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EVALUACIN DE RIESGOS LEVAPAN S.A.

1. INTRODUCCION En el presente trabajo se da a conocer el anlisis de riesgos de la empresa LEVAPAN S.A., el cual se encuentra enfocado en el Departamento de Cartera. La estructura del trabajo est conformada por la identificacin de los objetivos primordiales para el funcionamiento del Departamento de Cartera, que son el punto de partida para la identificacin, evaluacin e implementacin de controles para llevar a cabo un eficiente tratamiento a los riesgos. Se verifican los antecedentes de la gestin de riesgos por parte de la entidad donde podemos evidenciar si se estn realizando actividades de control que incluyan estrategias de desarrollo para el manejo y mitigacin del riesgo. Se establecen los objetivos tanto generales como especficos que nuestro grupo tiene para as obtener resultados adecuados en el desarrollo del presente trabajo, se realiza un anlisis del contexto interno y externo de los factores que pueden afectar la consecucin del objeto social de LEVAPAN S.A. y es de este resultado donde podemos efectuar la identificacin y su respectiva valoracin de los posibles riesgos por los cuales se puede ver enfrentado el departamento de cartera para el desarrollo de sus procesos. 2. RESUMEN EJECUTIVO El estudio realizado frente al anlisis de los procesos que tiene a cargo el Departamento de Cartera de LEVAPAN S.A. comprendi de manera principal una auscultacin de las amenazas, los procedimientos y controles, con el fin de evaluar numricamente el riesgo y presentar las recomendaciones que sean indispensables. Como primer paso se realiz la identificacin de los principales objetivos de la unidad, a los cuales se les determin los riegos asociados que pueden impactar significativamente en su cumplimiento, cada participante realiz la valoracin de cada uno de los riesgos detectados frente a los objetivos como lo son: Riesgo de Cumplimiento Riesgo de Imagen frente a lo estratgico Riesgo Operativo Riesgo Operativo frente a lo estratgico Riesgo de Direccin Riesgo de Informacin

Como resultado de este proceso se puede evidenciar que el Departamento de Cartera de LEVAPAN S.A. presenta un nivel del riesgo MEDIO debido a que se ve la necesidad de implementar nuevas medidas de control y reforzar las ya existentes en cuanto a que la empresa presenta altos niveles de rotacin de personal que dificultan la consecucin de las funciones de una manera adecuada, as mismo que no se realiza una capacitacin constante frente a los procesos de cartera que se encuentran debidamente detallados en su respectivo manual, para as evitar aprobaciones de cupos de crdito a clientes que no cuenten con la disponibilidad suficiente para cubrir sus obligaciones y que LEVAPAN S.A. obtenga como consecuencia una disminucin en su liquidez para realizar su actividad de manera adecuada. LEVAPAN S.A. est pasando por un cambio estructural profundo lo que supone un alto grado de vulnerabilidad frente al riesgo de fraude, por lo cual es conveniente el desarrollo de planes de comunicacin entre los empleados y la gerencia, para facilitar la informacin de hechos fraudulentos o sospechosos.

3. ANTECEDENTES DE LA GESTION DE RIESGOS La empresa por medio de su auditora interna junto con la Vicepresidencia de Riesgo, Crdito y calidad de cartera han implementado procedimientos establecidos en manuales que se tienen en cuenta en el desarrollo de los procesos de cartera, generando resultados de gestiones eficientes frente a la administracin de sus riesgos, logrando posicionar al ente econmico como uno de los mayores proveedores en la industria de alimentos, panificadoras y productos alimenticios. Al igual se evidencia que la empresa realiza controles previos a la aprobacin de crditos a sus clientes como lo son la consulta ante las centrales de riesgo, se analiza y se aprueban cupos segn escala determinada por la empresa, todo con el fin de prevenir cartera vencida, as como el anlisis detallado de los estados financieros y sus notas con el fin de comprobar la capacidad de pago con la que cuentan sus clientes para la cancelacin de los cupos otorgados para la adquisicin de los productos y servicios ofrecidos. La informacin que maneja el Departamento de Cartera se encuentra capturada en el Software destinado para tal fin y los usuarios que se encuentran autorizados para su acceso estn plenamente identificados con una clave de acceso la cual es personal e intransferible.

