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Aes tticas e comportamentais para implementao de um modelo de Metodologia de Anlise e Melhoria de Processos MAMP: estudo de caso em unidade operacional de distribuio de combustveis derivados de petrleo.
Alessandra Gonalves Barreto (UFF) <b.alessa@globo.com> Arlete Sampaio Schreiner (UFF) <arleteschreiner@yahoo.com.br> Srgio Frana (UFF) <sfranca@latec.uff.br> Resumo: Este artigo tem como objetivo analisar a implementao da Metodologia de Anlise e Melhoria de Processos - MAMP, levando em considerao a adaptao s necessidades de mudanas que o mercado e o mundo exigem do comportamento dos membros de uma Organizao, a aprendizagem de novos conceitos e mtodos, assim como as atitudes comportamentais na obteno de resultados. Com base na Metodologia desenvolvida e testada pelo IBQN Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear procurou-se desenvolver a capacitao para a melhoria dos processos de uma Unidade Operacional de Distribuio de Combustveis e atravs dela contribuir para o aumento da motivao dos colaboradores em um ambiente que esteja alinhado aos princpios e objetivos estratgicos da Organizao e pautado pelos valores da Qualidade, de uma forma ordenada e absolutamente consistente possibilitando consolidar o conhecimento do gerenciamento pela Qualidade Total. O resultado final deste estudo destaca os aspectos de vital importncia para que se garanta a obteno de resultados efetivos alm da importncia da liderana. A conscincia de que a liderana tem de assumir a responsabilidade para que a mudana e as metas sejam atingidas, so peas-chave para o sucesso desejado. Palavras-chave: Aspectos comportamentais, Gesto de Processos, Indstria do Petrleo

Tactical actions and to implement a behavioral model of Methodology for Analysis and Process Improvement - MAMP: a case study in operational unit for distribution of petroleum fuels.
Abstract: This article aims to analysis the implementation of Methodology for Analysis and Improvement Process MAMP, taking into consideration the needs of adaptation to changes that the world market and the demand of the behavioral of members of an organization, the learning of new concepts and methods, as well as behavioral attitudes on results. Based on the methodology developed and tested by IBQN Brazilian Institute of Nuclear Quality, sought to develop the capacity to improve the processes of a Unit Operational Distribution of Fuel and through it contribute to increasing the motivation of employees in an environment that is aligned with the principles and strategic goals of the organization and guided by the values of Quality, in an orderly manner and absolutely consistent enabling consolidate the knowledge of the Total Quality Management. The end result of this study highlights the issues of vital importance to ensure the achievement of effective results than the importance of leadership. The knowledge that the leadership must take responsibility for that change and the targets are attained, are spare key to the success desired. Keywords: Behavioral Aspects, Case Management, The Petroleum Industry

