Disser Ta Cao

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP
DELCIO PEREIRA
COMPETNCIAS DA GESTO ESTRATGICA DO DESIGN NO PLO MOVELEIRO DO ALTO VALE DO RIO NEGRO (SC)
DISSERTAO
PONTA GROSSA 2009
DELCIO PEREIRA
COMPETNCIAS DA GESTO ESTRATGICA DO DESIGN NO PLO MOVELEIRO DO ALTO VALE DO RIO NEGRO (SC)
Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Produo e Manuteno, da Gerncia de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Aldo Braghini Jnior, Dr. Co-Orientador: Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD.
PONTA GROSSA 2009
PPGEP Gesto Industrial (2009)
Dedico este trabalho aos meus queridos pais, Iraci e Romeu, fontes inesgotveis de amor e compreenso.
AGRADECIMENTOS
A Deus, fonte de vida, fora e renovao constantes. Aos meus pais, pelo incomparvel amor desde o princpio de minha existncia, sustentculos da minha dignidade e confiana, paz e conforto. A minha irm Liandra, grande incentivadora e referncia, sempre atenta e presente na vida e na carreira. A minha irm Daniele, vibrao e estmulo contagiantes. s irms que a vida me deu, Magali e Dbora: abrigo, consolo, conselho e carinho incontestveis. Ao professor Aldo Braghini Jnior, pelas orientaes, pacincia e motivao constantes durante a caminhada do mestrado. Ao professor Kazuo Hatakeyama, co-orientador, notrio Mestre e incentivador. Aos professores Antnio Augusto de Paula Xavier e Renato de Mello que gentilmente aceitaram participar das atividades de concluso e avaliao desta pesquisa, na condio de banca avaliadora. Aos demais professores do PPGEP, pelos valorosos ensinamentos e vivncias desta etapa. Aos colegas de mestrado, pelo apoio nos momentos difceis e amizade compartilhada durante o curso. Aos profissionais e gestores das empresas participantes da pesquisa, por sua prestimosa contribuio. Ao professor Pio Campo Filho, pela inestimvel generosidade, compreenso, serenidade e intercesso. Ao professor Agnaldo Vanderlei Arnold, pelo constante apoio e presena edificante. Uma especial meno aos professores, tcnicos e acadmicos da UDESC Planalto Norte pelo incentivo, amizade e cordialidade memorveis. Enfim, agradeo a todos que de uma forma ou de outra contriburam para mais esta conquista.
A experincia uma lanterna dependurada nas costas que apenas ilumina o caminho j percorrido.
Confcio
RESUMO
PEREIRA, Delcio. Competncias da Gesto Estratgica do Design no Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro. 2009. 114 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2009. O objetivo deste trabalho foi identificar as competncias da Gesto Estratgica do Design (GED) sistematizadas como elementos para a melhoria da competitividade das empresas do plo moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, Santa Catarina. Para atender esta demanda realizou-se pesquisa a partir de uma amostra de 21 empresas associadas ao sindicato local representativo ao segmento. Analisou-se a atividade da gesto do design nestes fabricantes sob o cunho de sua conduta estratgica e ponderando as competncias do design relacionadas a este mote. A metodologia utilizada para a anlise dos resultados descritiva, no intuito de avaliar o nvel de impacto e relevncia de cada mbito de competncia na atividade industrial em detrimento da atividade de design. Alm disso, conglomerar atividades desejveis ou com potencial instalado de forma a prospectarem diferenciais competitivos para este grupo de provedoras. O modelo utilizado converge designao de conhecimentos, no contexto do desenvolvimento de produtos, favorveis ao incremento de variveis de ordem econmica, gerencial e de pesquisa; alm de buscar sua sistematizao e analogia por meio de uma auditoria da gesto estratgica de design. Os resultados sugerem a incorporao parcial do design como elemento estratgico, limitado principalmente pela informalidade de processos de planejamento e restringido pela conduta de desenvolvimento de produtos assumida pelos moveleiros deste plo. Apesar dessa orientao dependente e limtrofe, apontam mudanas potenciais em catlise, oportunas ao desenvolvimento de competncias profissionais e organizacionais desdobrveis ao design e seu fortalecimento como elemento para a competitividade. Palavras-chave: Competncias; Gesto Estratgica do Design; Plo Moveleiro.
ABSTRACT
PEREIRA, Delcio. Competences of Strategic Design Management in the Furniture Pole of Alto Vale do Rio Negro, Santa Catarina State. 2009. 114p. Master Thesis (Master of Production Engineering) Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2009. The objective of this study was to identify the skills of the Management Strategic Design(MSD) systematized as a focus for improvement of the competitiveness of companies in the furniture industry at the Alto Vale do Rio Negro region, Santa Catarina. In order to meet this demand was held to search from a sample of 21 companies associated with the local union representative to the segment. We analyzed the activity of the management of design these manufacturers under the imprint of their strategic conduct and measuring the skills of design related to this section. The methodology for the analysis of results is descriptive, in order to assess the impact level and relevance of each area of competence in the activity at the expense of industrial design activity. In addition, conglomerate desirable activities or potential installed to exploring competitive advantages for this group of providers. The model converges to the description of knowledge in the context of product development, conducive to growth of variable economic, managerial and research; and seek their systematization and analogy through a strategic management audit design. The results suggest a partial incorporation of design as strategic element, limited specially by the informality of planning processes and restricted the conduct of development products accepted by the furniture makers of this pole. Despite this guidance dependent and borderline, suggest potential changes in catalysis, timely the development of professional skills and organizational folding design and its strengthening as input to competitiveness. Keywords: Skills; Strategic Management Design; Furniture Pole.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Etapas do Processo de DNP .................................................................. 27
LISTA DE GRFICOS
Grfico 01 - Nmero de Empregados ........................................................................ 57 Grfico 02 - Volume de Produo Exportado (%) ..................................................... 58 Grfico 03 - Faturamento Bruto Anual (R$) ............................................................... 59 Grfico 04 - Distribuio da Incidncia de Mveis Residenciais ............................... 60 Grfico 05 - Distribuio da Incidncia de Mveis para Escritrio............................. 60 Grfico 06 - Distribuio da Incidncia de Mveis para Uso Pblico ........................ 61 Grfico 07 - Principal origem do design utilizado na empresa................................... 62 Grfico 08 - Auditoria da GED (Parmetro 1) ............................................................ 75 Grfico 09 - Auditoria da GED (Parmetro 2) ............................................................ 76 Grfico 10 - Auditoria da GED (Parmetro 3) ............................................................ 76 Grfico 11 - Distribuio da clientela no mercado interno ......................................... 77 Grfico 12 - Distribuio da clientela no mercado externo ........................................ 78 Grfico 13 - Auditoria da GED (Parmetro 4) ............................................................ 79 Grfico 14 - Auditoria da GED (Parmetro 5) ............................................................ 80 Grfico 15 - Auditoria da GED (Parmetro 6) ............................................................ 81 Grfico 16 - Auditoria da GED (Parmetro 7) ............................................................ 82 Grfico 17 - Auditoria da GED (Parmetro 8) ............................................................ 83 Grfico 18 - Auditoria da GED (Parmetro 9) ............................................................ 84 Grfico 19 - Auditoria da GED (Parmetro 10) .......................................................... 85
Grfico 20 - Auditoria da GED (Parmetro 11) .......................................................... 86 Grfico 21 - Auditoria da GED (Parmetro 12) .......................................................... 87 Grfico 22 - Auditoria da GED (Parmetro 13) .......................................................... 88 Grfico 23 - Auditoria da GED (Parmetro 14) .......................................................... 89 Grfico 24 - Auditoria da GED (Parmetro 15) .......................................................... 90 Grfico 25 - Auditoria da GED (Parmetro 16) .......................................................... 91 Grfico 26 - Auditoria da GED (Parmetro 17) .......................................................... 91 Grfico 27 - Auditoria da GED (Parmetro 18) .......................................................... 92
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Cadeia de valor e vantagem competitiva aplicada ao design ................ 39 Quadro 02 - Auditoria da Gesto Estratgica do Design ........................................... 41 Quadro 03 - Contexto das Empresas ........................................................................ 51 Quadro 04 - Competncias da Gesto do Design ..................................................... 52 Quadro 05 - Auditoria da Gesto do Design ............................................................. 53 Quadro 06 - Estrutura do Instrumento de Pesquisa .................................................. 54 Quadro 07 - Escala semntica (Likert) e Clculo de Impacto.................................... 55
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Anlise das Competncias Econmicas da GED ................................... 64 Tabela 02 - Anlise das Competncias Gerenciais da GED ..................................... 65 Tabela 03 - Anlise das Competncias de Pesquisa da GED .................................. 68 Tabela 04 - Conglomerao por Competncias Econmicas da GED ...................... 70 Tabela 05 - Cadeia Conglomerao por Competncias Gerenciais da GED ............ 71 Tabela 06 - Conglomerao por Competncias de Pesquisa da GED...................... 72
ABSTRACT
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ABREVIATURAS E SIGLAS
CAD CAM DNP GD GED MDIC PBD SINDUSMOBIL
Desenho Assistido por Computador Manufatura Assistida por Computador Desenvolvimento de Novos Produtos Gesto do Design Gesto Estratgica do Design Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior Programa Brasileiro de Design Sindicato das Indstrias da Construo e do Mobilirio de So Bento do Sul
SUMRIO
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SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................16
1.1 Contextualizao .............................................................................................. 16 1.2 Objetivos do Estudo......................................................................................... 18
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 18 1.2.2 Objetivos Especficos ....................................................................................... 18
1.3 Delimitao da Pesquisa ................................................................................. 19 1.4 Justificativa ....................................................................................................... 20 1.5 Estrutura do Trabalho ...................................................................................... 22
2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................23

2.1 O Design de Produtos ...................................................................................... 23
2.1.1 Definies......................................................................................................... 23 2.1.2 O Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP)..................................................25 2.1.3 O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos ....................................... 27
2.2 Competncia .....................................................................................................29 2.3 Estratgia .......................................................................................................... 30 2.4 Gesto do Design ............................................................................................. 33
2.4.1 Auditoria da Gesto Estratgica de Design (GED) ............................................. 40
2.5 Caracterizao da Indstria Moveleira ........................................................... 41

2.5.1 Categorias Industriais e de Uso dos Produtos ..................................................43 2.5.2 O Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro ..................................................... 46
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................................48

3.1 Mtodo de abordagem ..................................................................................... 48
SUMRIO
15
3.2 Classificao da Pesquisa............................................................................... 48 3.3 Populao e Amostra ....................................................................................... 50 3.4 Instrumento de Coleta de Dados .................................................................... 50
4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS .....................................57

4.1 Anlise dos Resultados quanto ao Contexto dos Fabricantes .................... 57 4.2 Anlise dos Resultados quanto s Competncias da GED .......................... 64 4.3 Anlise de Mdias Conglomeradas sobre Competncias ............................ 70 4.4. Anlise dos Resultados pelos parmetros da Auditoria da GED ................ 73 4.5 Anlise Final dos Resultados........................................................................... 93
5. CONSIDERAES FINAIS ..........................................................................94