4. OBJETIVO GENERAL Identificar los riesgos ms representativos para el rea de cartera y disear planes estratgicos de control con el fin de administrar, mitigar y prevenir los riesgos de la rotacin las cuentas por cobrar para evitar prdidas que impacten significativamente en el desarrollo del objetivo de la organizacin

OBJETIVOS ESPECIFICIOS Verificar los riesgos del rea de cartera Conocer los objetivos del departamento de cartera. Establecer lineamientos frente a los controles ms eficaces que mitigan los posibles riesgos del departamento de Cartera. Brindar recomendaciones asertivas para un tratamiento adecuada de los riesgos

5. ANALISIS DEL CONTEXTO INTERNO La compaa debe estar a la vanguardia en lo que respecta a sus procesos de produccin y alcances tecnolgicos; esto con el fin de lograr satisfacer las necesidades de los clientes en un menor tiempo de respuesta. La empresa debe destinar recursos para lograr innovacin en el desarrollo de su objeto social y estar en una posicin competente frente las compaas del mismo sector que brinden los mismos servicios. La organizacin debe lograr un adecuado sentido de pertenencia hacia sus colaboradores, y brindarle la capacitacin adecuada para lograr una eficiencia en el desarrollo de funciones y responsabilidades. Es necesario mantener constantemente actualizados los manuales de procedimientos frente a cada proceso a desarrollar para el desarrollo ptimo de la actividad de la empresa.

6. ANALISIS DEL CONTEXTO EXTERNO Al presentarse una crisis econmica en el pas afectara los ingresos de los consumidores de los productos ofrecidos por la compaa vindose afectados los niveles de rentabilidad por los cuales presenta un gran inters dentro de los accionistas, al igual en una modificacin en cuanto a polticas macroeconmico que impongan en el pas afectando las fuentes de financiamiento de las compaas La existencia de diversas compaas que producen y comercializan los mismos bienes, imponiendo en el mercado mayor competencia en cuanto a la aceptacin de los mismos (empresas como la Constancia y Fruco) Polticas de mercado cambiario Polticas de regulacin a nivel interno en factores sociales y econmicos Mayor posicionamiento de los productos sustitutos por parte de otras compaas

7. IDENTIFICACION DEL RIESGO Previo al anlisis de los objetivos del Departamento de Cartera, se procedi a identificar los riesgos que presenta un impacto significativo para el desarrollo adecuado de los procesos de dicha unidad de negocio, los cuales relacionamos a continuacin: La constante rotacin de personal (Riesgo de Factor Humano) Inadecuado calculo en el proceso de otorgamiento de cupo a los clientes (Riesgo Operativo) Gestin inadecuada de recuperacin de cartera (Riesgo Operativo) No existe una adecuada seguridad de la informacin debido a que no se digitaliza el archivo (Riesgo de Informacin)

8. VALORACION DEL RIESGO De acuerdo a los 6 riesgos identificados, se observa que estos tienen un impacto dentro de los resultados de la entidad en $72.019.200 (riesgo inherente), a continuacin se detalla el impacto generado en caso de materializarse cada uno de los riesgos:
No. 1 2 3 4 5 6 Riesgo Cumplimiento Imagen / estratgico Operativo Estratgico / operativo Riesgo de direccin Riesgo de informacin Total Impacto (en $) 18.480.000 8.448.000 13.200.000 7.392.000 8.448.000 16.051.200 $ 72.019.200

Los impactos anteriores corresponden al combinar los dos factores que afectan el riesgos; El valor expuesto y la probabilidad de materializarse. 9. CALCULO DEL RIESGO ABSOLUTO De acuerdo a la identificacin de los riesgos se valor la ponderacin de cada uno los riesgos asociados al cumplimiento de los objetivos, as:
TIPO suma 36 23 31 23 22 34

CUMPLIMIENTO IMAGEN / ESTRATGICO OPERATIVO ESTRATGICO / OPERATIVO RIESGO DE DIRECCION RIESGO DE INFORMACION

Con base en lo promedios de las probabilidades de materializacin de los riesgos y de los impactos en pesos en caso de materializarse los riesgos identificados, se tiene lo siguiente:
No. 1 2 3 4 5 6 Riesgo Cumplimiento Imagen / estratgico Operativo Estratgico / operativo Riesgo de direccin Riesgo de informacin Total Impacto (en $) 18.480.000 8.448.000 13.200.000 7.392.000 8.448.000 16.051.200 $ 72.019.200 Probabilidad Prdida esperada (%) (en $) 70 12.936.000 32 2.703.360 50 6.600.000 28 2.069.760 32 2.703.360 60,8 9.759.130 $ 36.771.610

Lo anterior muestra el valor mximo que se espera perder al materializarse los eventos de riesgo y no aplicar controles sobre los mismo.

