JACK WELCH: CLAVES PARA SER UN CEO EXITOSO

Durante la Expomanagement 2005 realizada en Mxico, el reputado gur fue sometido a un interesante ronda de preguntas por parte del pblico. Aqu un resumen. Cul es la clave para ser un CEO exitoso? No lo s con exactitud, pero se debe de necesitar menos para ser un CEO exitoso que lo que se necesita para ser un cientfico exitoso. Los negocios son muy simples. Las personas que intentan hacerlos complejos slo consiguen salir heridas. La gente siempre sobrestima la complejidad de los negocios. No es una ciencia aeroespacial. Hemos elegido una de las profesiones ms simples del mundo. La mayor parte de las empresas globales tienen tres o cuatro competidores crticos, y se sabe quines son y no hay muchas cosas que pueda hacer con un negocio. No es como si eligiera entre dos mil opciones. Yo opero con una creencia muy simple acerca de los negocios. Si hay seis de nosotros en un cuarto y todos contamos con idnticos hechos, en la mayor parte de los casos los seis llegaremos ms o menos a la misma conclusin. El problema es que no tenemos la informacin igual. Cada uno consigue diferentes piezas. Los negocios no son enredados. Las complicaciones surgen cuando la gente carece de la informacin que necesita. Ahora, dicho esto, es obvio que un buen lder se rodea de gente valiosa. Si hay una clave, es sa: equipos grandiosos compuestos por gente grandiosa. As no hay nadie que pueda frenarte. Una vez que est la gente, todo se puede. Aunque haya una buena idea, sin gente no sirve para nada. La gente que maneja gente le debe todo a la gente. Yo divido a las personas en una organizacin en tres grupos. El 20 por ciento superior, son las personas excelentes, a las cuales recompenso. El 70 por ciento, en medio, son las personas a las cuales entusiasmo para que formen parte del 20 por ciento superior, porque creo que tienen el potencial. El 10 por ciento inferior, son las que no quiero que sigan estando en la organizacin y debo despedirlas. El mundo empresarial es como el futbol: el equipo que tiene los mejores, gana. Y si la gente exitosa, el 20 por ciento superior, no est o no puede realizar el trabajo? Siempre hay que tener alguien para sustituirlo. Si solo una persona es la nica que puede realizar algo dentro de una organizacin, uno queda secuestrado, a merced de esa persona. Por esto yo sola tener dos o tres reemplazos para las personas claves. Uno siempre debe pensar en el prximo movimiento. Incluso en una empresa millonaria? Da lo mismo el tamao de la empresa. Nadie puede ser insustituible. Pero es muy importante recordarle a tus empleados que son valiosos, felicitarlos cuando hacen las cosas bien. Ellos deben saberlo en el alma y en el bolsillo. No es una amenaza para el gerente contar con gente tan talentosa? Al contrario, no hay que olvidar que el lder depende de los dems para triunfar. Slo sers tan bueno como tus subordinados, no puedes nada sin ellos. Adems otra ventaja de contratar gente talentosa es que as nos aseguramos que las cosas cambien. La mentalidad del gerente de ayer era aceptar el compromiso y mantener las cosas ordenadas, lo cual tiende a producir complacencia. Los lderes del maana, por otra parte, formulan problemas, los debaten, los resuelven. No temen ir contra la corriente actual porque saben que su presente es el maana, y toman partido por una visin de lo que pueden llegar a ser los negocios.

Qu pasa con la relacin de abajo hacia arriba con el jefe? No hay que preocuparse con el jefe, basta con hacer lo que debes hacer. El resto se hace solo. Obtener buenos resultados es suficiente para ser exitoso? En un buen sistema, s. Dnde entran los valores y comportamientos? Una buena empresa debe medir tanto los resultados como los comportamientos y valores. Teniendo en cuenta estos dos aspectos, se puede dividir a los empleados en cuatro grupos: 1) obtienen tanto resultados como valores; 2) no tienen resultados ni comportamientos aceptables, hay que echarlos; 3) no obtienen resultados pero tienen buenos comportamientos, hay que darles otra oportunidad; 4) obtienen resultados pero tienen comportamientos negativos, en ese caso se debe tener cuidado con estas personas. Por ejemplo, durante 1991 tuve que echar a cinco vicepresidentes justamente por esta ultima razn; obtenan resultados pero sus comportamientos no reflejaban valores, no eran integrales. En esa ocasin informamos a la organizacin las verdaderas razones de su despido, para que todos comprendieran la importancia de seguir la misma lnea. Cul es su postura en cuanto a la carrera de las personas en una organizacin? La clave es el crecimiento. Slo si se da el crecimiento se puede subir dentro de una empresa. Pero nunca hay que ser vctimas, si no se puede crecer en una empresa habr que cambiarse a otra. Las empresas generan oportunidades, pero t controlas tu destino. Si no te sientes lleno, si no te diviertes, si no te gusta la gente con la cual trabajas, si no te motiva el trabajo que realizas y si no aprendes cosas nuevas, debes irte. Cmo puede un lder motivar a los dems y venderles su visin? Emocionando a los dems con sus ideas y creando un espritu de xito. Es muy importante celebrar continuamente, incluso convertir las pequeas victorias y dar recompensas. Un buen director, tambin debe impregnar de realidad a sus subordinados. Permtame intentar describir lo que entendemos por realidad. Puede sonar simple, pero conseguir que cualquier organizacin o la gente vea el mundo como es y no como lo desean no es tan fcil. Tenemos que impregnar a los empleados con una actitud, con una atmsfera que les permita ver las cosas como son, enfrentar las situaciones reales ahora y no como desearan que fueran. El arte de dirigir se reduce a algo simple. Determinar y enfrentar la realidad acerca de la gente, situaciones, productos; luego, actuar con decisin y rapidez en esa realidad. Piense cuntas veces hemos postergado las cosas, confiando en que mejorarn. La mayor parte de los errores que hemos cometido han ocurrido por no estar dispuestos a enfrentarlos, vindolos directamente en el espejo de la realidad, y luego tomando la accin correcta. De eso se trata la administracin: definir y actuar. No confiar, no esperar el siguiente plan. No pensarlo dos veces, Ponerse a hacerlo. Hacerlo. Definirlo y hacerlo. Cree que las empresas mexicanas tienen el potencial para acceder al mercado global? Cualquier empresa, si tiene un producto o servicio que sirve, puede entrar a otros mercados. Mxico cuenta con una gran ventaja: conoce mejor que nadie el mercado norteamericano.
* Jack Welch. Norteamericano. Ingres a General Electric en 1960, con solo 25 aos y se retiro siendo su presidente. Es considerado un "hroe" empresarial porque logr transformar a GE en la empresa ms valiosa del mundo. Ocupa el puesto 8 en el ranking Thinkers 50, lista que releva a los pensadores de management ms influyentes e innovadores. fuente: Intermanagers Mxico