5.1 Relao entre os objetivos e os resultados obtidos ...................................... 94 5.2 Limitaes da Pesquisa .................................................................................... 98 5.3 Sugestes para trabalhos futuros ................................................................... 99
REFERNCIAS ..................................................................................................100
APNDICE A Questionrio de Pesquisa ..........................................................105 APNDICE B Trabalhos referentes dissertao publicados .......................113 APNDICE C Relao de Empresas Associadas do SINDUSMOBIL .............114
INTRODUO
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1 INTRODUO
1.1 Contextualizao O desenvolvimento da inovao tecnolgica, impulsionado pelo processo de internacionalizao das empresas, produtos e mercados; vm desencadeando importantes consequncias no desempenho da economia, na competio, na desregulamentao e revoluo do conhecimento. Neste sentido, requisita a construo de novas solues em produtos e servios, convenincias e compatibilizao dos produtos industriais s demandas de mercado. Assim, transforma-se num catalisador para a atividade do design, constituindo-o num grande potencial a ser explorado. Com a abertura e integrao dos ambientes de consumo a nvel global, percebe-se que este comportamento macro vem afetando diretamente as preferncias dos consumidores, elevando seu grau de exigncia e conscientizao. Em contrapartida, implica na reestruturao das organizaes provedoras dos bens de consumo, de forma a reposicionarem-se neste ambiente, no intuito de garantir sua manuteno operacional. Acompanha esta demanda a dimenso de que mercados consumidores, em fase de grande transformao de seus hbitos ou de estilo de vida, tornam o ambiente favorvel utilizao do design como resposta a estas mudanas. O contato com os diversos pblicos e suas realidades oportuniza que as funes do design estejam em sintonia com o progresso tcnico, com a inovao tecnolgica e seus desdobramentos. Dessa forma, o acesso dos consumidores a novos produtos, mais inovadores e adequados ao uso e ambiente, resulta na integrao do design s prticas empresariais. Logo, a combinao dos estudos de Gesto de Desenvolvimento de Produtos com a Administrao, tanto Empresarial quanto de Marketing, busca a implementao de mecanismos e condutas, institudos com nfase na diferenciao, prospeco e aderncia estratgica das organizaes. Tais elementos so compulsrios no cenrio contemporneo de mercado e oportunidade, pela
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necessidade de propiciar maiores margens de lucro, garantindo o desenvolvimento, insero e manuteno das empresas em segmentos de negcio. Esta percepo e visualizao de demandas so tambm compartilhadas em mbito governamental, principalmente na esfera federal, que elencou o Design nas suas polticas acionrias. Um exemplo claro dessa mediao o Programa Brasileiro de Design (PBD), do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), que no escopo da atividade de design no Brasil, vm incentivando a formao e constituio da identidade do produto nacional, alm da excelncia em processos e servios integrados, numa viso para oferta mundial e demandas eletivas a este mote (PBD, 2006). Esse pressuposto abertura mercadolgica implica em macios investimentos e pesquisa em novos materiais, tecnologias e elementos de projeto, uma vez que a evidncia de produtos importados, sobretudo no varejo, uma realidade palpvel e de necessria interveno local. No basta prospectar espao no mercado internacional, mas defender o consumo nacional dos entrantes estrangeiros, e de forma competitiva. Assim, a prtica de adaptar produtos subsidiados de companhias
multinacionais ou consultados por meio de agncia de comrcio exterior, passa a ser repensada, sobretudo nas empresas que pretendem maior monetizao das operaes comerciais e margens significativas de contribuio no negcio (ROSA, 2007). O modelo tradicional tende a converter-se numa disputa de provedores de commodities, com alto grau de especializao em processos adaptativos e de engenharia, porm com limitao criativa e prospectiva de tendncias de consumo. Esse cenrio conseqncia direta da globalizao, no qual a inovao a moeda de troca e no se limita formatao de novos produtos: se desdobra ao surgimento de novas especialidades, processos, mercados e modelos de gesto. Reflete diretamente na conduo de polticas e estruturas empreendedoras e, de forma mais complexa, na cultura organizacional. Neste sentido, a gesto do design pode atuar num patamar estratgico, propiciando a adequao competitiva por meio do direcionamento da entrega de
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valor e na configurao de itens com caractersticas mais globalizadas, principalmente considerando o mercado externo. O foco desse estudo exatamente a anlise das atividades, conhecimentos e tarefas da gesto estratgica do design e sistematizadas na forma de competncias. Estas qualificaes profissionais so fundamentais na diferenciao competitiva do segmento moveleiro, com vistas s exportaes ou em nichos de oportunidade do mercado nacional. O ambiente para essa verificao o Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, norte do Estado de Santa Catarina, uma das regies mais expressivas do pas no que se refere indstria do mobilirio; sendo responsvel por metade das exportaes do Brasil no gnero mveis de madeira (ROSA, 2007; DENK, 2002; GORINI, 2000). Mais especificamente, pontua as empresas associadas ao sindicato local, utilizando como ponto de partida na interlocuo com o setor. A partir desses pressupostos, formulou-se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais competncias da Gesto Estratgica do Design esto sistematizadas nas empresas do Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro?
1.2
Objetivos do Estudo
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar as competncias da Gesto Estratgica do Design (GED) sistematizadas como elementos para a melhoria da competitividade das empresas do Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro.
1.2.2 Objetivos Especficos
a) Avaliar as empresas do plo do Alto Vale do Rio Negro, em relao sua postura no desenvolvimento de novos produtos; b) Mapear as competncias da gesto estratgica de design nas empresas moveleiras; c) Caracterizar as competncias utilizadas e desejveis de gesto estratgica de design nas empresas moveleiras da regio de So Bento do Sul. d) Auditar os mecanismos da gesto estratgica do design aderentes s competncias presentes nessas empresas.
INTRODUO
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1.3
Delimitao da Pesquisa O presente estudo delimitado levando-se em considerao os seguintes
aspectos: Quanto ao setor econmico: Setor Secundrio, pois agrega as indstrias de mveis do Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, que produzem vrios tipos de mveis, principalmente de madeira e derivados Quanto limitao geogrfica Foi definido o Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, Santa Catarina. Este plo abrange os municpios de Campo Alegre, Rio Negrinho e So Bento do Sul. Quanto ao ramo de atuao O ramo de atuao o moveleiro. Quanto ao porte das empresas Escolheram-se as empresas associadas ao Sindicato das Indstrias da Construo e Mobilirio de So Bento do Sul como alvo da pesquisa. Com efeito, foram excludas da relao aquelas que no so caracterizadas como fabricantes de mveis (comerciais exportadores, cermicas, indstrias de outros segmentos) para compor a prospeco. Assim, definiu-se o universo da pesquisa em 32 (trinta e duas) empresas do Plo em epgrafe. Quanto ao nvel organizacional Na estrutura empresarial o limite da pesquisa foi o nvel gerencial, no qual a participao abrangeu-se os profissionais responsveis pelos departamentos de Desenvolvimento de Produto, Comercial e de Planejamento e Controle.
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Quanto representatividade O setor moveleiro da regio de So Bento do Sul 5 maior produtor do pas, em relao ao nmero de estabelecimentos, e o maior plo exportador, em volume de produo e vendas (ROSA, 2007). Quanto ao objeto de pesquisa: Identificar as competncias da Gesto Estratgica do Design (GED) como elementos para a melhoria da competitividade das indstrias moveleiras.
1.4
Justificativa A indstria moveleira de Santa Catarina est concentrada no Vale do Rio
Negro, mais especificamente nos municpios de So Bento do Sul, Rio Negrinho e Campo Alegre. Este plo moveleiro surgiu nos anos 50, da atividade dos imigrantes alemes, estando voltado inicialmente para produo de mveis coloniais de alto padro. No caso especfico de So Bento do Sul, o plo industrial moveleiro ampliou gradativamente seus horizontes e nos anos 90 atingiu o status de principal exportador do pas (GORINI, 2000). O parque fabril moveleiro no plo composto por aproximadamente 400 empresas. Entre elas, grande participao de fabricantes de componentes, especializadas em operaes e processos subcontratados pelas empresas de mdio e grande porte da regio. Em funo desse processo de subcontratao, observa-se o domnio tecnolgico e de mercado das empresas de mdio e grande porte, que determinam os rumos do segmento moveleiro na regio e exercem grande influncia na cadeia produtiva madeira / mveis, estando organizadas atravs do sindicato moveleiro local. Estas empresas destinam cerca de 80% da produo para o mercado externo, composto quase exclusivamente por mveis residenciais de madeira de pinus. Assim, o plo do Alto Vale do Rio Negro est principalmente voltado para o mercado
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externo, respondendo por aproximadamente 51% das exportaes brasileiras de mveis (SINDUSMOBIL, 2007). Essa predisposio ao atendimento do mercado importador de mveis remete aos tipos de produtos que so confeccionados para este pblico e como so determinadas as aes destas indstrias para a elaborao de novas solues em mobilirio. Urge a determinao de uma nova poltica de competitividade, impulsionada pela ampliao do valor agregado criao de novos produtos, tendo em vista sua importncia para o desenvolvimento tecnolgico do setor; seja no incremento das fontes (origem do design), recursos humanos e materiais utilizados na sua determinao, volume de investimentos a realizar e iniciativas de promoo a serem implementadas. Ao se abrir o foco de atuao da gesto do design com vistas melhoria da competitividade corporativa, converge-se para a busca e registro de idias e experincias que permitam a seleo, sistematizao e documentao de caminhos que edifiquem princpios bsicos de conduo ao design de negcio. Assim, a GED um recurso organizacional essencial para o sucesso das empresas, e seu uso mais efetivo propicia a inovao e insero nos mercados. Alm disso, articula as competncias necessrias entrega de valor superior pelo empreendimento, tornando-se parte da criao dos negcios (MOZOTA, 2003). O desenvolvimento de um produto, visando aos objetivos estratgicos, no um processo simples, necessita de pesquisa, planejamento cuidadoso, controle meticuloso e, mais importante; uso de mtodos sistemticos (BAXTER, 2000). Dessa forma, pretende-se analisar as competncias sistematizadas da gesto de desenvolvimento de produtos nos fabricantes moveleiros da regio, no intuito de verificar seu papel deliberativo s condies de concorrncia e orientao estratgica no segmento.
INTRODUO
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1.5
Estrutura do Trabalho O presente trabalho est estruturado em cinco captulos assim distribudos: o
primeiro captulo apresenta a introduo, que subdividida em contextualizao, objetivos, delimitao e justificativa da pesquisa, bem como a apresentao de sua estrutura. No segundo captulo apresentada a fundamentao terica, na qual so abordados os seguintes tpicos: o Design de Produtos, Competncias, Estratgia, Gesto do Design e Caracterizao da Indstria Moveleira. O terceiro captulo contempla os aspectos metodolgicos da pesquisa, explicitando o mtodo de abordagem, a classificao da pesquisa, populao e amostra, bem como, o instrumento de coleta de dados e como sero analisados. No quarto captulo so apresentados os dados, seguidos de sua anlise e discusso. O quinto captulo mostra as consideraes finais do trabalho, bem como as limitaes encontradas em sua realizao e so feitas algumas sugestes para trabalhos futuros.
REFERENCIAL TERICO
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2 REFERENCIAL TERICO
Este captulo est dividido em cinco partes distintas. A primeira trata do conceito de design, sua etimologia e importncia no ambiente empresarial. A segunda parte aborda os conceitos referentes ao conceito de competncia. Na terceira parte trata da estratgia, sua conceituao e contexto nas organizaes. A quarta parte estabelece uma aproximao entre as temticas preliminares, a partir da abordagem da Gesto do Design e seus procedimentos. Na seqncia restante, verifica-se a abordagem relacionada indstria moveleira, segmento alvo desse estudo. Inicialmente, estabelece-se uma caracterizao da indstria do mobilirio a nvel internacional, desdobrando-se at a dimenso foco da pesquisa, no Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro.
2.1
O Design de Produtos
2.1.1 Definies
A palavra design se origina do latim. A traduo do verbo designare reporta literalmente expresso demonstrar de cima - transformar o vago em determinado, atravs da diferenciao progressiva. Assim, a cincia do design corresponde cincia da determinao (VAN DEN BOOM, 1994). Este termo tambm encontrado na lngua inglesa, e sua traduo a partir dessa base etimolgica pode apresentar diversos significados, como: projeto, esboo, plano, croqui, construo, modelo. Logo, pode-se entender que o design exprime expresses que tem por finalidade solucionar um determinado problema (LBACH, 2001). O termo Design Industrial atribudo a Mart Stam que o utilizou pela primeira vez em 1948, quando o autor entendia por projetista industrial aquele que se dedicasse, em qualquer campo, especialmente na indstria, atividade de configurao de novos insumos e produtos (FLIERL e HIRDINA, 1986). No limiar do sculo XX, Brdek (2006) sugere que em vez de uma nova definio ou descrio do design, fossem nomeados alguns problemas que ele
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deveria sempre atender. Entre eles, a visualizao dos progressos tecnolgicos; prioridade na utilizao e interface de produtos (hardware ou software); resolver e aprimorar os contextos da produo, consumo e descarte; e promover comunicao e servios adicionais. Definir e conceituar esta atividade so parte de um processo j bastante explorado, no entanto sempre possvel estabelecer novos entrantes de significado, pois uma rea em constante mudana e que reflete o atual ambiente da produo do conhecimento, em contnua transformao. s vezes, fazer design no fazer muita coisa, apenas identificar um problema e torn-lo mais simples. Sob esta tica, de que deve ser prtico e objetivo, sem valer-se de subterfgios estticos e tecnolgicos para configurar determinado produto, o conceito exprimido nos remete ao lema da forma que segue a funo (CHERMAYEFF, 1996). Outra abordagem pertinente de atribuio de significado o enquadramento do design no sistema de desenvolvimento de produtos, atuando como pea chave no processo que lhes confere qualidade e articula a atividade configurativa. Caractersticas como manutenabilidade e confiabilidade, que representam modalidades tcnicas de alcanar eficincia; alm da facilidade de encontrar os bens de consumo (disponibilidade) e de cumprir sua misso (dependabilidade), complementam essa relao. Se tal processo for eficaz, resultar num custo adequado, conferindo viabilidade tcnica e econmica para o consumo (SANTOS, 2000). Pode-se tambm entender que o design um sistema processador de informaes, com entradas e sadas reconhecidas. Esse conjunto de atributos alimentado por informaes de especificaes tcnicas e mercadolgicas, alm de elementos estratgicos, entre outros. O processamento destes insumos no se limita a um produto ou projeto. Pode gerar mais informaes, conceitos que iro identificar a empresa e o valor que entrega no mercado, posicionando-a em relao aos concorrentes e consumidores. Logo, essa atividade no pode ser executada somente por um indivduo, e revela a natureza integradora e compatibilizadora que contempla (SANTOS, 2000).
REFERENCIAL TERICO
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Todas essas definies foram selecionadas por seu contexto em mltiplos ngulos, mas complementares na sua proposta afirmativa sobre a relevncia cientfica do tema.
2.1.2 O Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP)
O desenvolvimento de novos produtos, numa viso contempornea, assume um papel de protagonismo nas relaes competitivas entre as empresas de todo o mundo. E, nesse contexto, a dimenso produto tambm incorpora os atributos convenincia, desempenho e tecnologia. A partir deste raciocnio, expressiva a percepo de que os potenciais usurios procuram itens cada vez mais personalizados, adequados s suas necessidades individuais. H uma crescente nfase construo esttica, simblica, emocional e de valor percebido, explorados por meio das inovaes tanto nos produtos propriamente ditos, quanto nas linguagens e sinais que representam (DELLERA e VERGANTI, 2007). Ratificando esta abordagem, entende-se como DNP, o processo experimental que muda as caractersticas dos produtos em contrapartida s necessidades dos clientes. Em sua conduo pontual, como projeto, trata da determinao dos principais requisitos a serem contemplados na construo de uma nova oferta, com a finalidade de atender aos anseios do pblico-alvo da empresa. E desdobrado, valendo-se de informaes tcnicas e de pesquisa mercadolgica, planificadas num contexto histrico ponderativo; para atender s motivaes e apelos dos diversos segmentos de consumo pretendidos (JURAN, 1992). No entorno da definio de novo produto pode-se conduzir sua categorizao em cinco nveis de projeo (CRAWFORD, 1997). O primeiro deles trata dos produtos inditos para o mercado, as inovaes. A segunda ordem referencia os entrantes em novas categorias, que designam os itens que colocam uma empresa num novo segmento, mas que no constitui ineditismo no mercado. A terceira modalidade representa as adies nas linhas de produtos, por meio das extenses e complementao de portflio de solues da empresa. Na quarta relao, figuram as melhorias de produtos, mediante incremento tcnico-construtivo e aperfeioamentos. Por fim, o ltimo nvel indica os reposicionamentos,
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caracterizados pelos produtos direcionados para uma nova aplicao ou as redues de portflio. Todas essas atribuies, essencialmente, revelam a ligao do conceito de novo produto com a compatibilizao da empresa com as especificidades do mercado, por meio de novas propostas de valor. Assim, levando em conta o atual nvel de ofertas e incremento da concorrncia, a velocidade no DNP fator preponderante para a competitividade. No entanto, ela resultado do encadeamento de uma srie de variveis de gesto, que permitem a adaptao, adequao, direcionamento, avaliao e organizao das atividades que contemplam a formatao de produtos de sucesso. Como qualquer atividade estruturada, o processo de DNP composto por vrias etapas, gerando novos conhecimentos e operando no alinhamento entre o empreendimento e mercado, necessitando para esta finalidade, de equipes multidisciplinares, com habilidades tanto nas reas e processos de fabricao, quanto nos relacionados ao marketing e comportamento do consumidor. Dessa forma, as decises desta etapa desdobram-se para toda a organizao, implicando em investimentos para aquisio de novas tecnologias e solues para as atividades que iro suportar a entrega do produto propriamente dito, exigindo flexibilidade e criatividade nos diversos nveis da gesto empresarial. Assim, tambm extensiva a relao do DNP com o conceito de inovao, e de grande importncia no atual cenrio econmico, alavancado pela informao e baseado no conhecimento, incorporando maior nvel de exigncia a cada desenvolvimento. Essa tnica evidente ao considerar-se o avano da computao grfica nas reas tcnicas de gesto do produto, por meio de ferramentas como o Desenho Assistido por Computador (CAD), Engenharia Assistida por Computador (CAE), Manufatura Assistida por Computador (CAM) e Digitalizao em Trs Dimenses (3D), entre outras elencveis. Tais ferramentas melhoraram amplamente a eficincia e eficcia do DNP, assim como os processos produtivos, dando uma nova dinmica na conduta industrial.
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2.1.3 O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
A partir da anlise bibliogrfica (BAXTER, 2000; BEST, 2006; CRAWFORD, 1997; KOTLER, 2000; PARASURAMAN e COLBY, 2002) observou-se que um processo estruturado de DNP propicia a adequada implementao de um novo produto, no intuito de alcanar melhores resultados. Considerando os modelos apresentados pelos autores em epgrafe, observa-se que um processo de gerenciamento de novas ofertas pode ser estabelecido com base em sete etapas, conforme mostra a figura 01.
Figura 01: Etapas do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP). Fonte: Adaptado de Baxter (2000), Best (2006), Crawford (1997), Kotler (2000) e Parasuraman e Colby (2002).
Cada uma dessas etapas possui particularidades e fatores a serem observados e gerenciados. Pode haver variaes na sua aplicao nas empresas, mas sintetizam as principais frentes a serem atacadas e planejadas na construo de novas ofertas. Partindo da fase de gerao de idias, pretende-se explorar as mltiplas formas de responder a um problema vinculado a uma necessidade de mercado. Esta relao tambm deve considerar a estrutura disponvel e habilidades factveis ao empreendimento. O pensamento criativo elemento de fomento destas demandas, e deve ser suportado por um clima organizacional que o propicie. Na etapa seguinte, a seleo de idias, parte-se para um processo de convergncia das solues preliminarmente estabelecidas. As idias necessitam de uma cuidadosa anlise, verificando sua sinergia com a conduta estratgica da organizao, a fim criar condies de competio no seu segmento de insero. neste ponto que se discute questes como a compatibilidade da idia com as situaes de uso, facilidade de demonstrao e comunicao das suas funes,
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estgio de ciclo de vida, tecnologia aplicada e perfil da concorrncia (CRAWFORD, 1997). Seguindo para a elaborao do Conceito e Posicionamento do Produto, dimensiona-se, a partir da seleo anterior, o conjunto de caractersticas e atributos que configuram o diferencial que o item apresenta para seus potenciais usurios, frente aos concorrentes. Um conceito determina as regras gerais de ao da empresa e as posies a serem ocupadas no mercado, por meio do desenvolvimento da imagem da empresa ou do produto (KOTLER, 2000). Aps o produto ter sido posicionado no mercado, inicia-se na fase de Anlise Comercial, na qual ser feita a avaliao da atratividade da oferta, mediante a estimativa de vendas, dos custos e dos lucros. Estas atividades de DNP permitem aos gestores a projeo de resultados de curto, mdio e longo prazo; que prospectaro as decises sobre viabilidade e factibilidade de projetos. Atendidas as condies deste bloco inicial de etapas, parte-se para o Desenvolvimento do Produto propriamente dito, que consiste na transformao do conceito em configurao tangvel (BAXTER, 2000). Neste mote, os profissionais da rea de marketing necessitam socializar com os designers e projetistas as informaes sobre quais caractersticas e atributos so mais valorizados pelos consumidores e sua cognio. Uma vez materializado o conceito, deve ser experimentado em condies normais de uso ou consumo, o que se denomina teste de mercado. Sua funo obter a melhor leitura possvel dos potenciais comerciais do item, traduzindo-a em informaes gerenciais para a programao produtiva e estratgica, evitando problemas no seu lanamento e insero. Por fim, cumprindo-se estas metas, o produto estar apto para a comercializao em escala. Para tanto, requisita a total formalizao de sua proposta de valor e processo de produo. uma etapa que exige alto investimento e informaes consolidadas, para a obteno de resultados favorveis. A partir da anlise destas sete etapas do processo de DNP, verificou-se a complexidade das aes que conduzem implementao de um novo produto. H
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uma frgil fronteira entre a condio de oportunidade ou de ameaa que pode representar sua aplicao. Assim, pode-se sugerir que a utilizao de um procedimento estruturado de DNP, que auxilie no processo decisrio e apoio estratgico, oferecer s empresas melhores condies para que um novo produto tenha sucesso, evitando discrepncias nas diversas fases da gnese de valor no empreendimento.
2.2
Competncia A abordagem do termo competncia define qualidade ou estado de
funcionalidade adequado ou suficincia no conhecimento, julgamento, habilidades ou foras para uma determinada tarefa. Originalmente temtico rea jurdica, o conceito tem sido cada vez mais utilizado nas discusses acadmicas e empresariais, associados a diferentes instncias de compreenso e demanda (FLEURY e FLEURY, 2000). No entorno empresarial, para demonstrar efetividade e resultados plausveis, o parmetro competncia deve responder a trs critrios: apresentar benefcios reais aos consumidores / usurios; estabelecer habilidades ou caractersticas difceis de serem imitadas e proporcionar acesso a diferentes mercados. Seu princpio norteador reside na possibilidade de variao e combinao de diferentes tarefas e conhecimentos factveis ao desenvolvimento, produo e distribuio de valor ao mercado (PRAHALAD e HAMEL, 1990). As competncias podem ser diferenciadas em diversas categorias e contexto. Podem ser ligadas a processos, atribuindo conhecimentos sobre trabalho e sua sistematizao. Tambm so reconhecidas como tcnicas no sentido de caracterizar conhecimentos especficos sobre aquilo que deve ser realizado. Retratam demandas organizacionais ao atuar no fluxo da informao e valores. Constituem servios ao aliar competncia tcnica anlise do impacto das solues junto aos clientes. Ou ainda como contingncia social, quando inclusiva aos elementos comportamentos de indivduos (ZARIFIAN, 1999). Neste sentido, a noo de competncia percorre um patamar holstico e requisital: se por um lado explora e agrega valor econmico e informacional
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organizao, por outro desdobra este valor aos indivduos que dela participam (FLEURY e FLEURY, 2000). Ao se discutir e estabelecer competncia, inevitavelmente empreende-se interaes fidedignas com a idia de estratgia. Neste sentido, entende-se que o processo de priorizao, definio, caracterizao e legitimao de competncias organizacionais sustentado com base na estratgia adotada pela empresa (KING et al. ,2002). O cenrio de negcios e oportunidade nos mais diversos segmentos organizacionais vem apresentando constante interveno, transformao contnua e progressiva. fundamental que as empresas focalizem sua atuao e conduta. Assim, por uma questo de sobrevivncia e sucesso, necessitam se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo (CHIAVENATO, 2003). Alcanar a competitividade no depende somente de conquistar, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competncias e alcanar resultados significativos por meio delas. necessrio que as estratgias de empreendimento viabilizem o uso adequado dessas expertises por meio da utilizao de recursos tecnolgicos e modelos de avaliao e gesto aderentes aos objetivos da empresa (FLEURY e FLEURY, 2004).
2.3
Estratgia A compreenso do termo estratgia, sua aplicao nos diferentes meios e
cenrios de oportunidade, alm dos diversos significados atribuveis em funo de contextos pontuais em que estiver empregada, revela um carter bastante abrangente e com distintas nfases. Mintzberg e Quinn (2001) apresentam cinco definies de estratgia, estabelecendo-as como plano, pretexto, padro, posio e perspectiva. Quando aderida idia de plano aborda a relao com modalidade de curso de ao conscientemente elaborado ou como conjunto de requisitos e aplicaes para enfrentar situaes. Dessa maneira, ficam credenciadas a essa dimenso duas
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caractersticas fundamentais; a organizao preliminar das aes s quais sero aplicadas e o seu desenvolvimento articulado e estabelecido, indicando pontualmente para a forma como as intenes so percebidas nos processos organizacionais. Ao ser admitida como um pretexto caracteriza-se como persuaso, assumindo na sua condio real um teor de ameaa. Sob esta tica, ao tomar-se como uma ao integrada e abrangente, com o propsito de garantir que os objetivos do plano de empreendimento sejam atingidos, visualizada nos seus aspectos mais dinmicos e aderentes, como manobra de ao e pretexto para iludir rivais em situaes de competio (MINTZBERG e QUINN, 2001). Avanando nestas definies e contemplando o comportamento resultante de suas prticas, inclui-se a semntica de padro num fluxo de aes. Apesar das definies de estratgia como plano e como padro para serem apresentadas de forma independente, os planos podem no ser alcanados, enquanto que os padres possivelmente sero contemplados. Neste mbito, o conceito destinado torna-se inconsistente se no aderir o comportamento de uma organizao, introduzindo as idias de convergncia, consistncia e aderncia. Esses requisitos podem ser fomentados a partir da dimenso realizada e pretendida, empregando assim a concepo de ao emergente e deliberada (MINTZBERG, 2004). A quarta definio preconizada, assumindo a noo de posio, estabelece a organizao como ambiente, abarcando a forma como distribui suas posies, como orienta suas atividades e reage frente s ameaas da concorrncia. Relaciona tambm o mecanismo que busca para superar-se e sobreviver, tornando-se uma fora de mediao entre a organizao e o ambiente em que est inserida, articulando contextos internos e externos, compatibilizando-a com todas as definies precedentes, numa diretriz holstica. Por fim, Mintzberg e Quinn (2001) ainda postulam a estratgia como perspectiva, constituindo-se numa forma enraizada de visualizar o mundo. Esta dimenso corresponde ao carter e personalidade da organizao, de forma preponderante, como um conceito; expressando que todas as suas proposies se estabelecem no campo abstrato, no argumento das pessoas que a tomam como perspectiva compartilhada. Esta ordem, por sua vez, solicita uma identidade coletiva
