UNIVERSIDAD LATINA DE PANAMA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS DOCTORADO EN CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES

Anlisis de Caso El Ingenio El Portal

Panam, 27 de Septiembre de 2008

GUA PARA PRESENTAR EL CASO EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DEL INGENIO EL PORTAL 1. Resumen del caso con extensin no mayor de dos pginas. 2. Breve calificacin u opinin de los resultados de la gestin empresarial hasta el momento. 3. Proyeccin de la Administracin de Recursos Humanos y su relacin con el futuro de la empresa. Estrategias de la empresa y de la Administracin de Recursos Humanos. Polticas de recursos humanos en relacin con la estrategia de la empresa. Faltantes en el esquema actual de la Administracin de Recursos Humanos en los diferentes subsistemas. Incluir estrategias, objetivos y actividades que deben realizarse para suplir faltantes tales como: 3.3.1. Induccin 3.3.2. Relaciones sindicales 3.3.3. Seleccin 3.3.4. Evaluacin del desempeo 3.3.5. Compensaciones e incentivos 3.3.6. Procesos y polticas para integracin de la cultura empresarial. 3.3.7. Todos los otros que identifique o considere becarios para que la Administracin de Recursos Humanos contribuya efectivamente a lograr los objetivos de la empresa. NOTA: Recuerde Establecer indicadores de desempeo para cada una de las actividades de Administracin de Recursos Humanos que proponga. Debe sustentar o justificar cada una de sus propuestas con la teora correspondiente y los beneficios que traer. Si se requiere inversin, estimar los costos y compararlos con los beneficios que se esperan. Considerar la utilizacin de la tecnologa para agilizar los procesos de la Administracin de Recursos Humanos y sus implicaciones en la Administracin de Recursos Humanos y en el personal. Incluir cualquier otro impacto que pueda darse como consecuencia de sus propuestas. 4. Qu estrategia utilizar para reducir la resistencia al cambio?

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1. Resumen del caso con extensin no mayor de dos pginas. El Ingenio El Portal es el ms importante del pas y produce la mitad de la oferta de azcar en el pas y es el nico con capacidad de refinarla. En esta organizacin que inicio desde 1890, emplea actualmente 1400 personas de manera permanente y hasta 4500 durante el perodo de la zafra. Esta empresa se ha caracterizado por su eficiencia y en 1978 era considerada el octavo ingenio ms eficiente del mundo, adicionalmente, fue el primer ingenio en Centro Amrica en automatizar sus sistemas de informacin gerencial y el manejo de los datos de produccin. Durante la dcada de los aos 80, por la poltica socialista del pas, fue afectado en sus niveles de produccin y eficiencia, siendo nacionalizado en 1988, dndole al gobierno un control total de la industria azucarera de salguanicense. Afectando la calidad y eficiencia acumulada por las gestiones previas. En 1992, con el primer gobierno democrtico, dentro del programa de reprivatizacin y devolucin de empresas nacionalizadas, se devuelve el control del Ingenio a sus accionistas originales. Esto impona un gran reto a sus dueos, dado que recuperar la cultura de trabajo, la eficiencia y la productividad que haba caracterizado a la empresa en dcadas anteriores. En cinco aos de gestin, la empresa pasa de una prdida de 32,300,000 a una ganancia de 61,453,632. El Lic Solrzano, el gerente general del Ingenio, acompaado por los Licenciados Ferreira y Lpez se desplaz desde la capital hacia el interior del pas para ver una presentacin del estado del departamento de Recursos Humanos y del avance del proyecto de retomar la cultura de trabajo y reorganizar el caos administrativo generados durante la administracin estatal. Don Vctor, Jefe del Departamento de Recursos Humanos, recalca en la presentacin hecha al Gerente General, que la responsabilidad de entender y administrar el recurso humano es funcin de todas las personas en posicin de mando y control que deben manejar personal, y stas deben mantener un enfoque de crecimiento de su personal basado en valores y actitudes positivas. La regla fundamental es la de fortalecer a los mandos involucrados en las tareas y que estn ms cerca del personal operativo y los cuales ejercen liderazgo continuo. Don Vctor sealaba que el Departamento de Recurso Humanos puede ser visto como un proceso compuesto por cinco subsistemas a saber, Informacin, Aplicacin, Mantenimiento, Desarrollo y Control. Informacin tiene como tareas especficas el reclutar, seleccionar y formalizar las contrataciones. Aplicacin, tiene las tareas especficas de desarrollar las descripciones de puestos y la evaluacin de desempeo. Mantenimiento, tiene las funciones de la atencin integral de los trabajadores desde la recepcin y procesamiento de los reclamos, los beneficios sociales. Desarrollo, tiene la funcin llevar a cabo entrevistas y encuestas, capacitacin, publicacin e investigacin. Control, lleva la base de datos de RRHH y realiza la auditora de recursos humanos de donde establecen los criterios de evaluacin y de adecuacin de las polticas en materia de recursos humanos. En conclusin de la presentacin de Don Vctor, se presenta que el mapa organizacional de la organizacin est cambiando a partir de las aplicaciones de polticas definidas que permitirn que se deban definir los indicadores propios de la competitividad empresarial. Igualmente resalta que no hay historia gerencial y conciencia de cambio, si no cambian los procesos y estructuras donde se desarrolla el impacto del rediseo tecnolgico.