Las 8 reglas de liderazgo de Jack Welch

Posted on septiembre 17, 2006 by Rafa| 22 comentarios
Como muchos de ustedes saben, Jack Welch, Presidente y CEO de General Electric, la compaa mas grande del mundo hace unos aos, fue elegido el Mejor gerente de todos los tiempos por la prestigiosa revista Fortune. El acaba de lanzar un libro que se llama Triunfar. Realmente lo recomiendo, de lectura fcil, muy aterrizado en lo que dice y sobre todo con temas prcticos que nos ayudan a mejorar en nuestra labor profesional. En el libro encontrarn un resumen de consejos que lo han ayudado a hacer crecer su empresa hasta convertirla en la No. 1 del mundo. Uno de los temas que l menciona y que mas nos sirven en nuestro trabajo y en general en nuestra vida es el del liderazgo, una habilidad que se exige mucho en los trabajos, pero que lamentablemente muy pocos tienen. A continuacin he copiado del libro un resumen de las ocho reglas de liderazgo que expone: 1. Los lderes renuevan constantemente su equipo, procurando que los cargos estn ocupados por las personas correctas, los capacitan para que hagan correctamente su funcin y los motivan y reconocen para as no solamente motivar a ellos sino a los dems miembros del equipo. 2. Los lderes no slo deben asegurarse de que los empleados vean la misin, sino de que la vivan. 3. Los lderes son encantadores, generan mucha empata, se ponen en el lugar del resto para saber como piensa y que le deben decir, utilizan bastante su inteligencia emocional. 4. Los lderes crean confianza con su sinceridad, transparencia y mritos: sea honesto con todo el mundo en la compaa. La sencillez y humildad es muy importante. No permita que su cargo, sea cual fuere, se le suba a la cabeza. 5. Los lderes tienen el coraje de tomar decisiones impopulares: el lder no existe para hacer que todo el mundo sea feliz, sino para liderar. Muchas veces lo correcto, lo tico, no es lo que a todos gusta, sin embargo, tienen la fortaleza necesaria para defender sus principios. 6. Los lderes cultivan sus virtudes, en el trabajo hay muchas virtudes que se pueden utilizar: perseverancia, aprovechamiento del tiempo, prudencia, fortaleza para acabar un trabajo bien hecho inclusive cuando uno est ya cansado, optimismo para no desmotivarse fcilmente. 7. Los lderes fomentan el riesgo y el aprendizaje con el ejemplo: si queremos que nuestra gente haga algo nuevo, debemos hacerlo primero nosotros. 8. Los lderes reconocen los logros de su equipo y los celebran en grande. Otro tema que me pareci muy importante en el libro son sus consejos para obtener un ascenso:

1. Desempese con excelencia, supere las expectativas y haga ms de lo que debe cada vez que tenga la oportunidad. 2. Cultive su relacin con sus subordinados igual que como lo hace con sus superiores. 3. Participe desde un principio en los principales proyectos de la compaa para que luego lo tomen en cuenta. 4. Busque consejo de sus superiores. 5. Mantenga una actitud positiva y propguela

Con apenas 45 aos y novedosos mtodos salv a General Electric de la quiebra. Welch es tambin el paradigma del manager al que no le tiembla el pulso: entre 1980 y 1985, despidi a ms de 100.000 empleados... Nacido en 1935 en Massachusetts en el hogar de un maquinista ferroviario, Jack Welch se doctor en ingeniera qumica en 1960, mismo ao en que entr a trabajar en la gigantesca General Electric. Sin embargo, al poco tiempo present su renuncia, descontento con el salario y con los mtodos ultra burocrticos de la empresa. Su jefe, que vea en l un talento inusual, lo invit a cenar para hacerlo desistir de su idea, prometindole reubicarlo en otro puesto de la corporacin. Ellos no lo saban, pero aquella cena de cuatro horas sera un hito central en la historia de General Electric. Welch hizo una carrera meterica, alcanzando la vicepresidencia de la compaa con apenas 37 aos. Finalmente, en 1981, a los 45, se convirti en el CEO ms joven de la historia de la empresa fundada un siglo atrs por el genial inventor, Thomas Alva Edison. Desde el cmodo silln central del directorio, Welch trabaj infatigablemente durante toda la dcada del ochenta para hacer de la elefantisica GE, una compaa dinmica y competitiva. Reestructur la empresa, depur la burocracia y adopt mtodos de eficiencia novedosos y temibles. Todos los aos, Welch despeda al 10% de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los 20% mejores con bonos salariales y stock-options. El tijeretazo se hizo sentir. De los 411.000 empleados de GE en 1980 slo quedaban unos 300.000 en 1985. En los aos noventa, con GE ya reestructurada, Welch se decidi a modernizarla aadiendo actividades de servicios a sus tradicionales ventas de

artculos de consumo. Con un agresivo programa de adquisiciones, diversific los negocios de la compaa. Cul fue el balance de su gobierno? Desde su asuncin en 1981 hasta su retiro en el 2001, la facturacin GE se quintuplic desde 26.000 millones a 130.000 millones. Elegido Manager del Siglo en 1999 por la revista Fortune, hoy Jack se dedica al golf mientras disfruta de un plan de retiro de 8 millones de dlares anuales

EL LIDERAZGO SEGN JACK WELCH POR ROBERT SLATER.