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1. INTRODUO 1.1 CONSIDERAES INICIAIS O ambiente corporativo do sculo XXI se apresenta como um perodo de grande transformao e adaptao ao atual cenrio de mudanas e inovao. O avano tecnolgico exige um preparo diferenciado para os profissionais das mais diversas reas de atuao. Somente os profissionais conscientes e lcidos, capazes de lidar com os emergentes desafios interculturais de um mercado competitivo e globalizado, implementaro os recursos estratgicos adequados na adaptao ao novo cenrio empresarial. O surgimento de novos paradigmas impe a transio entre o modelo tradicional de empresa administrada como mquina, por tcnicos, para a adaptao da empresa como sistema vivo e em contnuo processo de transformao. Stewart (1998) afirma que, atualmente, a informao e o conhecimento so as armas mais competitivas da atualidade. O conhecimento um recurso essencial e poderoso dando apoio s competncias e habilidades que transcendam o tcnico. importante potencializar a inteligncia agregada da organizao atravs do fortalecimento da cooperao, confiana e respeito mtuo. Segundo Humberto Maturana (2004) essas atitudes saudveis fortalecem o ambiente social e corporativo. Este trabalho objeto de estudo sobre a aplicao das aes tticas e comportamentais usadas como ferramentas de apoio implantao da tcnica de Metodologia para Anlise e Melhoria de Processos MAMP, desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear IBQN, na rea operacional de uma Unidade de Distribuio de Derivados de Petrleo pertencente a uma Companhia de Distribuio de Derivados de Petrleo de grande porte. A metodologia desenvolvida pelo IBQN considera como ponto fundamental o Princpio da Gerncia de Processos, onde o referencial bsico o ciclo PDCA, ou Ciclo de SHEWART, ou mais conhecido como ciclo de Deming. O estresse, a depresso e a desmotivao frente a essas adaptaes tecnolgicas e novos conhecimentos so fontes inesgotveis para a perda da produtividade e obteno de resultados. necessrio investir no desenvolvimento de um clima saudvel e equilibrado, balanceando valores humanos e qualidade de vida. O envolvimento e a motivao do colaborador so fatores essenciais de todo o processo de Gesto em Qualidade Total. Definir estratgias, ter uma estrutura apropriada e planos bem elaborados no garantem bons resultados na operacionalizao do processo. necessrio, e imprescindvel, colaboradores capacitados, comprometidos, empreendedores e auto-motivados. Da a importncia de se tratar o gerenciamento como cincia, com mtodo e organizao. Maturana (2004) em uma entrevista na revista Humanitates prope a emoo como o grande referencial do agir humano. O propsito deste Estudo de Caso analisar a implementao da metodologia MAMP, levando em considerao a aprendizagem de novos conceitos e mtodos, assim como as atitudes comportamentais na obteno de resultados. Para Maturana a educao para a competio no se constitui em um exerccio de carter natural/biolgico, em sua constituio, mas algo construdo culturalmente. Para ele: a competio no nem pode ser sadia, porque se constitui na negao do outro (...) A

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competio um fenmeno cultural e humano, e no constitutivo do biolgico (Maturana, 1998, p. 13). 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 OBJETIVO GERAL O objetivo principal deste Estudo sugerir recursos estratgicos comportamentais que sejam capazes de promover a aprendizagem do mtodo MAMP para aumentar a produtividade e garantir resultados no Setor Operacional da Unidade. 1.2.1 OBJETIVOS ESPECFICOS Visando atingir o objetivo geral, os objetivos especficos esto assim sintetizados: Sugerir recursos de estratgias comportamentais e atitudes saudveis frente aos desafios da nova aprendizagem. Determinar quais fatores realmente motivam o funcionrio a participar de um estudo de caso e a implantar os seus resultados. Avaliar como a implementao do mtodo MAMP pode ser adaptada s rotinas do dia a dia nos setores. Identificar e avaliar as fontes de estresse e motivao durante o desenvolvimento das etapas do processo da aplicao da metodologia MAMP. Como resultado desta pesquisa, espera-se: Alcanar uma maior compreenso de questes complexas em relao Gesto Estratgica de Pessoas; Verificar quais as principais competncias e habilidades que esto ligadas s melhores prticas de uma alta gerncia na conduo de suas equipes; Capacidade de priorizar o que far diferena no aspecto operacional na obteno de resultados; Gesto do ambiente poltico; e Aprender a lidar com os conflitos para obteno de solues criativas. 2. FUNDAMENTACAO TEORICA 2.1 METODOLOGIA PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS (MAMP) A Metodologia de GQT (Gesto pela Qualidade Total) do IBQN considera que uma instituio precisa ter todas as suas aes pautadas em 10 princpios ( valores conhecidos, aceitos e praticados por todos), sendo a Anlise e Melhoria de Processos um fator fundamental para a internalizao da GQT, quer pela prtica que desenvolve na aplicao sistemtica destes 10 princpios ao longo de suas etapas de execuo, quer pela evoluo que promove nos processos, no crescimento das pessoas e no desenvolvimento da organizao. (MENDONA; GALVO). Relao entre a MAMP e esses princpios: 1. Foco no cliente e no mercado - preciso conhecer bem o cliente, para poder definir adequadamente suas necessidades e atend-las da melhor forma possvel. o que move todas as aes de melhoria, as quais requerem atividades de anlise preliminar. 2. Gerncia Participativa A chefia pode tomar melhores decises quando conhece e avalia a opinio dos seus funcionrios envolvidos no assunto em questo fundamental para este que as idias sejam discutidas e o melhor desempenho seja conseguido para um processo.