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Resumiendo los comentarios presentados por los asesores de Solrzano, se presentan: El trabajo de identificacin y definicin de 472 puestos definidos por los consultores es una cantidad exagerada. No se discriminaba entre el puesto de enfermera y supervisor tcnico de fbrica. La empresa, al ser fundamentalmente de ingenieros le daba prioridad a stos. Exista la limitante de capacitar en el extranjero al personal por no hablar ingls La evaluacin de desempeo se realizaba diferente en los 3 grupos formados por los consultores de la descripcin de puestos, personal de direccin, tcnico y auxiliar-operativo. Presencia de 5 grupos de sindicatos Se perdi la tradicin de la induccin a los nuevos empleados. Sistemas obsoletos por antigedad No haba participacin de los empleados en la revista El Pailero Poca comunicacin entre el personal de la Gerencia de Campo y el de la Fbrica ms all de lo estrictamente necesario. Y del personal de la capital y del Ingenio. La seguridad de la empresa es un tema importante y complejo. Las polticas de la empresa no se aplicaban siempre a los empleados de la capital y gozaban de mayores privilegios. No existe un mecanismo apropiado de queja para expresar libremente el sentir del trabajador. Estrs causado en el perodo 92-94 a causa de la reestructuracin de la empresa y reduccin del personal excedente. Comparaciones internas constantes entre el personal por beneficios. Los puestos se transmitan de padres a hijos y tambin se transferan las casas.

