Control de Gestin

Ms all del valor de un bordado

Dos empresas fabrican camisas muy similares, pero Caballito borda un caballo en el lado izquierdo de su camisa y cobra trece veces ms que el mismo producto que vende Genrica. Las estrategias de ambas marcas son distintas y se reflejan en CMIs diferentes, como se muestra en este caso. Considere dos empresas que fabrican camisas muy similares, salvo por un detalle: la empresa Caballito, cuya marca es reconocida internacionalmente, borda un caballo en el lado izquierdo de la camisa y cobra $39 mil por una de ellas. La empresa Genrica fabrica la misma camisa, pero sin caballo, y cobra $3 mil por unidad. Claramente, las estrategias de ambas empresas son distintas. Genrica intenta vender grandes volmenes de su camisa estndar, mientras Caballito apuesta a un segmento particular del mercado. Poder lucir una camisa de marca Caballito es un smbolo de prestigio y slo algunas personas gozan de este privilegio. Considerando que el cuadro de mando integral (CMI) debe reflejar la estrategia elegida, los CMI de ambas empresas sern tambin diferentes. Para cada perspectiva del CMI, veamos cmo las distintas estrategias se traducen en acciones diferentes.

Finanzas
Ambas empresas pretenden lograr cierta rentabilidad sobre la inversin, pero de diferente forma. Al apostar por el volumen, Genrica acepta un bajo margen unitario. La clave de su rentabilidad es la rotacin de sus activos (fijos, inventarios, cuentas por cobrar) y el crecimiento de sus ventas. En cambio, a Caballito le interesan principalmente sus mrgenes. Para Genrica, el control de los costos de produccin es crucial, ya que una disminucin pequea de stos puede modificar drsticamente su margen unitario, mientras que para Caballito tiene menos importancia. Los costos de produccin representan un porcentaje muy pequeo de sus ingresos por venta, por lo que un cambio marginal en dichos costos casi no afecta el margen de esta empresa. Por otro lado, a Caballito le interesa controlar el rendimiento de sus gastos en publicidad, que representan un porcentaje importante de los ingresos por venta, mientras que Genrica no tiene gastos por ese concepto. As, cada empresa est interesada en su rentabilidad total, pero tambin en la descomposicin de ella, para saber si los factores que aportan riqueza son los que se haban planificado al decidir la estrategia.

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Clientes
Normalmente, para que la empresa cree valor, los clientes deben estar satisfechos con el producto. La perspectiva clientes debera entonces preocuparse de las acciones necesarias para satisfacerlos y de los indicadores para medir tal satisfaccin. Si los clientes de Caballito estn satisfechos, deberan volver a comprar camisas de esa marca y sentirse orgullosos al adquirirlas en una tienda exclusiva. La empresa debera entonces cuidar sus tiendas (y en general, su cadena de distribucin), por ejemplo, asegurndose de que estn ubicadas en barrios exclusivos de ciudades de clase mundial. Tambin debera preocuparse de fortalecer su imagen de marca y de que la atencin a los clientes sea de excelencia. Para medir el resultado de sus esfuerzos en este sentido, debera realizar encuestas a sus clientes finales y usar clientes incgnitos para evaluar la atencin que est brindando su personal. Por el contrario, Genrica apuesta por el volumen. Le interesa el crecimiento de sus ventas, lo cual puede pasar por una extensin de su cadena de distribucin. A diferencia de Caballito, que tiene algunas tiendas a nivel continental, Genrica podra tomar la accin de distribuir a travs de multitiendas y supermercados en cada ciudad de ms de doscientos mil habitantes. Debera preocuparse de que los distribuidores estn satisfechos con la relacin precio/calidad, ms que medir la satisfaccin del cliente final.

Procesos Internos
Para satisfacer a los clientes, los procesos deben ser eficientes. Considerando que ambas empresas satisfacen a sus clientes en formas diferentes, enfocarn distintos aspectos de los procesos internos. En el caso de Genrica, apuesta por una estrategia de alto volumen y bajos costos. No puede subir su precio de venta sin perder participacin de mercado. La nica forma de conservar y/o aumentar su margen, entonces, es controlar y reducir los costos de produccin. En cambio, Caballito no se preocupa mucho de sus costos de produccin, porque ellos representan una parte mnima de sus costos totales. De hecho, Caballito se enfoca ms en sus costos de publicidad y marketing, con el fin de ver si su marca e imagen se difunden bien. La entrega a tiempo y la disponibilidad de mercadera pueden ser importantes para ambas, por lo que estos indicadores podran ser similares. Respecto a la calidad, las dos empresas podran tener diferencias importantes. Parecera lgico que Genrica estuviera dispuesta a aceptar un porcentaje mayor de productos defectuosos, pero ello depender de las exigencias de los distribuidores.

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En otros aspectos, podran adoptar un mismo indicador, pero con diferentes metas. Por ejemplo, ambas empresas podran medir la calidad de las camisas por la cantidad de veces que se pueden lavar sin que pierdan color. Sin embargo, podran fijar distintos valores meta para este mismo parmetro. Los compradores de camisas Caballito pagan trece veces ms por una camisa que cumple la misma funcin que la camisa Genrica. Claro, tambin pagan por el prestigio asociado a Caballito, pero probablemente, esperan que las camisas del bordado resistan ms al lavado que las camisas Genrica.

Aprendizaje
Al fomentar el desarrollo de los empleados, se logra mejorar los procesos internos, lo cual engendra una mayor satisfaccin de los clientes y, ltimamente, creacin de valor. Genrica podra capacitar a sus empleados para que sean ms productivos, lo que hara aumentar el volumen de produccin. En cambio, Caballito podra intentar que sus vendedores se queden a largo plazo en la empresa, para desarrollar una relacin privilegiada y personalizada con los clientes. El presente caso debera dejar claro que aunque las dos empresas fabrican y comercializan un producto similar, siguen estrategias muy distintas, lo que resulta en CMIs diferentes.

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