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3. Desenvolvimento Humano O princpio, o meio e o fim da prosperidade das instituies so a evoluo e a felicidade dos seres humanos que nelas trabalham. com base na competncia das pessoas da prpria organizao que se pode chegar melhor eficincia e eficcia da organizao. 4. Constncia de Propsito preciso saber onde se quer chegar e perseverar no como chegar. Nem sempre na melhoria de processos se consegue um bom resultado da primeira vez. importante confiar na metodologia e persistir na sua aplicao, pois certamente os resultados ho de aparecer. 5. Melhoria Contnua O comprometimento com o aperfeioamento o que move a AMP. 6. Gerncia de Processos Um processo deve ser discutido, tratado e melhorado em esforo conjunto com seus fornecedores, executores e clientes. a prpria aplicao do Ciclo PDCA aos processos. 7. Delegao do Poder A agilidade nas decises depende do correto equilbrio entre responsabilidade/ autoridade e vontade. a base para que as pessoas envolvidas em um processo possam se achar responsveis pela obteno de xito em sua melhoria. 8. Gerncia de Informao e Comunicao Passar a informao certa para a pessoa certa na hora certa e de forma certa. A obteno e uma soluo rpida e adequada de um problema certamente esto ligadas forma pela qual a informao tratada pela organizao. 9. Garantia da Qualidade Assegurar que a melhor qualidade conseguida at hoje possa ser mantida e servir de referencial para novas melhorias. Tambm est presente em algumas fases importantes da MAMP, como por exemplo, o conhecimento e sistematizao di processo existente e a normalizao das melhorias introduzidas. 10. Busca da Excelncia No caminho para excelncia, os erros devem ser evitados e bloqueados seus efeitos, mas sempre considerados como a melhor oportunidade de acerto. A definio do que certo bsica para se traai os objetivos da MAMP. Uma das contribuies que a MAMP pode trazer para a Gesto e para o Programa de Qualidade da Organizao o desenvolvimento de trabalhos em grupo que continuamente conseguem efetivos resultados. (MENDONA, GALVO, 1997) 2.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAO APRECIATIVA (AI) Desenvolvida por David Cooperrider e Ronald Fry (CASE Western), a Investigao Apreciativa (IA) uma metodologia diferenciada para o planejamento estratgico e desenvolvimento organizacional, pautada na participao, na valorizao das potencialidades internas de cada empresa e na sua disposio para inovar. A metodologia de apoio a ferramenta MAMP levou em considerao os aspectos tcnicos das reas envolvidas e os aspectos comportamentais, observando o comprometimento e as habilidades de gerar solues e buscar oportunidades para seus setores. O termo Appreciative Inquiriry (Investigao Apreciativa) foi introduzido em meados da dcada de 1980 e trazida ao Brasil pela primeira vez em 1997 pela Nutrimental S.A, que teve o professor Cooperrider como seu consultor por vrios anos. As organizaes, nesta nova viso, seriam como expresses de esprito e beleza. Esta abordagem desafia o modelo tradicional de resoluo de problemas para o gerenciamento de mudanas.

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A metodologia Investigao Apreciativa se divide em quatro fases de aplicao, em um Ciclo chamado de 4 Ds (Discovery, Dream, Design e Destiny). Um processo que, na abordagem tradicional, equivaleria a fases de Diagnstico, Viso, Planejamento e Implementao, mas que na Investigao Apreciativa ganha uma nova essncia, marcada pela identificao de oportunidades e potencialidades e o estmulo participao.