2. Breve calificacin u opinin de los resultados de la gestin empresarial hasta el momento. Revisando la estructura del departamento de Recursos humanos, vemos que esta est estructurada de acuerdo a la visin moderna del proceso de gestin del capital humano y que tienen el enfoque adecuado de la administracin de personal, en cuanto a la funcin de los gerentes de primera lnea. Todo administrador de personas debe estar enfocado en administrar a su gente y atenderla correctamente, de manera que ayude a que crezca desde la base valores y actitudes positivas. De los resultados obtenidos del proceso de cambio de la gestin de administracin del recurso humano, se haba creado una confusin productos de la consultora del desarrollo de las descripciones de cargos. 472 cargos para 1400 empleados, es una relacin muy alta de posiciones diferentes, que puede darse por un enfoque de especializacin de las posiciones de trabajo.. Llama mucho la atencin la diversidad de campos en el rea administrativa y de campo. Estos pueden ser posiblemente muchas posiciones con variaciones mnimas en ciertas funciones del cargo. Considero que para poder administrar mejor y evaluar, deberan consolidarse posiciones de forma tal que no dificulte el mantenimiento de todas estas descripciones de posiciones. Existe la percepcin de que la empresa por ser fundamentalmente una empresa de ingenieros, los elementos tcnicos tienen mayor prioridad. En el enfoque de la empresa moderna, todos
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los elementos son importante en el proceso de la entrega de un producto y/o servicio a los clientes, y deben nivelarse esta expectativa entre todos los departamentos dentro de una organizacin, para que cada individuo vea el valor de su posicin dentro de la cadena productiva de la organizacin. En lo referente a la evaluacin de desempeo, se indica que existen 3 grupos y estos se llevan a cabo de forma diferente a cada uno de los grupos: personal de la direccin, personal tcnico y personal auxiliar operativo. Creo que la metodologa de la evaluacin de desempeo debe ser igual para todos. Claro est que el instrumento de evaluacin a un empleado es diferente al de un administrador de personal, dado que el mecanismo de medicin de desempeo varia ( por ejemplo aplicar una evaluacin de 360) y de manera general debe tener elementos similares como lo son: medicin de competencias y desempeo. En el caso de los administradores de personal, se mide el desempeo del personal de su gente. Tener formas diferentes de medir, no permite alinear a las unidades y medir el efecto del desempeo en los administradores de personal. Es importante que se refuerce en la organizacin, especficamente en los niveles gerenciales, los procesos de evaluacin, de forma tal que podamos unificar la metodologa de evaluacin. Se deben identificar las competencias y habilidades bsicas requeridas de forma tal que al personal contratado se le revisen las mismas o reforzarlas en conjunto con el resto de la organizacin. En el caso del desconocimiento del idioma ingls, podemos ver que en los planes de capacitacin del grupo tcnico (fbrica), no se cuentan en la programacin con este cursos, por lo que refleja una situacin a resaltar, debido a que ni el gerente ni los trabajadores ven este necesidad, cuando para la direccin ven que se pierde la oportunidad de mejorar su capacitacin, aprovechando becas y otros recursos por no tener esta competencia. El no tener un proceso de induccin, no permite capacitar al personal para que se adapte rpidamente al nuevo entorno laboral y conocer la forma de operar y las diferentes unidades existentes en la compaa con la que puede interactuar. El tener un buen entendimiento de cmo opera la organizacin, adicional a su posicin es importante para aumentar la productividad del personal y permite interactuar, de ser requerido, con otras reas del negocio. El manejarse por unidades funcionales y reforzarlo con la administracin por unidades funcionales, puede provocar el aislamiento de las unidades y disminuir el grado de sinergia dentro de la organizacin y esto impactar en la productividad de la organizacin, hasta el punto de llevarla a una situacin de esto no me toca. Es importante, si bien estn las unidades funcionales, que se promueva un proceso de trabajo que permita integrar las diferentes reas de la organizacin. Debe fomentarse una cultura de proteccin de la organizacin en cada individuo para que permita que los activos del ingenio sean cuidados y valorados por el personal.

