Planificacion Pastoral Estratégica

DICESIS
DE CHOSICA: INSTITUTO DE TEOLOGA PASTORAL FRAY MARTN
Coleccin Pastoral - N 3
+ Norberto Strotmann
La Planificacin Pastoral Estratgica
DICESIS DE CHOSICA
INSTITUTO DE TEOLOGA PASTORAL FRAY MARTN
Norberto Strotmann La Planificacin Pastoral Estratgica Instituto de Teologa Pastoral Fray Martn de la Dicesis de Chosica Apdo. 08 - 001 Lima 8 Telfono: 359-1221 Fax: 359- 4141 E-mail: itpchosica@terra.com.pe Derechos reservados, prohibida la reproduccin de este libro por cualquier medio total o parcialmente, sin permiso expreso de los editores. Primera edicin: Enero 2005 1000 ejemplares Impreso en los talleres grficos de la Dicesis de Carabayllo. Hecho el Depsito Legal, Registro N 1501172005-0405 ISBN: 9972-853-18-7 Diseo y Diagramacin: Talleres Grficos de la Dicesis de Carabayllo Cartula: Ricardo Cateriano
Parte I: La Planificacin
Contenido
Introduccin ....................................................................................... 9 Parte I: LA PLANIFICACIN

1. La Planificacin EN GENERAL....................................................... 15 1.1. Un MODELO dinmico de planificacin ................................. 15 1.2. Los ELEMENTOS de la planificacin......................................... 16 1.2.1. Los objetivos ............................................................... 22 1.2.2. Decisiones y preferencias ........................................... 25 1.2.3. La ejecucin ................................................................ 28 1.2.4. El control .................................................................... 30 1.2.5. La evaluacin .............................................................. 31 1.3. Informacin y comunicacin ....................................................... 33 2. La Planificacin de PROYECTOS .................................................. 35 2.1. Identificacin y Anlisis: Descripcin de problemas y efectos del proyecto.......................... 37 2.2. Proyeccin: El Plan del Proyecto ................................................. 42 2.2.1. Plan esquemtico del proyecto ...................................... 42 2.2.2. Plan del Proyecto .......................................................... 42 2.3. Organizacin del Proyecto........................................................... 44 3. Mtodos AUXILIARES ...................................................................... 54 3.1. Mtodos grupales......................................................................... 54 3.1.1. Lluvia de ideas ............................................................. 54 3.1.2. Solucin de problemas en grupos .................................. 56 3.2. Planificacin personal .................................................................. 58
Parte ll: LA PLANIFICACIN PASTORAL

1. La PASTORAL .................................................................................... 65 1.1. Conceptos ejemplares de la PASTORAL ..................................... 65 1.2. Teologa Pastoral como Teora de la Praxis de la Iglesia ............ 68 1.2.1. La Iglesia ...................................................................... 68 1.2.2. Un modelo reflexivo de la Praxis .................................. 69 1.2.3. La Praxis de la Iglesia .................................................... 71 1.3. Marco analtico de la Pastoral ...................................................... 72 1.3.1. Anlisis de la Realidad Social ...................................... 72 1.3.2. Anlisis de la PASTORAL ............................................ 79 2. Planificacin Pastoral: EJEMPLOS 2.1. Pastoral Parroquial: anlisis y proyeccin ..................................... 88 2.1.1. Anlisis I: La praxis objetiva en la parroquia.................. 88 2.1.2. Anlisis II: Los actores en la parroquia ......................... 93 2.1.3. Anlisis III: El trasfondo socio-cultural de la labor parroquial ................................................... 96 2.1.4. Elementos estructurales de planificacin para una PASTORAL COMUNICATIVA................. 98 2.2. Elementos de la Planificacin Pastoral ....................................... 102 2.2.1. El Anlisis de la Realidad ............................................ 106 2.2.2. Anlisis de la situacin Eclesial y Pastoral .................... 109 2.2.3. Diagnstico Pastoral ................................................... 110 2.2.4. Campos de Accin ...................................................... 111 2.2.5. Objetivos Pastorales .................................................... 112 2.2.6. Criterios Generales de Accin ..................................... 114 2.2.7. La Programacin......................................................... 115 2.2.8. Las Metas.................................................................... 116 2.2.9. Las Actividades ........................................................... 116 2.2.10. Los Recursos ............................................................... 117 2.2.11. La Evaluacin ............................................................. 117
Parte lll: LA PLANIFICACIN PASTORAL ESTRATGICA

Introduccin a la Parte III ........................................................... 121

1. PRIMER NIVEL: LA PLANIFICACIN PASTORAL ESTRATGICA ..................... 127 1.1. Aspectos Tericos ...................................................................... 127 1.2. Aspectos Metodolgicos ............................................................ 135 1.2.1. Cmo analizar los sub sectores?.................................. 135 1.2.2. Cmo elaborar la Misin?.......................................... 145 1.2.3. Cmo elaborar la Visin?........................................... 147 1.2.4. Cmo realizar el anlisis F.O.D.A.? ........................... 148 1.2.5. Cmo elaborar los objetivos estratgicos? ................... 155 2. SEGUNDO NIVEL: LA PLANIFICACIN PASTORAL PROGRAMTICA ..................... 2.1. Aspectos Tericos ...................................................................... 160 2.2. Aspectos Metodolgicos ............................................................ 162 3. TERCER NIVEL: LA PLANIFICACIN PASTORAL OPERATIVA ......................... 166 3.1. Aspectos Tericos ...................................................................... 166 3.2. Aspectos Metodolgicos ............................................................ 189
Conclusin ................................................................................... 195
Introduccin
El que habla de Planificacin, discute en el fondo el concepto de la racionalidad social. Pero no distraeremos con esta discusin entre los ms renombrados socilogos, a los lectores de estas pginas. La finalidad de este libro es ms modesta: quiere entregar al interesado los elementos ms importantes de la Planificacin y algunos materiales que le puedan orientar en la `Planificacin Pastoral, dentro del marco que hemos denominado Planificacin Pastoral Estratgica. Pensamos que todo tipo de planificacin presupone por parte del planificador interesado: sentido comn, habilidad en la comunicacin con los dems, deseo de confrontarse con los problemas encontrados, amplio conocimiento del objeto de la Planificacin y de los procesos que implican (en este caso de la Pastoral), y de suficientes experiencias personales en el campo de la Planificacin. Con lo dicho, queda claro que este libro no presenta un curso de Pastoral; ms bien, presupone suficientes conocimientos en esta materia. Lo que s quiere, es dar al lector los conocimientos elementales de la Planificacin (o ms especficamente, de la Planificacin Pastoral), que le permiten agilizar en forma responsable la praxis pastoral de su competencia. Es contra nuestra conviccin, pretender que en la labor pastoral todos piensen y acten igual; por eso, a propsito, slo ofrecemos en este libro elementos y materiales sobre este tema. A diferencia de muchas obras que existen sobre esta materia en el mercado: no queremos vender ningn proyecto de la parroquia futura; ms bien seguimos confiando en los prrocos y en sus colaboradores, cuya dedicacin y creatividad la Iglesia sigue necesitando;
no queremos vender ninguna lnea pastoral: por ello, no habr relatos emocionales de experiencias revelatorias o salvficas, cuentos que normalmente sealan slo la legitimacin expost de la intencionalidad bien calculada de sus autores; finalmente, este libro no sirve para la simple lectura; es ms bien algo como un manual de trabajo, con cuyos elementos hay que jugar. Su estilo no es explicativo, sino, breve e indicativo. La Primera Parte nos introduce en la tcnica de la Planificacin, presentando un modelo de orientacin y los elementos ms fundamentales que implica todo proceso de planificacin. Bajo el tema planificacin de proyectos se familiariza al lector con una perspectiva sistemtica ms compleja. Esta parte primera termina con la indicacin de algunos medios que pueden servir de apoyo. La Segunda Parte nos hace ver lo especfico de la Planificacin Pastoral. La Pastoral no vende un producto en el mercado econmico. La Pastoral tiene que ver con la experiencia profunda del hombre y la mujer de hoy, y una Pastoral contempornea hace bien en tener presente los cambios habidos en la misma. Al mismo tiempo queda claro, que la Pastoral no es cualquier actitud: conceptualizamos la Pastoral como teora de la praxis/autorrealizacin de la Iglesia. Esta visin nos produce a su vez dos esquemas sistemticos de mucha utilidad: 1. para el Anlisis de la Realidad Social y 2. para el Anlisis Pastoral. Ambos esquemas recibieron buenas notas como orientacin inspiradora y creativa por parte de sus usuarios. Esta parte segunda termina con la presentacin de dos ejemplos de planificacin pastoral: (1) un ejemplo que presenta el proceso de la planificacin pastoral con sus elementos ms importantes (sirve de plantilla en la planificacin pastoral) y (2) un ejemplo aplicado de una planificacin parroquial, que quiere indicar, cmo se puede ejecutar en la praxis de la planificacin los elementos y materiales aqu presentados. La Tercera Parte nos introduce especficamente en la Planificacin Pastoral Estratgica. A partir de cierto nivel de proyectos, su financiacin presupone el manejo de este instrumento. Es ms complicado porque incluye una gran exactitud en la descripcin de actividades y en la determinacin de costos (tipo: Microsoft Project). Adems, la planificacin estratgica se inspira (sociolgicamente) en la teora de sistemas, e.d., observa con gran inters los factores sociales que intervienen positiva o negativamente en la realizacin del proyecto.
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Este libro es slo en parte una reedicin* de nuestro libro de 1989. La Lic. Nelly Meza Jaimes y el Dr. Jos Luis Prez Guadalupe no solo revisaron y corrigieron los elementos de la versin anterior; elaboraron, adems, en forma independiente la Tercera Parte sobre la Planificacin Estratgica. Agradecindoles esta labor, les ped, que acepten su funcin de co-autores. Si este libro logra quitar a una parte de los agentes pastorales el miedo a la planificacin, y a la otra parte la supersticin acerca de los alcances de la misma, entonces habr cumplido su propsito.
Lima, 6 de enero de 2005. + Dr. Norberto Strotmann Primer Obispo de Chosica (Lima Este)
Norberto Strotmann: Planificacin Pastoral Elementos y Materiales. Lima; Centro Proyeccin Cristiana 1989, 201 pp.
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PARTE I: LA PLANIFICACIN
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2. PRIORIDADES (Decisin sobre preferencias) 1. a. METAS Y OBJETIVOS (Deber) 9. NUEVA SITUACION (Cambios logrados) 6. Modificacin de las PROPIEDADES 3. PLAN EJECUTIVO (Ejecucin) 8. NUEVO CONTROL 5. Modificacin del PLAN EJECUTIVO Meta Alcanzada
1. b. ANALISIS SITUACIONAL (Haber)
5. NUEVA SITUACION (Cambios logrados)
4. CONTROL
Eje de los Cambios
UN MODELO DINAMICO DE LA PLANIFICACION
1. La Planificacin en GENERAL
1.1. Un MODELO dinmico de planificacin
Los elementos de planificacin que desarrollamos aqu, pueden guiarle en cualquier problema de proyeccin pastoral. 1 a. Aclaracin de Objetivos y Metas (Qu queremos lograr? Qu deseamos?) b. Anlisis de nuestra Situacin (Dnde estamos? Cmo nos encontramos? Qu recursos tenemos para realizar nuestras ideas?) 2 Pocas veces se puede realizar al mismo tiempo todo lo que se desea: por eso se establece una jerarqua transitiva asimtrica y arreflexiva de las metas: LISTA DE PRIORIDADES. 3 La lista de prioridades se traduce en el PLAN EJECUTIVO: Planificacin sin determinacin exacta de la EJECUCION TEMPORAL (calendario?) y RESPONSABlLIDAD PERSONAL (Quin hace qu?) significa instalar la continua auto-frustracin. 4 Una vez decidido el procedimiento exacto, se debe controlar la ejecucin: CONTROL EJECUTIVO (Se cumple con los objetivos, fechas y responsabilidades? Se logra el avance referente a la META? Hay factores negativos o desestabilizantes, que hacen necesaria una modificacin del plan?: En caso que as sea comienza aqu el mismo proceso...) Los nmeros 5, 6, 7, 8 y 9 indican el mismo proceso ya sealado, con la gran ventaja de tener mayor conocimiento de esta nueva situacin y de propiciar una adecuada retroalimentacin en la planificacin.
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1.2. Los ELEMENTOS de la planificacin