Uma das definies que se encontra na publicao Appreciative Inquiry a seguinte:

Appreciative Inquiry uma busca cooperativa do melhor nas pessoas, nas suas organizaes e no mundo ao redor. Envolve a descoberta sistemtica do que d vida a um sistema quando ele est no seu estado mais eficaz e capaz, em termos humanos, ecolgicos e econmicos. O AI envolve a arte e a pratica de fazer perguntas que reforcem a capacidade de um sistema de levar o potencial positivo.

A metodologia aplicada tinha como objetivo minimizar o desconforto na observao da ineficcia de cada setor. Ao estimular um novo olhar nas habilidades e competncias de comunicao entre gestores e colaboradores os rudos seriam minimizados obtendo resultados mais rpidos e produtivos. 3. METODOLOGIA DA PESQUISA Esta pesquisa classificada como estudo de caso, pois de acordo com Yin (2001) um estudo de caso uma inquirio emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas. As principais fontes de contribuio para o desenvolvimento deste Estudo de Caso so: Gestores da rea operacional; Coordenador (a) do programa de Qualidade Total; Coordenador (a) do Estudo de Caso; Arquivo tcnico da Unidade Operacional; Sites afins e especializados em ferramentas da Qualidade Total, Aspectos Comportamentais e Investigao Apreciativa; e Biblioteca da UFF /LATEC. Para atingir o objetivo geral e os objetivos especficos o Estudo de Caso foi dividido em trs etapas:

rea de atuao: Elaborar um plano de entrevistas com os funcionrios que

participaro da aprendizagem de novos mtodos e ferramentas do Sistema de Qualidade Total. Reconhecimento inicial: Identificar qual o perfil que melhor se adaptar a essa aprendizagem e verificar o grau de motivao disponvel. Determinar qual gestor ser responsvel junto ao grupo pelo andamento do Estudo de Caso. Selecionar os recursos e estratgias comportamentais na implementao do mtodo a ser implantado.

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Monitorao: Criar um instrumento de avaliao mensal para acompanhar o

desenvolvimento do grupo frente ao novo conhecimento. Avaliar o ritmo de trabalho uma vez por ms, e os resultados dos encontros realizados. Entrevistas em grupo; Entrevistas personalizadas. As avaliaes sero realizadas dentro de dois critrios:

4. ESTUDO DE CASO: UNIDADE OPERACIONAL DE DISTRIBUIO DE COMBUSTVEIS DERIVADOS DE PETRLEO 4.1 A UNIDADE Por se tratar de um trabalho experimental e de cunho acadmico a identidade da Organizao foi mantida em sigilo, a fim de garantir sua integridade e reputao. 4.1.1 PRINCIPAIS ATIVIDADES A Unidade em questo responsvel pelo recebimento, armazenamento e distribuio de combustveis derivados de petrleo. o estabelecimento responsvel pelo atendimento aos clientes das Gerncias de Vendas Automotivas, de Consumidores, Asfaltos e Produtos Especiais, dentro da sua rea de atuao, classificando-os como clientes consumidores diretos, revendedores e consumidores finais indiretos. 4.1.2 CLIENTES So clientes consumidores diretos: Indstrias, Empresas de transporte e rgos (ou Empresas) de Governo e Foras Armadas; So clientes revendedores: Postos de Servios e Transportadores Revendedores Retalhistas (TRRs); So clientes consumidores finais indiretos: todos os que se servem dos produtos oferecidos pela Unidade atravs dos revendedores. Possui 52 empregados prprios, capacidade de armazenamento de 64.000 m3, movimentao de 130.000 m3/ms e uma mdia de carregamento de 250 caminhes tanques por dia e 30 vages-tanques por dia. (Dados referentes ao ano de 2006).