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3. Proyeccin de la Administracin de Recursos Humanos y su relacin con el futuro de la empresa. La estrategia corporativa debe funcionar como un programa global para la consecucin de objetivos organizacionales, recibir la aprobacin general y ser capaz de motivar e involucrar a todos los colaboradores de la organizacin. En esta lnea, la estrategia de recursos humanos, debe buscar alinear los objetivos de la organizacin, con la administracin del personal en sus competencias y habilidades que le permitan a la organizacin tener un personal motivado y preparado y dimensionado acorde a las necesidades de la organizacin para cumplir con los retos que ha establecido la organizacin. La unidad de recursos humanos, debe apoyar a los administradores de personal a desarrollar a su gente y lograr mejorar su desempeo, para poder alcanzar los objetivos de la unidad y de igual forma poder identificar personal que su desempeo no es el apropiado para capacitarlo, reubicarlo o desvincularlo de la organizacin a. Induccin La induccin es el proceso mediante el cual un individuo es llevado a desarrollar conductas y mantener creencias, valores y actitudes dentro de lo aceptable en los estndares de su grupo de pertenencia. Estrategia 1: Conocimiento del funcionamiento general del Ingenio a los nuevos empleados Objetivos: 1.- Conocimiento general de la organizacin El objetivo de Conocimiento general de la organizacin, tiene como fin, acelerar el conocimiento del nuevo empleado en la organizacin, de manera tal que el colaborar sea productivo lo ms antes posible. a.- Conocimiento de la organizacin formal y cultura organizacional Esta actividad, permitir que el nuevo empleado conozca como opera la empresa y las diferentes reas funcionales. De igual manera podr conocer las funciones del departamento de recursos humanos y los servicios que brinda. Como el Indicador de gestin de esta actividad, es la cantidad de personas que aprueben examen de conocimientos generales de la organizacin. Este examen puede ser oral o escrito, para subsanar la deficiencia de tener personas que no saben leer y escribir.
Indicador de conocimiento general del Ingenio = # de Empleados nuevos que aprueban examen.

El implementar este indicador no lleva inversin econmica, ms all del tiempo dedicado por el personal de recursos humanos que desarrolla el examen y da el curso a los nuevos empleados.

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2.- Conocimiento de las responsabilidades de la posicin Este objetivo, tiene como finalidad obtener un conocimiento de las responsabilidades de la posicin para con el nuevo colaborador y minimizar la curva de aprendizaje y adaptacin. a.- Presentacin de su descriptivo del cargo, el rea de trabajo y colaboradores Este indicador tiene como objetivo lograr la integracin del nuevo colaborar a su ambiente de trabajo, conocimiento del Jefe, colegas y otras unidades con las que tiene que interactuar.
Indicador de conocimiento especfico de su puesto de trabajo = # de Empleados nuevos que aprueban examen de conocimiento especfico de su puesto de trabajo.

El implementar este indicador no lleva inversin econmica, ms all del tiempo dedicado por el personal de recursos humanos que desarrolla el examen y da el curso a los nuevos empleados. Estrategia 2: Monitoreo y mejoramiento del desempeo de los colaboradores Esta estrategia busca identificar las brechas de mejora de los colaboradores y el seguimiento del plan de desarrollo del colaborador por parte del superior inmediato. Objetivos: 1.-Evaluacin de Competencias La evaluacin de competencias, nos permite comparar las habilidades manifestadas por el colaborador y las requeridas por la posicin. a.- Determinar brechas y Desarrollo del Plan de Carrera El desarrollo de Plan de Carrera, es un elemento importante para el desarrollo del personal en las competencias requeridas para el mejoramiento de desempeo Los indicadores que sugerimos para medir esta actividad son:
Indicador de Evaluaciones de competencias completadas en el perodo= # de evaluaciones realizadas en el perodo.

Con este indicador medimos el porcentaje de colaboradores de un administrador de personal que tiene evaluado a su grupo La inversin que tiene que realizarse para llevar a cabo este proceso es mnima, debido a que en los sistemas centrales se pueda llevar en la base de datos las fechas de evaluacin del personal y cargar los resultados de la evaluacin para llevar una historia para medir progreso.

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b. Planificacin de ejecucin del plan de carrera Esta accin permite monitorear el seguimiento y cumplimiento que debe dar el administrador de personal en el plan de carrera acordado con el colaborador y que ambos deben cumplir en el perodo acordado, normalmente de 1 ao.
Establecer un monitoreo trimestral de avance de ejecucin de plan de desarrollo de carrera. Indicador de ejecucin de plan de Carrera= # de personas que han cumplido trimestralmente con el plan de desarrollo de carrera (25, 50, 75 y 100%).