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que se permite difundir, interpretar; atribuindo sentido a aes realizadas em uma base coletiva e consistente. Todas estas definies designadas pelos autores, e denominadas como os 5Ps da estratgia, inserem importantes elementos na inteno de favorecer a compreenso do conceito fundamental. Elas abarcam questes significativas sobre as organizaes, as aplicaes e implicaes nos seus contextos, tomando essas corporaes como elementos para a cognio e percepo coletiva da ao, alm de oportunizar a minimizao do uso indevido ou desvirtuado da referida terminologia. Pode-se ainda considerar o termo como um conjunto de regras auxiliares tomada de deciso, e diretiva orientao do comportamento de uma organizao (ANSOFF, 1983). Assim, a estratgia requer fazer escolhas relacionadas a um posicionamento competitivo. Pois todo processo de planejamento estratgico consiste em uma anlise sistemtica de todas as oportunidades e ameaas provenientes do mercado, como tambm de todos os pontos fortes e fracos da empresa (PORTER, 2001). Estratgias competitivas que adquirem xito so alvos muito fceis para a imitao, o que tende a diminuir a margem de lucros do produto. Sendo assim muito importante que no tentem apenas criar vantagens competitivas mas tambm criem artifcios que dificultem a entrada de produtos semelhantes no mercado. O planejamento estratgico no deve deter-se apenas a um grupo de clientes. fundamental ter em mente que alm das empresas concorrerem por produtos, concorrem tambm por mo de obra, insumos e pelos recursos financeiros. Centrar todo o planejamento estratgico apenas no consumidor pode ser fatal para a iniciativa de garantir a vantagem competitiva em relao s outras empresas (PORTER, 1999). Uma maneira de analisar o grau da concorrncia em uma indstria pode ser feito em relao s cinco foras bsicas de Porter. Estas cinco foras so as que influenciam e determinam a lucratividade de todas as empresas. O estudo destas cinco foras serve de base para estimar a posio da empresa no setor e avaliar quais so os fatores que determinam a vantagem competitiva (PORTER, 2001).
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Para garantir resultados das estratgias competitivas, as empresas devem ser mais flexveis e responder com mais agilidade as alteraes de mercado e de competitividade. Devem comparar os seus produtos com os oferecidos pela concorrncia para criar solues mais eficientes, a fim de evoluir continuamente no mercado (KAPLAN e NORTON, 2001). necessrio que estas empresas possuam competncias centrais que garantam a ela manter-se sempre a frente de seus rivais. O posicionamento da empresa antes considerado a alma da estratgia, atualmente rejeitado, por permanecer esttico em relao aos novos mercados e tecnologias. As empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratgico das empresas rivais e logo as vantagens competitivas so temporrias. (PORTER, 2001). O atual ambiente competitivo de negcios vem obrigando as empresas a articularem aes amplas para contnuo aperfeioamento de suas habilidades de gesto e produo, alm de conduzirem monitoramento de mbito holstico dos fatores que implicam na minimizao de suas limitaes e maximizao de suas potencialidades. Assim, qualquer planejamento que se pretenda estratgico parte da definio de objetivos, polticas e planos da organizao para o longo prazo (MOREIRA, 1993). O planejamento estratgico define as filosofias essenciais das organizaes tendo em vista o mote de suas atividades, a determinao dos produtos e servios a serem oferecidos e o estabelecimento do planejamento para aquisio e alocao de recursos crticos, tanto na base tecnolgica quanto na de pessoal, para o provimento da implementao dos planos e avaliao dos impactos sobre o negcio.
2.4
Gesto do Design Pode-se descrever a Gesto do Design (GD) como a atividade macro das
estratgias integradas pelos designers, ou grupos gestores relacionados tomada de deciso neste mote; com a finalidade de articular um perfil empresarial com vistas aos produtos que a organizao desenvolve ou pretende desenvolver, assim como a identidade visual que a representa (ROZENFELD, 2006).
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Dessa forma, a evoluo da viso sobre o modo de gerenciamento do processo de desenvolvimento de produtos est diretamente relacionada evoluo do modo de gesto geral adotado pelas organizaes. A partir da evoluo da gesto de um modelo taylorista para uma estrutura inteligente, flexvel e que entende o risco como uma oportunidade de testar as diversas convergncias para o usurio, tambm se desdobraram aes designativas aos projetos industriais. O enfoque passa a ser a qualidade, e este valor uma das principais portas de entrada do design de forma efetiva nas organizaes. Alguns dos atributos esperados num designer como criatividade, iniciativa, ateno aos detalhes e ao cliente; se convertem em especialidades a serem contempladas no perfil dos gestores, e utilizadas para empreender a mudana da empresa (MOZOTA, 2003). Compreender o papel da GD, principalmente por meio da atuao de profissionais com formao voltada a este intento, oferece uma grande oportunidade para melhorar o desempenho institucional. Num ambiente onde as demandas mercadolgicas esto em constante mutao, e segmentos esto encolhendo, o desenvolvimento estruturado de produtos fora motriz das organizaes bem sucedidas. Desenvolver novos produtos estimula a procura, e o fator balizador na determinao dos padres de qualidade, desempenho, funcionalidade e custo. Torna-se assim, um elemento crtico na proposio que influenciar a percepo de valor junto aos clientes no processo decisrio. Enfim, empreende novos espaos para as empresas construrem uma vantagem competitiva (HONG et al., 2005). A GD possui um duplo objetivo de base estratgica: tornar gerentes e designers parceiros, e definir os mtodos de gesto para integrar o design na empresa (MOZOTA, 2003). Logo, a sua distino reside na maneira de comunicar e configurar os caminhos pelos quais o desenvolvimento de novos produtos, com diferenciao, pode gerar contribuies na valorao estratgica da organizao. Nesse encaminhamento, a atividade de gesto executa o desdobramento do design em diversos nveis, desde sua integrao no mbito operacional do projeto, na base organizacional (especificao de oportunidade), ttica (funo) e estratgica (misso); chegando at a sua sistematizao. Assim, o design assume um duplo
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carter institucionalizado, o da concepo dos produtos industriais e da leitura de tendncias representveis por meio de bens de consumo. As empresas que aderiram sua conformao e adotaram suas tcnicas tm apresentado produtos diferenciados ao passo que tambm racionalizaram os custos de sua produo. Para isso, fundamental sua incorporao nos processos de produo, numa atuao holstica; partindo pela concepo designativa, incorporao aos processos produtivos, integrao com as reas de apoio, at sua disposio para o mercado. Nesta etapa, inclusive, segmenta a maior parte dos seus elementos cognitivos, como marca, identidade visual e comunicao das funes. Por meio da GD, coordena-se uma srie atividades com a finalidade de auxiliar as empresas a lidarem com situaes de incerteza e equvocos no ambiente de negcios. Tambm se aprimora o conhecimento gerado pelas equipes que o implementam, a partir da disponibilidade crescente de informaes socializadas. Essas prticas tendem a estar no centro da conformao da inovao, oportunizam alternativas para maior rentabilidade, obteno de um valor premium ao produto e no reforo de sua qualidade (KOUFTEROS et al, 2002). Contemplando o requisito qualidade; sua percepo, sistematizao e atuao, concatena algumas das mais evidentes formas de entrada do design na base operacional da empresa, e sua visualizao de forma efetiva. A qualidade total, por meio de seu papel implicativo na melhoria de produtos e processos, baseada na satisfao do usurio e extensiva a todos. Benefcio semelhante esperado com as boas prticas de projeto de produto, com maior entrega de valor. O gestor de design responsvel por todo o processo de criao de produtos, tangveis e intangveis. Nas grandes empresas possui o encargo de supervisionar as equipes envolvidas em cada projeto, adequando-se s particularidades de suas aes, requerendo viso holstica sobre a abrangncia do negcio, a fim de integrar as unidades operacionais no contexto da estratgia global da empresa. Quando em pequenas empresas, mesmo com a inexistncia de unidades de negcio a supervisionar, necessita aplicar aes que conduzam o processo de projetos integrados com os objetivos delineados pela empresa.
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A introduo da GD deve ser realizada a partir da direo da empresa, que compreenda seu propsito e misso corporativa. A partir da, propaga-se em diversas etapas, planejando e coordenando as aes correspondentes aos objetivos e valores da empresa, motivando os empregados a controlar as atividades, assegurando o cumprimento dos prazos e custos planejados. Atua em demandas como a poltica de preos, configuraes para durabilidade e qualidade, alm do impacto visual causado pelos produtos. Assim, do ponto de vista dos gestores, sobretudo os da alta administrao, a gesto deste processo representa um grande desafio, com incertezas, mudanas e complexidades, as quais dificultam, inclusive, a visualizao da conduo estratgica de forma sistmica (ROZENFELD, 2006). O modo como a empresa desenvolve seu portfolio, sua estratgia de produto, e como ela organiza e gerencia o seu desenvolvimento, que determinar o desempenho do produto no mercado e a velocidade, eficincia e qualidade do processo de desenvolvimento e gesto. A GD oportuniza a integrao dos setores responsveis pela produo, programao, insumos, finanas e comercializao; permitindo sua participao ativa nas decises de produtos. Sugere-se dessa forma, uma conformao ampliada, integradora e interativa com todas as instncias que operam o processo de valor da empresa, e por consequncia, do projeto. Esta dimenso estratgica, refletida nos produtos e conduta da empresa, estabelece uma imagem positiva, fator de grande importncia na obteno de credibilidade. Um processo eficaz e eficiente de desenvolvimento de produtos no algo fcil de conseguir. Muitas empresas podem ter sucessos eventuais, mas so poucas mantm uma regularidade neste sentido. Uma trajetria mais efetiva traada por meio de uma atuao sustentada, em modelos bem resolvidos e conduzidos de modo planejado, alm de articulados com as estratgias competitivas da empresa. O que distingue as empresas com excelncia em desenvolvimento de produtos, com diferencial na entrega de valor, o padro de coerncia e consistncia em todo o processo de gesto do design. Nele esto incorporados a estratgia, a estrutura organizacional, a sistematizao das atividades, as habilidades tcnicas, as
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abordagens para resoluo de problemas (internos e dos clientes), os mecanismos de aprendizagem e o tipo de cultura dominante (ROZENFELD, 2006). A partir da sua vocao de integrao operacional, a GD atua no estabelecimento de polticas que se manifestem atravs de uma imagem corporativa consistente, ratificando sua nfase na comunicao de seus valores e filosofia de forma positiva. Esse processo deve permitir a memorizao destes requisitos e favorecer a troca de informaes conversveis configurao de produtos. A dinmica das empresas requer um monitoramento continuado desta atividade, permitindo que os itens possam ser redesenhados, reposicionados, reduzidos, retirados do mercado ou mantidos no seu atual patamar. Dessa forma, antecipa as mudanas frente a seu mercado e concorrncia, incorporando um padro de cultura propcia inovao (MOZOTA, 2003). Assim, a GD exerce uma posio intermediria entre marketing e engenharia. No entanto, via de regra, essa atribuio no efetivamente exercida, seja pela formao dos profissionais envolvidos ou pelo desconhecimento das empresas do seu valor prtico. O designer ainda visto como um profissional que no d suficiente nfase aos custos, alm do fato de que muitas vezes seus projetos so inovadores ou conceituais demais para o mercado de escala. Sua imagem ainda est muito associada figura de um artista, que consome recursos e pouco interage com as demandas produtivas e reas afins (KOTLER, 1998). Num cenrio de competio, marcado pelo contnuo avano tecnolgico, alguns efeitos colaterais vm se manifestando nas empresas, exigindo uma mudana paramtrica neste entorno. Dentre estes efeitos est a reduo eminente dos ciclos de vida dos produtos, gerada pela exigncia de maior rapidez nos lanamentos, de itens cada vez mais personalizados para os clientes. A empresa que no se programar para acompanhar este ritmo frentico do mercado tende a sucumbir. E uma alternativa unnime entre os autores da rea, aponta para o uso de metodologias de gerenciamento de produtos e inovao, constituindo novos modelos de gesto e oportunidade (DANILEVICZ, 2006). Mozota (2002) considera que o design vem provocando impacto nas polticas empresariais, influenciando e incrementando o desempenho das empresas no processo de desenvolvimento de produtos. Dessa forma, conduz criao de nveis
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de valor para o design nas organizaes, podendo ser por meio da valorao para diferenciao atravs da esttica e cognio; pela coerncia com a semitica e gestalt ou ainda por sua transformao mediante sistematizao (BRUCE e COOPER, 1998) Assim, a GD pode ser chamada estratgica e modula-se em trs nveis de deciso para o gestor (operacional, funcional e estratgico) e outros trs para a criao de valor para o produto (diferenciao, coordenao e transformao). Esses nveis representam tipos de competncias, em funo do objetivo definido pela empresa e do lugar do design em sua cadeia de valor (MOZOTA, 2002; RODRIGUES, 2005). Essas competncias definem diferentes variveis de medida do desempenho da funo: a) Design como competncia econmica: tem como finalidade agregar valor aos produtos e contribuir para a percepo deste valor superior pelos consumidores. nfase na viso econmica e adequada monetizao do produto lanado. Neste sentido, aborda tarefas como: propiciar a economia de materiais; indicativos de resultado; elementos para agregar valor aos produtos; balanceamento entre custo e resultado da operao, investimentos em desenvolvimento e infraestrutura e abordagem sobre substituio de materiais e processos. b) Design como competncia gerencial: tem como objetivo a construo de mecanismos mais eficientes de processamento da informao e relao com os parceiros comerciais. Visualiza a inovao como orientao estratgica baseada e desenvolvida nas relaes internas das organizaes. Credencia competncias como: abordagem para insero de mercado; planejamento estratgico e suas componentes; cultura e poltica empresarial; planos de marketing; integrao interdepartamental; colaborao interna e externa (networking); melhoria de produtos, processos e valores correlatos. c) Design como competncia em pesquisa: atua no contexto de prospeco de mercado, relacionando P&D e produo. Busca rastrear novas tecnologias, demandas e perfis mdios de consumidor, visualizao novos mercados e
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conceitos, de forma a orientar o construto de inovao, construo e entrega de valor d) Design como atividade indefinida na empresa: no caracteriza uma competncia, mas deve ser incorporada ao estudo para sinalizar disfunes nos cenrios de desenvolvimento. Veicula-se quando no h segurana ou clareza do valor que o design pode desempenhar na empresa e seus produtos. Apresenta indcios de criao de valor, mas no representa vantagem competitiva instalada. Essas relaes so contextualizadas no quadro 01, que determina seus desdobramentos sobre as reas de interesse na organizao, ponderados a partir da perspectiva de suas competncias:
Condutas para o Design criar vantagem competitiva Competncia: Econmica Gerencial Pesquisa
Contexto:
Design uma competncia que cria valor econmico pela sua ao sobre as principais funes da cadeia de valor.
Design uma competncia gerencial que cria valor pela sua ao sobre as atividades e sobre o apoio coordenao entre as funes da cadeia de valor.
Design um recurso e uma competncia que cria valor por ao a sua compreenso sobre o ambiente da empresa, atuando na cadeia de valor do setor, criando uma nova viso e reforar a coordenao externa.
Marketing reas Estratgicas relacionadas: Produo Comunicao Corporativa
Estrutura Organizacional Gesto da Tecnologia Gesto de Recursos Humanos Gesto da Inovao
Prospeco Gesto do Conhecimento Gerao da Viso Corporativa
Quadro 01: Cadeia de valor e vantagem competitiva aplicada ao design. Fonte: Adaptado de Mozota (2002)
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Assim, o design e o gerenciamento so saberes fundamentados na tomada de deciso e convergentes a uma implementao cognitiva, a partir de um valor fundamental a ser contemplado. A contribuio do modelo reside na relao que faz entre a gesto do design no mbito estratgico, ttico e operacional; com sua ao, funo e viso.
2.4.1 Auditoria da Gesto Estratgica de Design (GED)
A anlise das competncias da GED pode ser mais bem aprofundada a partir da auditoria da estratgia do design, na qual se procura verificar a efetividade e coerncia das decises empresariais neste mote. Esta prtica, alm de oportuna diagnose setorial, integra a formulao do processo estratgico de design e compe rotina semelhante a uma auditoria de estratgia. Aps relevar a misso da empresa, sua atividade chave ou de domnio, mercados onde apresenta maior competitividade, e estratgia de produto; a aplicao desta auditoria na forma de entrevista permite sumarizar elementos-chave para leitura do ambiente empresarial e sua avaliao no mote do design, conforme apresentado no quadro 02. Sua aplicao pode ser tambm um catalisador para a mudana corporativa, a partir da formulao de comits voltados discusso das prticas de desenvolvimento de produto e sua replicao nas diversas atividades industriais e demandas mercadolgicas. Prev a integrao das reas de marketing, produo, pesquisa e desenvolvimento, vendas e administrao; no intuito de implementar um plano de ao para a inovao e melhores prticas. De acordo com cada um de seus blocos conceituais estabelece conotao a abordagem holstica de negcios considerando o design; relaciona-o com a estratgia de produto da concedente; dialoga com a consistncia informativa do produto e processo com nfase no design (semitica e design grfico) e analisa coerncia visual e de valor. Todos estes argumentos para ampliar a visibilidade de competncias correlatas a estes processos, no intuito de melhorar o desempenho e projeo de resultado das organizaes; principalmente aquelas que atuam na fabricao de bens industrializados.
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Existe uma unidade visvel entre a estratgia do design adotada e a estratgia de negcios da empresa? Avaliao Coerente H uma coerncia visvel entre produtos, sistemas de informao do produto e estratgias de comunicao corporativa? Existe uma estratgia global de design adotada pela empresa? Qual o papel do design na estratgia de produtos da empresa? Existe algum grupo ou comit interno para discusso e avaliao de novos produtos e oportunidades? Como a poltica de investimentos da empresa em funo dos diferentes tipos de desenvolvimento de produto? Estratgia de Produto Existe algum plano de investimento anual especificamente para pesquisa e desenvolvimento de produto? Como ele acessado? realizado um controle dos custos de insumos, componentes e solues em design adquiridos pela empresa? Qual o percentual mdio de participao dos investimentos em etiquetagem, embalagem e documentao de produtos no custo dos produtos industrializados pela organizao? Qual o papel do design nos sistemas de informao da empresa? Sistemas de Informao Que tipo de informao sobre o produto fornecida rea de vendas e de que forma contribui para o valor comercial deste? Qual o papel do design na comunicao interna da empresa? Qual a relao entre o design e a comunicao da imagem corporativa da empresa? Identidade Visual Quem o responsvel pela anlise da coerncia entre produto e proposta de valor da empresa? A empresa divulga sua imagem corporativa atravs do design? Quadro 02: Auditoria da Gesto Estratgica do Design Fonte: Adaptado de Mozota (2003)
2.5
CARACTERIZAO DA INDSTRIA MOVELEIRA O ramo moveleiro pode ser agrupado junto aos setores considerados
tradicionais da atividade industrial. Sua dinmica produtiva e desenvolvimento tecnolgico tendem a ser determinados pelas mquinas e equipamentos utilizados
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no processo produtivo, por meio da introduo de novos materiais na arquitetura dos produtos e pelo aprimoramento do design (COUTINHO et al, 1999). Do ponto de vista do padro tecnolgico, das mquinas e equipamentos empregados por esta indstria, a principal mudana percebida nas ltimas dcadas foi a substituio da base eletromecnica pela microeletrnica, permitindo maior flexibilidade dos lotes produtivos e melhor qualidade do produto em todas as etapas do processo. No entanto, como o processamento de itens, em geral, no seriado, conduz necessidade de uso de um conjunto de mquinas de diferentes bases tecnolgicas, a fim de atender este padro descontnuo (DENK, 2002). Apesar da indstria de mveis empregar intensivamente a mo-de-obra, as inovaes tecnolgicas incorporadas esto levando a uma grande reduo deste contingente, principalmente nos nichos de mercado cuja produo possa ser transformada em processo contnuo, como no caso dos mveis de configurao retilnea, seriados e produzidos com madeira e derivados (COUTINHO et al, 1999). Acerca dos novos materiais que vm sendo empregados, a principal influncia decorrente de entrantes do segmento metal-mecnico, qumico e petroqumico. Ferragens e acessrios, plsticos, adesivos e materiais para tratamento de superfcies so algumas das categorias desta dimenso; e retratam um expressivo nmero de inovaes percebidas nesta indstria. Um dos materiais que mais vem se destacando neste aspecto o painel de fibras de mdia densidade (MDF) que, mediante sua resistncia mecnica e estabilidade dimensional, permite alta disposio usinagem e outros processos interventivos, sendo um substituto natural para a madeira macia. Alm disso, pela sua confeco a partir de madeiras reflorestadas, tem sido cada vez mais requisitado, principalmente pelos mercados de exportao (ROSA, 2007). Dessa forma, o nico aspecto de inovao particular da indstria de mveis acaba sendo relacionado prtica do design, que permite a diferenciao dos produtos frente aos demais, alm de constituir num dos elementos fundamentais para o condicionamento da concorrncia neste setor. Assim como as reas operacionais, a de desenvolvimento de novos produtos tambm foi beneficiada com as novas tecnologias disponveis, principalmente com os aplicativos e plataformas
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grficas (CAD-CAM), que tm impulsionado o seu aperfeioamento e aplicao (COUTINHO et al, 1999).
2.5.1 Categorias Industriais e de Uso dos Produtos
Categorizar a indstria moveleira e seus produtos uma atividade importante na preparao da conduo estratgica, por revelar muitos aspectos informativos e alternativas construtivas para seu encaminhamento. No tocante ao perfil das empresas, podem ser classificadas a partir do tipo de matria-prima que utilizam. As mais importantes so: mveis de madeira (macia, painis reconstitudos, vime, junco e outras fibras naturais), com volume majoritrio das operaes (91% dos empreendimentos, 83% do pessoal ocupado e 72% dos faturamentos); mveis de metal (ferro, alumnio, ao e outras ligas), o segundo maior volume representativo (4% das indstrias, 9% da mo-de-obra alocada, 12% do faturamento do setor). A porcentagem residual ocupada de forma distribuda entre outras categorias industriais: mobilirio em plstico, empresas de colchoaria e persianas (ROSA et al, 2007). A respeito das categorias de uso dos produtos, trs classificaes so oportunas: residenciais, escritrio e institucionais. Ainda cabvel comentar o aspecto estrutural e de arquitetura do produto, sobretudo quando se tratar do mobilirio em madeira. Registra, neste ponto, duas categorias: retilneos (constitudos principalmente de chapas, com pouca elaborao construtiva, configurao simples e plana) e torneados (construo mais sofisticada, estrutura com formas curvilneas e retas, detalhes e aplicaes em madeira) (DENK, 2002). A partir das informaes acima veiculadas, cabe ainda concentrar-se um pouco mais nos tipos de mobilirio, em funo do foco do estudo, o design de produtos e sua dimenso estratgica. Assim, categorizam-se suas pertinncias em trs grandes grupos: mobilirio domstico, mobilirio de escritrio e mobilirio institucional.
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A primeira delas, mobilirio domstico, a que apresenta a maior participao no faturamento das empresas moveleiras do Brasil, chegando a 60% do volume de negcios (ROSA et al, 2007). Inclui os mveis de sala de jantar, sala de estar, quartos de dormir, moblia para banheiro, mveis de jardim e outras variedades auxiliares. No Brasil, representa uma grande oportunidade para pequenas e mdias empresas por implicar numa menor complexidade elaborativa, principalmente nas peas destinadas aos grandes varejistas, com locus no segmento popular. E exatamente na base do produto popular que determina os maiores volumes de operao, alm da utilizao de materiais de menor valor agregado, como painis aglomerados e compensados, polmeros ejetados e componentes metlicos tubulares. Nas linhas de alto padro, predomina a madeira macia e os projetos sob medida. Tambm oferece mais opes de materiais, com destaque para madeiras exticas como o eucalipto (mveis de jardim) e a teca (peas aparentes e detalhes construtivos). A categoria mveis para escritrio ocupa um espao significativo e crescente do mercado, correspondendo a cerca de um quarto do faturamento do setor (ROSA et al, 2007). Caracterizam-se por atuao bastante especializada, sendo que as suas representantes industriais atuam em linhas de produto mais especficas. Enquadram-se nesta categoria, os fabricantes que industrializam somente armrios e arquivos de metal; empresas que aportam somente no fornecimento de cadeiras. No entanto, frente influncia da concorrncia, e da necessidade de constituir ambientes que possam representar as caractersticas corporativas dos seus clientes, vm crescendo o nmero de cooperaes e reformulao estrutural, para poder contemplar a oferta de todo o mix de produtos demandados. O mercado corporativo est cada vez mais exigente, tanto na qualidade quanto na customizao dos produtos que utiliza. Assim, alm de intensificar a produo de design, tem utilizado as mesmas ferramentas das grandes exportadoras, buscando alternativas de produo por meio de terceirizados.
REFERENCIAL TERICO
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Cabe ressaltar que este segmento apresenta alguns dos produtos mais complexos, tanto na elaborao da comunicao visual, como nos processos que do origem aos itens. Logo, acaba sendo um mote de empresas de maior porte e com melhores condies financeiras. A atuao dessas empresas, inclusive, pode ir alm da fabricao e distribuio, considerando que muitos projetos so sob medida e incorporam a imagem institucional dos seus clientes. Logo, incrementa todo um esforo na concepo arquitetnica, e na concluso do projeto, na instalao das solues projetadas. Assim como no segmento de escritrios, os mveis institucionais (escolares, mdico-hospitalares, para lazer, restaurantes, hotis e afins) um ramo bastante proeminente e em crescimento. Tanto quanto no outro, apresenta uma maior complexidade no desenvolvimento dos produtos e na sua adequao s demandas do pblico-alvo (ROSA, 2007). Os direcionados para hotis e restaurantes, apresentam uma dinmica bem prxima do contexto do mobilirio de escritrio, com necessrio estudo de padres arquitetnicos e de estilo, alm da imagem corporativa aplicada. Mas, em contrapartida, em geral, apresentam um volume interessante atribudo. O mobilirio escolar tambm representa uma parcela significativa e especializada, alm de bastante influenciada por normas nacionais e internacionais no que tange configurao dos seus produtos. Isso por conta dos aspectos ergonomtricos que devem ser observados. Esta mesma rigidez tcnica-configurativa aparece no mobilirio hospitalar, que alm do enfoque de ergonomia/antropometria, tem grande preocupao com a profilaxia. H ainda neste grupo de oportunidades, os mveis para lazer, incluindo neste grupo o mobilirio presente em estdios e instalaes para eventos, poltronas de teatros e cinemas. Do total do mercado nacional, os produtos institucionais correspondem a 15% do faturamento do setor. No entanto, esse volume no totalmente comprovado, pois a maior parte das empresas que atuam nesta distribuio tambm operam no
REFERENCIAL TERICO
46
fornecimento de mobilirio domstico, tornando os dados um tanto inconsistentes (ROSA et al., 2007).
2.5.2 O Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro
A indstria moveleira de Santa Catarina est concentrada no Vale do Rio Negro, mais especificamente nos municpios de So Bento do Sul, Rio Negrinho e Campo Alegre. O desenvolvimento da indstria moveleira da regio ocorreu desde o incio do sculo XX e foi estimulado pelos hbitos e ofcios tradicionais dos imigrantes que colonizaram a regio (MAFRA, 1993). So Bento do Sul foi fundada em 1873 por colonos imigrantes alemes, poloneses e austracos. O aproveitamento dos resduos da indstria extrativista e serrarias, principalmente da araucria (abundante na regio) e imbia, estimulou o aparecimento de marcenarias e carpintarias em forma de pequenas oficinas, subsistentes a partir daquelas serrarias, muitas vezes por iniciativas dos seus proprietrios (KAESEMODEL, 1990). A partir disso, permitiu-se um realinhamento e melhoria organizacional da atividade, conduzindo gradativamente para melhor aplicao de valor ao produto final, a um contexto de industrializao instalada. O plo moveleiro surgiu nos anos 50, da atividade dos imigrantes alemes, estando voltado inicialmente para produo de mveis coloniais de alto padro. Nos anos 70, destacou-se na produo de mveis escolares e cadeiras de cinema. A partir da dcada de 80, a demanda pelo mvel colonial sofreu um forte recuo, principalmente em consequncia de um movimento de reduo da rea mdia das moradias dos consumidores, exigindo mobilirio mais compacto, prtico e com maior apelo s cores mais claras (DENK, 2002). Essas mudanas no padro de consumo do produto moveleiro refletiram na regio sob a forma de uma grande crise nos meios produtivos, gerando altos nveis de desemprego e o fechamento de muitas empresas. A crise s comeou a ser superada com a chegada das agncias de exportao regio, que propiciaram o reenquadramento dos modelos com o mercado consumidor e proveram sua insero no mercado internacional. A natureza dos produtos, o volume expressivo dos lotes e, sobretudo, a produo sob encomenda (com projetos detalhados, prottipos
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47