4.2 ASPECTOS IMPORTANTES A Unidade busca interna e externamente, recursos humanos, materiais, financeiros, produtos e equipamentos, que lhe permitem interpretar e atender as necessidades das Partes Interessadas. Como rgo operacional de uma Companhia de Distribuio de Derivados de Petrleo de grande pote, est sujeito a fortes imposies legais. Alm da regulamentao oficial do setor, conduz seu negcio influenciado pelos aspectos tcnicos, polticos e sociais, considerando mandatrio o contexto econmico nacional e internacional. Cabe observar que, devido s caractersticas dos produtos movimentados, possui forte interao com a comunidade e o meio ambiente. Opera em um mercado altamente competitivo, onde seus principais concorrentes so outras companhias distribuidoras, nacionais e multinacionais, de derivados de petrleo e lcool de pequeno a grande porte. 4.3 APLICAO DA MAMP O presente trabalho foi realizado no perodo de maro a setembro de 2006, quando teve a sua interrupo por falta de disponibilidade da Unidade em atender a agenda proposta para a execuo do mesmo.

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Com base no mtodo de gerenciamento do ciclo PDCA, as ferramentas para a Anlise do Processo (j existente) foram sendo aplicadas de acordo com o objetivo traado em cada um dos encontros realizados com o grupo de colaboradores, batizado de Ncleo Gestor para Resultados.
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Figura 1 - Ciclo de Anlise e Melhoria de Processos Fonte: MENDONA, Apostila de Gesto de Processos (2005)

Atravs de dinmicas e reflexes em grupo, os colaboradores da rea de Operaes e Administrativa da Unidade, puderam aprender e identificar um elenco de problemas relacionados ao processo operacional de recebimento e distribuio. As reunies com o grupo eram realizadas de acordo com a disponibilidade da Unidade e ocorriam em mdia duas vezes ao ms. Antes da aplicao das ferramentas eram feitas abordagens sobre temas das aes comportamentais, com o objetivo de buscar a adeso interna do grupo para a realizao bem sucedida do trabalho. A seguir um breve resumo das atividades e ferramentas aplicadas em cada encontro: 1 Encontro: Apresentao da Proposta de Trabalho a ser desenvolvido na unidade organizacional; Aspectos comportamentais da Gesto de Pessoas; Leitura do texto Resilincia reduz riscos de doenas e melhora a qualidade; de vida (Dr. Alberto DAuria); Viso geral da Metodologia de Anlise e Melhoria de Processos MAMP; Princpio da Gerncia de Processos; Ciclo PDCA. 2 Encontro: Conceituao e exposio explicativa da MAMP;

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Aplicao das ferramentas para identificao e priorizao de problemas; Brainstorming/Brainwriting (Identificao de Problemas); TGN (Priorizao de Problemas). 3 Encontro: Simulador criativo; Papis e Valores; Reflexo compartilhada; Consolidao dos dados obtidos no encontro anterior. 4 Encontro Dinmica, leitura e reflexo compartilhada do tema: A importncia da comunicao nas equipes.(Willians Isaacs); Reviso: Conceito e aplicabilidade da MAMP; Consolidao dos dados obtidos no encontro anterior; Avaliao dos problemas identificados, em relao a Gravidade, Urgncia e Tendncia de cada um, que foram priorizados na Tcnica de Grupo Nominal TGN. 5 Encontro Reflexo e leitura do texto: O Empreendedorismo e os Processos de Melhoria da Qualidade Rodrigues, Marcus Vinicius; Consolidao dos dados obtidos no encontro anterior; Dar continuidade avaliao dos problemas identificados, em relao Gravidade, Urgncia e Tendncia de cada um, que foram priorizados na Tcnica de Grupo Nominal. 6 Encontro Reflexo compartilhada sobre como construir a educao sustentvel. Tema para discusso: Conceito de Eco-Pedagogia da Terra para uma sociedade sustentvel; Consolidao dos dados obtidos no encontro anterior; Identificar as possveis causas do problema prioritrio atravs do Brainstorming / Brainwriting; Apresentar as causas identificadas a partir do Brainstorming em um diagrama de causa e efeito. 7 Encontro Consolidao dos dados obtidos no encontro anterior; Identificar as causas relacionadas no Brainstorming ao problema proposto, atravs do Diagrama de Ishikawa (Causa e efeito). 8 Encontro Consolidao dos dados obtidos nos encontros e da etapa de Anlise de Processos da MAMP; Reflexo compartilhada do Filme: Viso de Futuro. 9 Encontro Consolidao dos dados obtidos no encontro anterior; Priorizar as causas do problema escolhido no processo atravs da Tcnica Nominal de Grupo.