Permite medir el cumplimiento del plan de desarrollo de carrera acordado entre el administrador de personal y el colaborador La inversin que tiene que realizarse para llevar a cabo este proceso es mnima, debido a que en los sistemas centrales se pueda llevar en la base de datos las fechas de evaluacin del personal y cargar los resultados de la evaluacin para llevar una historia para medir progreso. b. Relaciones Sindicales Debido a la presencia de 5 sindicatos, es apropiado tener una estrategia de relacin con los mismos, e incentivar al personal, a travs de incentivos a que trabajen directamente con la empresa y no a travs de los mismos. Estrategia: Disminucin de empleados afiliados a los sindicatos Establecer programas de beneficios para aquellos empleados en no estn afiliados el sindicato Objetivo: Disminuir la influencia del Sindicato como fuerza coercitiva del desempeo del Ingenio. 1.- Minimizar la influencia de los sindicatos en el Ingenio a.- Lograr disminuir la participacin de la fuerza laboral del ingenio a travs de los sindicatos. Este indicador busca lograr aumentar, a travs de beneficios e incentivos que los empleados trabajen directamente con la empresa y no se suscriban a uno de los sindicatos. % de empleados no afiliados el sindicato = # empleados no afiliados a sindicato / total de empleados Los costos de este programa pueden calcularse en $500.0 anuales en empleados, en concepto de becas, cursos, bonos adicionales. Los beneficios es el aumento de la productividad, al eliminar las huelgas por demandas salariales.
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c. Seleccin La seleccin de personas funciona como un filtro que permite que slo las personas que presenten caractersticas deseadas por la organizacin puedan ingresar en la organizacin Estrategia: Seleccin de personal con el perfil del nuevo colaborador deseado por la organizacin Esta estrategia buscar identificar el personal que en aptitudes y actitudes sean ms afines a los perfiles buscados por la organizacin, de forma tal que minimice el proceso de capacitacin y desarrollo de carrera para estos colaboradores, y acortando de esta manera el perodo sus labores productivas. Objetivos: 1.- Genera banco de datos con personal aplicante para filtrar los colaboradores que no cumplan con el perfil Este objetivo busca tener una base de datos de candidatos que permita seleccionar en base a un mayor estudio de competencias de aspirantes a las posiciones a.- Levantar y mantener una la base de datos de candidatos Esta accin tiene como fin, tener una base de datos de candidatos que permitan, al momento de abrir una plaza, poder acortar el tiempo de seleccin de candidatos. Entre los indicadores que tenemos para medir esta gestin son:
Cantidad de posiciones con candidatos identificado = # de posiciones con candidatos identificados

La inversin que tiene que realizarse para llevar a cabo este indicador es baja, debido a que en los sistemas centrales se pueda llevar en la base de datos los candidatos que han aplicado a posiciones publicadas para captar informacin de aspirantes. La otra inversin es la de los medios de comunicacin donde se pueden publicar los anuncios. 2.- Hacer programas de becas para evaluar competencias en sesiones prcticas Este objetivo, tiene como finalizar invertir en un semillero de futuros colaboradores y a la vez aportar a la comunidad a travs de la formacin de personal con habilidades tcnicas y competencias personales. a.- Desarrollar programas becados El programa de becarios permite a personas seleccionadas y recin salidos de la escuela o bien no ha trabajo y tiene entre 18 y 25 aos, poder capacitarse en habilidades tcnicas que puedan ser utilizadas para trabajar en el ingenio y/o otra empresa similar.
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Entre los indicadores que podemos definir tenemos: Nmero de candidatos que se inscriben en el programa = # de Candidatos inscritos por programa
% de Candidatos que finalizan el programa = # de candidatos inscritos / # de candidatos que aprueban el programa. % de Candidatos contratados = # de candidatos contratados / # de candidatos que aprueban el programa