10. IDENTIFICACION DE CONTROLES Para dar tratamiento a los riesgos hallados en los procesos se ve la necesidad de implementar ciertos controles que contribuyan a minimizar su impacto u ocurrencia, tales controles son: Realizar un seguimiento oportuno y frecuente frente al cumplimiento de recaudo de la cartera que vayan de acuerdo a las polticas de la compaa. Previo al otorgamiento de cupo y plazo de crdito a los clientes, es necesario realizar el estudio de la capacidad de pago de los mismos, analizando en detalle los estados financieros y sus respectivas notas y as mismo consultando su historial crediticio frente a las Centrales de riesgo. Para lograr una gestin de recuperacin de cartera ser importante establecer metas de cumplimiento a los gestores de cobranza, cuyo incentivo se ver reflejado previo al soporte de recaudo por cada uno de los valores recibidos de los clientes. Que cada funcionario encargado de registrar y actualizar informacin en el software correspondiente se encuentre plenamente identificado con un login de usuario y clave intransferible para poder acceder a dicha aplicacin y as controlar la manipulacin de la informacin del rea.

11. VALORACION DE LA EFECTIVIDAD DE CONTROLES El diseo y eficacia operativa de los controles, siempre tienen como objetivo disminuir la probabilidad, y/o el impacto de los riesgos que afectan el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Dichos controles, de acuerdo a su diseo pueden ser:

No. 1 2

Diseo Tipo de control Evidencia del control

Asignacin del control

Capacidad de mitigacin 1 2 1 2 1 2 3

Naturaleza Defectivo Preventivo Insuficiente Suficiente No asignado Asignado informalmente Asignado formalmente

No. 4 5 Frecuencia

Diseo

Complejidad

Implementacin

Capacidad de mitigacin 1 2 1 2 1 2 3

Naturaleza Espordica Permanente No complejo Complejo Manual Combinado Automatizado

Con base en la evaluacin y valoracin de los controles implementados para mitigar los riesgos, se tiene la siguiente valoracin:
Implementacin
CARACTERSTICAS DE CONTROL

Tipo de control

Asignacin del control

Evidencia del control

Complejidad

Frecuencia

TOTALES

CONTROLES

A Realizar el seguimiento frente al cumplimiento del recaudo de la cartera que vayan acordes a las 1 politicas de la compaa Realizar estudio frente a la capacidad de endeudamiento de los clientes para el otorgamiento de cupos y plazos de pago

suma

13

14

Establecer metas a gestores de cobro para la eficiencia en la 3 recuperacion de cartera Acceso restringido a los archivos de las cuentas por cobrar y a la informacin usada en el procesamiento de los 4 mismos Total X Total suma

2 2 7

2 2 7

3 3 11

2 2 7

2 2 7

3 3 10

6 12,3

14 49

1 2 3 4 5 6

CRITERIOS PARA CALIFICAR QU TAN EFECTIVO ES UN CONTROL 1 Detectivo Tipo de control 2 Preventivo 1 Insuficiente Evidencia del control 2 Suficiente 1 No asignado Asignacin del control 2 Asignado informalmente 3 Asignado formalmente 1 Espordica Frecuencia 2 Permanente 1 No complejo Complejidad 2 Complejo 1 Manual Implementacin 2 Combinado 3 Automatizado

Observndose de esta forma que los mejores controles son los 2 y 4, en cuanto a la capacidad que tienen para mitigar los riesgos.

12. CALCULO DEL RIESGO RESIDUAL Con base en la ponderacin del riesgo inherente y de la efectividad de los controles, se tiene el siguiente riesgo residual derivado de la mitigacin de cada control sobre el riesgo absoluto:

Riesgo Cumplimiento Imagen / estratgico Operativo Estratgico / operativo Riesgo de direccin Riesgo de informacin Total

Ponderacin Efectividad del riesgo del control 36 12 23 0 31 7 23 10 22 4 34 13 169 46