Planificar es: Definir previamente una lnea de accin a seguir para alcanzar determinados objetivos, dentro de ciertos plazos y con el empleo de determinados medios y recursos, y para valorar constantemente si tales objetivos se alcanzan o no, y si la accin programada es adecuada para alcanzarlos.
Planificar quiere decir: decidir hoy lo que se debe hacer maana, y decidir qu debemos hacer hoy para estar preparados maana. El que planifica no quiere improvisar en el momento, sino que quiere actuar en forma responsable y con visin para la tarea pastoral que le han confiado, tomando en cuenta que est inmerso en un sistema ms amplio y complejo que es el contexto histrico, social, poltico y cultural concreto y real; con matices del entorno local, regional, nacional e internacional.
Planificar quiere decir:
Establecer claramente y en orden de importancia, qu objetivos se pretende alcanzar con los recursos disponibles. Esforzarse en prever las variables que pueden intervenir entre el momento de decisin y la realizacin. Escoger las alternativas ms convenientes respecto a los objetivos, a los recursos disponibles, a la situacin actual y a la prevista para el futuro. Decidir la sucesin de las distintas acciones, su coordinacin e integracin. Escoger entre los recursos disponibles cules se pueden emplear y en qu medida se pueden conseguir los objetivos Valorar qu otros recursos sern necesarios para alcanzar los objetivos y establecer cmo, dnde y en qu condiciones se pueden adquirir. Definir las modalidades de empleo de los recursos elegidos. Prever los plazos en que se podrn alcanzar los objetivos. Fijar los plazos dentro de los que van a desarrollarse las distintas fases de las acciones decididas. Prever los costos necesarios para alcanzar los resultados deseados. Asignar tareas y responsabilidades precisas para la ejecucin de los programas. Establecer desde el principio la forma de controlar el desarrollo de las acciones planificadas.
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Para planificar una actividad cualquiera y a cualquier nivel, se recomienda proceder de la siguiente manera: Descomponer el proceso de planificacin en una serie de fases, con el fin de concentrar cada vez la atencin en un slo problema, respecto al cual es necesario preguntarse qu nos proponemos hacer (objetivo), cmo, en qu forma, en qu grado, por qu, cundo, mediante qu personas. Identificar en cada fase los elementos esenciales, simplificando as el proceso de planificacin y suprimiendo continuamente los aspectos intiles y superfluos. Identificar las relaciones entre las distintas fases, con el fin de conocer sus conexiones y evitar duplicidad de actividades. Particular atencin debe dedicarse a las prioridades que se pretende establecer. Entendemos la Planificacin como elemento y fase fundamental de todo proceso de direccin. No trabajamos con un esquema de Planificacin; el libro desea ms bien transmitirles la lgica intrnseca o la inteligencia de la planificacin. El que maneja el medio as, lo usar con libertad y dinamismo, dejando al lado cierto fetichismo o supersticin actuales.
(1) NIVELES de Planificacin:

Cuanto ms elevado es un puesto de trabajo, tanto ms amplio es el horizonte que se divisa y tanto ms extensos y generales son los problemas por resolver. Adems, la perspectiva misma de los problemas cambia segn la altura y la perspectiva desde la que se los considera. Teniendo en cuenta este hecho, se pueden reconocer en el mbito del proceso de planificacin por lo menos tres grandes niveles (que en la Tercera Parte de este libro trataremos en detalle):
NIVEL ESTRATGICO Es el nivel ms elevado que se refiere normalmente a la alta direccin. En este nivel se fijan los objetivos generales y principales, se definen las polticas y los principios inspiradores de la actividad y de la conducta de la organizacin, se dictan las directrices para la estructuracin, el funcionamiento y la adaptacin de la organizacin en su conjunto, se indican las lneas fundamentales de los
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programas ms importantes, se asignan las responsabilidades generales y el presupuesto en general. En este nivel, la planificacin reclama agilidad, visin global, experiencia y tiempo. El equipo encargado de elaborar el plan estratgico debe estar animado por un grupo reducido de expertos que convoquen la participacin y el involucramiento de todo el personal; de ser un nmero extenso de trabajadores se debe contemplar la asistencia de representantes de todas las reas o programas. NIVEL TCTICO (PROGRAMTICO): Planificar a nivel tctico significa: definir las estrategias y tcticas para los objetivos estratgicos y los subobjetivos relacionados a los diferentes departamentos, secciones, y tambin para las personas mismas. Tambin significa planear referente a la poltica, las lneas de accin, elaborar las normas de accin, estudiar y decidir los medios y recursos a emplear, estructurar las acciones previstas, determinar los instrumentos y modalidades de coordinacin y de control y asignar las respectivas responsabilidades y prioridades de ejecucin de las tcticas en el tiempo. NIVEL OPERATIVO Es la parte ms concreta y detallada de la planificacin. Entran en este nivel, la planificacin del trabajo individual y de seccin, la fijacin de tareas exactas, la previsin de tiempos de ejecucin, las responsabilidades concretas e individuales y las instrucciones para la ejecucin del trabajo. Asimismo es necesario explicitar las modalidades de informacin y control sobre la marcha del trabajo y el cumplimiento de la asignacin individual de tareas.
(2) Las FASES del proceso de planificacin

El planificador tiene que tomar en cuenta las fases siguientes: Determinar sobre las tendencias del ambiente externo que influirn y determinarn ciertas situaciones y, tambin analizar las capacidades internas de la institucin pastoral. Definir quines somos y a dnde vamos permitir concretar la accin y compromiso de los integrantes por encima de las variables conyunturales y los estados de nimo: Construir o revisar constantemente la Misin y la Visin.
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Evaluar los factores positivos y negativos del entorno y de la realidad interna: Esto se traduce en las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Determinar los objetivos a mediano y largo plazo de acuerdo a la realidad interna y externa de la institucin pastoral y, concordante con la Misin y Visin de la misma. Definir las polticas para orientar con xito las diferentes actividades. Las lneas polticas: - deben aclarar las orientaciones asumidas por la institucin pastoral frente a determinados problemas y en determinados sectores de actividad; - deben constituir una gua para la adopcin de decisiones; - deben establecer criterios para afrontar y resolver situaciones y condiciones futuras. Elaborar los programas: significa decidir las acciones por desarrollar y ordenarlas segn secuencia lgica y una jerarqua de prioridades respecto a los objetivos, estableciendo para cada una de ellas los recursos y los tiempos necesarios. Se puede comenzar con un plan general que se concreta, en otro grupo, en plan operativo para los distintos sectores. Planificar los programas: Aqu se decide qu es lo que se debe programar, en qu rea y sector, con qu amplitud, por qu y cundo. Recogida de datos e informaciones: en esta fase se recogen los datos e informaciones indispensables y convenientes para el anlisis situacional y para el clculo de recursos, tomando en cuenta las causas y consecuencias de los problemas identificados. Previsin: esta fase es necesaria para establecer las condiciones futuras en las que se encontrar la organizacin en el futuro. Muchas veces podemos slo conjeturar. Fijar los objetivos: al fijar los objetivos nos debemos preguntar : - a qu reas se refieren (no perder energas en la bsqueda de objetivos secundarios); - qu ocurrir con cada uno de los objetivos fijados, si no se alcanza todo o en parte; - en qu medida es oportuno disponer de recursos de reserva, en el caso de que no sea posible alcanzar determinados objetivos; - cul de los objetivos de reserva se va a perseguir en el caso de que no sea alcanzado alguno de los objetivos elegidos.
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Fijar los tiempos es muy importante en la planificacin. Se debe fijar : - la fecha en que un proyecto, una accin, una operacin debe comenzar y finalizar; - el plazo necesario para realizar una accin, un proyecto; - la fecha para la cual deben haber sido llevados a cabo. Estimar los costos, porque ellos forman un factor decisivo en la planificacin. Establecer los procedimientos: si la planificacin quiere constituir una lnea de accin para el logro de los objetivos, debe incluir tambin los procedimientos. Ellos deben indicar en qu orden y segn qu modalidades deben realizarse las distintas operaciones. Definir las responsabilidades: para que la programacin tenga un significado prctico, es necesario precisar: - quin es el responsable de la ejecucin de las distintas fases, acciones, proyectos y operaciones. - quin es el responsable de la supervisin, la coordinacin, el control; - a quin dirigirse en caso de conflicto de competencias, de dificultades o imprevistos.
(3) Los REQUISITOS de la planificacin:

Materialmente es imposible indicar los requisitos que debe poseer la planificacin para tener xito. Pero ante todo, debe basarse en cinco elementos esenciales, aparte de tener un equipo de personas con capacidad tcnica y manejo pastoral: (1) (2) (3) (4) (5) la situacin actual la situacin futura prevista los objetivos los recursos control de resultados y aprendizaje de las experiencias
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Los requisitos, a los que una buena planificacin debe responder, son los siguientes: Claridad: la planificacin es una gua y base de accin. Por ello debe ser de fcil comprensin para todos los interesados. Sencillez: requisito relacionado con el anterior y fundamentado en l: no debe crear problemas en el momento de la ejecucin. Lgica: la planificacin debe poseer lgica en la sucesin de sus fases y acciones, en sus opciones preferenciales y en las conclusiones derivadas Realismo: la planificacin se ajusta a la realidad objetiva, no se pierde en hiptesis o conjeturas. Precisin: en la medida de lo posible, la planificacin debe suministrar una indicacin y una gua precisa sobre las acciones por desarrollar para asegurar el alcance de los objetivos. Continuidad: la planificacin debe formular la continuidad de la accin por realizar, no puede permitirse rupturas. Unidad: el programa dirigido a la consecucin de un determinado objetivo debe tener carcter unitario e integracin lgica de los sub-programas. Elasticidad: nunca ser posible conocer y prever todos los sucesos futuros. Por eso es necesario que la planificacin contenga una elasticidad suficiente para poder adaptarse rpidamente a nuevas circunstancias. Estabilidad: un programa es estable cuando est sujeto solamente a las adaptaciones necesarias, pero no a una continua y caprichosa reformulacin o correccin. Economa: un programa no slo ha de ser sencillo, sino adems econmico. En su elaboracin hay que eliminar gastos y costos intiles. Adecuacin: el programa debe responder siempre a las exigencias de la situacin: en lo que se refiere a su planteamiento, amplitud, duracin, complejidad, detalle... Debe estar diseado para asumir cambios o modificaciones. Aceptacin: la planificacin debe formularse y presentarse de forma que no suscite resistencia ni desconfianza en los destinatarios finales, aquellos que deben ponerlo en prctica. A tal fin, deben ser llamados a participar en su elaboracin, en la medida de lo posible, todos los involucrados en su posterior realizacin.
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(4) Los mayores OBSTCULOS en la planificacin:
Los mayores obstculos de carcter objetivoson: - La imposibilidad de previsiones fiables. - La falta de datos e informacin. - La singularidad de los problemas. - El incumplimiento de los supuestos o condiciones de xito. Los mayores obstculos de carcter subjetivo son: - La falta de tiempo. - La incapacidad o problemas del equipo planificador. - Prevenciones y prejuicios.
1.2.1. LOS OBJETIVOS