preliminares, normas e especificaes pr-definidas), supriram a falta de atualizao existente entre os fabricantes no tocante a configurao da oferta de valor. O reenquadramento para as exportaes foi reforado pela crise sovitica ocorrida no final da dcada de 80. Tal evento fez com que os pases do Leste Europeu, grandes e tradicionais fornecedores de mveis para o restante da Europa, deixassem de atender aos pedidos e, por conseqncia, submeteram seus clientes a nveis crticos de abastecimento. Isso abriu espao para que os importadores europeus, principalmente grandes varejistas, encontrassem na regio de So Bento do Sul, fabricantes j preparados para prover seus mercados (com nfase nos mveis de pinus, e com os padres da Europa e Estados Unidos). Alm disso, a regio apresentava grande disponibilidade de reas plantadas com esta espcie extica; abundante e barata, por apresentar um ciclo de cerca de 20 anos entre o plantio e sua disposio para o beneficiamento, contra 35 anos (em mdia) na Europa (DENK, 2002). As capacidades e competncias tcnicas desenvolvidas pelos produtores locais durante a fase dos mveis coloniais, que eram confeccionados com madeiras nobres; foram fundamentais para a transio para o pinus. Essa madeira, ao contrrio do apresentado no mercado nacional, era bastante valorizada no exterior devido s normativas que estabeleciam a proibio da entrada de substrato de espcies nobres na Europa. Ainda nos dias atuais, os mveis de pinus ocupam um importante nicho nos mercados atendidos pelos fabricantes da regio. A partir da dcada de 90, So Bento do Sul tornou-se o principal plo exportador do pas, respondendo por metade das vendas de mveis brasileiros no exterior (GORINI, 2000). Atualmente, a regio de So Bento do Sul possui aproximadamente 400 empresas, com elevada participao de mdios e grandes empreendimentos, que destinam cerca de 80% da produo para o mercado externo, composta quase exclusivamente por mveis residenciais de madeira de pinus e derivados (SINDUSMOBIL, 2007).
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
48
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este captulo aborda os procedimentos metodolgicos utilizados na execuo da pesquisa. Apresenta-se o mtodo de abordagem, a classificao da pesquisa, a populao e a amostra, o instrumento de coleta de dados e para finalizar a forma que os dados sero tratados.
3.1
Mtodo de abordagem O mtodo cientfico utilizado nesta pesquisa o indutivo, que para Lakatos e
Marconi (2001, p. 86), um processo mental por intermdio de qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, no contida nas partes examinadas. O mtodo indutivo realiza-se em trs fases: observao e anlise dos fenmenos, com a finalidade de descobrir as causas de sua manifestao; descoberta da relao entre os fatos e fenmenos; e a generalizao da relao entre os fenmenos e fatos semelhantes (LAKATOS e MARCONI, 2001). Assim, entre os mtodos cientficos verificados na literatura, ponderou-se que o mtodo indutivo o mais adequado para a pesquisa, uma vez que os dados sero coletados de uma amostra das empresas integrantes do plo moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, a partir do grupo de credenciadas junto ao sindicato local. Por meio da anlise desta amostra, pretendeu-se generalizar o resultado para as demais empresas da regio pesquisada.
3.2
Classificao da Pesquisa Conforme classificaes de pesquisas relatadas por Silva e Menezes (2001,
p.20-23), existem vrias formas de enquadramento de suas modalidades. O presente trabalho pode ser assim caracterizado: Quanto natureza: Aplicada;
49
Quanto forma de abordagem do problema: Qualitativa; Quanto aos objetivos: Descritiva; Quanto aos procedimentos tcnicos: Levantamento (survey). A pesquisa aplicada aquela que visa gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigida soluo de problemas especficos. (SILVA e MENEZES, 2001, p.20). O estudo tem como objetivo identificar as competncia da Gesto Estratgica do Design (GED) como elementos para a melhoria da competitividade das empresas do Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro. Dessa forma, os conhecimentos resultantes da pesquisa podero auxiliar os profissionais atuantes nesta regio na potencializao destas prticas e sua adequao de suas competncias; o que caracteriza a pesquisa como aplicada. Para Gil (2000), a pesquisa descritiva visa descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Envolve o uso de tcnicas padronizadas de coleta de dados: questionrio e observao sistemtica. Assume, em geral, a forma de levantamento. Nesta percepo, possibilita um maior conhecimento e perspectiva acerca das competncias pertinentes GED no plo moveleira, ratificando seu carter exploratrio. Para Silva e Menezes (2001, p. 21), levantamento quando a pesquisa envolve a interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Assim, para atingir o objetivo proposto neste trabalho, definiu-se um levantamento (survey) nas empresas moveleiras do Plo do Alto Vale do Rio Negro, associadas ao sindicato local (SINDUSMOBIL), para efeitos de representatividade e formalizao da pesquisa. Para tanto, foram questionados os colaboradores responsveis dos departamentos de Desenvolvimento de Produtos, Planejamento e Controle de Produo e/ou Comercial. A partir do comportamento e atividades destes setores buscou-se conhecer e identificar a aplicao da GED e suas competncias.
50
3.3
Populao e Amostra A populao definida por Lakatos e Marconi (2001, p. 223) como sendo o
conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma caracterstica em comum. Dentro desta delegao, a populao do estudo so as empresas associadas ao Sindicato das Indstrias da Construo e Mobilirio de So Bento do Sul (SINDUSMOBIL), classificadas como fabricantes de mveis. Essa definio parte da situao de que essas empresas caracterizam o grupo de maior representatividade do plo (32 empresas) e que influenciam direta e indiretamente todo o restante da cadeira produtiva madeira / mveis na regio. As demais empresas moveleiras locais so dependentes ou oportunistas ao modelo de negcios e conduta de mercado destas lderes e, por conseqncia, replicam o padro por elas determinado. Foram excludos da pesquisa os associados do SINDUSMOBIL no enquadrveis como fabricantes (comerciais exportadoras, construtoras e outras). Agendaram-se visitas em todas as empresas pelo critrio de seleo. Em muitos casos foi necessrio remarcar datas ou encaminhar o instrumento via email, pela impossibilidade de realizar a entrevista presencial. Ao final, obteve-se o retorno de 21 empresas.
3.4
Instrumento de Coleta de Dados Segundo Vasconcelos (2002), a seleo dos instrumentos e das fontes de
informao e dados deve ser criteriosa e levar em conta algumas regras bsicas. Primeiramente, ser coerente com a estrutura terica e tcnica do projeto de interesse, que define o enquadramento do fenmeno em estudo, priorizando tipos especficos de instrumentos e fontes de investigao. Levou-se tambm em conta a disponibilidade e acessibilidade aos dados sob investigao, alm de se adequar s caractersticas especficas dos indivduos, da populao, do ambiente ou organizao sob investigao.
51
Considerou-se ainda os recursos humanos, financeiros, tcnicos de anlise, o tempo e as condies concretas disponveis para a realizao do projeto. Por fim, apresentar coerncia com a estratgia institucional e com as questes ticas definidas no planejamento do projeto. A pesquisa utilizou o questionrio como instrumento fundamental na coleta de dados em levantamento (survey), fundamentando-o no referencial terico e elaborando-o com questes de mltiplas escolhas e abertas. O questionrio foi dividido em trs blocos: 1. O primeiro bloco do questionrio (Quadro 03) contou com 5 questes, que procurou-se verificar o contexto das empresas consultadas, em relao ao perfil comercial e portflio:
1.1 Nmero de Empregados 1.2 Volume de Produo Exportado (%) 1.3 Faturamento Bruto Anual (R$) Bloco 1 1.4 Classe de Mveis e Materiais Utilizados - Residencial, Escritrio, Uso Pblico; - Madeira, Metal, Plstico, Outros. 1.5 Principal origem do Design utilizado na empresa Objetivo Especfico Atendido: Avaliar as empresas do plo do Alto Vale do Rio Negro, em relao sua postura no desenvolvimento de novos produtos. Quadro 03: Contexto das Empresas Fonte: Adaptado de Coutinho, 1999; Gorini, 2000; Rosa et al, 2007
2. O segundo bloco foi direcionado especificamente investigao da GED, no mbito das competncias, a partir do desdobramento da cadeia de valor e vantagem competitiva aplicada ao design de Mozota (MOZOTA, 2002; RODRIGUES, 2005). Neste bloco foi utilizada uma escala de Likert de cinco pontos (nmero mpar para se ter um ponto neutro), solicitando aos respondentes que indiquem seu grau de concordncia acerca das afirmaes apresentadas no instrumento (MALHOTRA, 2001). Este tipo de aplicao permite um estudo de opinies e atitudes de forma precisa e mensurvel (GIL, 2002).
52
Modalidade de Competncia 2.1 2.2 2.3 2.19 2.23 2.25 2.29 2.5 2.7 2.8 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.16 2.17 2.20 2.21 2.22 2.24 2.27 2.28 2.30 2.4 2.6 2.9 2.15 2.18 2.26
Item do Bloco 2 Relao entre design e economia de materiais; Design como indicador financeiro e de resultado; Mecanismo do retorno financeiro do design; Design conferindo valor agregado; Design como incentivo ao investimento em infraestrutura; Design gerando aumento do lucro e reduo do custo; Design na substituio de materiais e processos; Design na criao de oportunidades de insero de mercado; Design como parte importante do planejamento estratgico; Design presente na misso, viso e valores da empresa; Design fortalece a imagem da empresa junto a parceiros; Design dentro da poltica de marketing; Design reconhecido na melhoria da rea produtiva; Valores do design difundido entre colaboradores; Design incorporado aos treinamentos da empresa; Design influenciando a cultura da empresa; Design gerando aproximao entre setores da empresa; Design como elemento de diferenciao dos produtos; Design como forma de apontar qualidade superior; Design como elemento auxiliar na seleo de oportunidades; Design para integrar desenvolvimento, planejamento e produo; Design melhorando relacionamento com fornecedores; Design desenvolvendo novas habilidades e competncias; Design permitindo melhoria do controle de processo e AT; Design propiciando a transferncia de tecnologia; Design e pesquisa de novos conceitos de produto e consumo; Design na soluo de problemas de desenvolvimento; Design na compreenso das demandas dos consumidores; Design na pesquisa de novos mercados; Design para a inovao.
Econmica
Gerencial
Pesquisa
Objetivo Especfico Atendido: Mapear as competncias da gesto estratgica de design nestes fabricantes moveleiros; Caracterizar as competncias utilizadas e desejveis de gesto estratgica de design nas empresas moveleiras da regio de So Bento do Sul. Quadro 04: Competncias da Gesto do Design Fonte: Adaptado de Mozota, 2002; Mozota, 2003; Rodrigues, 2005
Estas questes, num total de 30 (Quadro 04), foram adaptadas e ampliadas dos escritos de Mozota (2002; 2003) e da pesquisa do autor Rodrigues (2005), cujo estudo no setor moveleiro tambm utilizou abordagem no mbito das competncias do design. 3. O terceiro bloco (Quadro 05) abordou a auditoria da gesto estratgica do design. Consiste de 18 questes sobre perfil profissional, avaliao coerente,
53
estratgia de produto, sistemas de informao e identidade visual; adaptadas do estudo de Mozota (2003).
3.1. A empresa tem uma misso corporativa? 3.2. Qual a atividade chave da organizao? 3.3. Em quais mercados / segmentos a empresa apresenta melhor competitividade? 3.4. Existe uma unidade visvel entre a estratgia do design adotada e a estratgia de negcios da empresa? 3.5. H uma coerncia visvel entre produtos, sistemas de informao do produto e estratgias de comunicao corporativa? 3.6. Existe uma estratgia global de design adotada pela empresa? 3.7. Qual o papel do design na estratgia de produtos da empresa? 3.8. Existe algum grupo ou comit interno para discusso e avaliao de novos produtos e oportunidades? 3.9. Como a poltica de investimentos da empresa em funo dos diferentes tipos de desenvolvimento de produto? Bloco 3 3.10. Existe algum plano de investimento anual especificamente para pesquisa e desenvolvimento de produto? Como ele acessado? 3.11. realizado um controle dos custos de insumos, componentes e solues em design adquiridos pela empresa? 3.12. Qual o percentual mdio de participao dos investimentos em etiquetagem, embalagem e documentao de produtos no custo dos produtos industrializados pela organizao? 3.13. Qual o papel do design nos sistemas de informao da empresa? 3.14. Que tipo de informao sobre o produto fornecida rea de vendas na ocasio de uma negociao? 3.15. Qual o papel do design na comunicao interna da empresa? 3.16. Qual a relao entre o design e a comunicao da imagem corporativa da empresa? 3.17. Quem o responsvel pela anlise da coerncia entre produto e proposta de valor da empresa? 3.18. A empresa divulga sua imagem corporativa atravs do design? Objetivos Especficos Atendidos: Auditar os mecanismos da gesto estratgica do design aderentes s competncias presentes nessas organizaes. Quadro 05: Auditoria da Gesto do Design Fonte: Adaptado de Mozota, 2003; Martins, 2004; Porter, 1999; Porter, 2001; Minzberg e Quinn, 2001
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Este bloco do questionrio foi posteriormente modificado, aps o teste piloto, no intuito de oferecer uma srie de alternativas elegveis s respostas, alm da opo Outra. Assim, evitou-se o questionrio aberto, considerado pelos especialistas consultados no referido teste, mais plausvel. O quadro 06 resume as questes abordadas no questionrio:
Aspectos Observados Principais Referncias Coutinho et al, 1999 Denk, 2002 Gorini, 2000 Rosa et al,2007 Sindusmobil, 2007 Baxter, 2000 Fleury & Fleury, 2000 King et al, 2002 Mozota, 2002 Mozota, 2003 Prahalad & Hamel, 1990 Rodrigues, 2005 Zarifian, 1999 Porter, 1999 Porter, 2001 Martins, 2004 Minzberg e Quinn, 2001 Mozota, 2002 Mozota, 2003 Referncias no Trabalho 2.5 2.5.1 2.5.2 Questes
Contexto do Fabricante Moveleiro
1.1 a 1.5
Competncias da atividade de design
2.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.3 2.4 2.4.1
2.1 a 2.30
Auditoria da GED
2.3 2.4 2.4.1
3.1 a 3.18
Quadro 06: Estrutura do Instrumento de Pesquisa por bloco e rea de concentrao Fonte: O autor
Preliminarmente aplicao do questionrio, submeteu-se o instrumento a um teste piloto para sua validao. Para esta finalidade, consultou-se dois inspetores de empresas comerciais exportadoras, especializados em desenvolvimento de produto e atuantes no plo moveleiro de interesse. A principal inteno desta etapa reside na avaliao das possveis dificuldades de obteno dos dados necessrios para a realizao da pesquisa. Aps o teste piloto, iniciou-se a aplicao dos questionrios junto s empresas. A partir do contato telefnico com as empresas selecionadas, programouse visita em suas respectivas sedes. Durante as visitas, apresentaram-se as premissas do estudo, informou-se que as empresas no teriam seus nomes divulgados na socializao dos resultados e procedeu-se a coleta dos dados. O questionrio utilizado encontra-se no apndice B deste trabalho.
55
3.5
Tratamento de Dados Aps a coleta dos dados, conforme os procedimentos anteriormente
apresentados, cabe a demanda da anlise e interpretao destes para transformarlos em informaes, tendo em vista os objetivos da pesquisa. Neste sentido, a seleo, codificao e tabulao dos dados coletados foi realizada em trs (3) etapas, correspondentes a cada bloco do questionrio elaborado. Para o primeiro bloco, composto de cinco questes relacionadas ao perfil organizacional, realizou-se o tratamento dos dados por meio da anlise de freqncia absoluta e porcentagem. Esta sistematizao oportunizar a percepo do perfil mdio empreendido e outras ponderaes relevantes ao estudo. Acerca do bloco 2, relacionado s competncias da atividade de design, verificou-se os dados a partir do clculo de impacto para cada questo considerando a escala semntica empregada (Likert). No caso de afirmaes favorveis gesto do design, as ponderaes mais significativas esto associadas concordncia. Para o clculo de impacto, utilizouse a somatria da frequncia percentual de cada ndice semntico das questes com a ponderao atribuda na escala de origem. No quadro 07, apresentada a especificao desta escala e frmula utilizada para ponderao do impacto:
Escala semntica (Likert) 1 Muito Fraco(a) 2 Fraco(a) 3 Mdio(a) 4 Forte 5 Muito Forte
Impacto da Questo = [ Muito Fraco(a) x Freqncia % ] + [ Fraco(a) x Freqncia % ] + [ Mdio(a) x Freqncia % ] + [ Forte x Freqncia % ] + [ Muito Forte x Freqncia % ]
Onde:
Muito Fraco(a) = Fraco(a) = Mdio(a) = Forte = Muito Forte =
1 2 3 4 5
Quadro 07: Escala semntica (Likert) e Clculo de Impacto Fonte: Adaptado de Malhotra (2001)
56
Ainda pertinente ao bloco 2, de acordo com a mdia (com arredondamento sem casa decimal) dos valores semnticos por desdobramento de competncia (gerencial, econmica e de pesquisa); considerados os lanamentos por empresa, foram agrupadas as respondentes em nveis de reatividade. Assim, alm da abordagem crtica por eixo de competncia, tambm se conglomeram por conduta comum no segmento. Para o bloco 3, composto de dezoito questes relacionadas auditoria da GED, tambm se evidenciou o tratamento por meio da anlise de frequncia absoluta e porcentagem. A partir dos dados aqui conglomerados, estabelece-se as conjunturas para diagnose dos mecanismos da GED nestas empresas e a caracterizao das competncias desejadas na atividade.
Aps estas atribuies, os dados estavam prontos para serem a analisados e interpretados. Na anlise, buscou-se maiores detalhes sobre os dados decorrentes do trabalho estatstico, buscando a resposta s indagaes da pesquisa.
ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
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4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS
Neste captulo so apresentados os resultados obtidos na pesquisa, bem como a anlise e interpretao dos mesmos, correlacionando com o referencial terico utilizado no segundo captulo do trabalho.
4.1
Anlise dos Resultados quanto ao Contexto dos Fabricantes Partindo das respostas aos questionamentos do instrumento de pesquisa foram
gerados grficos e tabelas para cada uma das indagaes. Iniciando as anlises com o primeiro bloco de verificaes, pondera-se o contexto das empresas consultadas.
Empresas Qualificadas
Grfico 01: Nmero de Empregados Fonte: o Autor (2009)
No grfico 01, observa-se o nmero de empregados das empresas em questo. Considerando a classificao proposta pelo SEBRAE para o porte das empresas, replicada na conglomerao dos dados da primeira questo, observou-se que 1 empresa (4,76% da amostragem) pode ser caracterizada como Microempresa (at 19 colaboradores). Verificou-se tambm que 47,62% (10 empresas) so enquadrveis como pequenas empresas (de 20 a 99 colaboradores), 38,10% credenciam-se como
58
mdias (de 100 a 499 funcionrios) e 9,52% (2 empresas) podem ser consideradas grandes empresas (mais de 500 funcionrios). Relevando-se a predominncia das exportaes na regio, conforme levantado anteriormente no referencial terico (SINDUSMOBIL, 2007), verifica-se no grfico 02 a distribuio percentual do volume exportado nas consultadas.
Grfico 02: Volume de Produo Exportado (%) Fonte: o Autor (2009)
Entre as pesquisadas, duas delas (9,52%) destinam at 25% de sua produo para o mercado internacional. Entre estas representantes, uma empresa de grande porte que atua fortemente no mercado nacional e estabelece padro de convergncia distinto do perfil mdio regional, no segmento madeira/mveis. Uma parcela de 14,29% das entrevistadas (3 empresas) atende as exportaes num montante entre 76 a 95% de sua produo. No entanto, a maioria das acessadas, correspondendo a 76,19% (16 empresas) destinam a maior parcela de seus produtos para o mercado externo; na faixa de 96 a 100% do volume industrializado. Avaliando o volume de negcios e a monetizao das operaes, conforme apontado no grfico 03; uma parcela de 23,81% (5 empresas) faturam at R$ 5 milhes por ano na venda de seus itens. Outros 28,57% (6 empresas) chegam faixa imediatamente superior ao valor anterior e limtrofe em R$ 7,5 milhes anuais.
59
No estrato seguinte e limitado a R$ 10 milhes, insere somente uma empresa (4,76%). Na parcela vindoura e com teto de R$ 15 milhes, figuram outras 5 empresas (23,81%); seguidas de uma empresa (4,76%) na ordem R$ 20 milhes / ano. Por fim, somente 3 empresas (14,29%) superam o valor de transio da classe anterior.
Grfico 03: Faturamento Bruto Anual (R$) Fonte: o Autor (2009)
Para chegar a este volume de negociaes, estas provedoras dispem de mveis confeccionados predominantemente em madeira e derivados. No h registros na pesquisa da utilizao em escala de outro tipo de material na construo e estrutura de seus produtos (exceto ferragens e acessrios). Apesar da opo sobre o tipo de substrato refletir a modalidade predominante de mobilirio a nvel mundial (ROSA, 2007), a exclusividade do uso de madeira nos produtos, revela uma natureza tradicional e pouco segmentada dos processos produtivos. Se por um lado permite conglomerar demandas e especializar os suprimentos, no outro extremo da relao, pode criar disputas em perodos de baixo fornecimento; principalmente de madeira, colas e vernizes de uso especfico do setor. O uso predominante da madeira de pinus, seja in natura ou de painis reconstitudos, repercute o perfil do mercado internacional consumidor de madeiras reflorestadas. Porm, desdobrando a conduta estratgica pouco aderente do segmento na regio, pode indicar dependncia estabelecida no provimento e baixa
60
antecipao e previso sobre a disponibilidade desta matria prima para os prximos anos.
Grfico 04: Distribuio da Incidncia de Mveis Residenciais Fonte: o Autor (2009)
Predomina a orientao para mveis residenciais, seguindo o perfil mdio nacional que tambm predomina neste segmento de valor e demanda (ROSA et al, 2007). A maior parte do portfolio, nesta classificao de moblia (grfico 04), est relacionada aos armrios, estantes e dormitrios em geral; itens celebrados por quase todas as empresas pesquisadas (90,47%). No composto de mveis orientados para escritrios (grfico 05), com menos participao em comparao categoria anterior, destacam-se os armrios e estantes, bastante visados (47,62%).
Grfico 05: Distribuio da Incidncia de Mveis para Escritrio Fonte: o Autor (2009)
61
Sua fabricao e atendimento esto diretamente relacionados com o provimento a varejistas, tanto no mercado interno quanto externo, e direcionados principalmente ao nicho de produtos populares ou na modalidade peg-lev produtos baratos, desmontados, pequeno porte -, caractersticos compra de impulso nos pontos de venda de varejistas e atacadistas. Alguns projetos que servem linha de escritrio so adaptaes pouco elaboradas de outros produtos da linha residencial, observando-se novamente uma discrepncia de planejamento do design, ao limitar o estudo ergonmico de suas configuraes. A categoria de mobilirio menos explorado como segmento de oportunidade pelas empresas da regio o de mveis de uso pblico (grfico 06). Somente trs respondentes acessam projetos desta natureza e limitados ao mobilirio de hotelaria, de forma pouco ostensiva.
Grfico 06: Distribuio da Incidncia de Mveis para Uso Pblico Fonte: o Autor (2009)
Logo, h pouco direcionamento da produo neste sentido, que representa um interessante nicho de mercado tendo em vista a expanso da rede hoteleira, condomnios e concorrncias para provimento de instalaes pblicas; no Brasil e no Exterior. Uma das fabricantes que acessa essa modalidade de produto atua regularmente com varejistas especializados em provimento de mobilirio para setor pblico na Amrica Central e Caribe. Assim, o credenciamento para acessar o
62
processo licitatrio ou equivalente acaba sendo uma demanda do intermedirio e no do fornecedor local; facilitando a insero. Outro indicativo importante na caracterizao das empresas locais, acerca do design, reside na origem de suas aplicaes, conforme caracterizado no grfico 07.
Grfico 07: Principal origem do design utilizado na empresa Fonte: o Autor (2009)
Conota-se pelos dados preliminares desta tabulao que a principal fonte de especificao dos conceitos dos moveleiros da regio ainda reside na imitao de produtos estrangeiros, presente em 90,48% das consultadas (19 empresas). Este panorama replica as leituras de Gorini (2000) e Rosa et al (2007), revelando um contexto pouco dinmico da gesto estratgica de design ao contingenciar a predominncia do contexto dependente. As operadoras do comrcio exterior apresentam os produtos a serem cotados, preos a ser atingidos, quantidades demandadas e o prazo a ser atendido. O fabricante verifica a viabilidade tcnica e operacional dos itens, alm das condies de pagamento, e configura a sua oferta frente consulta. Neste processo, h grandes esforos aplicados na verificao de adaptaes possveis na engenharia e processos, para se chegar ao resultado esperado, e satisfatrio a ambas as partes envolvidas. Esta postura predominante, prospectada nos objetivos do trabalho, foi modulada em uma significativa parcela da amostragem. Cerca de 60% das
63
empresas da regio (12 empresas) tambm vm atuando no desenvolvimento interno de solues, principalmente como interlocuo e diversificao junto s propostas preliminares. A objeo dessa iniciativa percorre um parmetro norteador pouco criativo, mas propcio adaptao dos produtos preliminarmente imitados realidade de industrializao de seu parque fabril. Permite contemplar processos, insumos e solues disponveis ou conhecidas na rea geogrfica de interesse para o provimento dos produtos requeridos. Essa dimenso ampliada quando a pretenso de aporte o mercado interno, onde a imitao de produtos no qualifica maiores garantias quanto ao consumo. Essa afirmao de fundamentada na conotao de que a imitao de produtos estrangeiros est relacionada necessidades declaradas de traders ou varejistas de fora do pas que realizam cotaes e delegaes a partir de itens pretensos pedidos e contratao. No caso do mercado interno, exceto nas negociaes nas quais ocorrem parcerias com outras empresas (19,05% ou 4 consultadas) ou interveno de especialista em design (19,05% ou 4 consultadas), a ativao do desenvolvimento de produtos associada estratgia de empreendimento abandonada. Considerando os dados deste ltimo grfico, de forma geral, h baixa interveno das empresas no sentido de captarem no mercado informaes sobre tendncias ou pesquisas sobre viso de futuro e comportamento do consumidor. Dessa forma, prevalece a aplicao de solues delegadas conforme interesse e disponibilidade de intermedirios comerciais, reduzindo significativamente a autonomia e desempenho das empresas no cenrio de negcios. No h a participao de escritrios especializados em design, que poderiam auxiliar principalmente no processo de prospeco e formulao de um planejamento da gesto de produto e no fortalecimento da imagem corporativa das fabricantes em referncia. Tambm no h registros entre as consultadas da participao de universidades e centros de ensino em design na formatao de propostas e gesto estratgica de design. Apesar da presena de cursos dessa natureza na regio,
64
tanto no nvel tcnico mdio, quanto superior; a mo-de-obra egressa subutilizada, no tocante de no aplicar as tcnicas de design no cotidiano de empresa, nem articular metodologias avanadas de produto nos setores de desenvolvimento. Novamente percebe-se aqui uma incipiente conduta estratgica organizacional, que se desdobra no processo de desenvolvimento de novos produtos. A informal ou inexistente constituio destes atributos revela fragilidade constituda do setor na regio e ratifica a postura dependente e imitadora de suas representantes.
4.2
Anlise dos Resultados quanto s Competncias da GED Desdobrando-se as competncias da GED nos parmetros econmicos,
gerenciais e de pesquisa, procura-se estabelecer um mapeamento destas atividades no perfil profissional das empresas consultadas. Ao designar os elementos mais proeminentes entre os grupos de variveis relacionadas, identifica-se os mais habitues nas organizaes analisadas e, no seu agrupamento, pertinncia de fatores desejveis para um melhor alinhamento estratgico. Partindo-se assim, para o segundo bloco do questionrio, com nfase s afirmaes e semntica de ordem econmica (Tabela 01), observa-se as seguintes indexaes.
Tabela 01: Anlise das Competncias Econmicas da GED
Questo 2.1 2.2 2.19 2.25 2.23 2.3 2.29 Competncia Econmica Economia Materiais Indicar Resultado Agregando Valor Aumet. Lucro / Red. Custo Incentivo Investimento Retorno Financeiro Substituio Mat./Proc. 1 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 4 19% 5 24% 2 3 7 7 6 8 5 9 Escala Semntica (Likert) 3 4 14% 8 38% 7 33% 6 29% 8 33% 6 29% 8 29% 9 43% 6 38% 6 29% 7 24% 9 43% 3 43% 5 24% 2 5 3 14% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% Impacto 3,476 3,048 3,048 3,000 2,952 2,524 2,190 2,891
33% 38% 38% 29% 33% 14% 10%
Fonte: o Autor (2009)
O fator assinalado com maior relevncia dentro da amostragem, indica que a GED assume forte aderncia s prticas projetuais voltadas economia de materiais (I = 3,476). Essa articulao apresentou, inclusive, o maior impacto (I) dentro de todo o bloco 2, suplantando quaisquer outros fatores; sejam econmicos, gerenciais ou de pesquisa.
65
Esta caracterizao se relaciona diretamente com outros trs parmetros de mapeamento ranqueados. O primeiro deles relacionando o design como indicador financeiro e de resultado (I = 3,048); convergindo ao conceito de que produtos mais estruturados tero melhor remunerao. O segundo associando a GED como meio de agregar valor aos produtos e operaes (I = 3,048); correlacionando produto e plataformas cognitivas que comuniquem valor superior. E o terceiro elementos de mapeamento reivindicando ao design a condio para gerao de aumento no lucro e reduo dos custos (I = 3,048); ao prospectar minimalismo da forma e potencializao comunicativa e funcional. Complementam as relaes, mas com baixo impacto, a abordagem da GED catlise de incentivo ao investimento em infraestrutura (I = 2,952) e na constituio de retorno financeiro (I = 2,524). Possivelmente estas mediaes assumem este patamar semntico de impacto por caracterizarem condutas e pareceres de mdio e longo prazo nas organizaes; dimenso potencial pouco formalizada nas empresas da regio de interesse da pesquisa. No fechamento do bloco econmico, apresenta-se com menor impacto e, por conseqncia, menor aderncia, a consolidao da GED na substituio de materiais e processos industriais (I = 2,190). Este elemento aponta uma conduta bastante tradicional das empresas acerca de sua estrutura operacional, altamente indisponvel adeso significativa de novos processos e unidades industriais e, principalmente a alteraes significativas no tipo de substratos utilizados na industrializao. provvel que este indcio de menor impacto seja tambm uma percepo do momento cautelar deste grupo de empresas. Percebe-se que vem evitando mudanas significativas que possam gerar nus nas suas operaes, buscando evitar maiores riscos aos empreendimentos. A avaliao das competncias tambm executa um mapeamento e caracterizao das demandas gerenciais da GED (Tabela 02). Ao observar este mote de aplicaes, determina a maior quantidade de fatores mapeados, por qualificar mais diretamente o potencial estratgico organizacional.
66
Tabela 02: Anlise das Competncias Gerenciais da GED