Jack Welch, quien fuera consejero delegado de General Electric, es considerado uno de los mayores lderes empresariales. El autor menciona que dos de los aspectos que hacen sobresalir a Welch por sobre el resto son: el hecho de haber sido pionero en la utilizacin de estrategias empresariales y el otro aspecto es la profunda conviccin de que el mundo empresarial en el fondo es muy sencillo.

Su contribucin en la historia ha sido de gran importancia para muchos lderes empresariales ya que les ha dado las bases para administrar menos, disminuir la burocracia y reducir rangos directivos, as como tambin el dotar de accin a los empleados y hacer que sus ideas sean tomadas en cuenta.

Welch mencionaba que a muchos directores empresariales, les da miedo el cambio, pero este cambio constituye una parte esencial del entorno empresarial, y menciona tres pasos para lograr el cambio, que son: aceptarlo con una actitud positiva, no dejar nunca de pensar en formas de cambiar y no creer que las cosas se deben hacer de un determinado modo por que es el mas eficaz, ya que siempre ser mejorable.

En 1980 que Welch tomo GE la empresa tena muy buenos resultados, y a pesar de esto l saba que la empresa debera cambiar para adaptarse al entorno empresarial que era cada vez ms competitivo tanto en el sector de la tecnologa como la competencia global.

A mediados de 1990 los cambios (reestructuracin) que puso en marcha Welch empezaron a surgir efecto y demostraron su razn de ser. Con esto GE se haba convertido en la empresa multinacional ms fuerte de Estados Unidos y la mas valiosa del mundo. Aunque para Welch, no era suficiente a parte de la ventaja competitiva que llevaba la empresa quera elevar la calidad a otro nivel completamente nuevo.

Otro de los aspectos en los que Welch influyo fue en la direccin de la empresa, de la cual mencionaba que los directores dirigan ms de la cuenta. Por lo que prefera utilizar el termino lder en lugar de director, ya que los lideres inspiran con una visin clara como se deben hacer las cosas. Los lderes no dirigen, sino que guan y apoyan su capacidad de liderazgo sobre la confianza y el respeto.

Welch clasifico a los directores de la empresa en tres tipos: A, B y C. los de tipo A eran jugadores de equipo que hacan suyos los valores empresariales, por lo que haba que mantenerlos en plantilla y ascenderlos. Los de tipo B haba que cultivarlos con la esperanza de que mejorasen, mientras que los de tipo C se prescinda por no comprender el sistema de valores de la empresa.

En el artculo se muestra una receta de Jack Welch para arreglar una empresa. Haga un estudio general de sus empresas y decida cuales quiere conservar y cuales va a salvar. Para ello elabore una lista de lo que tiene que arreglar. Probablemente encabece la lista la bsqueda de nuevos talentos para la cpula directiva. Busque a las personas ms cualificadas para administrar la empresa y djeles la va libre para trabajar sin ninguna intrusin o interferencia por su parte. Por ultimo, el secreto para arreglar la empresa es alinear los costes, as que observe muy de cerca como se emplea el dinero en el seno de la empresa.

En sus cartas a los accionistas, las cuales eran el canal de informacin ms importante, Welch mencionaba las cifras de la empresa, pero no se aferraba a ellas. Prefera hablar de valores, no de nmeros. Y, asimismo, le importaban mas las personas que las cifras. En esas cartas animaba a los empleados a enfrentarse a la realidad, a ser lideres y no directores, a cambiar antes de que fuera necesario, a suprimir las fronteras, a buscar la sencillez y a confiar en si mismo.

Fomento una cultura de aprendizaje. Para que las diversas unidades empresariales de GE pudieran compartir ideas creo el Consejo de Directivos Corporativos, un foro de altos directivos, el cual comenzaba el lunes por la noche con una cena seguida de encuentros informales, para continuar el martes de ocho de la maana a seis de la tarde. El Consejero Delegado de GE abra la sesin y sus lderes empresariales exponan las previsiones del rendimiento que esperaban lograr en sus empresas. Todo lo que Welch quera

lograr con estas sesiones era que su personal directivo generase ideas y pusiese en prctica aquellas que le gustaban.

Uno de los puntos en los que emprendi una reforma total fueron los niveles directivos, que en su opinin minaban el espritu emprendedor. En 1981 el nmero de empleados que ostentaba el titulo de manager ascenda a 25.000, de los cuales 500 lo eran a nivel directivo y 130 a nivel vicepresidencial o superior. Welch aboli el sistema existente, acortando distancia entre l y los consejeros delegados de cada divisin, de forma que en un decenio el nmero de niveles entre el presidente y el manager directo pas de nueve a cuatro. Esta estrategia la denomino delayaring o supresin de niveles. Esta es una de las labores ms difciles para un lder, pero tambin resulta esencial y facilita la labor, ya que la comunicacin es ms directa y se reduce la cantidad de mensajes y reuniones. El objetivo esencial de la supresin de niveles era lograr que una empresa como GE fuese gil y ligera como una pequea empresa. Welch aseguraba que para sobrevivir en un mundo cada vez ms competitivo, las grandes empresas deban dejar de pensar como grandes empresas, as como aprender a moverse rpido, pensar rpido, actuar velozmente como lo hacen las pequeas empresas.