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10 Encontro Consolidao dos dados obtidos no encontro anterior; Identificar as alternativas de soluo efetivas que visem eliminar ou reduzir as causas apontadas; As possveis solues podem ser de trs tipos: 1. Ao Corretiva a ao que elimina o problema atravs da eliminao da causa originria; 2. Ao Adaptativa a ao tomada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema quando constatada a impossibilidade de sua eliminao; 3. Ao Provisria uma ao-tampo que deve ser adotada quando o processo no pode parar ou quando os efeitos do problema so bastante srios.

4.4 RESULTADOS OBTIDOS A partir da concluso da 1 fase da MAMP, a Anlise de Processos, foi obtida uma lista ilustrando diversos pontos de ateno em relao s atividades da Unidade. Muitos desses pontos apontaram as falhas no comportamento humano, como fator chave para a desmobilizao das equipes e conseqente desmotivao do colaborador resultando na baixa produtividade apresentada naquele momento e no insucesso de muitos programas de Gesto anteriormente implementados. Segundo o grupo de trabalho, a falta de uma infra-estrutura adequada para o carregamento somada a falha de comunicao interna e a falta de padronizao dos procedimentos operacionais internos e confiana nos critrios estabelecidos nos processos de avaliao favorecem um clima de forte instabilidade, tornando o processo fim da Unidade bastante sobrecarregado e as relaes interpessoais cada vez mais frgeis e conflituosas. Para eles uma Liderana altamente presente e comprometida no s com os resultados mas tambm com o desenvolvimento e valorizao das pessoas, reconhecendo os novos talentos contribuiria muito para uma ambiente de trabalho saudvel e conseqente aumento da produtividade na Unidade. Ter uma viso sistmica do processo em que atuam e sua interao com o negcio da empresa, alm da definio de metas claras e responsabilidades de cada colaborador nas atividades desempenhadas facilitariam a compreenso dos objetivos da Unidade e permitiriam o alinhamento desta com os objetivos estratgicos da Cia. Em virtude do calendrio curto para a execuo das diversas atividades da Unidade em atender seus compromissos, o trabalho foi encerrado dando pequeno incio a 2 fase da MAMP, a Melhoria de Processos sem, contudo conclu-la. 4.5 LIES APRENDIDAS Quando se pensa em uma organizao de grande porte, reconhecida no mercado pelas boas prticas adotadas e principalmente na preocupao demonstrada na busca de um relacionamento cada vez mais prximo de seus clientes difcil imaginar que esta mesma empresa possa ter ou enfrentar problemas internos de relacionamentos entre seus colaboradores e at mesmo sofra com a falta de recursos tecnolgicos ao ponto de comprometer os resultados e os objetivos estratgicos da Cia. O primeiro passo para a implementao bem sucedida da Metodologia, o reconhecimento por parte da Liderana de que toda empresa possui problemas e sua Unidade no diferente. A Liderana precisa assumir tais problemas e est disposta a enfrent-los