Questo 2.5 2.7 2.8 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.16 2.17 2.20 2.21 2.22 2.24 2.27 2.28 2.30 Competncia Gerencial Insero de mercado Planejamento Estratgico Misso, viso e valores Imagem da empresa Poltica de marketing Melhoria rea produtiva Difuso aos colaboradores Incluso em treinamentos Cultura da empresa Aproximao de setores Diferenciao de produtos Apontar qualidade Seleo de oportunidades Integrado ao PCP Relao com fornecedores Desenvolvendo gesto Melhoria do controle e AT 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 4 2 0 4 2 6 7 2 3 5 5 5 7 8 6 8 9 7 5 7 10 6 9 5 7 Escala Semntica (Likert) 3 4 14% 11 52% 6 24% 9 43% 7 24% 9 43% 7 24% 10 48% 6 33% 8 38% 5 38% 6 29% 7 29% 8 38% 6 38% 8 38% 5 43% 7 33% 5 33% 9 43% 4 24% 5 24% 7 33% 7 33% 5 48% 7 33% 4 29% 5 24% 6 43% 6 29% 4 24% 8 38% 2 33% 7 33% 0 5 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Impacto desvio 3,238 0,308 3,095 0,285 3,095 0,281 3,048 0,273 3,000 0,267 2,952 0,272 2,905 0,275 2,857 0,278 2,810 0,278 2,762 0,278 2,714 0,278 2,714 0,283 2,714 0,294 2,619 0,307 2,571 0,321 2,286 0,335 2,000 0,314 2,787
0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% 0% 0% 5% 19% 10% 0% 19% 10% 29% 33%
29% 33% 33% 29% 24% 33% 29% 24% 24% 19% 33% 24% 19% 29% 19% 10% 0%
5% 0% 0% 0% 5% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Entre os elementos atribudos, o que apresentou maior impacto (I) foi o relacionado dimenso da GED na criao de oportunidades de insero de mercado (I = 3,238). Esta apropriao inerente adoo e adequao dos conceitos de produtos estrangeiros que estes fabricantes imitam, conforme predominncia apontada nos resultados do bloco 1 da pesquisa. O grande nmero de produtos avaliados mensalmente pelas empresas, desenhos adaptados e submetidos a partir de consultas preliminares e prototipagem intensa, ratificam o esforo concentrado nesta competncia, que dialoga diretamente com a de ordem econmica de minimalismo no uso de materiais e processos. Mesmo no havendo uma formalizao do planejamento estratgico na maioria das empresas consultadas, aspecto que ser aprofundado na auditoria da GED (bloco 3 do instrumento de pesquisa), aparecem na sequncia decrescente de impacto a GED como parte do planejamento estratgico (I = 3,095) e da misso, viso e valores das empresas (I = 3,095). Apesar de no constatados os planos macro de mdio e longo prazo, a presena em escala significativa destes dois fatores, indica a preocupao das organizaes com a mudana nos valores de mercado e intensifica a presena da GED nas discusses sobre a viso de futuro da empresa.
67
Tal determinao ratificada pelos fatores vindouros em importncia: design fortalecendo a imagem da empresa (I = 3,048) e integrado poltica de marketing institucional (I = 3,000). Mesmo com a nfase no fornecimento para o mercado internacional atravs de intermedirios ou para varejistas (ROSA et al, 2007), esses elementos mapeados prope uma ampliao do patamar de confiana e reatividade da empresa frente a estes parceiros, no intuito de qualificar suas operaes comerciais. A difuso da GED menos efetiva quando incursiona nos setores produtivos propriamente ditos. Sua evidncia manifestada por meio dos impactos nos fatores interlocuo com a melhoria da rea produtiva (I = 2,952), difuso entre os colaboradores (I = 2,905) e incluso nos treinamentos oferecidos (I = 2,857). No entanto, ao apresentar valores semnticos intermedirios, apontam um potencial a ser explorado ao determinar uma baixa indisponibilidade de implementao. Talvez o maior percalo para que esta interao seja factvel, reside no mapeamento da cultura da empresa e a afinidade da GED aos seus difusores. Experimentando tambm um impacto intermedirio (I = 2,810), este fator mapeado poderia ser gradativamente revertido exatamente por meio da formalizao do planejamento, misso, viso e valores da empresa. Assim, a modulao de uma abordagem holstica seria desdobrada aos diversos ambientes e mediaes estratgicas vinculadas. Isso reitera a abordagem de Mozota (2002), onde o design e seu pronunciamento estratgico podem provocam impacto nas polticas empresariais, influenciando e incrementando sua estrutura de gesto. Assim, poderia representar um ganho significativo de impacto e contribuio em fatores menos preponderantes na atual caracterizao do segmento, a citar: GED propiciando a aproximao dos setores da empresa (I = 2,762); na diferenciao de produtos (I = 2,714); na sinalizao de conformidade e qualidade superior (I = 2,714); na seleo de oportunidades de mercado (I = 2,714); na trade integrao das reas de desenvolvimento, planejamento e produo (I = 2,619) e na melhoria do relacionamento com fornecedores (I = 2,571).
68
As ponderaes relativas s competncias gerencias com menos desempenho semntico atribudo esto relacionadas ao design como catalisador de novas habilidades e competncias de gesto (I = 2,286) e na melhoria do controle de processo e assistncia tcnica (I = 2,000). Segundo Mozota (2002), o design uma competncia gerencial que cria valor pela sua ao sobre as atividades e sobre o apoio coordenao entre as funes da cadeia de valor. Assim, a indicao desses dois focos de incipincia demonstra que a GED no tem sido aplicada como instrumento de interlocuo setorial; marginalizando o design a uma depurao principalmente comercial, e menos holstica. As competncias para gerenciais, mesmo apontando as maiores empresas deficincias da regio,
semnticas do que as de ordem econmica, representam um amplo campo de oportunidades preconizam. No mbito das competncias de pesquisa, apuraram-se as ltimas variveis consolidadas no mote, considerando o impacto semntico visualizado na Tabela 03.
Tabela 03: Anlise das Competncias de Pesquisa da GED
Questo 2.4 2.6 2.9 2.15 2.18 2.26 Competncia de Pesquisa Transferncia tecnologia Pesquisa novos conceitos Soluo desenvolvimento Compreenso demandas Novos mercados Inovao 1 3 14% 0 0% 0 0% 2 10% 1 5% 2 10% 2 1 7 7 6 7 8 Escala Semntica (Likert) 3 4 5% 9 43% 8 33% 7 33% 7 33% 8 38% 6 29% 6 29% 7 33% 8 38% 5 38% 7 33% 3 5 0 0 0 0 0 1 Impacto 3,048 3,000 2,952 2,857 2,810 2,667 2,889
fortalecer
sistematicamente
principalmente se focarmos na constituio de valor e orientao estratgica que
38% 33% 29% 33% 24% 14%
0% 0% 0% 0% 0% 5%
A maior reatividade entre as relacionadas permeia a aplicao da GED como propcia transferncia de tecnologia no setor (I = 3,048). Esta caracterizao propcia em detrimento da adeso de produtos estrangeiros, que requer novas expertises operacionais; mesmo considerada a baixa disponibilidade para mudanas significativas em materiais e processos (discutido nas competncias econmicas). Assim, este o principal elemento gerador de investimento em infraestrutura e deliberador de um processo de progresso de habilidades produtivas e de gesto.
69
Identifica-se que a disposio dos novos produtos, conforme comportamento mdio deflagrado no bloco 1 do instrumento, manifesta uma posio limtrofe da manuteno e reteno de materiais e processos habituais, frente a novas demandas apontadas. Quanto menos interventivo for o produto, nesta relao de valor, mais propcio aceitao no contexto industrial. A GED como catalisadora pesquisa de novos conceitos (I = 3,000) e soluo de problemas de desenvolvimento (I = 2,952) tambm apresenta resultado limitados por desdobramento da natureza estanque dos produtos com foco na imitao. As solues ligadas a estes dois fatores mapeados so principalmente convergentes s adaptaes do processo particular de engenharia das empresas, e mnimo configurao funcional do item pretendido. Essa natureza estanque e dependente novamente se manifesta nos dois fatores decrescidos semanticamente: GED na compreenso das demandas dos consumidores (I = 2,857) e pesquisa de novos mercados (I = 2,810). Justifica-se esta nfase na forma de constatao e prospeco desempenhadas pela mdia dos empreendimentos relacionados. Na mdia, transferem este papel prospectivo para intermedirios de exportao; e estes a varejistas ou atacadistas que selecionam os compostos que julgam atrativos de submisso a estes grupos de empresas. Dessa forma, limitam-se expressivamente as oportunidades de mercado que podem ser efetivamente aproveitadas, uma vez que passam sob o filtro desses distribuidores e parceiros, nem sempre de forma fidedigna aos interesses dos fabricantes moveleiros. Com menor impacto atribudo no mbito de pesquisa, est o aporte da inovao por meio da GED (I = 2,667). Esta competncia mapeada apresenta fragilidade sobretudo pela baixa interveno dos produtos na mudana setorial e pela tambm pela limitada gama de parceiros na obteno das fontes de design, conforme anteriormente apontado (bloco 1 no instrumento)
70
4.3
Anlise de Mdias Conglomeradas sobre Competncias Finalizando o composto de competncias da GED, agruparam-se as empresas
por nvel de aderncia a cada um dos ncleos mapeados (econmicas, gerenciais e de pesquisa). A partir da mdia dos valores semnticos, conglomeraram-se os fabricantes em trs categorias de criticidade. Aqueles cuja mdia aproximou-se mais significativamente do valor 2, atribudo numa escala relacional como FRACO, apresentam fragilidades nas competncias institudas. Para a mdia tendendo ao valor 3, atribudo numa escala de percepo como MDIO, demonstram limitaes tcnicas e estratgicas para competitividade na GED, mas contemplam uma preparao factvel modulao em um estgio superior. Nos casos em que a mdia demonstrar proximidade ao valor 4, atribudo semanticamente como FORTE, demonstram-se habilidades e competncia bastante desenvolvidas, porm cabveis de uma maior formalizao e comprometimento estratgico a fim de alcanar maior excelncia nas operaes da GED e, por consequncia, do empreendimento.
Tabela 04: Conglomerao por Competncias Econmicas da GED
Empresa E06 E07 E05 E08 2.1 E04 2.2 E14 2.3 E16 2.19 E02 2.23 E20 2.25 E13 2.29 E10 E11 E17 E19 E21 E15 E01 E03 E12 E18 E09 Fonte: o Autor (2009)
Itens
Mdia V. Sem. 1,857 1,857 2,000 2,000 2 2,143 2,143 2,143 2,571 2,571 2,857 3,000 3,000 3 3,286 3,286 3,429 3,429 3,714 3,714 3,714 4 3,857 4,000
33,33
COMPETNCIAS ECONMICAS
42,86
23,81
71
Nas competncias mapeadas no mbito econmico (Tabela 04), percebeu-se que um primeiro grupo de empresas, agrupadas pela convergncia ao conceito 2, representou 33,33% (7 representantes) de todas as consultadas. Enquanto 42,86% (9 representantes) apontaram valor mdio aproximado de 3. Somente 5 empresas (23,81% da amostragem), alcanaram patamar tendendo para o valor semntico 4, quando avaliadas as competncias econmicas. Na apreciao conglomerada mdia das competncias gerenciais (Tabela 05), os ndices percentuais obtidos foram os seguintes: 33,33% (7 representantes) convergentes ao valor 2; 42,86% (9 representantes) constitudas semanticamente no valor 3 e 23,81% (5 empresas) prevalecendo o valor 4.
Tabela 05: Conglomerao por Competncias Gerenciais da GED
Empresa E05 E04 2.5 E06 2.7 E08 2.8 E14 2.10 E07 2.11 E16 2.12 E20 2.13 E13 2.14 E11 2.16 E02 2.17 E10 2.20 E15 2.21 E21 2.22 E17 2.24 E19 2.27 E18 2.28 E12 2.30 E01 E03 E09 Fonte: o Autor (2009)
Itens
Mdia V. Sem. 1,706 1,824 1,882 1,941 2 1,941 2,059 2,059 2,647 2,588 2,706 2,765 2,941 3 2,941 3,176 3,235 3,235 3,588 3,647 3,765 4 3,941 3,941
33,33
COMPETNCIAS GERENCIAIS
42,86
23,81
Por fim, na verificao das competncias de pesquisa (Tabela 06), observou-se fenmeno semelhante s duas referncias anteriores. Novamente 33,33% (7 representantes) apontam valor mdio igual a 2; 42,86% (9 representantes) indicam valor mdio prximo a 3 e 23,81% (5 empresas) caracterizam-se no valor 4.
72
Tabela 06: Conglomerao por Competncias de Pesquisa da GED
Empresa E04 E05 E08 E07 2.4 E06 2.6 E14 2.9 E16 2.15 E02 2.18 E20 2.26 E13 E10 E21 E11 E15 E17 E19 E18 E03 E09 E12 E01 Fonte: o Autor (2009)
Itens
Mdia V. Sem. 1,667 1,667 2,000 2,167 2 2,333 2,333 2,333 2,667 2,833 2,833 3,000 3,167 3 3,167 3,167 3,333 3,333 3,667 3,833 3,833 4 3,833 4,000
33,33
COMPETNCIAS DE PESQUISA
42,86
23,81
Nesta tabulao tambm possvel identificar o grande distncia qualitativa entre as lderes do segmento moveleiro na regio e aquelas menos aderentes estrategicamente. Nos trs mbitos de competncias da GED a variao entre a maior e menor pontuao foi superior a 100%. Apesar da repetio de frequncias mdias nas trs modalidades
conglomeradas de competncias, observam-se flutuaes entre as empresas presentes em cada um dos blocos semnticos. Mesmo assim, essa variao foi percebida somente no nvel de posicionamento e no de classificao. Ou seja, empresas caracterizadas no grupo das menos reativas (mdia semntica = 2) em competncias econmicas, tambm repetiram a insero no mesmo nvel nas outras duas macro-competncias analisadas. Empresas indexadas como medianas (mdia semntica = 3) nas competncias econmicas, replicaram a avaliao no mbito gerencial e de pesquisa. Fenmeno semelhante ocorreu entre as consideradas fortes (mdia semntica = 4).
73
A anlise demonstra um resultado preocupante, considerando que as consultadas representam o estrato de maior representatividade e associativismo na regio, ao conotar que so membros do sindicato local, participando regularmente de suas atividades (SINDUSMOBIL, 2007). A cooperao entre elas ainda no estabeleceu referencial suficiente para o estabelecimento de uma rede de alavancagem mtua. No entanto, pode ser um excelente potencial para ser explorado, principalmente ao realizar benchmarking como outros setores e plos da produo moveleira. O benchmarking, para Teixeira Filho (2000) um modelo gerencial que procura identificar, compreender, documentar e disseminar os fatores que levaram ao sucesso empresas reconhecidas como lderes de suas atividades. Diante disso, sua prtica entre as consultadas seria uma grande instrumento de fundamentao e construo de uma GED mais efetiva e promotora da competitividade no Plo do Alto Vale do Rio Negro. Ainda sobre a caracterizao dos grupos de empresa nos dos trs mbitos de competncias, na avaliao e atribuio de suas representantes poderia permitir a oferta de pacotes customizados de solues. Assim, cada um dos nichos identificados e proeminentes obteria melhores enquadramentos no contexto das habilidades e especificaes conotadas. Ao desdobrar-se o perfil mdio regional em nichos mdios, se avanaria a uma melhor e customizao qualificao.
4.4
Anlise dos Resultados pelos parmetros da Auditoria da GED A anlise do terceiro bloco do instrumento de pesquisa aponta contextos
importantes da dimenso especializada da GED nas empresas moveleiras da regio de So Bento do Sul e instrui sobre elementos desejveis da sistematizao de suas prticas. Seguindo a viso de Mintzberg e Quinn (2001), associando a conduta estratgica a conceitos como plano, pretexto, padro, posio e perspectiva; delibera-se metas e conjunturas para o design assumir orientao competitiva.
74
Presume-se ento, pelo modelo de auditoria da GED (MOZOTA, 2002), a interlocuo com seus significados. Planificam-se aes no intuito de relacionar requisitos e aplicaes para a GED nas empresas moveleiras do Alto Vale do Rio Negro. Busca-se persuadir, por meio da argumentao do cenrio de negcios e oportunidade a adoo e crtica s prticas atuais; contextualizando pretexto (MINTZBERG, 2004). Padronizam-se condutas e relaes de valor a serem contempladas, no intuito de gerar convergncia setorial. A convergncia indica organizao e orientao para finalidades de mdio e longo prazo, conotativas idia de posio (PORTER, 2001). Enfim, a GED vincula pertinncia perspectiva, na constituio de formas fundamentadas de visualizar o cenrio de negcios, a partir do redimensionamento dos valores e poltica empresarial, aderentes caracterizao de seus produtos (MARTINS, 2004). Assim, no primeiro aspecto abordado, indicativo do perfil empresarial, na anlise da auditoria da GED nas empresas moveleiras do plo do Alto Vale do Rio Negro, questionou-se sobre a existncia de uma misso corporativa em suas representantes (Grfico 08). Dentre as respondentes, somente 19,05% (4 empresas) apresentam esta dimenso formalizada e desdobrada a programas e atividades organizacionais. Outras 66,67% (14 empresas) afirmam contemplar aes e valores correspondentes a este mote, no entanto, no constitui um ncleo formal de valor e correspondncia. Representantes de 14,28% (3 empresas) assumem que no existe plataformas formais ou informais estabelecidas misso corporativa. Este pode ser o primeiro catalisador da fragilizao da GED, pois ao no formalizar misso, viso e valores da empresa em relao ao mercado e provimento, estabelece-se inconsistncia na categorizao dos produtos e do valor que eles iro comunicar. Assim, prejudica toda a sistematizao da cadeia de valor, limitando diagnsticos das vantagens competitivas e formas para sua criao e sustentao (PORTER, 1999).
75
14 14 12
Existe e est formalizada em programas ou atividades na organizao Existe e est em fase de implantao / formalizao Existe aes e valores relacionados, mas no est formalizada na organizao
10 8 6 4 2 0 0 4 3 Outra 0
No existe
Grfico 08: Auditoria da GED Parmetro 1 A empresa tem uma misso corporativa? Fonte: o Autor (2009)
Na sequncia das anlises, perguntou-se sobre a atividade chave exercida pela organizao (Grfico 09). A alternativa predominante indicou a ocupao principal na produo industrial de mveis, com 57,15% (12 empresas). Outras 7 empresas (33,33% da amostragem) atriburam seu papel no desenvolvimento e produo industrial de mveis, estando estas mais aderentes ao contexto da GED, pela incluso do desenvolvimento no seu mote empresarial. Ocorrncias dispersas: 4,76% (1 empresa) assumiu uma dimenso mais holstica da atividade de provimento, atuando no desenvolvimento, produo industrial e distribuio de mveis e; 4,76% (1 empresa) atribuiu sua ocupao na produo industrial e distribuio de mveis. A indagao da atividade chave repercute no nvel de especializao e estruturao das empresas. Aquelas que assumem para si um maior nmero de atividades, devem relacionar muito bem a tarefas de apoio e com a principais (PORTER, 1999), dada a complexidade que assumem na sistematizao das informaes e processos e tambm da GED. Considerando, em especial, a fatia de empresas que associou a expertise desenvolvimento s suas atividades, implica num comprometimento em ressaltar um escopo formal de gesto neste sentido. Tanto em infraestrutura, quanto em maior
76
autonomia em design; fator pouco aderente nestas organizaes, conforme analisado anteriormente.
Grfico 9: Auditoria da GED Parmetro 2 Qual a atividade chave da organizao? Fonte: o Autor (2009)
O ltimo questionamento correlato ao perfil empresarial, correspondente terceira sentena deste bloco do instrumento, busca a identificao dos mercados em que as empresas apresentam maior competitividade, segundo sua prpria viso de segmento e valor (Grfico 10).
Grfico 10: Auditoria da GED Parmetro 3 Em quais mercados / segmentos a empresa apresenta melhor competitividade? Fonte: o Autor (2009)
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Somente 2 empresas (9,52%) declararam o mercado interno como seu principal espao competitivo, enquanto a maioria (90,48%) ratificou o mercado externo a esta repercusso (19 empresas). Este aspecto confirma dos dados de Gorini (2000), Denk (2002) e Rosa et al (2007), sobre o campo de atuao das empresas da regio, e manifesta a continuidade desta disposio. Entre as competitivas no mercado interno, 50% (1 empresa) apresenta sua principal base de negcios em capitais e regies metropolitanas do Sudeste; enquanto a outra representante credita maior competitividade s operao em capitais e regies metropolitanas do Sul do Brasil (Grfico 11).
1 1 Sudeste - capitais / regio metrop. Sudeste - interior
Sul - capitais / regio metrop. Sul - interior Nordeste - capitais / regio metrop. Nordeste - interior Norte Centro-Oeste 0 0 0 0 0 0 0 Outro
Grfico 11: Distribuio da clientela no mercado interno Fonte: o Autor (2009)
No grupo predominante, com competitividade presumida na exportao, observa-se que a maioria (89,47%) encontra suas principais bases de consolidao na Amrica do Norte (17 empresas). As demais (10,53%) mantm suas bases de negcios na Europa Ocidental (2 empresas). Esses dados (Grfico 12) indicam uma migrao da nfase competitiva das exportadoras. Apesar de continuar com negcios amplamente credenciados no continente europeu, como no incio da modalidade internacional para este grupo de fabricantes (COUTINHO et al, 1999), identifica-se uma maior afinidade contempornea com os negcios na Amrica do Norte. A resposta para esta preferncia est na relao amistosa com varejistas e distribuidores da costa leste e
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meio oeste americano, contratantes mais significativos em volumes fabris e reverso em resultado da operao. Este um mercado altamente atrativo, considerando as modalidades de pagamento e garantias de compra celebrados, alm da vasta rede de transporte e logstica disponveis e acessveis para a regio. Tambm ratifica sua importncia atravs da diversificada rede de canais de valor e oportunidades que apresentam para os fabricantes moveleiros do plo pesquisado.
Nmero de Empresas Qualificadas
Grfico 12: Distribuio da clientela no mercado externo Fonte: o Autor (2009)
Considerados os dados do perfil empresarial, na abordagem preliminar da auditoria da GED, ingressa-se na segunda parte de sua verificao: a avaliao coerente. O primeiro item dessa dimenso da auditoria da GED trata da percepo do conceito de produto adotado pelas empresas moveleira da regio de So Bento do Sul. Assim, pergunta-se qual a unidade visvel entre a estratgia do design adotada e a estratgia de negcios da empresa (Grfico 13).
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Grfico 13: Auditoria da GED Parmetro 4 Existe uma unidade visvel entre a estratgia do design adotada e a estratgia de negcios da empresa? Qual? Fonte: o Autor (2009)
Nesta questo, apresentam-se resultados distribudos em trs principais frentes: 33,33% (7 empresas) unificam a estratgia de produto e negcios no provimento de produtos econmicos. Estas representantes atuam principalmente no mercado de produtos de combate ou no suprimento de grandes redes de varejo, focados em grandes volumes a baixo custo. A integrao estratgica pelo conceito de produtos diferenciados opo de 28,57% (6 empresas) das acessadas. Estas empresas percebem na adaptao dos produtos sua linha de produo e interveno na forma / configurao o caminho mais propcio para acesso a mercados, oportunidades e retorno da operao. A maior fatia, no entanto, tem buscado um elemento adicional em seus processos e produtos; 38,10% (8 empresas). Estas provedoras focam no encaminhamento estratgico de interlocuo com seus parceiros comerciais, no intuito de gerar e entregar valor superior nos seus produtos. Desdobrando a unidade estratgica do conceito de produto para uma reflexo endgena organizao e suas prticas, incursiona-se no prximo aspectos da auditoria da GED: coerncia visvel entre produtos, sistemas de informao do produto e estratgias de comunicao corporativa (Grfico 14).