Los OBJETIVOS se pueden definir como : Los resultados preestablecidos (verificables en los cambios, modificaciones o efectos de la realidad que intervenimos), ms o menos alejados en el tiempo, que pretendemos alcanzar con nuestra accin para el logro de la Visin.
El primer elemento necesario para que exista una organizacin o institucin pastoral, est constituido por la existencia de un objetivo; y la primera garanta de una direccin eficaz radica en una clara definicin, comprensible para todos, de los objetivos a alcanzar. Los objetivos constituyen metas, fines por lograr; muchas veces se habla tambin de visin a largo plazo, tomando el trmino del campo militar o del tico y religioso. En toda organizacin se debe identificar una jerarqua de objetivos, que va desde los objetivos generales y fundamentales, los cuales requieren para su realizacin un espacio de tiempo ms bien amplio y la utilizacin de todas las energas y recursos de la organizacin o institucin pastoral, hasta los objetivos
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especficos y menores, cuya realizacin requiere un tiempo limitado y el esfuerzo de un sector reducido de la organizacin o bien de una sola persona. Con otras palabras podemos decir que: Toda organizacin, adems de un objetivo principal, tiene otros que lo afianzan, colocndose, no obstante, en un plano secundario respecto a l. Es corriente hablar de objetivo principal y de objetivos secundarios o colaterales. El objetivo principal de una fbrica de automviles es producir y vender automviles. Objetivos secundarios son producir autos de un cierto tipo y de determinadas caractersticas. Los fines colaterales no pueden jams ser antepuestos al fin principal. Otra distincin es de importancia: objetivos a largo, mediano y corto plazo. Los objetivos a largo plazo no indican tanto la meta a alcanzar, como la direccin a seguir para llegar a la meta. Para esta funcin de orientacin, la correcta y precisa definicin de tales objetivos tiene una importancia capital para la organizacin o institucin pastoral. Lo que ms cuenta no es establecer el momento exacto en el que se podr alcanzarlos, sino identificarlos y definirlos con precisin. Por su funcin de orientacin y gua deben tener un carcter estable. Los objetivos de largo, mediano y corto plazo deben ser definidos con exactitud tanto mayor, cuanto menos distanciada est su realizacin en el tiempo. Estos objetivos representan etapas que hay que recorrer para llegar a la meta final. Ejemplo: El andinista que quiere conquistar una cima establece una serie de etapas a cubrir poco a poco entre el campamento y la cima. El objetivo ms complejo y ambicioso se vuelve fcil gracias a esta descomposicin en una serie de metas relativamente simples y accesibles. Pero existe el peligro de que estos objetivos terminen absorbiendo de tal forma el inters de las personas que les hagan perder de vista el objetivo fundamental. Los objetivos de una organizacin o institucin pastoral son mltiples. Surge, por lo tanto, el problema de evitar que contrasten los unos con los otros. Se debe buscar y mantener constantemente un equilibrio y claridad entre los distintos objetivos. Se trata, en definitiva, de tener constantemente en cuenta la importancia y los efectos que cada objetivo tiene en relacin a los otros. En la sensibilidad para conseguir este equilibrio consiste la capacidad del dirigente competente. Una regla fija para conseguirlo, no existe.
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Requisitos que deben poseer los objetivos : Deben elaborarse de manera clara y precisa, considerando los cambios que se proponen lograr, tanto cualitativamente como cuantitativamente. Se determinan tomando en cuenta: las necesidades de la poblacin destinataria de acuerdo al entorno que los rodea. Tambin se determinan en funcin de las posibilidades y necesidades reales de la organizacin y de sus miembros (y no en contra de ellas). No deben de confundirse con medios o actividades. Estn coordinados entre s, son recprocamente compatibles y no divergentes u opuestos. Se deben formular de forma clara, indicando todos los elementos implicados (costos, recursos, fechas...). Se expresan en trminos precisos: un objetivo vago no es un objetivo, sino una aspiracin. Se fijan de forma suficientemente estable para asegurar la continuidad de accin. Si la organizacin lo permite, se establecen por comn acuerdo. Su elaboracin debe ser producto de todas las personas involucradas (directivos y empleados). Deben ser conocidos par todos los involucrados. Deben ser alcanzables con un esfuerzo razonable, evitando tanto la facilidad como la dificultad excesivas. Deben ser realizados en un periodo de tiempo; culminado ese periodo debe evaluarse el logro alcanzado. No pueden ser utpicos, sino fundados en la realidad, teniendo recursos disponibles y posibilidades de alcance por las personas. Ms valen objetivos modestos pero concretos y realizables que objetivos ambiciosos pero irreales. Se toma en cuenta la situacin concreta y la capacidad de las personas encargadas. Se fijan para cada persona/unidad y en nmero no demasiado elevado, evitando la fraccin de la lnea de accin o la seleccin arbitraria. No se deben fusionar varios objetivos en uno solo; evitar eso permitir su adecuada evaluacin.
Quin fija los objetivos? A esta pregunta es difcil responder. En organizaciones polticas, en la economa, etc., difiere esta competencia. Es otra la competencia en la Iglesia Catlica que en la Luterana, por ejemplo.
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1.2.2. DECISIONES Y PREFERENCIAS

La tarea precisa de direccin es la consecucin de los objetivos de una organizacin o institucin eclesial. Los directivos realizan su tarea a travs de una serie de elecciones sobre aquello que es necesario hacer o no hacer para alcanzar los objetivos fijados. Cada decisin es la consecuencia de una eleccin entre diferentes posibilidades.
Cules son los PRESUPUESTOS para una ELECCIN CORRECTA? : La identificacin de todas las alternativas efectivamente posibles. Dentro de los lmites de lo posible, nunca tendremos un 100% de informacin. Un sistema de valores que permita un juicio correlativo sobre las distintas alternativas. La Jerarqua de valores debe tener un orden transitivo; el orden simtrico o reflexivo no permite ninguna opcin preferencial. La comparacin de las distintas alternativas sobre la base transitiva de valores. La previsin, dentro de lo posible, de todas las eventuales consecuencias de cada alternativa. La valoracin comparativa de tales consecuencias sobre la base del sistema de valores.
Definicin y Proceso de la DECISIN:

Podemos definir el proceso de decisin como :
Proceso racional continuo mediante el cual, partiendo de ciertos datos y efectuando un anlisis y una valoracin sobre la conveniencia y sobre las consecuencias de las soluciones alternativas posibles, respecto a un determinado objetivo, se llega a efectuar la eleccin final.
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Las fases en cada proceso de decisin son las siguientes:

I. Identificacin y definicin del PROBLEMA:
La primera fase del proceso de decisin consiste en determinar exactamente, cul es el problema para resolver y cules son sus lmites precisos. La fase es de importancia esencial: Si la identificacin y la definicin del problema no son correctas, toda accin posterior est viciada desde el origen. Identificar y definir el problema significa: Buscar e identificar los elementos y factores crticos que originan la situacin insatisfactoria que se desea resolver. Hay que encontrar los elementos y factores efectivos que hay que mover o modificar para alcanzar los objetivos fijados. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar al resolver el problema. No basta la bsqueda de los factores crticos, se deben establecer los objetivos que se quieren alcanzar. Establecer cules son los lmites y las condiciones para la solucin del problema. Tales lmites y condiciones son impuestos por las caractersticas de la situacin y de los medios disponibles, as como tambin por las polticas y normas de la organizacin o institucin eclesial.
II. ANLISIS del problema
Una vez determinado en qu consiste efectivamente el problema, se podr definir la dimensin del mismo, as como conocer las necesidades sentidas por la poblacin destinataria. En este momento se pueden definir los objetivos y establecer las normas a seguir, la primera fase del proceso de decisin est terminada. Para analizar cualquier problema, es necesario ante todo enmarcarlo en el cuadro general de la actividad de la organizacin o institucin eclesial: Se establece el alcance temporal de la decisin que se va a tomar. Se pronostica la influencia de la decisin sobre otros sectores o sobre la organizacin o institucin eclesial en su conjunto. Se observa la magnitud de los factores que la decisin pone en juego. Cuanto mayor sea el problema ms elevado y complejo es el nivel de la toma de decisiones.
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El proceso de ANLISIS presupone la disposicin de datos e informaciones sobre el problema en cuestin, determinando las causas que estn originando el problema y las consecuencias que de ella se derivan. Como regla vale: Tantos datos e informaciones como sean necesarios, pero slo los necesarios (por higiene mental).
III. Bsqueda y examen de las ALTERNATIVAS
La tercera fase consiste en la bsqueda y el examen de las soluciones posibles para el problema en cuestin. Se trata de: Establecer los cursos de accin que se pueden adoptar (alternativas) en la situacin, para alcanzar los objetivos; y de Determinar las ventajas y desventajas de cada solucin, as como sus consecuencias e implicaciones. La bsqueda y el examen de las alternativas constituyen la clave de todo proceso de decisin, es el corazn del mtodo cientfico de decisin.
IV. ELECCIN de la mejor solucin
En esta fase se adopta aquella alternativa, que permite alcanzar los mximos resultados con referencia (1) al sistema de valores, (2) a los medios de que se dispone y (3) a las circunstancias en las que se acta. En este aspecto, han sido propuestos cuatro criterios para juzgar cul es la alternativa/solucin ms conveniente: El RIESGO: la solucin elegida debe presentar el menor coeficiente de riesgo. El MENOR ESFUERZO: la alternativa que se escoja es la que permita obtener los mejores resultados con el menor esfuerzo. La OPORTUNIDAD: respecto a la situacin en la que se acta y a las condiciones de la organizacin. La LIMITACIN DE RECURSOS: la mejor alternativa es la que requiere un menor empleo de recursos materiales y humanos respecto a las otras alternativas. Es intil proponer una solucin sin preguntarse si hay medios suficientes y si hay hombres aptos para realizarla.
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1.2.3. LA EJECUCIN
La EJECUCIN se puede definir como : La accin coordinada, eficaz y eficiente de toma de decisiones orientada a dirigir, sincronizar y armonizar constantemente entre s, y en funcin de los programas establecidos, las actividades, los medios y los recursos (humanos y materiales) empleados para la consecucin de los objetivos.
EJECUCIN de la decisin:
Es el conjunto de acciones, decisiones, interrelacin de funciones y organizacin interna mediante las cuales una persona o grupo de personas pueden tomar las decisiones adecuadas. La decisin no puede desplegar su eficacia, si no se proveen los instrumentos para su realizacin. Slo si los ejecutores, a todos los niveles, comprenden los propsitos y el significado exacto de la decisin, puede sta encontrar su realizacin correcta. Por eso es indispensable que: Se nombre una plana directiva o ejecutiva idnea, delegndole no solo responsabilidad sino tambin autoridad, orientada a la conduccin de la institucin, tomando las decisiones adecuadas en los diferentes niveles, ejecutando el plan y cumpliendo con lo planificado. No se concentre el poder en una sola persona, las funciones deben estar en trminos claros para quienes deben llevarla a la prctica. Cada persona individual debe tener completa autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas sobre una parte determinada del trabajo individual o de grupo. La organizacin interna debe establecer los niveles que diferencien claramente las instancias o especifiquen las responsabilidades y los niveles de mayor o menor autoridad. Se comunique a ellos puntualmente y en todos sus detalles para que puedan darse cuenta exacta de su naturaleza y de sus consecuencias. Vaya acompaada de las oportunas instrucciones, con el fin de que sea aplicada de modo adecuado.
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En definitiva, en la adopcin de las decisiones no debe olvidarse jams que stas debern ser realizadas por otras personas.
Condiciones para una ejecucin eficaz y coordinada Definicin clara de los objetivos y de las polticas generales y de sector, y su interpretacin de forma uniforme para toda la organizacin. Coherencia entre los programas y las actividades necesarias para realizarlos, la secuencia de actividades y su programacin temporal. Definicin clara de las tareas y funciones de cada puesto de trabajo y de las lneas de autoridad que relacionan los diversos puestos. Determinacin clara de los procedimientos, de los recursos disponibles y de los plazos previstos. Establecimiento de los canales de comunicacin, de informacin y de documentacin entre los puestos y entre los diferentes niveles de estructura y clara delimitacin de los mismos.
Uno de los instrumentos ms importantes para coordinar la ejecucin en forma eficaz es la reunin: distinguimos entre reuniones de informacin, de comunicacin, de discusin, de anlisis, de formacin, de implementacin del plan de trabajo, etc. Pero las reuniones slo son provechosas si se respetan determinadas condiciones. Reunirse slo para un fin preciso y resultados concretos, porque el costo de cada reunin es elevado. Valorar antes si realmente son necesarias. Convocar slo a las personas que puedan aportar una contribucin til (gente de espritu constructivo, expertos, ...) Para reuniones importantes: fijar los temas con tiempo, prever cada punto y el tiempo mximo de su discusin. No permitir ninguna interrupcin de la reunin. Asegurar al comienzo que los participantes hayan entendido la materia por tratar, analizar o decidir. Conducir la reunin con mtodo y no dejar su desarrollo al acaso o a la iniciativa personal de los participantes. Utilizar efectivamente los resultados de la reunin.
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1.2.4. EL CONTROL
Definimos el Control como : Un proceso de carcter permanente, dirigido a la medicin y a la valoracin de cualquier actividad sobre la base de criterios y de puntos de referencia fijados, y a la correccin de las posibles desviaciones que se produzcan respecto a tales criterios y puntos de referencia.
Son elementos esenciales del Control : Un criterio predeterminado (objetivo, poltica, programa estndar, cuota, lmite de gusto, o cualquier otro punto de referencia). Una medicin de los resultados obtenidos de acuerdo a las actividades planificadas. Comprobacin de la calidad para alcanzar los objetivos. Identificacin de errores y equivocaciones propias o de otros. Deteccin de los cambios acaecidos, a fin de modificar y adaptar la decisin a nuevas circunstancias y mantenerla capaz de alcanzar los objetivos. Correccin de errores e inexactitudes cometidas en el proceso de ejecucin. Una comparacin entre los resultados efectivos y los criterios preestablecidos. Una accin dirigida a corregir las posibles desviaciones y deformaciones descubiertas en esta comparacin. Cada institucin plantea una metodologa adecuada a las caractersticas de su trabajo y deber encontrar los mecanismos e instrumentos ms idneos para el seguimiento. Elaborar fichas de seguimiento de acuerdo a las actividades ms frecuentes realizadas fuera de la institucin. Deben de ser simples y claras en su diseo y de fcil utilizacin. Tener establecido el sistema de informacin, garantizando que los datos obtenidos del seguimiento y control complementen el flujo de informacin que permita vincular y ajustar el sistema organizativo.
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Cuanto ms eficaces son los controles de base, tanto mayor es la autonoma que se puede dejar a cada subordinado en el cumplimiento de sus tareas. Los requisitos del control son los siguientes: oportunidad; sencillez (eliminar los instrumentos de control no estrictamente indispensables); clara delimitacin del objeto por controlar e identificacin de los factores esenciales por controlar; eleccin de instrumentos de control fciles; flexibilidad necesaria para el control, aceptacin del control por parte de todos los interesados.
Lo que hace posible este proceso de control es la informacin. El control presupone una estructura de informaciones que permita:
conocer los progresos conseguidos hacia el logro de los objetivos fijados, as como las posibles desviaciones respecto a los criterios de comparacin determinados; hacer llegar inmediatamente los datos as recogidos al centro de control, para permitir la valoracin de la situacin y la decisin de la posible accin correctiva.
1.2.5. LA EVALUACIN
Definimos la evaluacin como : Un proceso que permite evaluar los resultados obtenidos, en relacin a los objetivos y a las metas, en la ejecucin de las actividades programadas. El resultado permite reformular los objetivos (fin, propsito, resultados y actividades) y metas, con la finalidad de mejorar la eficiencia de los resultados de cambio, impactos, efectos y productos.
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Son elementos esenciales de la Evaluacin: Caer en la cuenta que la metodologa de evaluacin es diseada por cada institucin de acuerdo a sus expectativas y necesidades. Fijar las restricciones y los avances, para conseguir los objetivos y metas planteadas. Ponderar la importancia de los resultados para la reformulacin de la propuesta. Se debe realizar en equipo. Entender que el anlisis de las actividades realizadas, planificadas o no planificadas, conducen, o no, al logro de los objetivos y metas planteadas. Identificar los elementos que obstaculizan o favorecen el logro de los objetivos. Ofrecer sugerencias para cambiar, mejorar o modificar los objetivos y metas planteadas inicialmente. Elaborar fichas de recojo de informacin unificada.
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1.3. Informacin y comunicacin

Sin comunicacin, no existe y no puede existir organizacin; sin ella es imposible la planificacin. La comunicacin es un medio para obtener las informaciones necesarias para la vida y el funcionamiento de la organizacin. Para que haya una comunicacin no basta transmitir un mensaje; es necesario que ste sea recibido y que tenga para el destinatario el mismo significado que para el remitente. Las comunicaciones, en toda organizacin, se clasifican en formales e informales. Son formales aquellas que tienen lugar a travs de una red de canales deliberadamente establecidos para tal fin, y cuya existencia y modalidades de funcionamiento conocen todos los interesados. Las comunicaciones formales estn dirigidas a hacer llegar la informacin all, donde sea necesario y en el momento ms oportuno, con el fin de mantener constantemente en eficiencia a toda la organizacin. Las comunicaciones informales nacen de las relaciones y de las interacciones sociales que se instituyen entre los miembros de la organizacin por el solo hecho de encontrarse frecuentemente en contacto, por razones de trabajo, de amistad o por intereses comunes.
Requisitos de la Comunicacin:
Los mensajes deben ser claros, comprensibles, inequvocos, accesibles a personas pertenecientes a distintos niveles. Es necesario que la informacin transmitida sea completa y precisa, sin lagunas que hagan difcil su comprensin o creen en los destinatarios desconfianza y sospechas. La informacin debe ser verdadera, autntica, imparcial, y objetiva (diferencindose as de la propaganda). La informacin debe llegar a los destinatarios en el momento en que es til y necesaria, no antes ni despus. La informacin discontinua crea desconfianza y da la impresin de que la direccin es arbitraria o injusta. Objeto de la comunicacin es provocar en quien recibe el mensaje una reaccin positiva. Esto slo es posible si la informacin presenta inters para la persona que la recibe. Una de las principales causas de ineficacia de la comunicacin es no contar con personas aptas. La informacin debe llegar efectivamente a todos los interesados: saber a quin transmitir es tan importante como saber qu se debe transmitir.
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Finalmente, no hay que olvidar que las comunicaciones no son slo un proceso organizativo, sino tambin un proceso humano. Es indispensable tener en cuenta la personalidad, las motivaciones y los sentimientos de los individuos; caso contrario, se desarrolla un clima de desconfianza y de no colaboracin.
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2. La Planificacin de PROYECTOS
Una importante medida de la capacidad creadora e innovadora de una organizacin es el nmero de ideas propuestas como Proyectos. Slo entidades que se desenvuelven en condiciones ambientales estticas, pasan sin necesidad de mucha creatividad e innovacin. La creatividad deber estimularse: asignando personas creadoras al trabajo operativo; entrenando personas y grupos en las tcnicas creativas; proporcionando una atmsfera de comunicacin abierta e informal; etc. Una poltica de proyectos ayuda a dinamizar la organizacin y a actualizarla continuamente.
Definimos el trmino Proyecto como: Una accin o propuesta de cambio especfica, y temporalmente limitada, que se orienta hacia la realizacin de un objetivo o de varios objetivos para producir resultados dentro de algunos lmites especificados de entradas de recursos, tiempo y costos.
1. OBJETO DEL PROYECTO
El proyecto puede referirse a un producto / lnea de productos; un mtodo de trabajo / una tcnica; una estructura organizativa; un proceso de decisin; un proceso de produccin; etc.
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2. ACTIVIDADES Y RECURSOS
Un proyecto consiste en el diseo de objetivos o resultados deseados concretizados en un conjunto de tareas, actividades o bloques de actividades, que deben estar conformes a los resultados deseados para otras actividades del proyecto, y con los objetivos para el proyecto entero. Requiere entradas de recursos para su ejecucin: horas laborables, material, tiempo de mquina, espacio publicitario, capacidad de transportes, etc. Las entradas de recursos se hacen por medio de elementos de recursos internos y por medio de elementos de recursos externos (consultores y subcontratistas).
3. ORGANIZACIN DEL PROYECTO
Un proyecto requiere que se establezcan funciones y unidades especiales. La organizacin del proyecto requiere la participacin y cooperacin de varias personas, cada una ejecutando tareas de trabajo bien definidas y teniendo ciertas responsabilidades predeterminadas. En proyectos muy pequeos, una sola persona puede ejecutar varias o todas las funciones. La importancia de los proyectos radica en la dimensin y perspectiva de desarrollo que se plantea, y de ella depende la seleccin de profesionales que estn vinculados a estas actividades.
4. LMITES DEL PROYECTO
Para una organizacin, un proyecto representa normalmente una ocurrencia noreiterativa, que implica, a la vez, sus lmites: los problemas y efectos del proyecto, la duracin total del proyecto, los costos del proyecto, resultados de otros proyectos, la visin de conjunto, los proyectos articulados a un plan institucional y las normas generales, procedimientos, polticas, etc., que la organizacin aplique.
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2.1. IDENTIFICACIN Y ANLISIS: Descripcin de problemas y efectos del proyecto

La situacin para un proyecto planeado puede describirse de la siguiente manera:
Trasfondo ambiental actual Objeto actual
Trasfondo ambiental del futuro Objeto futuro
Ahora
PROYECTO
Un proyecto modifica y/o crea uno o varios objetos. Cada uno de los objetos actuales y futuros tiene sus propias caractersticas. La ejecucin de un proyecto lleva consigo entradas de recursos; e. d., conduce en la realizacin de sus actividades al consumo de tiempo y dinero. El trasfondo ambiental de cada uno de los objetos del proyecto cambiar durante la ejecucin del proyecto y despus de la terminacin del proyecto. Puede haber proyectos (precedentes, siguientes, consiguientes y alternativos) que estn relacionados con el proyecto planeado.
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Sub-Objetivos
Sub-Objetivos
Suma de Objetivos
O
etc.
OBJETO del PROCESO
Proyecto N 1
Proyecto N 2
Proyecto N 3
La alternativa es:
Proyecto N 2 Proyecto N 1 Proyecto N 2
Proyecto N 3
Proyecto N 3
OBJETO del PROCESO
En este caso, las decisiones referentes al proyecto particular dependen del paquete de decisiones sobre el proceso global y la suma de los objetivos. Para el anlisis previo se recomiendan los siguientes pasos:
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1. Identificacin del Objeto: Definicin del enfoque de desarrollo
En este rubro ayudan las siguientes preguntas: Qu cambios se desean lograr
y por qu? Cmo lograr dichos cambios? Hacia dnde dirigirlos? Quines sern los destinatarios y dnde se encuentran? Identificacin del objeto y delimitaciones para cada objeto del proyecto. Identificar los medios para alcanzar las transformaciones o cambios que se plantean. Identificacin del proceso que forma el proyecto (p.e. desarrollo de un producto, proceso de construccin, proceso de organizacin...) Identificacin de proyectos relacionados (precedentes, siguientes, alternativas) y descripcin de estas relaciones. Anlisis de los fines y objetivos que se contemplan. Seleccin de los grupos de destinatarios. Involucrar en el anlisis de desarrollo humano integral, la dimensin espiritual, como la felicidad humana, la realizacin personal, etc. El diseo de un proyecto no es netamente una tarea tcnica o metodolgica, sino es necesario reconocer las percepciones ideolgicas y polticas involucradas en estos procesos.
2. Cambios anticipados del trasfondo ambiental