Por tal motivo puso todo su empeo en que la celeridad fuese una de las virtudes cardinales de la empresa que diriga, y lo logro.

Con la reduccin de personal y de empresas se haba generado una gran confusin entre los empleados sobrevivientes a este recorte, por lo que ahora tena que hacer que ellos se sintieran queridos y necesitados. Para ello puso en marcha el programa Work Out con el objeto de fomentar, captar y poner en prctica las buenas ideas sin tener en cuenta donde surgieran. El programa Work Out, era un ambicioso programa de diez aos para generar un cambio cultural. As como reducir, y eliminar todas las horas desperdiciadas en las operaciones diarias.

Jack Welch, crea en una estrategia empresarial a la que denomino stretching (estiramiento) y que consista en sobrepasar las metas. Pensaba que solamente era posible descubrir las capacidades de la gente si se les pona muy en alto el listn. Su nocin de estiramiento consista en determinar unas

metas de rendimiento que fuesen razonables y alcanzables. As como tambin estaba convencido que la calidad era la estrategia empresarial que le catapultara a los mercados mundiales.

En el aspecto de la calidad encontr la respuesta en el Six Sigma, un concepto que refiere a una medicin de error por cada milln de operaciones. El cual menciona que cuanto mas bajo es el nmero de errores, mayor ser la calidad. Un sigma significa que el 68% de los productos son aceptables, tres sigma significa que el 99.7% de los productos son aceptables y Six Sigma, que es el ultimo objetivo, significa que 99,999997% de los productos son aceptables. Por un Six Sigma se producen nicamente 3,4 defectos por milln de operaciones.

En un discurso antes de dos aos de la implementacin del programa Six Sigma Welch afirmo que Six Sigma paso de ser un concepto extrao, lleno de clculos complejos y jerga desconocida, a convertirse en una pasin que triunfa en toda la empresa.

Este programa consiste en formar equipos comprometidos en lograr el nivel de precisin, mediante un proceso de cuatro etapas conocido como MAIC, Measurement, Analysis, improvement and control. (Medida, anlisis, mejora y control). El proceso Six Sigma en GE comienza con la identificacin de un proyecto, tras lo cual se detallan las caractersticas esenciales para la calidad y, finalmente, comienza el proyecto.

El Liderazgo de Jack Welch

Introduccin

Jack Welch, quien fue Chief Executive Officer (CEO) de General Electric (en adelante GE) durante ms de veinte aos, est considerado como uno de los lderes ms influyentes de nuestra poca. Su legado ayud a numerosos directores y gerentes de empresas a disminuir la burocracia, dar una mayor capacidad de accin a los empleados y hacer que sus ideas se tomen en cuenta.

Sin embargo, su estilo fue bastante polmico. La gran reestructuracin de GE en los '80, por ejemplo, hizo que lo apodaran "Neutron Jack" (porque "eliminaba" a la gente sin demoler los edificios). En cambio ahora se lo reconoce como el principal hacedor de la empresa con el mejor management de los Estados Unidos.

Cuando Welch asumi la conduccin de GE, en 1981, los ingresos eran de US$ 25.000 millones, tena US$ 1.500 millones de ganancias y 404.000 empleados. En el ao 2000, los ingresos de la compaa haban crecido a US$ 130.000 millones, con US$ 13.000 millones de ganancias y 340.000 empleados. Durante ese tiempo, Welch reestructur profundamente la compaa, empezando por sus recursos humanos.

"GE es su gente", deca Welch. Cansado de "la maldita burocracia", busc crear una organizacin ms flexible y emprendedora. Para lograrlo se enfoc en la capacitacin, el sistema de remuneracin (basado en compensaciones ligadas al rendimiento, al potencial y a la adhesin a los "valores" de la compaa) y en planes orientados a retener slo a los mejores.

La influencia de su madre

Cmo empez todo? En su adolescencia, Jack co-dirigi un equipo de hockey sobre hielo que haba tenido una temporada bastante irregular. El ltimo

partido del ao iba muy parejo, pero el equipo contrario sac ventaja en tiempo suplementario. En un arranque de frustracin, el joven Welch revole su palo, luego lo recogi y se dirigi al vestuario, donde sus compaeros ya estaban sacndose los patines y el uniforme. Pocos minutos despus, se abri la puerta del vestuario y la madre irlandesa de Welch entr muy enojada. En silencio, todos los ojos estaban fijos en ella, que cruz el vestuario hasta donde estaba su hijo y se par frente a l. Lo tom del uniforme y le grit: "Mediocre! Si no sabs perder, nunca sabrs ganar".

Welch reconoce que su madre fue la persona que ms influy en su formacin, atribuyndole muchas de sus convicciones sobre la manera de conducir una empresa. Entre otras, competir duramente para ganar, enfrentar la realidad, motivar a la gente con premios y castigos, fijar objetivos que puedan ajustarse a medida que se avanza, y efectuar un seguimiento constante de los empleados para asegurar el cumplimiento de las tareas.

Sin embargo, lo que ms le agradece a su madre es la confianza que le inspir en s mismo. A su juicio, la confianza es condicin esencial para asumir riesgos y animarse a dar mucho ms de lo que uno imagina. Un rasgo fundamental de los buenos ejecutivos es que deben ser capaces de alentar a su equipo, desafiarlos para lograr metas nunca antes soadas y ofrecerles recompensas cuando triunfan.