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A maioria das empresas (61,90%), num total de 13 representantes, estabelece a coerncia na identificao do nvel de posicionamento e segmentao de atuao no mercado. As distribuies complementares emergem na indicao de procedncia (19,05%) e indicao dos valores, viso e misso (14,20%). Considerando o resultado predominante, pode-se verificar que ainda em consequncia da predominncia e preferncia pelas exportaes, as empresas atuam num patamar somente informacional do produto e seu desdobramento cognitivo-comunicativo. Ao focalizar os negcios nos exterior, preponderantemente submetem-se disposio final da marca e plataforma de comunicao de seus intermedirios e distribuidores. O que no difere em absoluto daqueles fabricantes que, ainda mais comodamente, s indicam procedncia (4 empresas).
Grfico 14: Auditoria da GED Parmetro 5 H uma coerncia visvel entre produtos, sistemas de informao do produto e estratgias de comunicao corporativa? Qual? Fonte: o Autor (2009)
Para os casos de indicao de valores, viso e misso (3 empresas), a responsabilidade sobre o composto de mercado do fabricante. Mas tambm lhe cabe maior participao efetiva nos resultados da operao, inclusive receitas, por aproximar-se mais efetivamente da clientela e do construto de valor por ela determinada.
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Sobre a estratgica global de design adotada pela empresa (Grfico 15), determinante consecuo de uma poltica de produto pela empresa, verifica-se novamente eixos oligopolizados.
7 7 6
Desenvolver produtos mais baratos que a concorrncia. Desenvolver produtos melhores que os da concorrncia (benefcio central). Desenvolver produtos altamente adaptados ao pblico-alvo (flexibilizao fabril). Desenvolver produtos com alto ndice de ineditismo. Desenvolver produtos que comuniquem e exeram entrega de valor superior. Outra
5 4 3 2 1 0 0 0 3
Grfico 15: Auditoria da GED Parmetro 6 Existe uma estratgia global de design adotada pela empresa? Fonte: o Autor (2009)
Um Nestes
grupo casos,
significativo surge o
de
provedoras (28,57%) atua numa a produtos
conduta ou ao
proeminente ao desenvolvimento de produtos mais baratos que a concorrncia. vocacionamento commodities enquadramento a grandes lotes de industrializao com menores valores unitrios. Dois grupos proeminentes, no entanto, vem prospectando o enquadramento em grupos mais monetizados de produtos: 33,33% (7 representantes) vislumbram o desenvolvimento de produtos melhores que os da concorrncia (com nfase no benefcio central do item) e 33,33% (7 representantes) buscam desenvolver produtos que comuniquem e exeram entrega de valor superior. Esses dois ltimos grupos de empresas apresentam maior pr-disposio ao desenvolvimento de habilidades avanadas em GED, no intuito de melhorar os ndices de adeso do cliente e preferncia. Complementam a avaliao da dimenso holstica da GED um grupo de 3 empresas (14,29%) que atuam menos em projeto e mais no mbito da engenharia de processo, ao focalizar produtos altamente adaptados ao pblico-alvo. Este aspecto circunstancialmente mais presente na conduo a lotes mais econmicos,
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no exigindo quantidades to proeminentes quanto dos produtos econmicos, ento os grandes volumes de produo buscam a diluio do custo unitrio. Considerando-se o patamar da estratgia de produto, estabelece-se a auditoria da GED em critrios pertinentes a este mote. No primeiro questionamento dessa natureza, pergunta-se o papel do design na estratgia de produtos da empresa (Grfico 16).
Grfico 16: Auditoria da GED Parmetro 7 Qual o papel do design na estratgia de produtos da empresa? Fonte: o Autor (2009)
Neste quesito, percebe-se um equilbrio na demanda estratgica vinculada ao design e indcios que ratificam a postura de desenvolvimento de produtos apontada no primeiro bloco do instrumento. A maioria das empresas consolidou-se em dois eixos de adeso, possivelmente decorrentes da prevalncia da imitao de produtos estrangeiros. No primeiro deles, respondendo a 47,62% (10 empresas), constitui design estratgico com nfase atribuio de maior complexidade tcnica aos produtos. Enquanto no segundo ncleo predominante, com 38,10% (8 empresas), assume-se estratgia adaptativa do produto ao processo de produo da provedora. No fechamento da amostragem, veicula-se 14,28% (3 empresas) de respondentes com estratgia constituda no desenvolvimento de produtos que valorizem a imagem da empresa, revelando um encaminhamento de suas adotantes a um construto mais interpretativo e institucional do design (MARTINS, 2004).
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Acerca da confirmao e factibilidade dessas estratgias de design determinadas, questiona-se na auditoria da GED, da existncia de algum grupo ou comit interno responsvel pela avaliao e discusso de novos produtos e oportunidades (Grfico 17).
6 6
5 4 4 3 2 1 1 0 0 4
Sim. Interdepartamental, com reunies regulares de planejamento industrial. Sim. Balizado entre membros da rea comercial, de planejamento e produo. Sim. Delegado pelos gestores da rea comercial e de produo. No. Decises so desdobradas a partir de um gestor-chave (gerente / diretor). No. Mercado (intermedirios) alavancam e designam as demandas. Outra
Grfico 17: Auditoria da GED Parmetro 8 Existe algum grupo ou comit interno para discusso e avaliao de novos produtos e oportunidades? Fonte: o Autor (2009)
Neste sentido, a maioria das consultadas (76,19%) delega esta atividade a grupos internamente constitudos. Para 19,05% (4 empresas) a experincia envolve equipes interdepartamentais, com reunies regulares de planejamento industrial. Em 28,57% (6 empresas) h o balizamento desta delegao entre membros da rea comercial, de planejamento e produo. Enquanto outros 28,57% (6 empresas) deflagram esta discusso entre gestores das reas comercial e produtiva. Apesar de realizar processo semelhante em sua gesto, 19,05% (4 empresas) convergem esta deciso de forma unilateral, a partir de um gestor-chave da organizao (gerente ou diretor). Somente 4,76% (1 empresa) manifestou no realizar esta deliberao internamente, confiando a intermedirios (representantes ou empresas comercial) o direcionamento de produtos que sero incorporados ao portflio do fabricante. Esta provedora procura estabelecer suas garantias mediante acordos de venda e clusulas contratuais, a fim de garantir a elegibilidade dos itens indicados.
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Considerando a adoo de determinados projetos, pelas decises do grupo ligado ao planejamento de produto e negcios, cabe ponderar a poltica de investimentos da empresa em funo dos tipos de desenvolvimento (Grfico 18).
Grfico 18: Auditoria da GED Parmetro 9 Como a poltica de investimentos da empresa em funo dos diferentes tipos de desenvolvimento de produto? Fonte: o Autor (2009)
Visualiza-se neste quesito que a maioria dos fabricantes adota investimentos mediante a constatao de nveis aceitveis de garantia de compra / demanda da linha de produtos prospectada (71,43%; 15 empresas). Este ndice deve ser resultado do perfil predominante de comercializao no plo moveleiro em referncia, onde a prototipagem e amostragem de produtos e feita de forma paralela, no incorporada ao processo fabril. Dessa forma, quaisquer intervenes na linha de produo, seja em materiais ou processos, s ocorrero mediante o fechamento e garantia de um lote mnimo estabelecido. Tradicionalmente, os importadores concedem contratos ou pedidos iniciais como negociao e argumento para fomentar os investimentos necessrios ao provimentos dos itens requeridos (DENK, 2002). Dentro desse mesmo mecanismo, mas implementado na nfase em portflio, a frequncia complementar desta questo (28,57%; 6 empresas), rene fabricantes que orientam investimento em detrimento do nvel de extenso e diversificao da linha de produtos. Essa deciso fixada no entendimento de que uma linha mais ampla tende a manter-se mais relevante que produtos isolados, numa leitura de ciclo de vida de mercado.
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Ampliando-se a dimenso investimento, alm das prerrogativas sobre projetos comerciais, indaga-se na continuao da auditoria da GED, sobre a adoo de planos anuais de investimento, vocacionados para pesquisa e desenvolvimento de produtos; e a forma como so acessados (Grfico 19).
Grfico 19: Auditoria da GED Parmetro 10 Existe algum plano de investimento anual especificamente para pesquisa e desenvolvimento de produto? Como ele acessado? Fonte: o Autor (2009)
A maioria das empresas (85,71%; 18 respondentes) no formaliza este procedimento. Os investimentos so realizados por demanda, sem uma regra especfica ou perodo de concesso. So disparados em virtude de novas plataformas de produtos, certificaes ou atualizao requeridas de estruturas ligadas aos sistemas de informao. Somente 14,29% (3 empresas) das entrevistas vinculam a realizao de investimentos balizados a partir das definies do planejamento estratgico institucionalizado. Dessa forma, estas provedoras apresentam melhores condies para a uma aderente sistematizao e desempenho superior da GED em suas estruturas. Ao incluir elementos da GED em seus planos de investimentos as empresas criam condies para o desenvolvimento, articulao e avaliao de competncias ligadas ao mote. Modulando estas competncias ao provimento de valor e medidas de desempenho, promovem sua sistematizao dentro do composto industrial e de empreendimento (MOZOTA, 2002).
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Independente da fonte de recursos ou contexto que gerou sua aplicao, interessa tambm a auditoria da GED a realizao de controles de custos de insumos, componentes e solues em design adquiridos pela empresa (Grfico 20).
8 8
7 6
No formalizado. Controle conglomerado aos demais gastos de um perodo. Sim. Sazonalmente (ms, contrato, estao). Sim. Por projeto / produto.
5 4 3 2 1 0 1 0 Sim. Por segmento de mercado e/ou cliente. Outra 3 3 Sim. Por programa / linha de produtos.
Grfico 20: Auditoria da GED Parmetro 11 realizado um controle dos custos de insumos, componentes e solues em design adquiridos pela empresa? Fonte: o Autor (2009)
Neste mote, aparecem destacadas as seguintes condutas. A maioria das empresas (95,23%) realizam controles dessa natureza, contra uma minoria (4,75%; 1 empresa) que no formaliza esta verificao. Neste caso, a conferncia dos gastos e avaliao de custeio conglomerada s demais despesas de um perodo aquisitivo. Na segmentao do grupo de optantes, 28,57% (6 empresas) executam esta rotina sazonalmente (mensal, por durao de contrato ou estao de vendas de uma linha de produtos). Outros 38,10% (8 empresas) determinam esta orientao por produto, caracterizando gesto por projeto. O restante da amostragem divide-se igualitariamente entre duas linhas de ao: controle ostensivo por programa ou linha de produtos (14,29%; 3 empresas), e avaliao por segmento de mercado e/ou cliente (14,29%; 3 empresas). Com isso, procuram analisar padres de rentabilidade por carteira, mercado ou modalidade de produto; estabelecendo coeficientes que auxiliaro nas cotaes vindouras.
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No tocante distribuio percentual mdia e participao dos investimentos em etiquetagem, embalagem, documentao e outros elementos acessrios no custo dos produtos moveleiros fornecidos pelas empresas da pesquisa (Grfico 21), obtiveram-se os seguintes resultados.
Grfico 21: Auditoria da GED Parmetro 12 Qual o percentual mdio de participao dos investimentos em etiquetagem, embalagem e documentao de produtos no custo dos produtos industrializados pelas organizao? Fonte: o Autor (2009)
A maioria das acessadas apresentam valores entre 5 e 10% do custo final do produto (71,43%; 15 registros) vinculados a estes atributos tcnicos. Enquanto 28,57% (6 empresas) ampliam esta faixa de valor entre 10 e 15% de participao. Observa-se na ampliao desta demanda que o desenvolvimento padro indica o provimento de mveis desmontados e com embalagens de papelo corrugado simples; impresses e etiquetas monocromticas; alm de reforos internos em papelo ou isopor. Para este tipo de configurao, o percentual de participao ficaria prximo dos 5% mnimos indicados. O incremento percentual observado conforme se estabelece concesses a embalagens mais reforadas (para despacho areo, por exemplo); produtos na modalidade peg-lev (notrios na venda por impulso e com interface informacional estruturada) ou nas situaes que desejvel o despacho do produto montado. Considerando que a maioria dos itens industrializados no plo so expedidos em contineres e descarregados em depsitos consolidados; a plataforma informacional e de controle mais importante que a comunicativa e de publicidade.
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Seguindo a auditoria da GED, no mbito dos sistemas de informao e sua interlocuo com o desenvolvimento de novos produtos, pergunta-se sobre o papel do design nos sistemas de informao da empresa (Grfico 22).
Grfico 22: Auditoria da GED Parmetro 13 Qual o papel do design nos sistemas de informao da empresa? Fonte: o Autor (2009)
Neste caso, duas linhas de atuao aparecem em evidncia oligopolizada: 52,38% (11 consultadas) atribuem ao design o papel de componente da proposio comercial e de valor do produto; enquanto 47,62% (10 empresas) delegam-lhe a dimenso auxiliar no processo de planejamento e controle fabril. Assim, novamente determinam papel unilateral ao design, ora no
interfaceamento com o mercado, ora com o sistema produtivo adotado. Dessa forma, o potencial da GED manifesta-se restritivo e inconsistente numa abordagem holstica. Por consequncia a essa conduta, natural que no assuma condio catalisadora da criatividade e inovao organizacional, por limitar o escopo informacional a uma proforma comercial ou produtiva, gerando baixa interao com o construto estratgico. Apesar de incorporar a suplantar a indicao de qualidade, no pressuposto de componente proposio comercial, o design no aparece aqui como argumento estratgico da sistematizao da informao; sendo apenas uma componente deste mecanismo.
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Avaliando o tipo de informao sobre o produto, fornecida rea de vendas na ocasio de uma negociao (Grfico 23), observa-se que todas as empresas utilizam fichas tcnicas para o suporte informacional de projetos / produtos (100%; 21 registros).
Grfico 23: Auditoria da GED Parmetro 14 Que tipo de informao sobre o produto fornecida rea de vendas na ocasio de uma negociao? Fonte: o Autor (2009)
Alm disso, outras 7 empresas (33,33%) tambm fazer uso das instrues de montagem e embalagem dos itens requeridos para auxiliar no processo de argumentao e planificao de vendas Como ltimo aspecto referenciado no mdulo referente aos sistemas de informao, cabe verificar o papel do design na comunicao interna da empresa (Grfico 24). Novamente observam-se dois nichos proeminentes: 52,38% (11 empresas) instituem o design como indicador do padro de qualidade (conformidade) desejado pelo fabricante. Enquanto 47,62% (10 empresas) atribuem a este elemento a indicao do conceito de produto demandado (funo, benefcio e valor). Assim, o design estabelece nesta atividade, a funo de norteamento configurativo e de valor do produto, estabelecendo conectividade mais aderente ao conceito de competncia, ao designar elementos qualificativos para a realizao e construo do item industrial (MOZOTA, 2002).
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Grfico 24: Auditoria da GED Parmetro 15 Qual o papel do design na comunicao interna da empresa? Fonte: o Autor (2009)
Entrando no mbito da identidade visual, explora-se a GED sob a tica comunicativa e semntica empregada pelas empresas. Assim, inicialmente, questiona-se a relao entre design e comunicao da imagem corporativa da empresa (Grfico 25). Nesse aspecto h uma maior difuso dos possveis encaminhamentos. Cerca de 20% das entrevistadas (19,05%; 4 fabricantes) estabelece ao design a tarefa de indicao do nvel de desenvolvimento e status do processo de industrializao. Uma parcela de 42,85% (9 respondentes) estabelecem contexto cognitivo do padro de qualidade e gesto da empresa atravs da GED. Outros 14,29% (3 empresas) direcionam ao design a identificao da procedncia do produto (design de produto e grfico). Por fim, 23,81% (5 fabricantes) afirmam que esta dimenso no se aplica s suas condutas organizacionais. Considerando a mediao das competncias de design no mbito da imagem corporativa, presume-se que estes indicadores comuniquem aos parceiros dos fabricantes conhecimentos e habilidades de gesto presentes nestes provedores. No entanto, no tornam sua difuso oportuna ao mercado, determinando um patamar estanque de seu potencial competitivo.
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9 9 8
Propagador da misso e viso da empresa. Indicador do nvel de desenvolvimento e status do processo de industrializao. Elemento cognitivo do padro de qualidade e gesto da empresa. Identificao da procedncia do produto (design de produto e grfico). No se aplica.
7 6 5 4 3 2 1 0 0 0 4 3 5
Outra
Grfico 25: Auditoria da GED Parmetro 16 Qual a relao entre o design e a comunicao da imagem corporativa da empresa? Fonte: o Autor (2009)
Ao se questionar sobre a deliberao e responsabilidade pela anlise de coerncia entre produto e proposta de valor da empresa (Grfico 26), observa-se uma predominncia do gestor comercial (85,71%, 18 ocorrncias) para esse intento. Outros 14,29% (3 ocorrncias) remetem direo geral da organizao esta funo.
Grfico 26: Auditoria da GED Parmetro 17 Quem o responsvel pela anlise da coerncia entre produto e proposta de valor da empresa? Fonte: o Autor (2009)
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Considerando o modelo de negociao presente no plo, a atribuio predominante desta funo rea comercial tende a ser a mais adequada para a maximizao da GED, uma vez que se espera dos profissionais vinculados a esta rea uma melhor leitura de cenrios, conhecimentos e vivncias de mercado. O ltimo aspecto levantado na auditoria da GED trata da divulgao da imagem corporativa por meio do design (Grfico 27).
Grfico 27: Auditoria da GED Parmetro 18 A empresa divulga sua imagem corporativa atravs do design? Fonte: o Autor (2009)
Duas fortes vertentes se constituem nessa situao. Para 42,86% (9 empresas) essa funo no explorada em detrimento do mecanismo comercial acessado. Esse grupo de empresas industrializa produtos para distribuidores e varejistas que utilizaro sua marca e comunicao corporativa nos produtos, no cabendo ao fabricante essa meno de procedncia e identificao. No entanto, mesmo compartilhando desta mesma realidade, outros grupos de empresas vm utilizando e ingressando em iniciativas paralelas a esta principal conduta, no sentido de fomentar a insero em outros mercados e constituir vantagens competitivas. Uma parcela de 9,52% (2 empresas) detm coleo, linha ou marca prpria em atividade, especialmente focando o mercado interno. Essa locuo simultnea com a no vinculao no mercado externo.
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Outro grupo, majoritrio na amostragem, expressa sua imagem corporativa utilizando-se de uma coleo ou linha de produtos estabelecidos a partir de uma marca regional (47,62%; 10 empresas). Assim como as outras empresas, apresentam-se indissociadas no mercado internacional, mas buscam por meio de uma iniciativa associativa, a percepo e aderncia de novos mercados e valores.
4.5
Anlise Final dos Resultados A partir das classificaes propostas por Mozota (2002) e seu desdobramento
ao contexto das empresas moveleiras do Plo do Alto Vale do Rio Negro, realizou-se a pesquisa empreendida neste captulo. Apesar de atuarem fortemente no mercado internacional, por meio da predominncia das exportaes, no revertem todas as modalidades de competncias para estabelecer um melhor desempenho no segmento de atuao. Essa conotao ntida ao observar-se, nas discusses dos diversos blocos do instrumento de pesquisa, a proeminncia das expertises de ordem econmica na conduta competitiva. As competncias gerenciais so subaproveitadas em detrimento da baixa formalizao de processos estratgicos, enquanto as condicionadas no mbito de pesquisa revelam reatividade somente convergente s demandas produtivas e, consequentes indexao econmica. Apesar de manifestados alguns encaminhamentos ao associativismo regional, oportuno catalisador das competncias gerenciais e de pesquisa, evidencia-se um nmero muito limitado de empresas aderentes e atuantes neste mote. No entanto, essa manifestao pode ser avaliada como indicadora de uma mudana anunciada no plo, convergente ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos oportunos a um melhor desempenho e competitividade regional.
CONSIDERAES FINAIS
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5 CONSIDERAES FINAIS
O captulo 5 apresenta as consideraes finais sobre o trabalho. Recupera o objetivo geral e os objetivos especficos, confrontando-os com os resultados da pesquisa, assim com suas limitaes. Tambm so feitas sugestes para trabalhos futuros.
5.1
Relao entre os objetivos e os resultados obtidos O objetivo geral, de identificar as competncias da Gesto Estratgica do
Design (GED) sistematizadas como elementos para a melhoria da competitividade das empresas do Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, foi atingido por meio da identificao das seguintes competncias: o design como competncia econmica pela sua relao com a economia de matrias-primas e insumos; o design como competncia gerencial considerando-se seu desempenho na criao de oportunidades de insero em novos mercados e; o design como competncia de pesquisa como catalisador no processo de transferncia de tecnologia. Estas foram as prticas que se sobressaram na pesquisa, por apresentarem os maiores ndices de utilizao formal em cada um dos blocos de competncias da GED alinhados a partir da adaptao dos estudos de Mozota (2002; 2003) e Rodrigues (2005). possvel constatar, mediante a sistematizao destas prticas e auditoria da GED, uma preocupao voltada s garantias de comercializao e retorno sobre investimento. Essa conduta cautelar, contraposta ao baixo ndice de formalizao do planejamento estratgico desses fabricantes; repercutem como limitadores da melhoria competitiva ao minimizar o composto de valor. Por conseqncia, implicam num menor impacto de outras competncias oportunas ao segmento, no mote da GED. Por outro lado, o atual perfil de relacionamento com os clientes vem sofrendo intervenes. Apesar da predominncia das negociaes com o mercado internacional, emergem iniciativas no intuito de credenciar novos mercados e conceitos de produtos, principalmente voltados ao consumo interno.