Identificacin/delimitacin del trasfondo ambiental de cada uno de los objetos
del proyecto. Descripciones de los futuros cambios en el trasfondo ambiental para cada objeto del proyecto, con referencia a un calendario. Informes sobre la exactitud y fiabilidad de los cambios pronosticados en el trasfondo ambiental. Ejemplos de las variables de cambios ambientales: - variables de mercado (N de clientes, costumbres/preferencias del consumidor, cambios tcnicos. opinin pblica, etc.)
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3. Descripcin de problemas En este rubro se responde a la pregunta: Cules son los problemas ms sentidos por la poblacin destinataria? Cules seran los futuros efectos (psicolgicos, econmicos, etc.) para la organizacin, si la decisin es de ejecutar el proyecto?
Identificados los problemas ms importantes con la poblacin destinataria, se
procede a la priorizacin de los ms lgidos. Consecuencias para otros proyectos relacionados (positivos y negativos). Insuficiencia o redundancia en los resultados alcanzados por el objeto del proyecto. Deterioro o mejoras en el funcionamiento del objeto, p. e. aumento del consumo de recursos (energa, potencia humana, costo, etc.). Deterioro o mejoras en la posicin de mercado, situacin de liquidez, rentabilidad, buena voluntad, etc. de la organizacin. Se puede tomar como referencia el anlisis del rbol de problemas y los diagnsticos.
4. Elaboracin de objetivos y estrategias En este rubro se responde a la pregunta: Qu podemos hacer? Una vez identificados los problemas, se elabora una propuesta para solucionarlos a partir de determinadas concepciones y acciones que buscan cambiar en lo posible la situacin inicial identificada. La propuesta metodolgica para su elaboracin es el Marco Lgico (ver la Tercera Parte del presente libro) La metodologa presenta los objetivos de manera jerrquica y lgica buscando ordenar en forma coherente las acciones, las cuales producirn una serie de efectos e impactos que muestran los cambios deseados. Es importante adaptar los recursos y habilidades al entorno cambiante para el logro de los objetivos planteados.
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5. Elaboracin del presupuesto

Permite definir cunto costarn los cambios que se buscan en el proyecto. Tambin busca determinar la coherencia entre las acciones planteadas y los recursos
humanos y materiales necesarios. Permitir definir la viabilidad del proyecto.
6. Restricciones y dificultades del proyecto

Restricciones: Leyes, monopolios en el mercado, patentes, ... Decisiones de la organizacin que limitan la libertad (polticas, planes,
proyectos relacionados, etc.). Recursos humanos (restricciones psicolgicas, velocidad de asimilacin de cambios, ...).
Dificultades Poca experiencia con el objeto/el proceso del proyecto. Complejidad del proyecto. Cambios importantes e imprevisibles en el trasfondo ambiental. Escasez de recursos para la ejecucin del proyecto. Reacciones humanas negativas ante los cambios.
El anlisis documentado del proyecto y sus implicaciones es la base para la proyeccin del proyecto en la Planificacin.
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2.2. PROYECCIN: El Plan del Proyecto

2.2.1. Plan Esquemtico del Proyecto
El Plan esquemtico incluye: 1. Descripcin de problemas y efectos del proyecto (= sntesis del N 2.1.). 2. Red preliminar del proyecto con informacin sobre la determinacin de objetivos: matriz de objetivos/indicadores/fuentes de verificacin/supuestos o condiciones de xito. relaciones estructurales entre los elementos de estas matrices. 3. Descripcin de las actividades (cada bloque de actividades se describe). 4. Estimacin de costos del proyecto: tipos de recursos, cantidades y precios, costo por tipo de recurso, y costo total del proyecto.
Este plan esquemtico se ampla y perfecciona como:
2.2.2. Plan del Proyecto

El tipo de actividades contenido en el Plan del Proyecto depende del tipo de: proceso del que forma parte el proyecto; el objeto del proceso; la organizacin que ejecuta el proyecto, y las entradas de recursos para el proyecto.
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Plan del Proyecto: Procedimiento 1. Puntos de partida para la elaboracin del Plan del Proyecto: la propuesta/idea del proyecto y el Plan Esquemtico del Proyecto (cf. 2.2.1.) Redactar Contratos preliminares/informales de Entradas de Recursos sobre la base del Plan Esquemtico. Modificar el Plan del Proyecto de acuerdo con los cambios definitivos en los Contratos de Entradas de Recursos. Entregar copias de las partes pertinentes del Plan a los responsables de la Planificacin, a la Administracin y a las Fuentes Externas de recursos. Explicar el contenido principal del Plan del Proyecto global en reunin con toda la organizacin del Proyecto. Tratar a fondo el contenido del plan en reuniones con los grupos ejecutores del proyecto/de los subproyectos. Desglosar los bloques de actividades del Plan en actividades detalladas (redes de proyecto), revisarlos y -si fuera necesario- hacer cambios. Ordenar la ejecucin de los bloques de actividades de acuerdo con el plan del proyecto. Ejecutar los bloques de actividades de acuerdo con : los objetivos; lmites de tiempo y costo; especificaciones de entradas de recurso, etc. dados en el Plan del Proyecto.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10. Comprobar los resultados obtenidos en las actividades terminadas, utilizando como principales puntos de referencia las descripciones de las actividades.
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11. Recopilar continuamente informacin real y relacionarla peridicamente con los datos sealados en el Plan del Proyecto. 12. Constatar con precisin las desviaciones y analizar sus causas/efectos. Decidir sobre los pasos que se deben dar. 13. Elaborar y decidir sobre las propuestas de alteraciones al Plan del Proyecto. Hacer conocer las alteraciones aceptadas. 14. Pedir inmediatamente autorizacin a la direccin para toda desviacin del Plan, que exceda los lmites del Proyecto. 15. Terminado el Proyecto, archivar informacin pertinente del Plan para futuros Proyectos.
2.3. ORGANIZACIN del Proyecto

Un proyecto requiere que se establezcan funciones y unidades organizativas, segn necesidad. La organizacin del proyecto requiere la participacin y cooperacin de varias personas, cada una ejecutando tareas de trabajo bien definidas y teniendo responsabilidades predeterminadas. En proyectos muy pequeos, una sola persona puede ejecutar varias o todas las funciones. Presentamos en este sub captulo el modelo de la Organizacin de Proyectos de Sven R. Hed y describiremos las funciones ms comunes.
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Funciones y Departamentos de Mando y Consultoria Interna Persona(s) de Enlace Grupo(s) de consulta del Proyecto Grupo Directivo
Gerente del Proyecto
2
Administrador del Proyecto
Gerente del Subproyecto
Grupo Ejecutor del Subproyecto: Grupo Ejecutor del Subproyecto: Grupo Ejecutor del Subproyecto:
Responsables de las actividades
Otros Miembros del Grupo Ejecutor del Subproyecto 8
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Los colaboradores para la Organizacin del Proyecto se reclutan: de la organizacin matriz del proyecto; de fuentes externas de recursos (p. e., consultores). Dentro de los lmites del proyecto, descritos en el Plan del Proyecto, todos los colaboradores en la Organizacin del Proyecto deberan colaborar para lograr objetivos comunes, e.d., los objetivos para el proyecto como tal y los objetivos para las actividades del proyecto. La organizacin matriz del proyecto debe seleccionar aquellos colaboradores para la Organizacin del Proyecto, que presenten las mejores garantas de xito en sus respectivas tareas de trabajo o funciones.
Las funciones y unidades organizativas que forman la Organizacin del Proyecto son las siguientes : (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) Grupo Directivo del Proyecto Gerente del Proyecto Personas de Enlace Grupo de Consulta del Proyecto Administrador del Proyecto Gerentes de los Subproyectos Responsables de las Actividades Grupos Ejecutores del Proyecto.
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(1) El GRUPO DIRECTIVO del Proyecto

Decide sobre la iniciacin y terminacin del Proyecto. Evala el proyecto en su totalidad y decide sobre sus lmites. Es la instancia superior para el Gerente del Proyecto.
El Grupo Directivo debe tener buen conocimiento/ experiencia de: la organizacin matriz del Proyecto (sus polticas, planes, recursos, etc.) el contenido significativo del Plan del Proyecto, y el objeto del Proyecto. El Grupo Directivo (dependiendo del tamao del proyecto) tiene mximo 6 - 8 miembros, nombrados por el dirigente principal del proyecto y debe incluir: el propio Dirigente Principal del Proyecto, gerentes de funciones y departamentos afectados por/involucrados en el Proyecto, y entre sus miembros se elige un presidente y un secretario.
(2) El GERENTE del Proyecto El Gerente del Proyecto es responsable de todo el proyecto ante el Grupo Directivo del Proyecto (1). En el caso ms sencillo, el Gerente administra un slo grupo Ejecutor (8); los proyectos mayores pueden subdividirse en subproyectos, cada uno de ellos con su Gerente de subproyecto (6) que es responsable de su subproyecto y de su Grupo Ejecutor ante el Gerente del Proyecto (2). La mayor responsabilidad del Gerente del Proyecto es: planear y controlar la ejecucin del Proyecto de tal manera que se consigan los objetivos del Proyecto con un mnimo de consumo de recursos. Dentro de los Lmites del Proyecto, el Gerente tiene libertad de: aadir/cambiar actividades en el Plan, modificar mtodos de trabajo; sustituir entradas de recursos y ordenar horas extras de trabajo.
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Si se han excedido los lmites del Proyecto o se teme eso, el Gerente tiene la obligacin de: notificar al Grupo Directivo del Proyecto (1), elaborar propuestas para medidas correctoras/preventivas, y someter estas medidas al Grupo Directivo para su correspondiente anlisis y decisin. Para conseguir los objetivos, el Gerente tiene que ejecutar lo siguiente: Poner al da el Plan del Proyecto global; seleccionar/proponer personas con calidades apropiadas para la Organizacin del Proyecto; ordenar la ejecucin de las actividades y controlar la misma; analizar/determinar las causas y los efectos de las desviaciones; elaborar alternativas que minimicen los efectos negativos. Los conocimientos/la experiencia del Gerente debe abarcar los principales aspectos del Proyecto: la organizacin matriz del proyecto (sus recursos, polticas, planes, etc.), el objeto del Proyecto, las entradas de recursos para el proyecto, y la teora y prctica de gerencia de proyectos. La labor del Gerente del Proyecto es dirigir, no ejecutar el proyecto. El Gerente del Proyecto/Subproyecto es seleccionado y designado por el Grupo Directivo.
(3) Las PERSONAS DE ENLACE Las personas de Enlace forman la bisagra entre la Organizacin del Proyecto y la organizacin ajena: son como eslabones entre las funciones, unidades y personas en la organizacin matriz o las partes externas que se vean afectadas por el proyecto y la Organizacin del Proyecto (Gerente, responsables...).
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Su funcin principal es : Cooperar con los Responsables de las actividades (7) y recibir informacin de ellos. Seguir continuamente el progreso de las Actividades y recopilar/analizar informacin acerca del objeto del proyecto. Documentar las Propuestas de Alteracin. La Persona de Enlace debe tener experiencia de primera en : el objeto del proyecto (p. e., conociendo sus problemas); las polticas, planes y recursos de la organizacin matriz. Los colaboradores que van a actuar como Personas Enlace son: propuestos por los departamentos de mando y consultora interna, y aprobados por el Gerente del Proyecto. Reclutar estos colaboradores equivale a escoger personas del nivel organizativo acertado.
(4) El GRUPO DE CONSULTA El Grupo de Consulta del Proyecto es consultado por el Gerente del Proyecto sobre: el Proyecto global, y actividades particulares o bloques de actividades. La principal responsabilidad del Grupo de consulta es: ejecutar, a pedido del Gerente del Proyecto, reuniones para el diseo del objeto en miniatura, para as poder reaccionar sobre las propuestas, soluciones alternativas, etc. dar opiniones, consejos, nuevas ideas, soluciones alternativas, etc. El Grupo de Consulta del Proyecto debe poseer conocimiento/experiencia de primera mano del objeto del proyecto (sus lmites, propiedades, funciones, diseo,...). El Grupo de Consulta debera tener mximo 8-10 miembros, reclutados de las siguientes unidades afectadas por el proyecto. Es seleccionado por el Gerente del Proyecto en colaboracin con los responsables de mando y consultora.
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(5) El ADMINISTRADOR El puesto del Administrador del Proyecto es un puesto de ayuda para el Gerente. Su instalacin debe justificarse por la complejidad del proyecto y su volumen financiero. La competencia del Administrador es definida por el Gerente del Proyecto. El Administrador ejerce sus funciones a ttulo del Gerente del Proyecto.
(6) GERENTE DEL SUBPROYECTO Los Gerentes de subproyectos son responsables ante el Gerente del Proyecto de toda funcin perteneciente al subproyecto. Sus derechos y obligaciones estn delimitados por el Gerente del Proyecto: El Gerente del Proyecto (2) sugiere para su respectivo nombramiento al Grupo Directivo (1) como Gerentes del Subproyecto a personas de competencia en :
las funciones involucradas en el proyecto; el contenido de trabajo de las actividades y los mtodos de trabajo y ayudas a ser utilizados.
Dentro del Subproyecto : planea y controla la ejecucin del proyecto; con un mnimo de consumo de recursos. Con las indicadas limitaciones, el rol del Gerente del Subproyecto es anlogo al del Gerente del Proyecto (2).
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(7) Los RESPONSABLES DE LAS ACTIVIDADES Para cada actividad/bloque de actividad se designa un Responsable de la Actividad. Si la actividad es ejecutada por una solo persona, el ejecutor es al mismo tiempo el responsable. En la organizacin del Proyecto, los Responsables de la Actividad estn situados entre:
el Gerente del Proyecto (2) o subproyecto (), y los miembros del Grupo Ejecutor del Proyecto.
Las responsabilidades principales de esta funcin son :