Su madre nunca tuvo gente a su cargo, pero saba cmo alentar la autoestima. Segn Welch, l haba tenido siempre dificultades para hablar, con un tartamudeo leve. A veces era cmico, pero otras veces lo avergonzaba. Su madre pens en la excusa perfecta cuando le dijo: Sos tan inteligente, que ninguna lengua puede ir a la misma velocidad que tu cerebro. Y Welch, que crea ciegamente en las palabras de su madre, dej de preocuparse por su tartamudez para siempre lo que hizo que desapareciera. En resumen: lo convenci de que poda lograr lo que quisiera.

Abrazar el cambio

Welch reinvent constantemente GE. Su receta para el cambio podra resumirse en tres puntos: aceptar el cambio siempre con una actitud positiva; no dejar nunca de pensar en formas de cambiar; y no asumir que las cosas se

deben hacer de una manera porque es la ms eficaz, ya que siempre ser mejorable.

Aunque los directivos de GE de ese entonces no entendieran por qu se empeaba en cambiar algo que funcionaba, Welch sigui adelante con su nueva estrategia de sanear algunas empresas, mantener las que dominaban en sus mercados y deshacerse del resto. A mediados de los noventa, los resultados econmicos de GE demostraron que el cambio tena su razn de ser: la multinacional se haba convertido en la empresa ms fuerte de los Estados Unidos y la ms valiosa del mundo.

Actuar como lder, no como director

La direccin fue otro de los puntos en los que la influencia de Welch fue decisiva. A su juicio, la mayora de los directores dirige ms de lo necesario. Por eso l prefera emplear el trmino lder en lugar del de director, pues los lderes "inspiran con una visin clara cmo se deben hacer las cosas". Los lderes no dirigen, sino que guan y apoyan su capacidad de liderazgo, basada en la confianza y el respeto. Por eso le dio especial importancia a cultivar lderes que supieran compartir su visin, y que adems desbordaran energa y transmitieran su entusiasmo al resto de la empresa.

Para Welch era esencial que los mandos medios fuesen tanto miembros del equipo como entrenadores transmisores de energa y no de presin. GE sola premiar a los directores que obtenan buenos resultados econmicos aunque no se llevaran bien con su equipo de trabajo; Welch los cambi por personas ms orientadas al grupo. En sus propias palabras, el gran descubrimiento era que "tal vez el anterior estaba trabajando al 100% o al 120%, pero si esa persona no hablaba con el equipo, no intercambiaba ideas. En consecuencia, el equipo en su conjunto estaba funcionando al 65%. Pero el nuevo director est logrando un rendimiento del 90% 100% sobre el total".

As pues, Welch clasific a los directores en tres grupos: A, B y C. Los de tipo A eran jugadores de equipo que hacan suyos los valores empresariales, por lo que haba que mantenerlos en plantilla y ascenderlos. A los de tipo B haba que cultivarlos con la esperanza de que mejorasen, mientras que a los directores tipo C se los despeda por no comprender el sistema de valores de la empresa.

La materia blanda

Welch haba convertido a la Carta a los Accionistas en un documento importante y lo utilizaba como plataforma para difundir sus ideas empresariales y sus estrategias de Management. Todos los aos, cuando se presentaba este documento a los accionistas, empezaba pasando revista a los nmeros y enseguida saltaba a su parte favorita, aquella que ocupaba casi el 95% del documento: una exposicin de los valores y la cultura de la empresa, lo que el propio Welch denominaba la "materia blanda".

Welch hablaba de cifras en cada charla, pero no se limitaba slo a ellas. Prefera hablar de valores y no de nmeros. Asimismo, le importaban ms las personas que las cifras. En sus Cartas animaba a los empleados de GE a enfrentarse a la realidad, a ser lderes y no directores, a cambiar antes de que fuera necesario, a suprimir las fronteras, a buscar la sencillez y a confiar en s mismos.

Lograr una organizacin gil

Cuando Welch empez como CEO, en 1981, GE era un dinosaurio burocrtico que se mova con lentitud, inundado de falta de iniciativa y entusiasmo. Por muy mal visto que fuera, necesitaba reducir un equipo de 412.000 empleados para crear una GE ms gil, competitiva y agresiva, cosa que hizo.

Otro de los puntos que emprendi fue una reforma total de los niveles directivos. En 1981 el nmero de empleados que eran managers ascenda a 25.000, de los cuales 500 eran directores y 130 a nivel vicepresidencial o superior. Welch cambi el sistema existente, acortando la distancia entre l y los managers de cada divisin; en una dcada el nmero de niveles entre el presidente y el manager pas de nueve a cuatro.

Welch buscaba no solo reducir la cantidad de reuniones y memos, sino fundamentalmente una comunicacin ms directa con las personas en la base de la pirmide. El objetivo final era lograr que una gran empresa como GE

fuera tan gil y ligera como una PyME. Welch crea que para sobrevivir en un mundo cada vez ms competitivo, las grandes empresas deban aprender a moverse rpido, a pensar rpido, a actuar como hacen las ms chicas.

Forjar una organizacin sin fronteras

Jack Welch apost por una GE abierta e informal. A mediados de los noventa, empez a enfatizar la necesidad de una cultura de aprendizaje, animando a los empleados a que aprendieran no slo los unos de los otros, sino tambin a que tomaran ideas del exterior, a fin de lograr lo que denomin "la organizacin sin fronteras". Para fomentar una cultura de aprendizaje, Welch pagaba muy bien a sus empleados, aunque les aclaraba que lo haca por su trabajo en equipo y por compartir sus ideas.

Los lmites y las barreras frenaban a GE y no es necesario decir que Welch los odiaba, porque obstaculizaban el desarrollo. Para l, las fronteras con el mundo exterior venan de una creencia muy arraigada que llam Sndrome del "no inventado aqu" (NIH, por sus siglas en ingls), segn el cual no vala todo lo que no hubiera surgido de GE. Welch saba que tena que liberar a sus empleados de esta traba.