Estos indicadores buscan medir la efectividad del programa de becados, en primera instancia, para evaluar el nivel de inters o desercin del programa de capacitacin ofertado y luego, cuantos de estos elementos son contratados por la empresa. La inversin de este programa puede ser estimada tomando los siguientes costos:
Inversin en Programa de Becados (3 meses) mensual Instructor $800.00 $2,400.00 Instalaciones 1,200.00 $3,600.00 Becados (10) 3000 $9,000.00 Materiales 2500 $7,500.00 Total $22,500.00

Se estipulan que se crean grupos de 10 becados y el programa se repite 3 veces al ao, con lo cual la inversin del programa anual es: $67,500.00 d. Evaluacin del desempeo La evaluacin de desempeo es un proceso que mide el desempeo de un empleado, siendo el desempeo el grado en que cumple los requisitos del trabajo. Estrategia: Metodologa de evaluacin de desempeo estandarizada La estratega tiene como fin, unificar el proceso de evaluacin de desempeo y lograr la confianza, tanto de los administradores de personal y de los empleados en el instrumento y el proceso, como el mecanismo de desarrollo del personal, a travs de la evaluacin de competencias y la ejecucin del Plan de desarrollo de carrera. Objetivos: 1.- Aplicacin de metodologa de evaluacin estandarizada El objetivo tiene como finalizar, auditar las evaluaciones de manera aleatoria y verificar que se aplique el proceso de evaluacin, tal como se han definido en el proceso dictado por el departamento de Administracin de recursos humanos. Para que esto sea viable, los
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administradores de personal, debern proveer mensualmente su calendario de evaluacin de personal. a.- Organizacin de taller de capacitacin de aplicacin de instrumento de evaluacin para los administradores de personal Esta iniciativa, tiene como objetivo, mantener actualizada a los administradores de personal en el instrumento de evaluacin de desempeo (dado que puede variar y/o actualizarse). El indicador que definimos en esta actividad est:
% Administradores capacitados anualmente = # de Administradores de personal / Total de Administradores de personal

La inversin para la implementacin y control de este indicador, estriba en los costos de dictar el taller en instalaciones del Ingenio y el costo hora del instructor que brinda la capacitacin. Al final del taller, los participantes deben aprobar un examen. b.- Programacin de evaluaciones Esta actividad tiene como finalidad llevar control de las evaluaciones al personal y evaluaciones 360 a los administradores de personal para que las mismas se lleven a cabo segn el calendario establecido por cada administrador de personal y enviado al Departamento de Recursos Humanos. El indicador mide la cantidad de evaluaciones hecha por cada administrador de personal y en general para cada unidad o el Ingenio en la totalidad.
% de personal evaluado del administrador de personal = # de personal evaluado / total de personal

La inversin para llevar este indicador es baja, si se carga en la base de datos ya existente en el servidor del departamento de administracin de recursos humanos. El beneficio de mantener al personal evaluado, es que se mantendr motivado por la atencin dedicada por el administrador de personal y en general, porque confiar en los procesos de mejoramiento de desempeo y habilidades del empleado. Por consiguiente, debe impactar positivamente en el clima laboral. e. Compensaciones e Incentivos Estrategia: Asociar el Desempeo laboral a la compensacin e incentivos Esta estrategia busca alinear los objetivos del Ingenio a la compensacin del empleado, de forma tal que mientras cumpla sus objetivos y los exceda, en esa misma medida ser retribuido a travs de su salario.

