin davoir un meilleur contrle gestion et de mieux piloter le dploiement des choix stratgiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de l'organisation. Les deux mthodes visent viter le monopole des mesures de performances financire : elles mettent laccent sur les autres indicateurs autres que les indicateurs financiers dans un tableau de bord ayant comme objectif le support la dcision. Les deux mthodes encouragent beaucoup plus l'anticipation que la raction : On analysant la structuration des deux modles on dduit quils incitent tous les niveaux de lorganisation participer lalignement des objectifs et des responsabilits. La mthode OVAR le montre clairement dans sa matrice initiale, cependant dans le modle de Kaplan ceci est reflt par la carte stratgique. Les deux mthodes ont tendance recommander la slectivit des mesures visant viter les surplus de l'information Les deux mthodes respectent un facteur critique de succs des tableaux de bord, qui est le choix des indicateurs les plus pertinents et le filtrage des donnes afin dviter un tableau de bord encyclopdique. Les deux mthodes appliquent une hirarchie (top-down) dans leurs processus de construction. Ainsi, les objectifs de niveau N est un rsum analytique des objectifs au niveau N - 1. En outre, les objectifs ncessitent le dploiement de dialogue et de ngociation entre les diffrents niveaux, qui est dans le cas dOVAR une structure Bottom-up, y compris les locaux prrogative du choix

13

des variables de l'action locale base sur le ide gnralement accepte que le responsable local a la meilleure connaissance de sa propre entreprise. b. Les diffrences: On vient de voir deux diffrences; la premire dans la faon dont les deux mthodes intgrent troitement les objectifs, les stratgies et les mesures de rendement dans un cadre de causalit et la deuxime qui rside dans leur processus de dploiement. Cependant on trouve aussi que les liens de causalit sont plus "ouverts" dans la mthode franaise que dans le BSC de Norton et Kaplan. Ce dernier suppose une causalit entre les quatre domaines des mesures, et l'existence d'un modle gnrique de la performance, qui sont pertinents pour tous les types de compagnies (Nrreklit, 2000a ). L'approche amricaine n'assume aucune causalit systmatique ou externe: le dirigeant construit une feuille de route pour lensemble des objectifs de mesures et cest lensemble de lorganisation de saligner avec la stratgie et la vision globale, cela signifie que sa subjectivit et l'environnement jouent un rle majeur dans la conception de la gestion du dispositif. Par contre le tableau de bord bas sur la mthode OVAR se construit au fur et mesure quil passe dun niveau hirarchique un niveau plus bas. Lapproche Balanced Scorecard de Kaplan et Norton aide davantage promouvoir et diffuser la vision multidimensionnelle de la performance tandis que mthode OVAR met en avant la notion de communication intra organisationnelle des tableaux de bord avec la cration de multiples tableaux de bord. Le BSC est un dispositif prt utiliser (ready-to-use) compar la dmarche franaise, ce qui oblige le gestionnaire d'adapter un processus trs gnrique qui oblige les gestionnaires passer en revue les quatre axes en leur fournissant un cadre dtude. Une dernire diffrence entre les deux approches est leur ingalit de mettre l'accent sur les salaires et les indicateurs. Le BSC de Norton et Kaplan permet de lier des rcompenses salariales la mesure du rendement. Il donne des donnes quantitatives sur des objectifs qualitatifs (qualit, le service la clientle, l'implication du personnel ...). On ne retrouve pas une telle importance dans la mthode franaise. Les auteurs franais ont mis l'accent sur l'apprentissage, si chaque mesure de l'excution fait l'objet d'une norme de rfrence dans le tableau de bord, il a plus un objectif dapprentissage que de control. Lobjectif dans la mthode OVAR nest pas de rendre les employs responsables des rsultats, mais plutt de fournir des informations sur ce qui se passe et de ce qui va se passer. Un autre argument est frquent que le processus de conception OVAR est au moins aussi utile pour amliorer la gestion par rsultat de lentreprise.

14

BSC de Kaplan et Norton La prise de dcision Inspir des phases de Simon.

La mthode OVAR Le processus de prise de dcision est la fois pris et excut par le groupe de travail.

Le dploiement hirarchique

Top down, tous les processus linterne Top-down, mais la doivent saligner la stratgie globale.

conception est collective et la

responsabilit partag en plus dune cohrence des objectifs dun niveau hirarchique un autre cette cohrence peut tre Bottom-Up aussi. Le tableau de bord qui peut tre gnr est compos dun ensemble de tableaux de bord.

Relation entre tableau de bord Cest la stratgie de lorganisation qui Cest la conception du tableau de bord qui va donner et stratgie globale donne naissance un tableau de bord. naissance une stratgie globale plus claire et

oprationnelle. La cration des indicateurs Cr partir des quatre axes qui Crs partir des variables objectifs et des variables composent le BSC. actions.

Lien entres les rcompenses Lien important entre les salaires et les Pas de lien entre les rcompenses et les indicateurs salariales et les indicateurs indicateurs.
Tableau1 : Tableau de synthse des diffrences entre les deux mthodes

X.