Para que las diversas unidades de GE pudieran compartir ideas, Welch cre el Consejo de Directivos Corporativos (CEC, por sus siglas en ingls), un foro de altos directivos que se reuna tres das por trimestre. Aunque el objetivo era serio, las sesiones eran totalmente informales. Con la creacin del CEC en 1986, la directiva de GE empez a romper barreras, a hablar cara a cara de manera directa, a aprender de los otros y a adaptar las mejores tcnicas para uso propio. O sea, a convertir a GE en una organizacin sin fronteras.

El intento ms agresivo de derribar barreras que hizo Welch fue el programa denominado Work Out (literalmente significa "hacer ejercicio", pero con el doble sentido de "trabajar fuera"), por el cual GE empez a explorar la forma de trabajar de las mejores empresas del mundo. Gracias a este programa, se termin con el sndrome NIH y se cre una cultura de aprendizaje que constituy otra de las estrategias esenciales de Welch.

Atraer al personal mejor cualificado

La Revolucin Welch haba producido enormes cambios, por ejemplo reducir el nmero de empresas de 350 a 13 y el nmero de empleados de 412.000 a 270.000, haciendo as que los ingresos y las ganancias aumentaran. Fueron los aos que Welch llam la "fase hardware" y que hicieron a GE una empresa ms competitiva. Tambin es cierto que los empleados de GE estaban desorientados, y con miedo de perder sus puestos de trabajo. Necesitaban sentirse queridos y necesitados. Welch entenda que haba que hacerlos sentir no como piezas de un engranaje, sino como dueos de la empresa.

Su forma de entusiasmar era dar a los empleados mayor libertad y responsabilidad. Antes eran los directores de GE los que se encargaban de mejorar la productividad, comunicando a sus subordinados lo que haba que hacer para que ellos lo hicieran exactamente como se lo haban ordenado. Con Welch, esta tarea era compartida por todo el personal, y lo sorprenda cada vez ms todo lo que la gente estaba lista para hacer cuando la direccin no se los deca punto por punto. Welch no quera llamar al nuevo proceso "empowerment", y en su lugar lo llam high involvement (profunda implicacin).

Apostar por las personas

Con frecuencia se lo describa como uno de los lderes ms y poderosos de Estados Unidos, por lo que sin duda tena mucho que decir sobre el tema del liderazgo. En el Centro de Desarrollo del Liderazgo de GE, frente a un grupo de setenta directivos de alto potencial, Welch dijo a los asistentes: "Todo mi trabajo son las personas. Tengo que apostar por las personas. No puedo disear un motor. No soy como Andy Grove de Intel, que sabe fabricar un chip. S que no podra agregar nada nuevo a una heladera. Los directores de las empresas automovilsticas son hombres que saben de autos, por tanto revisan sus productos... yo no me meto en temas de electrodomsticos, ni en realizar polticas de precios para plsticos. Ms bien soy un entrenador. Me ocupo mucho ms de las personas y de realizar adquisiciones."

Welch pensaba que el lder debe saber articular su visin, que es la que da la energa que recarga el corazn y la mente de las personas y pone en marcha

esa gran mquina que es la empresa. Pensaba que nunca es suficiente comunicar una visin varias veces, sino que hay que repetirla hasta el cansancio. Pero tambin era muy consciente de la importancia de ponerla en prctica. Welch consideraba que el dilogo abierto era una parte esencial de toda buena organizacin: pensaba que los empleados que estn ms cerca de los clientes y de los productos pueden ensear mucho a sus lderes y otorgaba gran valor al entrenamiento - invirtiendo generosamente en entrenar a sus lderes.

Conclusiones

Creemos que en su carrera, Jack Welch rompi muchos mitos, a costa de su popularidad en algunos casos; pero l no se desvi nunca de lo que era su visin, que le dio xito a GE y le asegur la permanencia en el imaginario colectivo como uno de los grandes lderes del siglo XX.

Si bien es algo difcil determinar si un lder se hace o se nace, creemos que se nace con ciertas condiciones, pero que tambin que los sucesos de la vida nos van marcando y formando nuestra personalidad, potenciando determinadas caractersticas en desmedro de otras. Seguramente, Welch habr nacido con caractersticas inherentes al liderazgo, pero tambin con seguridad creemos que la influencia de su madre fue decisiva para moldear su carcter, fortaleciendo su confianza y determinacin.

Tambin ciertas situaciones vividas como cuando en sus comienzos en GE le dieron el mismo premio a todo el grupo y el pens que mereca ganar mas que el resto por su mayor esfuerzo, lejos de resignarse esta situacin le dio un impulso para ir en busca de un crecimiento mayor. En estos puntos, podemos observar la importancia de lo heredado versus lo aprendido y la condicin fsica como base de una sana organizacin que forman la dimensin corporal de cada persona. La insatisfaccin que tuvo por la recompensa de su trabajo fue constituyendo su dimensin emocional.

A travs de las situaciones vividas en su trabajo, fue formando su dimensin emocional y mental, el hecho de que cuando se quiso ir lo retenga a cambio de ms responsabilidad y de un sueldo mayor se convirti en un componente

bsico de su estilo de gestin de recursos humanosrecompensar a los mejores y eliminar a los ineficaces.

Reconoce haber despedido a gente que no estaban a la altura de las circunstancias de manera impulsiva, sin embargo admite que solo con los aos aprendi como hacerlo. Con el tiempo tambin aprendi que lo que se necesitaba era gente con pasin e intensos deseos de hacer cosas en lugar de gente que solo tenga buena presencia. En estas dos situaciones podemos observar nuevamente que hay cosas que no se heredan, que solo se aprenden con el tiempo.