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Bajo este concepto, el salario equivalente esta compuesto por 2 elementos, el salario fijo, se que devenga en su totalidad; y el salario variable (concepto similar a la comisin) que ser pagado en relacin al cumplimiento de los objetivos asignados al empleado. Objetivos: 1.- Desarrollar plan de compensacin variable asociado al cumplimiento de objetivos El objetivo busca establecer una cultura en la compaa orientada a resultados, de forma tal que todos los colaboradores sern retribuidos en la medida que cumpla sus objetivos que deben ser medidos en una frecuencia fija, o bien, tener varios objetivos y la frecuencia de medicin ( y por consiguiente de pago) pueda variar en frecuencias bimensuales, trimestrales, cuatrimestrales, semestral o anual. a.- Desarrollar los indicadores de gestin por posicin Esta accin busca establecer el esquema de compensacin fijo-variable en la organizacin. No necesariamente debe a toda la organizacin al mismo tiempo, sino que puede entrar desde el nivel gerencial e ir bajando en la medida que vaya asimilndose dentro de la organizacin, iniciando por el gerente general. Se establecen los indicadores que desean ser medidos de rea financieras ( ingresos, costos), de cliente (satisfaccin/insatisfaccin), procesos (eficiencia operativa) y capital humano ( % de personal evaluado, % vacaciones arriba de lo aceptado por el ministerio de trabajo, indicador de innovacin) La inversin para implementar un sistema de compensacin fijo-variable, va a afectar todas las reas, en la medida que avance la implementacin del sistema. Para implementar este sistema, se deber adquirir un servidor con base de datos para capturar la informacin de hasta los 1400 empleados de planta y los 3100 eventuales para poca de zafra. El costo estimado de este equipo con su solucin de Control de Mando Integral (Balanced Scorecard) es de $30,000.00, ms $20,000.00 en capacitacin del personal de nivel gerencial en la organizacin Los beneficios que debe traer la implantacin de este tipo de sistema estn en la mejora de los indicadores internos que permitan convertir estos en mejora en el ingreso y la utilidad de la compaa. f. Procesos y polticas para integracin de la cultura empresarial El proceso y polticas de integracin cultura entre las unidades es un elemento importante para el funcionamiento armonioso de las unidades de la organizacin y permite que la cultura organizacional permee en toda la organizacin y que las subculturas individuales de las unidades no aslen y afecten el proceso de produccin, del cual son partcipes todos los miembros del Ingenio.

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Estrategia: Integracin de colaboradores del Ingenio Se busca propiciar la integracin y unidad de los colaboradores independientemente de las reas de trabajo dentro del Ingenio. Objetivos: 1.- Desarrollar un ambiente Clima organizacional con una aceptacin general arriba del 80% a.- Ejecutar encuesta de Clima organizacional La encuesta de clima organizacional permite medir como est el ambiente de trabajo, de la unidad, externo, de la gerencia, etc y es un indicar que mide el grado de satisfaccin del personal y como ve a las otras reas en colaboracin con la de uno, la gestin de gerencia, etc Indicador de Clima organizacional > 80% El costo de implementar un sistema de encuesta de clima organizacional y su evaluacin es de $150,000.00. Esto incluye el diseo de las encuestas y su almacenamiento en el servidor adquirido para tal fin. El anlisis y procesamiento de el encuesta deber ser contratado a personal externo para dar transparencia a los resultados. El beneficio de este indicador, es que nos puede indicar el sentir del personal y nos puede indicar como vamos en funcin de la estrategia, la gestin gerencial, el trabajo en equipo, entre otros temas. g. Todos los otros que identifique o considere becarios para que la administracin de recursos humanos contribuya efectivamente a lograr los objetivos de la empresa g.1. Estimulacin de la creatividad e innovacin en la organizacin Existe una apata en participar en actividades como la revista. Debemos proponer desarrollar iniciativas de mejoramiento e innovacin, que permita encontrar nuevas formas de hacer nuestro trabajo y poder ahorrar costos y mejorar la eficiencia. En la medida que el colaborador se sienta participe de dichos logros, se motivar a participar en la actividades de la organizacin. De igual manera, todos estos logros debern ser publicados en la revista El Pailero para incentivar su lectura y posteriormente, su participacin. Estrategia: Innovacin de la organizacin para ser ms competitivos Objetivos: 1.- Incentivar la creatividad y la innovacin para identificar ideas que permitan mejorar la productividad. El objetivo es incentivar la creatividad y la innovacin en los procesos que realizan da a da los empleados en sus labores. El hecho que los empleados, que realizan las funciones diariamente, presenten una forma de mejorar el procesos, los hace a ellos partcipes de la solucin,y puede incentivar a otros a participar en esta iniciativa.
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Indicadores de gestin de innovacin y creatividad tenemos:

% Innovaciones por departamento = # de Innovaciones por departamento / # Total de innovaciones %Ahorro por innovacin = Decremento del Gasto asociado a proyectos de innovacin / Total gasto

La implementacin de estas iniciativas son de bajo costo, solo requieren de un rea para reunin (saln de capacitacin) y permiso de los administradores de personal para participar en la sesiones. El costo de implementacin de proyectos especficos para lograr ahorros, debern ser estimados individualmente. Los beneficios de esta iniciativa, es lograr una mayor participacin del personal y lograr ahorros a travs de la implementacin de proyectos. g.2. Desarrollar un programa de Higiene y Seguridad Estrategia: Crear programa de seguridad perimetral El objetivo de crear este programa, es el de dar mayor seguridad al rea del Ingenio, definiendo polticas, capacitando y reforzando al personal de seguridad. Objetivos: 2.- Monitoreo de incidentes de seguridad Para el monitoreo de los incidentes de seguridad, llevar primero el levantar un estado actual de los niveles de seguridad y los riesgos potenciales. Una vez definido el tema, deber capacitarse a todo el personal de seguridad y concientizar al personal que labora en el Ingenio para que cumpla con las normas y acata rdenes del personal de seguridad. a.- Indicador de control de incidentes de seguridad % incidentes de seguridad = # incidentes de seguridad / total de incidentes en el ingenio El indicador de control de seguridad nos permite medir el avance del plan maestro de seguridad que debe ejecutarse en las instalaciones del Ingenio. El costo de implementar el plan de seguridad es de $100,000.00. Los temas de seguridad siempre evolucin, dado que siempre con el avance tecnolgico aparecen nueva formas de alterar la seguridad. Los beneficios se pueden estimar de la cuantificacin de la proteccin de la propiedad del Ingenio y de la proteccin de los empleados

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4. Qu estrategia utilizar para reducir la resistencia al cambio? Para disminuir la resistencia al cambio, en el proceso de establecimiento de una cultura productiva y orientada a resultados, llevara acabo una estrategia basada en: 1. Establecera un sentido de urgencia y necesidad para restablecer retomar la cultura existente en el Ingenio antes de la confiscacin. 2. Creara una coalicin de cambio, integrando a elementos representativos, como lo pueden ser los sindicatos, escuelas, los gerentes y en especial al departamento de recurso humanos, a quienes se les asignara la misin de propagar por toda la organizacin el plan de desarrollo de la nueva cultura organizacional. Los lideres sindicales, negociaramos con ellos acuerdos y les mostraremos los beneficios que traer la nueva cultura, en base a los resultados obtenidos antes de 1988. 3. Desarrollar una estrategia y visin del nuevo ingenio, donde el Gerente General se reunir con todas las unidades de la organizacin, para transmitirles su mensaje de nuevo proceso de cambio y que l est adelante del mismo y no tiene vuelta atrs y vendera tranquilidad. 4. Empoderar a los mandos medios para que propaguen la misin y a la vez puedan delegar en otros estas tareas. 5. Generar pequeas victorias, dentro del plan maestro, que permita que los empleados vean rpidos resultados del nuevo plan para que vayan adquiriendo confianza en la direccin general 6. Consolidar las ganancias y producir ms cambios. A medida que se obteniendo beneficios del cambio, concentrados y notificarlos en bloque a la compaa 7. Continuar con nuevos enfoque para el desarrollo de la nueva cultura organizacional. Lo importante en estos procesos en que exista tranquilidad y confianza en el proceso. No puede haber una doble agenda, una pblica de ejecucin diferente a lo que haga o hable el lder de la organizacin. Con acciones claras y concretas, debe crearse un clima de confianza que permita a la gente aceptar los cambios.

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