CONSIDERAES FINAIS
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Ao estabelecer esse vnculo propiciam tambm o fortalecimento das competncias da GED, uma vez que requerem iniciativas para compreenso destes pblicos e suas demandas. Essas designaes j aparecem latentes quando se observa outras competncias sequenciadas na escala de impacto e que direcionam tarefas a serem cumpridas pelas organizaes. Na abordagem econmica, figura o design como indicador financeiro e de resultado, principalmente por meio de sua proposio como elemento para conferir valor agregado aos produtos da empresa. No contexto gerencial aponta sua instituio como indissocivel ao
planejamento estratgico e seus elementos formais (misso, viso, valores, imagem e poltica de marketing). E na mediao de pesquisa converge para prospeco de novos conceitos aplicveis ao mobilirio. Quanto ao objetivo especfico de avaliar as empresas do plo do Alto Vale do Rio Negro em relao sua postura no desenvolvimento de novos produtos, pode se considerar como atingido, por meio da avaliao de seu perfil empresarial. Verificou-se que mantm um mesmo posicionamento projetual h mais de uma dcada, conforme comparao com os estudos de Gorini (2000), com estratgia de inovao dependente, caracterizada pela predominncia na subcontratao para execuo de projetos e imitao de produtos estrangeiros. Apesar de estabelecer uma dinmica pouco criativa na definio de conceitos, esta conduta propiciou uma catlise das habilidades de engenharia, no intuito de possibilitar a melhor adaptao dos produtos pr-celebrados ao parque fabril. Embora apresente iniciativas acerca do desenvolvimento prprio e tentativa de distanciamento desta proforma estanque, ainda manifesta-se restrito a um processo de diversificao e extenso de linha. Esta situao resultado de baixa proatividade e investimentos em pesquisas de mercado estruturadas, por parte dos fabricantes. Dentro dessa anlise possvel considerar promissor o projeto de ordem associativa de constituio e desenvolvimento de uma marca regional. Apesar de ainda no conotar resultados comerciais significativos, este programa de marketing
CONSIDERAES FINAIS
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busca estabelecer uma nova cognio e valores junto a um grupo representativo de fabricantes. Ao apresent-los novas demandas e contextos de mercado, orientam tomada de deciso e estimulam catalise de novas competncias, at ento incipientes. Em relao ao objetivo especfico de mapear as competncias utilizadas e desejveis de gesto estratgica de design nas empresas moveleiras da regio de So Bento do Sul, considera-se tambm como atingido. Essa dimenso palpvel no desdobramento de tarefas nos mbitos econmico, gerencial e de pesquisa. A partir desses blocos relacionais, caracterizados como conhecimentos e habilidades para atendimento s demandas, estabelece-se uma orientao holstica fundamental ao credenciamento competitivo e inteligncia corporativa. Dentre as diversas competncias estabelecidas para a GED, a partir da crtica e ampliao dos estudos de Mozota (2002; 2003) e Rodrigues (2005), veiculam-se ordenamentos reflexivos de uma dinmica estratgica, conotativa a estabelecer uma maior amplitude e factibilidade da cadeia de valor (PORTER, 1999). Os vetores desta delegao atuam tanto nas atividades principais da organizao, passando pelos ncleos de apoio e estratificando seu impacto at sua rede de fornecedores e clientes. Por meio de sua abordagem semntica, evidencia parmetros aplicveis a conformao de um modelo de gesto. A ratificao e aprimoramento das experincias sobre estas tarefas foram factveis e indexados ao objetivo especfico de caracterizar as competncias utilizadas e desejveis de gesto estratgica de design nas empresas moveleiras da regio de So Bento do Sul. A partir de um rastreamento e discusso quantitativa com dados
predominantemente qualitativos, verificou-se os impactos da abordagem da GED nas relaes e operaes dos fabricantes em referncia. No mbito econmico, evidencia uma maior orientao para a economia de materiais e insumos. Nas demandas gerenciais impacta mais fortemente na difuso de medidas para a insero de mercado. Por sua vez, no construto de pesquisa, estabelece relao indicadora transferncia de tecnologia.
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Ao atuar nestas frentes e dialogar com o perfil empresarial apontado, manifesta um comportamento cautelar sobre as operaes atuais desse grupo de empresas. Este manifesto pode ser revertido por meio das competncias desejveis da GED, presentes num mbito secundrio da ponderao e influncia, principalmente os relacionados s prticas de indicao de resultado e valor agregado pelo design, instrumentao do planejamento estratgico e pesquisa de novos conceitos de produto. Ao auditar os mecanismos da GED aderentes s competncias presentes nessas organizaes, se atendeu mais um objetivo especfico da pesquisa. Determinou-se um panorama complementar dinamizao dos potenciais sobre competncias pouco exploradas nas empresas moveleiras do plo do Alto Vale do Rio Negro. Principalmente no que diz respeito da predisposio em realizar encaminhamentos formalizao de um planejamento extensvel GED, uma vez que j existem valores e aes reconhecidas a este mote nestas empresas. A reflexo sobre a atividade chave e vocacionamento do design na comunicao e orientao de mercado so elementos vetores do reenquadramento setorial da empresa. Ao mesmo tempo, a presena significativa de grupos de discusso sobre produto e adeso comercial preconiza a estrutura de um comit de planejamento. Tais funes so aderentes ao desenvolvimento de competncias da GED, oportunas a melhoria de desempenho e competitividade. Deste modo, como o objetivo geral e os especficos foram atingidos possvel responder ao questionamento central da pesquisa, representada na pergunta: Quais competncias da Gesto Estratgica do Design esto sistematizadas nas empresas do Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro? Observou-se que a atividade de design atua na formatao de produtos minimalizados, refletindo a sistematizao de competncia reativa economia de materiais e insumos. Em complementao, maximiza as respostas a consultas e solicitaes de cotaes pelos intermedirios e varejistas, no provimento de opes e adaptaes credenciveis insero de mercado, competncia sistematizada no mbito gerencial.
CONSIDERAES FINAIS
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A partir do aceite e enquadramento comercial, o design opera como preposto fundamental propenso da transferncia de tecnologias, tanto para projeto quanto execuo fsica de produtos. Ainda h outras competncias da GED factveis de sistematizao nas estruturas observadas, que alm de desejveis, esto informalmente presentes e facilmente articulveis por meio de seus grupos gestores pr-existentes. Na ampliao do mote de seus comits internos reside grande potencial para estruturao da GED num mbito holstico e indexador do design atividade chave da empresa. Dessa maneira, conclui-se que as indstrias do plo moveleiro do Alto Vale do Rio Negro deixam de usufruir das vantagens que a utilizao interligada e estruturada da GED e suas competncias oferecem. Uma melhoria no desempenho e diferenciao competitiva. Sua convergncia coletividade regional tambm proporcionaria condies mais adequadas de enfrentamento das adversidades apontadas no setor, diante do quadro de incertezas e desafios das mudanas de mercado e cenrio tecnolgico. vez evidenciadas e incorporadas s suas prticas cotidianas atuariam no sentido de proporcionar
5.2
Limitaes da Pesquisa A principal limitao da pesquisa foi observada na coleta de dados, devido a
dificuldade de adeso das indstrias da regio de interesse. Seja em funo da Poltica interna (restritiva a participao de pesquisa) ou disperso e baixa aderncia na apreciao das questes, criou dificuldades no cumprimento da amostragem e prazos estabelecidos. Muitos questionrios no foram respondidos e empresas no acessadas. Espera-se que, com iniciativas semelhantes e vindouras, propicie-se uma mudana nesse comportamento e possibilidade de cooperao ostensiva entre as partes, principalmente no mbito universidade / empresa.
CONSIDERAES FINAIS
99
5.3
Sugestes para trabalhos futuros Com base na reviso de literatura e nos resultados obtidos, algumas sugestes
podem ser apreciadas: Expanso da pesquisa a toda a cadeia produtiva madeira / mveis, incluindo fornecedores, agentes de exportao e prestadoras de servios componentes cadeia de valor do setor; Realizao de pesquisas similares em outros plos moveleiros do pas; Aplicao de pesquisa hbrida em outros segmentos industriais de impacto na regio, como metal-mecnico e plsticos. A realizao de pesquisas nas prticas de design meio e canal fundamental para crescimento da atividade no pas. A discusso sobre seus valores, diferenciais e vantagens organizacionais oportunizam tanto sua expanso nos diversos setores da produo industrial, como a aproximao e cooperao com universidades e grupos profissionais especializados. A alavancagem dos conceitos de design conectados dimenso de suas competncias de gesto propicia o fomento a novos empreendimentos e condutas estratgicas, salutares ao desenvolvimento regional.
REFERNCIAS
100
REFERNCIAS
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APNDICE A - QUESTIONRIO DE PESQUISA
105
Prezado(a) Sr(a), Este questionrio parte integrante da pesquisa de dissertao no Mestrado Acadmico em Engenharia de Produo, do Departamento de Ps-Graduao da Universidade Tecnolgica Federal do Panan, no campus de Ponta Grossa. Ele tem como objetivo, a partir da coleta de dados estruturados, a anlise da Gesto Estratgica de Design no Plo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro. Para um melhor controle dos respondentes, solicitamos a identificao da empresa no cabealho do referido questionrio. No entanto, ratificamos que este registro tem finalidade somente para acompanhamento do pesquisador, sendo mantidos em sigilo os dados individuais das empresas na apresentao da anlise. Antecipadamente agradecemos a contribuio e nos colocamos disposio para quaisquer esclarecimentos adicionais. Cordialmente Pesquisador: Delcio Pereira Orientador: Prof. Aldo Braghini Jnior, Dr.
BLOCO 1: Informaes Cadastrais / Perfil de Atuao: Nome da Empresa: Fone: Nome do Respondente: Cargo que exerce: 1.1 No de Empregados: 1.3 Faturamento Bruto Anual (R$): At 5.000.000,00 De 5.000.001,00 a 7.500.000,00 De 7.500.001,00 a 10.000.000,00 De 10.000.001,00 a 15.000.000,00 De 15.000.001,00 a 20.000.000,0 Acima de 20.000.000,00 1.2 Volume da Produo Exportado (%): E-mail:
106
1.4 Classe de mveis e Materiais utilizados (assinalar com X) Mveis residenciais Cadeiras Mveis estofados Armrios e estantes Mesas Mveis para dormitrio Mveis de cozinha e banheiro Mveis de jardim Mveis infantis Mveis de escritrio Mesas mveis de assento armrios e estantes mveis para informtica Mveis de uso pblico mveis escolares mveis de hospitais e consultrios mveis de hotelaria mveis para auditrios e igrejas mveis para parques e clubes equipamentos urbanos madeira metal plstico outros
1.5 Qual a principal origem do design utilizado na empresa: Imitao de produtos estrangeiros Compra de projetos estrangeiros Especialista em design Escritrios de design Desenvolvimento interno Parceria com outras empresas Universidades e escolas de design Outra. Qual?
107
BLOCO 2:
Informaes sobre a Gesto do Design na Empresa, com base nas diferentes competncias em sua atuao:
Relacione a atividade de design na empresa com as proposies a seguir, utilizando a seguinte escala:
1 Muito Fraco(a) 2 Fraco(a) 3 Mdio(a) 4 Forte 5 Muito Forte
Proposio 2.1 Nas atividades da empresa existe uma relao clara entre o design e a economia de matria-prima e insumos 2.2 A empresa utiliza o design como um de seus indicadores financeiros e de resultado 2.3 A empresa utiliza mecanismos para verificar o retorno financeiro dos investimentos em design 2.4 O design atua como catalisador no processo de transferncia de tecnologia 2.5 O design fundamental para criar oportunidades de insero em novos mercados 2.6 A empresa empreende pesquisa sobre novos conceitos e prticas de design voltadas ao mercado de consumo 2.7 O design parte importante do planejamento estratgico da empresa 2.8 O design est relacionado na misso, viso e valores da empresa 2.9 As tcnicas de design so fundamentais para soluo de problemas no desenvolvimento de produtos da empresa 2.10 As prticas de design fortalecem a imagem da empresa junto aos seus parceiros comerciais 2.11 O design forte elemento dentro da poltica de marketing da empresa 2.12 O departamento de produo reconhece o papel do design na melhoria de sua operacionalizao 2.13 O valor do design e suas prticas so difundidos entre os colaboradores da empresa
108
Proposio 2.14 Os treinamentos da empresa incorporam elementos relacionados s tcnicas de design 2.15 A empresa utiliza o design como forma de compreender e prospectar necessidades dos consumidores 2.16 A cultura da empresa vem sendo influenciada pela prtica do design 2.17 O design atua como elemento de aproximao entre os setores da empresa, como forma de gerar valor atividade industrial 2.18 O design instrumento habitual na pesquisa de novos mercados pela empresa 2.19 O design confere um valor agregado superior aos produtos desenvolvidos pela empresa 2.20 O design elemento fundamental na diferenciao dos produtos da empresa em relao aos seus concorrentes 2.21 O design uma forma eficiente de apontar qualidade superior nos produtos da empresa 2.22 A prticas de design auxiliam no processo de seleo de oportunidades comerciais pela empresa 2.23 Mudanas no design de linhas de produtos vm incentivando investimentos de infra estrutura na empresa 2.24 As prticas de design e sua avaliao auxiliam na aproximao das reas de desenvolvimento, planejamento e produo 2.25 O design responsvel pelo aumento da margem de lucro e pela reduo nos custos dos produtos desenvolvidos pela empresa 2.26 A aplicao das tcnicas de design na empresa so fundamentais para gerar inovaes 2.27 A atividade de design propicia um melhor relacionamento e aproximao com os fornecedores 2.28 O design desenvolve novas habilidades e competncias na empresa 2.29 O design, incorporado s prticas da empresa, vem propiciando a introduo e substituio de materiais e processos industriais 2.30 As prticas de design vem permitindo a melhoria no controle de processo e reduo dos nveis de assistncia tcnica
109
BLOCO 3:
Auditoria da Gesto Estratgica de Design
A) Perfil Empresarial: 3.1. A empresa tem uma misso corporativa? Existe e est formalizada em programas ou atividades na organizao Existe e est em fase de implantao / formalizao Existe aes e valores relacionados, mas no est formalizada na organizao No existe Outra: 3.2. Qual a atividade chave da organizao? Produo Industrial de Mveis Desenvolvimento e Produo de Mveis Desenvolvimento, Produo e Distribuio de Mveis Produo e Distribuio de Mveis Outra: 3.3. Em quais mercados / segmentos a empresa apresenta melhor competitividade? Mercado Externo Onde? Amrica do Norte Caribe Europa Ocidental Europa Oriental Oriente Mdio sia frica Oceania Outro(s): Mercado Interno Onde? Sudeste capitais / regio metrop. Sudeste interior Sul capitais / regio metrop. Sul interior Nordeste capitais / regio metrop. Nordeste interior Norte Centro-Oeste Outro(s):
B) Avaliao Coerente: 3.4. Existe uma unidade visvel entre a estratgia do design adotada e a estratgia de negcios da empresa? Qual? Prover produtos econmicos Prover produtos diferenciados Prover produtos customizados Prover produtos inovadores Prover produtos com valor agregado Outra:
110
3.5. H uma coerncia visvel entre produtos, sistemas de informao do produto e estratgias de comunicao corporativa? Qual? Indicar procedncia do produto. Indicar valores, viso e misso da empresa. Indicar a posio e segmento de atuao da empresa no mercado. No identificada. Outra: 3.6. Existe uma estratgia global de design adotada pela empresa? Qual? Desenvolver produtos mais baratos que a concorrncia. Desenvolver produtos melhores que os da concorrncia (benefcio central). Desenvolver produtos altamente adaptados ao pblico-alvo (flexibilizao fabril). Desenvolver produtos com alto ndice de ineditismo. Desenvolver produtos que comuniquem e exeram entrega de valor superior. Outra:
C) Estratgia de Produto: 3.7. Qual o papel do design na estratgia de produtos da empresa? Design como decorao e acabamento de produtos Atribuir maior complexidade tcnica aos produtos Adaptar o produto ao seu processo de produo Desenvolver produtos que valorizem a imagem da empresa Outra: 3.8. Existe algum grupo ou comit interno para discusso e avaliao de novos produtos e oportunidades? Sim. Interdepartamental, com reunies regulares de planejamento industrial. Sim. Balizado entre membros da rea comercial, de planejamento e produo. Sim. Delegado pelos gestores da rea comercial e de produo. No. Decises so desdobradas a partir de um gestor-chave (gerente / diretor). No. Mercado (intermedirios) alavancam e designam as demandas. Outra: 3.9. Como a poltica de investimentos da empresa em funo dos diferentes tipos de desenvolvimento de produto? Orientada pelo perfil e histrico do cliente ou mercado-alvo. Orientada pela margem de contribuio do produto ou linha de produtos. Orientada pelo nvel de extenso e diversificao da linha de produtos. Orientada pelo nvel de garantia de compra / demanda da linha de produtos. Outra:
111
3.10. Existe algum plano de investimento anual especificamente para pesquisa e desenvolvimento de produto? Como ele acessado? Sim, um percentual sobre receitas da unidade de negcio. Sim, a partir de definies preliminares do planejamento estratgico da empresa. No formalizado. Acessado por demanda. Outra: 3.11. realizado um controle dos custos de insumos, componentes e solues em design adquiridos pela empresa? No formalizado. Controle conglomerado aos demais gastos de um perodo. Sim. Sazonalmente (ms, contrato, estao). Sim. Por projeto / produto. Sim. Por programa / linha de produtos. Sim. Por segmento de mercado e/ou cliente. Outra: 3.12. Qual o percentual mdio de participao dos investimentos em etiquetagem, embalagem e documentao de produtos no custo dos produtos industrializados pela organizao? Zero a 5% 5 a 10% 10 a 15% 15 a 20% Mais de 20% Outra:
D) Sistemas de Informao: 3.13. Qual o papel do design nos sistemas de informao da empresa? Indicar o padro de qualidade (conformidade) desejado. Ser catalisador do processo criativo e de inovao. Componente da proposio comercial e de valor do produto. Auxiliar no processo de planejamento e controle fabril. Outra: 3.14. Que tipo de informao sobre o produto fornecida rea de vendas na ocasio de uma negociao? Ficha tcnica do produto Desenhos tcnicos de componentes Listagem de engenharia (especificao de insumos e processos) Instruo de montagem e embalagem Outra:
112
3.15. Qual o papel do design na comunicao interna da empresa? Indicar o padro de qualidade (conformidade) desejado. Indicar o conceito de produto demandado (funo, benefcio e valor). Prospectar criatividade e melhoria nos processos fabris. Instrumento de integrao e propagao da viso e misso da empresa. Outra:
E) Identidade Visual: 3.16. Qual a relao entre o design e a comunicao da imagem corporativa da empresa? Propagador da misso e viso da empresa. Indicador do nvel de desenvolvimento e status do processo de industrializao. Elemento cognitivo do padro de qualidade e gesto da empresa. Identificao da procedncia do produto (design de produto e grfico). No se aplica. Outra: 3.17. Quem o responsvel pela anlise da coerncia entre produto e proposta de valor da empresa? Direo geral da empresa Gerncia ou coordenao comercial Gerncia ou coordenao de produo Gerncia ou coordenao de produto Gerncia ou coordenao de planejamento Outra: 3.18. A empresa divulga sua imagem corporativa atravs do design? No. O atual mecanismo comercial e de distribuio no permite essa vinculao. No. O atual portflio de produtos no licenciado para esta finalidade. Parcialmente. H uma coleo ou linha de produtos que detm uma marca prpria. Parcialmente. H uma coleo ou linha de produtos que detm uma marca regional. Sim. A empresa utiliza habitual e amplamente sua imagem nos produtos e mercados. Outra:
APNDICE B - TRABALHOS REFERENTES DISSERTAO PUBLICADOS NO DECORRER DA PESQUISA
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APNDICE B - TRABALHOS REFERENTES DISSERTAO PUBLICADOS NO DECORRER DA PESQUISA
Produo Bibliogrfica Trabalhos Completos: 1) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; DIAS, A.M.P. Ergonomics and Usability on New Products Development Process at the medium size furniture factories: an exploratory study. XV Internacional Conference on Industrial Engineering and Operations Management ICIEOM, 2009. 2) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; ARNOLD, A.V. Projetos de solues em mobilirio: fatores crticos de sucesso no lanamento. In: XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produo - ENEGEP, 2009. 3) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; KOVALESKI, J. L. Anlise do Alinhamento Estratgico Competitivo e Produtivo na Indstria Moveleira: um Estudo Exploratrio. In: XV SIMPEP - Simpsio de Engenharia de Produo, 2008. 4) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; PILATTI, L. A.; FRASSON, A.C. O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos nas Indstrias Moveleiras de Mdio Porte: um Estudo Exploratrio. In: XV SIMPEP - Simpsio de Engenharia de Produo, 2008. 5) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; SCANDELARI, L. A Tecnologia da Informao como Ferramenta para a Diferenciao Competitiva da Indstria Moveleira: um Estudo de Caso. In: XV SIMPEP - Simpsio de Engenharia de Produo, 2008. 6) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A. O Mecanismo de Precificao em Empresas de Estratgia de Inovao Dependente Estudo de Caso em Indstrias Moveleiras do Plo de So Bento do Sul (SC). ADM 2008 21 Congresso Internacional de Administrao, 2008.
APNDICE C EMPRESAS ASSOCIADAS SINDUSMOBIL
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APNDICE C EMPRESAS ASSOCIADAS SINDUSMOBIL
Relao de Empresas Associadas SINDUSMOBIL