participar en el trabajo detallado de la planificacin; clarificar la descripcin de las actividades; planear, ordenar y supervisar la ejecucin de las actividades, controlando el
uso de recursos;
mantener contacto con el Gerente del Proyecto/Subproyecto; cerciorarse de que la actividad produce los resultados deseados con
un mnimo de consumo de recursos, y dentro de los lmites de tiempo especificados en el Plan del Proyecto. Los responsables de las Actividades son seleccionados por el Gerente del Proyecto entre los miembros de los Grupos Ejecutores del Proyecto.
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(8) Los GRUPOS EJECUTORES Cada colaborador del Grupo Ejecutor est asignado al proyecto por perodos sealados en el programa, para la ejecucin de las actividades. La composicin del grupo de colaboradores depender del trabajo que se ejecuta. Los grupos de trabajo en los subproyectos trabajan bajo las rdenes del Responsable de la Actividad. Las mayores responsabilidades del Grupo Ejecutor del Proyecto son: estar disponibles para el proyecto; ejecutar las actividades proyectadas bajo las rdenes de los Responsables de ellas, produciendo los resultados deseados con un mnimo de consumo de recursos, y dentro de los lmites de tiempo especificados en el Plan del Proyecto. Cada miembro de un Grupo de Proyecto debe poseer experiencia exhaustiva de: aquellas partes del proceso que se ejecutan, y del objeto del proyecto. El Grupo Ejecutor del Proyecto o de los Subproyectos lo selecciona el Gerente del Proyecto. La ejecucin del trabajo impone a los colaboradores las siguientes exigencias: educacin, entrenamiento y experiencia en la materia ejecutada; conocimiento de los mtodos del trabajo y eficiencia correspondiente; calidades humanas, etc. Las fuentes de reclutamiento son las siguientes: los departamentos afectados por el proyecto dentro de la organizacin matriz; los departamentos de consultora interna (especialistas propios), y fuentes externas de recursos de personal, etc. Normalmente se dan preferencia a las fuentes de recursos dentro de la organizacin matriz del proyecto.
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Hasta aqu hemos hecho una breve descripcin del rol de los colaboradores en la organizacin del proyecto, de sus funciones, posiciones, etc. Queda claro que se trata solo de un ejemplo y que usted es libre de organizar su proyecto como desee. Pero Planificar tambin implica conocer acerca de la estructura organizacional (Cf. STROTMANN, Norberto. Sociologa de la organizacin parroquial. Lima: Dicesis de Chosica 2002, pp. 67-97) y de los posibles problemas con los miembros de las organizaciones (Cf. Idem. pp. 129-149).
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3. MTODOS AUXILIARES
3.1. MTODOS GRUPALES
3.1.1. Lluvia de ideas (creatividad compartida)
La LLUVIA DE IDEAS es una tcnica de encuentro, durante el cual los participantes intentan resolver un problema mediante sus ideas espontneas
CUATRO REGLAS BSICAS: 1. 2. NINGUNA CRTICA: Se expresan ideas, no se las discute o critica. Hay que postergar la evaluacin de las ideas. EXPRESAR LAS IDEAS LIBREMENTE: Cuanto ms extravagante sea una idea, tanto mejor. Porque muchas veces las ideas intiles promueven las ideas tiles. CANTIDAD DE IDEAS: Cuanto ms ideas se produzcan, tanto mejor. Porque normalmente un 10% de las ideas son tiles. La mayor cantidad de ideas aumenta la posibilidad de buenas soluciones. INTENTAR COMBINACIONES Y MEJORAS: Los miembros del grupo intentan ampliar sus propias ideas y combinarlas con las ideas de los dems. La combinacin mejora la utilidad de las ideas.
3.
4.
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La PREPARACIN
Componer el grupo adecuadamente: segn su tarea. Preparacin tcnica : - invitar anticipadamente para permitir la preparacin personal a los
integrantes, e - informar ampliamente sobre la tarea/el proyecto de la sesin. Integrar el grupo con diferentes sectores de la empresa (produccin, direccin tcnica, administracin, etc.) Alta capacidad de adaptacin psicolgica es fundamental para participar en el grupo (excluir egostas e individualistas). Evitar en su composicin una extrema diferenciacin de rangos sociales o de grado de formacin (vale la excepcin). La posicin del lder es especial: l supervigila el cumplimiento de las reglas. A su lado debe haber un secretario quien apunta todas las ideas. Las ideas se expresan libremente; a nadie se pide intervenir. Queda estrictamente prohibido juzgar o evaluar ideas de otro: ni se permiten alabanzas. Son deseables las mejoras, ampliaciones y modificaclones de las ideas expuestas, pero no se permiten referencias explcitas. Se puede producir todo tipo de ideas fantsticas quizs un miembro deduce de ello alga importante til. Es importante la cantidad y no la calidad de ideas. La cantidad de ideas marca la creatividad del grupo.
Recomendaciones para la ejecucin

10 minutos de entrenamiento con un tema atractivo y diferente. 30 minutos para la sesin seria. Hay que terminar antes de que se cansen los
miembros. Como nmero ideal de participantes algunos indican 6 - 8; otros, hasta 12 miembros. Se necesita un ambiente tranquilo. Es importante una buena acta de la sesin.
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Errores tpicos de la ejecucin

Falta de informacin o de tiempo para la adecuada preparacin de la sesin y
su temtica. Composicin heterognea del grupo. Discriminacin mutua durante la sesin, p. e., permitiendo la risa frente a una idea extravagante. Correr tan slo por caminos conocidos, desestimando la creatividad por lo acostumbrado. Falta de autoconfianza y de coraje para el riesgo.
3.1.2. Solucin de problemas en grupos (decisiones compartidas)

Los grupos, que deben tomar en forma continua decisiones en comn, hacen bien en disponer de una metodologa. Presentamos los pasos ms importantes para la toma de decisiones en grupos:
1. DEFINIR EL PROBLEMA / LA SITUACIN (Fase de investigacin y exploracin) 1.1. Coleccionar datos: qu hubo/hay, quin tena que ver con qu, qu hay en el fondo? 1.2. Clasificar e interpretar los datos: revisin de los hechos y de la situacin en su perspectiva objetiva y en las implicaciones personales. 2. ELABORAR SOLUCIONES POSIBLES (Fase de creatividad) En esta Fase se prohibe todo tipo de crtica. 2.1. Se fijan las METAS (qu queremos?) mediante 2.2. La lluvia de ideas y alternativas.
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3. SELECCIONAR LA ALTERNATIVA MEJOR (Fase de evaluacin crtica segn criterios establecidos) 3.1. Coleccionar las diferentes soluciones: Qu posibilidades nos presentaron? 3.2. Comparar estas soluciones: Qu medios, recursos o caminos tenemos, cul es la solucin ms conveniente y realista? 4. PROCEDER A LA DECISIN (Fase de unanimidad o consenso mayoritario) 4.1. Intentar el mximo consenso acerca de las soluciones para que los miembros realicen juntas la tarea decidida. 4.2. Comprobar que los miembros estn de acuerdo y evitar la divisin del grupo. 5. EJECUTAR LA TAREA DECIDIDA Y CONTROLAR LA EJECUCIN (Fase de ejecucin y control) 5.1. Precisar los objetivos y los mtodos de accin: Qu, cmo, con qu recursos...? 5.2. Determinar y repartir las tareas: Quin hace qu (tarea), cundo (tiempo), dnde (lugar) y cmo (mtodo)? 5.3. Establecer el mecanismo que controle/evale en forma continua o peridica los resultados en funcin de los objetivos.
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3.2. PLANIFICACIN PERSONAL

La planificacin como tcnica se puede aprender, pero no hay que hacer de esta tcnica una supersticin. El tiempo invertido en la planificacin debe justificarse por la ganancia de tiempo y/o de logros reales. Slo el que sabe planificar su propia vida, desarrolla la sensibilidad para planificar responsablemente las reas o tareas encargadas. La administracin de empresas nos da algunas ideas y tcnicas para organizar la vida personal: Anlisis de metas y objetivos Proyecciones de vida Planes de perodos Planes anuales Planificacin de procedimientos Procedimiento Proyeccin Anlisis
Planificacin del tiempo Planes mensuales Planes diarios
Realizacin/ Avances
Progreso
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IDEAS para la Planificacin Personal