Conclusion : Les limites et pistes de rflexions:

Dans sa forme actuelle larticle ne possde pas de fondement part la revue de littrature, il est difficile de se prononcer et de se positionner sans ltude approfondie des tudes de cas dimplantation relle des deux mthodes. Dans le cas des deux mthodes on retrouve des cas de russite et dchec dans diffrents domaines et industries mais nul ne peut rationnellement expliquer pourquoi il y a eu un chec ou succs. On pense que le temps est venu, en partant dune revue de littrature qui compare suffisamment les mthodes de tableaux de bord, damorcer une tude approfondie pour valuer les contributions relles et les limites du Balanced Scorecard dans le pilotage stratgique et le contrle de gestion.

XI.

BIBLIOGRAPHIE
1. Akharraz Abdellah, (2004), Acceptabilit de la dcision et risque dcisionnel: Un systme explicatif de fusion d'informations par l'intgrale de Choquet. Thse en vue de l'obtention du grade de Docteur de l'Universit de Savoie.dcisionnel 2. Anthony, R. N. & Dearden, J. D. (1976). Management control systems, 3rd ed., Homewood (Ill.): Irwin. 3. Bourguignon Annick, Vronique Malleret, Hanne Nrreklit, 2001, Balanced scorecard versus French tableau de bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective, Mars, 2001 4. Cyert R.M., March J.G. (1970), Processus de dcision dans l'entreprise. Dunod. 5. Eccles, R.G. (1991). The Performance Measurement Manifesto. Harvard Business Review 69, 130-136. 6. Fernandez, A (2003), Les nouveaux tableaux de bord des managers, ditions dorganisation, pages de 483 485. 7. Graham A.K. (2001), Challenge Your Balanced Scorecard, Executive journal, May/June 2001. 8. Guichan, Jean-Pierre (2006), , Comprendre les dcisions dans les organizations. Fvrier 2006 9. Huber G.P. (1980), Managerial Decision Making, Glenview (Illinois), Scott, Foresman. 10. Kaplan R. et Norton D. (2001), Comment utiliser le tableau de bord prospectif, ditions dorganisation, chapitres 2 et 3, pp 31-113 11. Kaplan R. et Norton D. (2001), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management, Accounting Horizons, Vol. 15, No. 1, pp 87-104 12. MEYSSONNIER, Franois, (2005) Dix ans de dbats autour du Balanced Scorecard , Comptabilit, Contrle, Audit, dcembre 2005 13. Mendoza, C., & Zrihen, R. (1999). Du balanced scorecard au tableau de pilotage. L'Expansion Management Review 95, 102-110. 14. Merchant, K. (1985). Control in Business Organizations. Boston (Ma.): Harvard Graduate School of Business. 15. Michel Fiol, Hugues Jordan et Emili Sulla (2004) Renforcer la cohrence d'une quipe (Dunod). 16. Roy B., Bouyssou D. (1993), Aide multicritre la dcision: mthodes et cas, Economica. 17. Roy B. (2000), Rflexions sur le thme: qute de loptimum et aide la dcision, Cahier du Lamsade n 167. Universit Paris-Dauphine, 21 Pp. 18. Schoenfeld, H. M. (1986). The Present State of Performance Evaluation in Multinational. In Holzer H.P., & Schoenfeld H.M. (eds), Managerial Accounting and Analysis in Multinational Enterprises, Berlin: Walter de Gruyter, 215-250. 19. Simon H. A., (1977), "From Substantive to Procedural Rationality", in S. J. Laatsis (Ed.), Method and Appraisal in economics, Cambridge, Cambridge University Press, pages 129 - 148. 20. Simon H.E (1982), From substantive to Procedural Rationality, Models of Bounded Rationality, Vol 2, pp 424-443. 21. Simons, R., (1995), Levers of control, Harvard University Press, Boston. 22. Soderberg Marvin J., (2006), THE BALANCED SCORECARD: STRUCTURE AND USE IN CANADIAN COMPANIES, A Thesis Submitted to University of Saskatchewan.

17

23. Tian Gao, Bruce Gurd, (2006), lives in the balance: managing with the scorecard in not-for-profit healthcare settings, Australia and New Zealand Third Sector Research, November 2006. 24. Voyer, P, (2002), tableau de bord de gestion et indicateurs de performance, Presse de lUniversit du Qubec, sainte-foy, qubec, P15 25. Ulf Johanson, et al., (2006), Balancing dilemmas of the balanced scorecard, Emerald Group Publishing Limited, 2006 Volume 19, Issue: 6 Page: 842 857 26. VILAIN Laurent, (2003), Le pilotage de l'entreprise : l'utilisation d'un tableau de bord prospectif, thse professionnelle, HEC, Paris, France. 27. Voyer, P (2005), Notes de cours, tableau de bord, ENP7363, NAP Montral, Liens web : (les sites ont t visits durant la priode (Novembre 2007 Avril 2008) 28. Le site de la mthode OVAR: http://www.decision-line.com/LeLogiciel.htm , OVAR system. 29. Le site web: http://www.managementmag.com 30. Changer la culture de gestion : Examen de la documentation et bibliographie annote, http://www.tbssct.gc.ca/cmo_mfc/resources2/review-revue/20_f.asp

18