Em presa 1 Analu Mveis Ltda 2 Artes Indl de Madeira Ltda 3 Brasmves Indl Mv. Ltda 4 Cermica Lenol Ltda 5 Compensados Rio Negro Ltda 6 Condor S/A 7 Construtora Implantec Ltda 8 Ecoflex 9 Embramvel 10 Empreiteira Casa Viva Ltda 11 Francine Mveis 12 Gromveis 14 Imobiliria So Bento 15 Ind. de Mv. 3 Irmos Ltda 16 Ind. de Mveis Amrica Ltda 17 Ind. de Mveis Clement Ltda 18 Ind. de Mveis Estilo Moderno 19 Ind. de Mveis Imperial Ltda 20 Indstrias Artefama S/A 21 Inter Link do Brasil Ind 22 Interbrasil 23 Intercontinental 24 Johann Ind. de Mv. Ltda 25 Luw e Mveis Ltda 26 Makha Ind. de Mveis Ltda 27 Maxima Ind. e Esq. Ltda 28 Mveis e Esq. Seiva Ltda 29 Mveis Grossl Ltda 30 Mveis James Ltda 31 Mveis Katzer Ltda 32 Mveis Paulo Ltda 33 Mveis Polska Ltda 34 Mveis Rudnick S/A 35 Mveis Serraltense Ltda 36 Mveis Weihermann 37 Nasa Indl 38 Normveis Ltda 39 San Antonio Mveis Ltda 40 Willi Mveis Ltda No participaram da pesquisa No enquadradas como fabricantes de mveis de madeira Endereo Estrada Paran,1500, Alpino, So Bento do Sul Rodovia BR 280, S/N, Centro, So Bento do Sul Rua Alberto Malschitzky, 235, Centro, So Bento do Sul Rua Francisco Eckstein, S/N, Centro, So Bento do Sul Rua Estrada Rio Negro,S/N, Centro, So Bento do Sul Rua Augusto Klimmek,325, Centro, So Bento do Sul Rua Henrique Schw artz, 41, Centro, So Bento do Sul Estrada D. Francisca, Km77, D. Francisca, So Bento do Sul Rua Antonio Kaesemodel, 1854, Colonial, So Bento do Sul Rua Augusto Mallon, 96, Cruzeiro, So Bento do Sul Rua Conrado Liebl, 1710, Serra Alta, So Bento do Sul Rua Principal, S/N, Centro, Campo Alegre Rua Baro do Rio Branco,183, Centro, So Bento do Sul Rua Victor Stachon, 637, Fragosos, Campo Alegre Estrada Cruzeiro,S/N, Cruzeiro, So Bento do Sul Rodovia BR 280, S/N, D. Francisca, So bento do Sul Rua Conrado Liebl, 959, Serra Alta, So Bento do Sul Rua Imperial, 233, 25 de Julho, So Bento do Sul Rodovia BR 280, 618, Colonial, So Bento do Sul Rua Adolfo Beckert, 285, D. Francisca, So Bento do Sul Rua Joo Stoeberl, 217, Centro, So Bento do Sul Rua Honrio Zschoerper, 285, Centro, So Bento do Sul Rodovia BR 280, Km 85, Lenol, So Bento do Sul Rua Carlos Pscheidt, 401, Colonial, So Bento do Sul Rua Joo Drechsler, 98,Progresso, So Bento do Sul Rua Maria Bayerl, 300, Centro, So Bento do Sul Rua Francisco Kobs, 239, Centro, So Bento do Sul Rua Carlos Grossl, 700, Lenol, So Bento do Sul Rua Padre H. Muller, 534, Centro, So Bento do Sul Rua Oscar Juvncio Borges, 20, 25 de Julho, So Bento do Sul Rua Mathias Nossol, 2900, Centro, So Bento do Sul Rua Emlio Engel, 515, Rio Vermelho, So Bento do Sul Rua Paulo Schlemm Sobrinho, S/N, Colonail, So Bento do Sul Rua Benjamin Constant, 438, Centro, So Bento do Sul Rodovia BR 280, Km 05, Lenol, So Bento do Sul Rua Jos Endler, 240, Lageado, Campo Alegre Rua Altamiro Loo Guimares. 400, Centro, Campo Alegre Rua Joo Chapiew ski, 198, Braslia, So Bento do Sul Rua Carlos Grossl, S/N, Lenol, So Bento do Sul
13 Grossl Ind. e Com. de Mveis Ltda Rodovia SC 301, Km 05, Fragosos, Campo Alegre

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP

PONTA GROSSA 2009

PONTA GROSSA 2009

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Figura 01 - Etapas do Processo de DNP .................................................................. 27

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CAD CAM DNP GD GED MDIC PBD SINDUSMOBIL

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2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................23

2.5 Caracterizao da Indstria Moveleira ........................................................... 41

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ..................................................48

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4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS .....................................57

5. CONSIDERAES FINAIS ..........................................................................94

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1.2.1 Objetivo Geral

Delimitao da Pesquisa O presente estudo delimitado levando-se em considerao os seguintes

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Justificativa A indstria moveleira de Santa Catarina est concentrada no Vale do Rio

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2.1.3 O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

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Competncia A abordagem do termo competncia define qualidade ou estado de

Estratgia A compreenso do termo estratgia, sua aplicao nos diferentes meios e

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PPGEP Gesto Industrial (2009)

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