1. Descubra el TIEMPO MALGASTADO Haga un estudio sobre su modo de trabajar y de estudiar (evale cada da durante varias semanas en qu falla?: conversaciones intiles, postergacin de materias importantes, desequilibrio en el horario de estudios, falta de concentracin, falta de motivacin o de objetivos, etc.).
2. Defina sus METAS/OBJETIVOS Una vida dinmica presupone un consenso (para su profesin como para su vida privada). Si no, le ocurre lo que Mark Twain lamentaba: Habiendo perdido de vista definitivamente la meta, duplicbamos nuestros esfuerzos. El que tiene definidas sus metas, no pierde la visin y no se pierde en la accin, poniendo prioridades y usando ptimamente sus facultades personales.
3. Planifique POR ESCRITO La planificacin mental es inestable, se cambia en cualquier momento. La planificacin escrita descarga la memoria, permite ms concentracin y tiene un efecto motivador. Slo la planificacin escrita permite un control continuo o diario de las actividades. Por escrito se planifica: * el ao, * cada mes y despus, * cada da. Slo as se descubren actividades de poca utilidad, se fijan los quehaceres importantes, se establecen horarios adecuados, etc.
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4. Ponga PRIORIDADES Existen dos peligros (como polos opuestos) en nuestro quehacer diario: a) el de dejar ocurrir las cosas y b) el peligro de querer hacer todo a la vez. Ambos peligros se vencen, poniendo prioridades claras para su actuar. Para orientarnos en las tareas diarias, usamos el principio de Eisenhower y diferenciamos cuatro tipos de tareas: Tareas A: son tareas que son a la vez importantes y urgentes. A estas tareas hay que dedicar en seguida un mximo de esfuerzo personal (mximo de tiempo y concentracin). Tareas B: son tareas de importancia, pero no de urgencia. Referente a estas tareas se planifica cmo terminarlas o a quin delegarlas con el debido control. Tareas C: son tareas de poca importancia, pero de relativa urgencia. Se busca delegarlas o de postergar su realizacin. Tareas T: son tareas sin importancia, ni urgencia. Estas tareas se echan al tacho. Descubrir estas tareas y liberarse de ellas es una tarea importante.
Tareas B (terminar o delegar)
Tareas A (realizar enseguida)
IMPORTANCIA
TACHO
Tareas C (delegar)
URGENCIA
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5. Dirija Usted por DELEGACIN
Hay que potenciar la efectividad personal mediante la delegacin. La delegacin libera de la sobrecarga de trabajos secundarios y significa una ocasin para los colaboradores. La delegacin eficaz tiene dos condiciones: 1. La disposicin para delegar, y 2. La aptitud para hacerlo.
- Las preguntas bsicas para la delegacin son las siguientes :
Qu se debe hacer? (contenido) Quin debe realizarlo? (persona) Por qu debera hacerlo? (motivacin/objetivo) Cmo debe ejecutarlo? (detalles, amplitud) Hasta cundo debe terminarlo? (tiempo)
Hasta aqu algunas sugerencias para la planificacin personal.
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Parte II: La Planificacin Pastoral
PARTE II : LA PLANIFICACIN PASTORAL
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1. LA PASTORAL
1.1. CONCEPTOS EJEMPLARES DE PASTORAL
En la planificacin de la pastoral depende todo del concepto de pastoral que se presupone. Aclaremos esta verdad mediante algunos ejemplos, y lo invitamos a meditar dichos ejemplos que son de fcil acceso para el que desea profundizarlos:
(1) JUAN PABLO II: Discurso inaugural de Puebla (28. 01. 79)
Para el Santo Padre, los pastores son : 1. Maestros de la verdad: sobre Jesucristo sobre la misin de la Iglesia sobre el hombre. 2. Signos y constructores de la unidad eclesial: entre las Iglesias locales entre sacerdotes, religiosos y el pueblo fiel 3. Defensores y promotores de la dignidad de la persona: la dignidad conculcada basndose en el Evangelio distanciados ante los sistemas polticos confrontndose con la injusticia (p. e. la propiedad) defensores de los derechos humanos teniendo una recta concepcin de la liberacin basndose en la doctrina social de la Iglesia. 4. Sus tareas prioritarias para Amrica Latina son: la familia, las vocaciones, y la juventud.
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(2) El CONCEPTO DE PUEBLA (segn la estructura del documento):
1. VISIN PASTORAL DE LA REALIDAD LATINOAMERICANA: Visin histrica de la realidad latinoamericana Visin socio-cultural de la realidad latinoamericana Visin de la realidad eclesial hoy en Amrica Latina Tendencias actuales y evangelizacin en el futuro. 2. DESIGNIOS DE DIOS SOBRE LA REALIDAD DE AMRICA LATINA Contenido de la evangelizacin: verdad sobre Jesucristo verdad sobre la Iglesia verdad sobre el hombre Qu es evangelizar? Evangelizacin Evangelizacin de la cultura, Evangelizacin y religiosidad popular, Evangelizacin, liberacin y promocin humana, Evangelizacin, ideologas y poltica. 3. LA EVANGELlZACIN EN LA IGLESIA DE AMRICA LATINA: COMUNIN Y PARTICIPACIN Centros de comunicacin y participacin: familia, comunidades eclesiales de base. Agentes de comunin y participacin: misterio jerrquico, vida consagrada, laicos, pastoral vocacional. Medios para la comunin y participacin: Liturgia, oracin y piedad popular; testimonio; catequesis; educacin; comunicacin social. 4. IGLESIA MISIONERA AL SERVICIO DE LA EVANGELIZACIN EN AMRICA LATINA Opcin preferencial por los pobres, Opcin preferencial por los jvenes, Accin de la Iglesia con los constructores de la sociedad pluralista en Amrica Latina, Accin de la Iglesia por la persona.
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(3) LEONARDO Y CLODOVIS BOFF: COMO HACER TEOLOGA DE LA LIBERACIN (Madrid; Paulinas 1986, pp. 30-59).
1. MEDIACIN SOCIO ANALTICA (ver): Entender el fenmeno de la opresin, superndola por la revolucin del sistema econmico y social: analizar la situacin de la tierra en el pas o en el lugar en que se trabaja; suscitar las luchas campesinas de la zona; ver cmo el pueblo vivencia sus problemas y cmo est resistiendo la opresin o bien organizando sus luchas. 2. MEDIACIN HERMENUTICA (juzgar): Confrontar la situacin con la revisin liberadora de la Biblia, de la Tradicin y del Magisterio: Cmo el pueblo se enfrenta con la cuestin de la tierra a partir de su religin y su fe. Cmo la Biblia considera la tierra (don de Dios, promesa de una tierra nueva, smbolo del reinado definitivo, etc.). Cmo la Tradicin teolgica ve el problema de la tierra (destino comn, carcter no mercantil de la tierra, etc.). 3. MEDIACIN PRCTICA (actuar): Invitar al oprimido a superar su situacin mediante el amor poltico: la macro-caridad: valor de la unin y organizacin de los trabajadores: sindicatos, agrupaciones,.. movimientos (de los sin tierras, etc.). Necesidad de una reforma agraria protagonizada por los trabajadores del campo. Eleccin de las banderas concretas de lucha, articulacin con otras fuerzas, previsin de las consecuencias eventuales, etc.
TAREA:
Descubra Usted las diferencias entre estas tres visiones de la PASTORAL y defina Usted su propia posicin.
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1.2. TEOLOGA PASTORAL COMO TEORA DE LA PRAXIS DE LA IGLESIA

La teologa pastoral no es una mera prctica derivada de un derecho eclesistico ni deducida de unos contenidos teolgicos, sino que es teologa prctica, a saber, una teora cristiana de la praxis de la Iglesia y de los cristianos... Su planteamiento bsico es el binomio teora-praxis.
(F. J. Calvo. Teologa Pastoral, en: Conceptos Fundamentales de Pastoral, 727).
1.2.1. La IGLESIA
La Iglesia se realiza como smbolo real y medio del Espritu Santo; en ella debe concretizarse el amor del Padre hacia el Hijo. En ella debe objetivarse el Espritu de Dios, debe infundirse en la historia y en la convivencia humana concretas. Este Espritu es en Dios y para nosotros, amor que nos une con Cristo, por l con el Padre y en consecuencia, nos une entre los hombres (Gal 4, 47). La Iglesia es esta comunidad de creyentes, quienes aceptan por Cristo, que toda comunidad verdadera se basa en el Espritu de Dios. La Iglesia es a la vez smbolo real del Espritu de Dios y entidad humana y social; tiene a la vez la forma de comunidad humana y es acontecimiento continuo del Espritu. Cmo entender este carcter bipolar de la Iglesia, este carcter sociolgico y teolgico? Aplicamos en forma anloga a la realidad de la Iglesia la frmula cristolgica del Concilio de Calcedonia:
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La Iglesia existe sin divisin como entidad social humana y como entidad
teolgica. La dimensin pneumatolgica no existe en la Iglesia aisladamente de su dimensin social.
La Iglesia es sin confusin lugar del Espritu y comunidad humana, e. d., entre
ambas dimensiones no existe identidad. El Espritu de Dios no tiene su medida constitutiva en la comunidad de los fieles. La relacin entre la dimensin teolgica y la dimensin social no es tal que se anule su diferencia fundamental.
La realidad del Espritu y la comunidad humana quedan sin cambio ellas
mismas. Por ello es ilcito atribuir a la Iglesia, en su facticidad emprico-histrica, nociones empricas, mediante las cuales se pudiera mostrar (y demostrar sociolgicamente) a la Iglesia como una entidad sobrenatural.
La Iglesia existe sin separacin como smbolo real del Espritu Santo y como
entidad social formada por hombres dbiles. Ningn poder del mundo puede separar o romper esta relacin y hacer as desaparecer la Iglesia.
La Iglesia es el lugar de la fe, por la cual el hombre participa de la relacin de Cristo con su Padre. Por su mandato, la Iglesia ha de servir a esta fe y en ella a los hombres.
1.2.2. Un modelo reflexivo de la PRAXIS

Presuponemos aqu como evidente que los conceptos de praxis y accin (desde Aristteles hasta el da de hoy) se han transformado en forma extraordinaria. Resumamos la actual comprensin con palabras de Paul Tillich: El acto de aprehensin de la realidad que le otorga sentido lo denominamos terico. El acto de la configuracin de la realidad que le otorga sentido lo denominamos prctico. (Id. Ges. Werke I, 229). Acciones que constituyen la praxis son prestaciones de sentido y activas, dirigidas por el sujeto, que transforman la realidad y pueden ser intencionalmente delimitadas. En nuestras consideraciones, la praxis tiene las mismas posibilidades de referencias fundamentales que la teora de la reflexin (ms sobre este punto: cf. STROTMANN, Norberto. Mtodo Teolgico. En RTLi 3/87).
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1. Praxis objetiva: La intencionalidad esencial que caracteriza a esta especie de accin se traduce en la ingerencia fsica sobre la alteridad, la cual es tratada como un objeto material. 0 s La ingerencia fsica sobre los objetos exteriores representa el caso ms simple de accin objetiva unilateral-intencional que se expresa sobre todo en el trabajo. 2. Praxis intra-subjetiva: El sujeto se refiere ante todo y de una manera expresa a s mismo: S s s Decisin, auto-determinacin y responsabilidad de conciencia son las caractersticas de este gnero de praxis. Sobre todo se realiza en la educacin. 3. Praxis social: Accin social llamamos con M. Weber, a aquella accin que se relaciona con el comportamiento de los otros y que a partir de ah es orientada en su despliegue. La accin social integra en su propia intencionalidad la intencionalidad del otro sujeto y se orienta en ella: S s o El mbito de realizacin preferencial de este gnero de accin es la situacin dialogal, la poltica y finalmente la sociedad como tal. 4. Praxis metacomunicativa: Objeto de la accin de esta dimensin no es en s ni la realidad objetiva (1), ni la alteridad actuante para s misma (2), ni el otro hombre (3). La accin metacomunicativa ejerce influencia ms bien sobre el medio de sentido socio-cultural que se halla a la base de toda accin (1 - 3), tanto sobre sus contenidos histricamente constituidos, cuanto sobre las condiciones de posibilidades a priori que le son implcitas.
Integracin y Trascendencia S S S
Incluye sobre todo las formas expresivas culturales y artsticas, tanto sobre el sistema de valores, como sobre el sistema de interpretacin filosfico y religioso.
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1.2.3. La PRAXIS de la IGLESIA