Cuando Welch se convierte en CEO de la compaa reconoce haber sido el hombre ms feliz. La satisfaccin lograda en esta situacin contribuye a formar su dimensin emocional.

Entendemos que Welch crea firmemente en el liderazgo organizacional, ya que, si bien seleccionaba cuidadosamente a sus lderes de divisin, su eleccin estaba orientada a mejorar la calidad de las interacciones entre las personas. Welch buscaba jugadores de equipo y evaluaba su desempeo como tal, en forma conjunta. Asimismo, alentaba a las personas para que buscaran nuevas formas de mejorar los procesos e intercambiaran libremente informacin y recursos. Adems, elimin progresivamente la burocracia y el papeleo, haciendo ms fluido el dilogo entre las personas. Por ltimo, el componente crucial de su liderazgo organizacional que funcion como argamasa entre los elementos ya mencionados fue la consolidacin de un sistema de valores compartidos por toda la organizacin.

En lo personal, como lder, Welch estaba convencido de que trabajo era ayudar a su gente a realizarse como personas. Estaba convencido de que no deba ocuparse de los nmeros, sino de mantener la motivacin y el enfoque de su equipo. Actuar como un coach. Si los lderes cuidaban de las personas, stas cuidaran del negocio. Por eso creemos que Jack Welch es uno de los grandes lderes del Siglo XX.

Jack Welch: Las pautas del maestro Por Ney Daz 01 de Octubre, 2010 Desde su nacimiento en 1935 en el hogar de un maquinista ferroviario, hasta ser considerado en el ao 2000 (cuarenta aos despus de haber entrado a General Electric) por la Revista Fortune como el Directivo del Siglo la historia de Jack Welch es una secuencia continua de hazaas y logros. De hecho para muchos su nombre es sinnimo de xito ejecutivo. Jack Welch Jack Welch se granje su lugar en los libros de la historia de la gerencia moderna luego de reestructurar durante toda la dcada de los ochenta la, en ese entonces elefantisica, General Electric (GE) depurando su burocracia y adoptando mtodos de eficiencia novedosos y poco ortodoxos para la poca. Ejemplos de su estilo nico fue la revolucionaria prctica de todos los aos despedir al 10% de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los 20% mejores con bonos salariales y stock-options. Igual de famosa fue su visin de que GE deba ser la primera o segunda en todas sus lneas de negocio, y si esto no se consegua mejorndola o modificndola, simplemente se desprendan de esa lnea de negocios. En los aos noventa, con GE ya reestructurada y un Jack Welch consagrado, ste se dedic a modernizarla aadiendo actividades de servicios a sus tradicionales ventas de artculos de consumo, con un agresivo programa de adquisiciones y diversificando los negocios de la compaa. Los resultados estn a la vista. Desde su asenso en 1981 hasta su retiro en el 2001, la facturacin de GE se quintuplic desde US$ 26,000 millones a US$ 130,000 millones y su capitalizacin de mercado pas de US$ 13,000 millones a US$ 400,000 millones. Tal y como dice el famoso gur de los negocios Ram Charan, Jack Welch cambi para siempre el DNA de General Electric. Retirado de GE desde el 2001, hoy da Jack Welch es actualmente la cabeza de Jack Welch, LLC, desde donde sirve el rol de Socio Especial de la firma de private equity Clayton, Dubilier & Rice y es a su vez consultor IAC (Interactive Corp). De igual forma es un muy demandado conferencista invitado a los foros ejecutivos y eventos directivos ms prestigiosos del planeta. Sin embargo, gran parte de sus energas hoy da estn concentradas en su ms importante misin: Transferir su legado de conocimientos directivos a una legin

de cientos de miles de admiradores que siguen sus doctrinas gerenciales. Su libro Jack: Straight from the Gut (el cual fue un bestseller #1) plasm de forma magistral y directa su forma de pensar sobre la gerencia moderna y su siguiente libro Winning (destacado best seller # 1 tambin) es para muchos una especie de biblia gerencial lleno de consejos prcticos y aterrizados. De igual forma Jack Welch acaba de lanzar el Jack Welch Management Institute, un programa MBA online dirigido a darle a los estudiantes alrededor del mundo las herramientas para transformar las organizaciones del futuro. Jack Welch nos ha enseado que los lderes y las organizaciones deben trazarse metas ambiciosas y enfocar todas las energas de la organizacin hacia el logro de stas. Siguiendo su sabio consejo nos propusimos lograr esta entrevista exclusiva con l y superar todos los retos que supona el lograrlo. A continuacin compartimos con ustedes el resultado de ese esfuerzo en una entrevista exclusiva para GESTION sin desperdicios y tan directa y clara como el estilo directivo que caracteriz durante dcadas a este lder de los negocios. G La reciente crisis econmica definitivamente ha afectado a muchas corporaciones. Sin embargo, muchas otras empresas, a pesar de los desafos impuestos por el incierto escenario econmico global, han dejado atrs a sus competidores. Cules considera usted son los factores clave actuales para el xito para cualquier corporacin que desee triunfar a pesar de los desafos del presente? En cules actividades, temas y desafos se deben concentrar? JW Hoy da la clave para el xito es la innovacin y el compromiso de los empleados. Las empresas deben tener un enfoque claro acerca del proceso de innovacin y animar a todos a ser innovadores. Los lderes deben ser abiertos, constructivos, y dar a los empleados un propsito para su trabajo y para aumentar el compromiso individual con la firma. Las nuevas ideas son el oxgeno vital para los negocios. La asuncin operativa hoy es que alguien, en algn lugar, tiene una mejor idea; la obsesin operativa debe concentrarse en encontrar quin tiene esa mejor idea, aprenderla y ponerla en accin pronto. Las compaas deben tambin aceptar que el cambio es una parte grande de la realidad de los negocios. La voluntad de cambiar es una fortaleza, aunque signifique lanzar a parte de la empresa hacia la confusin total durante un tiempo... Mantener los ojos abiertos para el cambio es tanto emocionante como divertido. G Basndonos en el mismo escenario de la pregunta anterior, en cules temas debe concentrarse un lder de negocios que desea ser exitoso? Por qu? JW En trminos del negocio, obviamente que en la innovacin. En el mundo globalizado de hoy, nadie necesita sus productos y servicios a menos que estos aporten una propuesta de valor nica al ser puestos cara a cara con los de la competencia. Los lderes tambin deben inspirar con una visin clara de cmo se pueden hacer mejor las cosas. Lo que estamos buscando son lderes en todo nivel que puedan energizar, emocionar e inspirar en vez de enervar, deprimir y controlar. Los mejores lderes no proveen un manual de instrucciones paso a paso para los empleados; los mejores lderes son aquellos que traen a la luz nuevas