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deixando claro seu interesse e tambm demonstrando seu apoio tanto aos fornecedores quanto aos colaboradores na busca de solues efetivas atravs de uma gesto participativa, integrando-os, escutando e analisando suas impresses como apoio a tomada de decises, e estimular o esprito de parceria entre toda a fora de trabalho que integra o processo fim da Unidade como operadores, motoristas, transportadores e demais colaboradores que integram o sistema. A Liderana tambm deve observar atitudes que possam traduzir sentimento de desvalorizao por parte do empregado. A falta de flexibilidade imposta pelo trabalho operacional deve ser substituda por uma poltica de compensao a fim de torn-lo mais atrativo para o colaborador que atua em setor operacional. A cultura e a imagem de que o trabalho operacional tem carter meramente braal deve ser mitigada e revista atravs de atitudes que valorizem e destaque a importncia da funo do operador, como pea-chave na concretizao dos objetivos especficos e estratgicos compilados por suas gerncias corporativas devolvendo a satisfao e o orgulho ao corao do colaborador.
O estresse profissional uma realidade observada hoje nas mais diferentes reas e setores do mercado de trabalho e, diferentemente do que muitos imaginam, no est restrito aos profissionais que exercem altos cargos em grandes empresas. O problema est presente nos mais distintos nveis hierrquicos, em empresas de todos os portes e se intensifica medida que aumentam as responsabilidades, cobranas, presso laboral, competitividade, estafante jornada de trabalho, entre outras caractersticas muito tpicas do mundo globalizado. Diante disso, como manter a qualidade de vida e o equilbrio emocional? A resposta simples: treinando a capacidade de cada indivduo de desenvolver a resilincia. O termo vem da fsica e significa a capacidade humana de superar tudo, tirando proveito dos sofrimentos, inerentes s dificuldades. O profissional resiliente aquele que recupera-se e molda-se a cada "deformao" (obstculo) situacional. Toda empresa deve se preocupar com a resilincia de seus profissionais, pois o indivduo que no possui ou no desenvolve a resilincia, pode sofrer severas conseqncias, que vo da queda de produtividade ao desenvolvimento das mais diferentes doenas psicossomticas (Dr. Alberto D'Auria, 2005).

Segundo Carlos Alberto Jlio, presidente da HSM do Brasil, e Suzi Fleury, diretora da PH&T para se obter alta performance pessoal preciso ter slida formao cultural, ter viso estratgica e qualidade na operao, saber que quem paga a conta o cliente e fazer marketing pessoal. Para garantir alta performance em equipe necessrio que as regras sejam claras, o compromisso seja coletivo, que cada um v alm de suas funes e ajude o outro e que as idias sejam compartilhadas e que haja um alto grau de comunicao. Polticas de qualidade devero ser implantadas observando-se o que houver de mais novo em tecnologias e ferramentas disponveis. Desenvolver um plano de metas de melhoramento contnuo e a realizao do dever de casa seguindo a orientao das listas de verificao e das ferramentas de Anlise de Processos e Melhoria por parte da Unidade fundamental para a garantia do crescimento do negcio como um todo. O desenvolvimento tecnolgico deve ser incorporado ao nvel operacional a fim de melhorar o desempenho como um todo, aumentar a confiabilidade do cliente e aperfeioar os produtos. O que no se mede no se gerencia. Portanto, segundo Luiz Cludio Cardoso (2004), medies relativas avaliao funcional, dos processos e de benchmarking, daro ao gestor os parmetros necessrios para a tomada de decises estratgicas visando correes no

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planejamento, de modo a aumentar a vantagem competitiva pelo diferencial da cada requisito do cliente final. Ressalte-se que o colaborador o ator principal de todo o processo de qualidade e o ativo mais valioso de toda a empresa, pois somente atravs do engajamento dos mesmos poder se alcanar os objetivos pretendidos. 5. CONCLUSO Com base nos resultados e nas lies aprendidas durante a execuo do trabalho, foi concludo que a aplicao da Metodologia em questo de fcil aprendizagem pois no apresentou dificuldades quanto sua compreenso. No entanto para que se garanta o sucesso da sua implementao e principalmente resultados efetivos, alm do comprometimento e responsabilidade da liderana faz-se necessrio dar ateno para alguns aspectos de vital importncia, quais sejam: Motivao ( o querer fazer), Capacitao ( o saber fazer), Estratgia utilizada ( o como fazer acontecer) e por fim os valores que devem permear todas as aes desenvolvidas nos elementos acima ( a ambincia do fazer). E neste sentido as aes comportamentais desempenham um papel estratgico na implantao da Metodologia (MAMP), pois alm de buscar o comprometimento do colaborador diante das causas e objetivos definidos pela organizao, prepara o colaborador para os processos de mudanas, capacitando-o com uma viso empreendedora. 6. REFERNCIAS
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