Riesgo residual 24 23 24 13 18 21 123

13. MAPA DE RIESGOS ABSOLUTOS

MAPA DE RIESGOS
$ 25.000.000
$ 20.000.000
70

IMPACTO

$ 15.000.000
50

61

$ 10.000.000
28 32

$ 5.000.000 $0 15 30 45 60 75 90

PROBABILIDAD

14. DISEOS DE PLANES DE MITIGACION


CONTROL 1: Mitiga riesgos: 1. Responsable 2. Colaboradores 3. Fecha o periodo de realizacin 4. Recursos necesarios 5. Verificacin 6. Indicador Realizar el seguimiento frente al cumplimiento del recaudo de la cartera que vayan acordes a las politicas de la compaa 1; 3; 5; 6 Vicepresidente de Riesgo y Calidad de Cartera Jefe de cartera, analistas y abogados Julio 27 de 2013 10 Gestores de cobranza, 2 Abogados, Jefe de cartera y recursos tecnolgicos Mensual # de pagos recibidos en el mes / Meta propuesta de recaudo

CONTROL 2: Mitiga riesgos: 1. Responsable 2. Colaboradores 3. Fecha o periodo de realizacin 4. Recursos necesarios 5. Verificacin 6. Indicador

Realizar estudio frente a la capacidad de endeudamiento de los clientes para el otorgamiento de cupos y plazos de pago 1; 2; 3; 6 Vicepresidencia de Credito y Calidad de Cartera Jefe de cartera, analistas De Julio de 2013 a Junio de 2014 Software para aplicacin, Informacion financiera de los clientes, Jefe de Cartera y analistas Diaria Aprobacion de cupo / Capacidad

CONTROL 3: Mitiga riesgos: 1. Responsable 2. Colaboradores 3. Fecha o periodo de realizacin 4. Recursos necesarios 5. Verificacin 6. Indicador

Establecer metas a gestores de cobro para la eficiencia en la recuperacion de cartera 1; 4; 6 Jefe del Departamento de cobranzas y gestores Gestores y Gerente de cobranzas Julio 27 de 2013 Base de Datos, estadisticas de cumplimiento y 15 gestores Semanal Numero de recaudos / Meta por gestor

CONTROL 4: Mitiga riesgos: 1. Responsable 2. Colaboradores 3. Fecha o periodo de realizacin 4. Recursos necesarios 5. Verificacin 6. Indicador

Acceso restringido a los archivos de las cuentas por cobrar y a la informacin usada en el procesamiento de los mismos 2; 6 Vicepresidencia de Credito y Calidad de Cartera, Vicepresidencia de Tecnologa Ingenieros de Sistema, personal del area de cartera y cobranzas Julio de 2013 Software de aplicacin, Informacion Financiera, ingenieros de sistemas y personal del area de cartera y cobranzas Diaria # de Creaciones y Modificaciones de informacion / Soportes fisicos y magnticos de informacion

15. DESCRIPCION DE FACTORES CLAVES DE XITO EN LA APLICACION Disposicin por parte de los miembros de la compaa.

16. DESCRIPCION DE BARRERAS DE APLICACIN Se dieron limitaciones en la informacin suministrada por parte del personal por lo anterior se procedi a realizar un estudio a fondo las bases de datos y sistemas tecnolgicos que maneja la compaa.

17. ANEXOS Mapa de Riesgos Anlisis Gesi 18. CONCLUSIONES Para lograr una adecuada gestin de cobro de cartera es importante que en desde el momento de otorgamiento de crdito se destaquen aquellas solicitudes con riesgo superior a los dems estableciendo una categora definida en la cartera de clientes, para darles un seguimiento ms contino. No es adecuado tener alta rotacin de personal en cargos tan importantes en donde se requiere alimentar un sistema permanentemente, pues ello genera confusiones dando como resultado errores al momento del ingreso y presentacin de la informacin, por lo que es recomendable crear usuarios en el sistema, estableciendo atribuciones y permisos de acuerdo a su grado de responsabilidad y al nivel jerrquico dentro de la compaa. Es importante mantener organizada y actualizada la informacin de los clientes actuales y potenciales con los que se relaciona la organizacin, por lo que es conveniente hacer seguimiento a cada uno de ellos a travs de la actualizacin y comprobacin de datos, de esta manera se logra facilitar su proceso de identificacin y clasificacin de acuerdo a la importancia que demanda la actividad econmica de esta empresa. Es importante crear en cada uno de los miembros de la organizacin el hbito de administracin y control de los riesgos que estn asociados a cada uno de los procesos de la entidad.