ideas y articulan una visin que inspira a los otros a actuar. G Acerca del tema del liderazgo, la mayora de los consejos de los expertos y de la literatura sobre gestin se concentra en qu cosas deben hacer los lderes. Pero realmente encontramos muy pocos consejos acerca de lo opuesto: qu no deben hacer... Segn su experiencia, cules son dos o tres cosas que no debe hacer un lder que desea ser exitoso? JW Los lderes nunca pueden ser cerrados de mente. Deben llegar a trabajar todos los das buscando una mejor manera de hacer las cosas. No pueden tener miedo a admitir sus errores. Deben estar dispuestos a cambiar de curso cuando las circunstancias cambian. Mi otro consejo es de gerenciar menos. Gerenciar menos es mejor. Nos asombramos constantemente de lo mucho que las personas hacen cuando la gerencia no les dice qu hacer. En la nueva economa basada en el conocimiento, las personas deberan tomar su propia decisin. Una supervisin demasiado cercana, el control y la burocracia matan el espritu competitivo de la empresa. Los gerentes dbiles son los asesinos de los negocios; ellos son los asesinos de empleos. G Cules considera usted que son los factores clave que impulsan el alto desempeo en las organizaciones hoy da? JW Mantener las cosas simples: Mantener las cosas simples es una de las claves para los negocios. Los mensajes simples se transmiten ms rpidamente, los diseos simples llegan al mercado ms rpidamente y la eliminacin de lo que no es esencial hace que se tomen las decisiones ms rpidamente. Deshacerse de la burocracia: La manera de mejor utilizar el poder de su gente es dejarlos libres, quitarle a la gerencia de sus espaldas, eliminar los grilletes burocrticos de sus pies y sacar las barreras funcionales de su camino. Para asegurarse que la gente sea libre para alcanzar lo imposible, usted debe quitar cualquier cosa que se interponga en su camino. Sinfronterismo describe a una organizacin abierta libre de burocracia y de cualquier cosa que prevenga el libre fluir de las ideas, personas, decisiones, etctera. La informalidad, la diversin y la rapidez son cualidades que encontramos en una organizacin sin fronteras. Enfrentar la realidad, luego actuar decisivamente: La mayora de los errores que cometen los lderes surgen de su negativa a enfrentar la realidad y a actuar basndose en ella. Enfrentar la realidad a menudo significa decir y hacer cosas que no son populares, pero slo lidiando con la realidad es que las cosas mejorarn. Establezca objetivos ideales: Los objetivos ideales energizan. Hemos descubierto que al avanzar hacia lo que parece imposible, a menudo realmente logramos lo imposible; y an si no lo logramos exactamente, inevitablemente terminamos haciendo algo mucho mejor que lo que hubiramos hecho. D seguimiento a todo: El seguimiento es una medida clave para el xito de un negocio. Su

estrategia de negocios de seguimiento pavimentar el camino para su xito. G Por qu tantas organizaciones tienen problemas a la hora de ejecutar? Cul sera su consejo en este sentido? JW Grande muchas veces se deletrea b-u-r-o-c-r--t-i-c-a. Las empresas pequeas tienen enormes ventajas competitivas. Estn libres de estorbos y son simples e informales. Se alimentan de la pasin y ridiculizan a la burocracia. Las compaas pequeas crecen basndose en las buenas ideas, sin importar de dnde se originan. Necesitan a todos, involucran a todos y recompensan o quitan a las personas basadas en su contribucin al triunfo. Las compaas pequeas suean grandes sueos y ponen la barra alta los incrementos y las fracciones no les interesan. Lo que la mayora de las empresas grandes debe hacer es simplemente ir atrs en el tiempo y comportarse como se comportaban cuando eran pequeas y no estaban tan enfocadas en el control. G Si usted tuviese la posibilidad real de hacer que todos los gerentes y todos los lderes de negocios del mundo siguieran estrictamente uno, pero slo uno, de sus consejos, cul sera ese consejo? JW Cultive lderes que tengan las cuatro caractersticas siguientes (en ingls, el Sr. Welch las define como las cuatro E del liderazgo): Energy (Que tengan energa), Energize (Que energicen a los dems), Edge (Que tengan ventaja y capacidades sobresalientes), y Execution (Que ejecuten correctamente). Con pocos rodeos, de forma directa y sobre todo llana cmo es el estilo que lo caracteriza y que lo llev a la cima del mundo corporativo, este cono de la gerencia exitosa nos ha dado un mapa de ruta para el xito de todo directivo. Estamos dispuestos a seguirlo? La pelota est ahora en su cancha...