El modelo reflexivo de la praxis nos presenta cuatro formas elementales: (1) praxis objetiva, (2) praxis subjetiva, (3) praxis inter-subjetiva y (4) praxis metacomunicativa. Cules son las formas elementales de auto-realizacin de la Iglesia?
Formas elementales de auto-realizacin de la Iglesia 1. A la praxis objetiva corresponde en la auto-realizacin de la Iglesia la DIAKONIA como preocupacin por las necesidades objetivas del hombre (Sobre el trasfondo bblico, cf. K. Hess: Servicio en Diccionario Teolgico del NT, IV. Ed. p. L. Coenen, E. Beyreuther y H. Bietenhard, Salamanca; Sgueme 1984, 212 -216). 2. A la praxis subjetiva corresponde en la auto-realizacin de la Iglesia la MARTYRIA como promocin de la conciencia y el testimonio cristianos (cf. L. Coenen: Testimonio, en: DTNT IV, 254 ss.). 3. A la praxis intersubjetiva corresponde en la auto-realizacin de la Iglesia la KOINONIA como promocin de la integracin social de los fieles (cf. J. Schlattenmann: Solidaridad, en DTNT IV, 229 ss.). 4. A la praxis meta-comunicativa corresponde en la auto-realizacin de la Iglesia la LITURGIA como praxis meta-comunicativa que festeja en esta dimensin la opcin de Dios por nosotros (cf. K. Hess, Servicio/Leitourgia, en: DTNT IV, 218 s.).
Dentro de estas formas bsicas de la praxis cristiana se mueve la Iglesia y pone los acentos de su auto-realizacin. Mediante el modelo reflexivo de la praxis podemos analizar a la Iglesia en su actuar social en s y en el contexto de la sociedad. No podemos desarrollar ms, por el momento, la teora de la praxis presentada aqu, pero subrayamos que el contexto terico es fundamental para una praxis consciente y para su anlisis cientfico. Una praxis preconsciente puede existir; pero, por definicin, no interesa. Praxis como tal no existe, al igual que la experiencia.
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1.3. MARCO ANALTICO de la PASTORAL

La Iglesia, Pueblo de Dios, cuando anuncia el Evangelio y los pueblos acogen la fe, se encarna en ellos y asume sus culturas. Instaura as, no una identificacin, sino una estrecha vinculacin con ella. Por una parte, en efecto, la fe transmitida por la Iglesia es vivida a partir de una cultura presupuesta, esto es, por creyentes vinculados profundamente a una cultura y la construccin del Reino no puede por menos de tomar los elementos de la cultura y de las culturas humanas (cf. EN 20). Por otra parte permanece vlido en el orden pastoral, el principio de encarnacin formulada por San Ireneo: Lo que no es asumido no es redimido. (Puebla, 400). El siguiente marco analtico de la realidad social se basa en el mencionado modelo reflexivo de la Praxis, y permite una visin de la realidad social, basada en la Doctrina Social de la Iglesia.
1.3.1. Anlisis de la Realidad Social

El Marco para el anlisis de la realidad social en la planificacin pastoral, que presentamos en las pginas siguientes, se puede aplicar (adecundolo inculturadamente) indistintamente a todos los contextos sociales y eclesiales. Cmo usarlo? Eso depende de la finalidad, del tipo, del nivel de planificacin. Hay que temer, que los diferentes conceptos de la pastoral no se dejan reconciliar tan fcilmente en Amrica Latina. Por ello, presentamos un esquema analtico, que se orienta en una teora de reflexin, la misma que hemos presentado anteriormente. El esquema presentado se puede usar de manera muy distinta, porque es cierto que la planificacin pastoral por parte de una Conferencia Episcopal requiere normalmente y por su relevancia nacional o regional, una inversin analtica ms fuerte que un programa de aplicacin anual en una parroquia. El esquema tan solo invita a un rastreo. Hasta qu punto se profundice cada perspectiva, es cuestin de la capacidad (tcnica y financiera) y su necesidad real. Ningn esquema, ningn concepto puede anticipar o comprender la realidad en
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su totalidad; el esquema llama la atencin en forma ordenada, invita a mirar en cierta direccin y a sondear cierto terreno. Por su amplitud, el esquema permite perspectivas, p. e., de derecha y de izquierda; pero, por su concepcin, llama la atencin a todo anlisis unilateral. Antes de presentar, sin ms explicaciones, nuestro Marco para el anlisis, nos permitimos an dos recomendaciones prcticas:
no busque o acepte en su anlisis de la realidad ms informacin de la que Usted mismo pueda asimilar o utilizar en la planificacin pastoral.
Si usted lleva responsabilidad pastoral, tenga la valenta de hacerse responsable; consulte slo excepcionalmente a los expertos de su plena confianza.
Evite usted en su planificacin pastoral la supersticin de creer que la pastoral tiene a su cargo la solucin de todos los problemas humanos y sociales. Este tipo de pastoral termina en sueos utpicos y, en consecuencia, en una autofrustracin permanente.
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Anlisis de la Realidad Social: 1. Dimensin OBJETIVA

1.1. Situacin geofsica y ambiental Descripcin fsica: Ubicacin (limites o fronteras, pueblos, departamentos, pases extensin en m2 o km2: elevaciones (cerros, valles, colinas, llanuras, lagos pantanos): tierra (composicin, arenosa, arcillosa volcnica..., fertilidad y productividad) Descripcin climtica: hmedo, seco... temperatura mxima, mnima, media, estaciones (primavera, verano... qu meses?): tiempo lluvioso. seco... Situacin ecolgica: situacin ambiental, problemas ambientales (rurales, urbanos, locales, regionales...), recursos naturales y su trato, forestacin, aire, mar... 1.2. Aspectos demogrficos: Caracterizacin de la poblacin: por raza (blanco, negro, indio, mestizo...), por procedencia (nativo, inmigrante), por idioma (oficial, dialecto, regionalismos), por edad (% segn divisin fijada: 1-10, 11-20, etc.), por sexo Localizacin: centros de poblacin (aldea, ciudad, barrio. barriada...), zonas especiales (z. industriales, fbricas o minas ..., zonas comerciales, parques nacionales. z, tursticas), densidad poblacional segn reas determinadas Crecimiento: tasas de crecimiento. ndice de natalidad..., ndice de mortalidad, causas estadsticas de la mortalidad... Migracin: ndice de inmigracin, ndice de emigracin, descripcin y causas de la migracin, repercusiones sobre los migrantes, los dems... 1.3. La ECONOMA Descripcin global de los sectores, su importancia, su desarrollo y grado de integracin Aqricultura/ganadera: propiedad de la tierra (porcentaje de propietarios, arrendatarios, peones...), productos principales (pecuarios y agrcolas), condiciones de produccin (industriales semi-industr. o tradicionales), comercializacin (auto-organizada. intermediarios, estatal). ndices de produccin y de productividad... Industria: descripcin de la industria y su produccin, tamao (grande, mediana. pequea), propiedad (familiar, nacional, extranjera, multinacional), produccin (mercado interno-externo), seguridad (laboral, de mercado, de produccin...), producto santuario... Servicios: comercio (internacional: importacin-exportacin interior: almacenes. tiendas, plazas, etc.; intermediarios...); transporte (por tierra: carretera, caminos.... los medios: camin, tren.. costo: por agua: barcos, puertos, costos...; por aire: aeropuertos, empresas...), finanzas (tipo de bancos: cooperativa, entidad nacional, multinacional: condiciones de ahorro y de crdito...), seguridad social, turismo y recreacin (sitios principales, industrias relacionadas, procedencia y capacidad econmica del turista, influencias posit.-negat. sobre la comunidad), artesana (tipo, personal ocupado: tiempo completo, parcial, tendencia creciente...),... 1.4. La POLTICA Instituciones estatales: administracin pblica (eficiencia, moralidad, adecuacin de servicios,... estructura administrativa): fuerzas del orden (cumplimiento constitucional, legalidad, moralidad...); lnea ideolgica de las instituciones estatales Organizaciones polticas: partidos, grupos de intereses (representatividad de estos grupos, intereses): organizaciones intermedias (sindicatos, comits, federaciones y asociaciones,...): sectores organizados (campesinos, obreros, juventud, mujeres...) Mentalidad y conducta poltica: participacin electoral (abstenciones, votantes); sistema poltico preferencial (moderno, tradicional, clientelista...); mentalidad de la poblacin (poltica, politiquera aptica): lderes polticos (representatividad, procedencia, status econ.,...): programas polticos (conservadores, liberales, izquierdistas, fascistas, insurgencia, violencia,...)
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Anlisis de la Realidad Social: 2. Dimensin SUBJETIVA

2.1. Cobertura de NECESIDADES BSICAS pare la persona humana Nutricin: produccin y distribucin de alimentos datos bsicos sobre la situacin alimenticia de la poblacin... Vivienda: estadsticas sobre la situacin de vivienda (sin vivienda, alquiler, viv. propia): descripcin del tipo de vivienda (materiales, tamao, etc.) situacin de higiene y servicios (agua, desage, ss.hh., luz,...) poltica de vivienda en la regin/pas:... Salud: situacin general de la salud poblacional (expectativa de vida, enfermedades predominantes...) asistencia de salud (mdicos por cuntos ciudadanos, cantidad de hospitales, camas, servicios, puestos rurales de salud, equipamiento, personal, ...); campaas preventivas de salud.
2.2. La situacin de la PERSONA - Identidad y auto-realizacin Sntesis de los datos conseguidos en las perspectivas 1.1 al 2.1 Anlisis de la situacin FAMILIAR: solidez institucional de la familia (cifras sobre divorcios, hijos ilegtimos, abortos,...) tipificacin de la familia (tradicional, rural. urbano, amplitud familiar, funciones sociales...); tica familiar cultura familiar situacin de los derechos de la familia (cf. Juan Pablo ll: Familiaris consortio, N 46) Anlisis de la EDUCACIN: chance de la educacin formal (porcentaje de analfabetismo, primaria comenzada, ... terminada, secundaria com. ... term., universitaria...); orientacin de la educacin (participativa, libre, impositiva, ideolgica, partidarista, humanstica, tecnolgica); tipos de profesionalizacin; profesiones mas estudiadas: calidad de la educacin (responde a las necesidades del pas, situacin de las principales instituciones educacionales,...); problemas educacionales criterios de su desarrollo;... Respeto ante los DD.HH. PERSONALES: derechos de la existencia humana (inviolabilidad de cuerpo y vida, derecho a la vida. proteccin del an no nacido...), DD al desarrollo personal (desarrollo personal, educacin, participacin de los bienes de la cultura,...); DD a la libertad del pensamiento, de la conciencia, de la religin, ...
2.3. La situacin social de las PERSONAS La situacin global de grupos sociales: segn edades (nios, jvenes, ...ancianos); segn profesiones (estudiantes, obreros, campesinos,...) segn problemas (minusvlidos, desocupados, presos, drogadictos,...);... Situacin de los econmicamente activos y pasivos: ndice de desempleo/subempleo (cifra total y segn sectores econmicos/cf. 1.3): problemas de trabajo y desocupacin Asociaciones existentes: descripcin de las asociaciones existentes y su tipificacin: cooperativas (de ahorro, de crdito, de consumo,...) asociaciones de productores. comerciantes, profesionales,... Respeto ante los DD. SOCIALES: DD. econmicos (al trabajo a la propiedad, a la libertad de asociacin, de organizacin sindical, derecho de huelga. de cogestin econmica,...) DD. polticos: libertad, igualdad en dignidad y derechos (independiente de raza. color, sexo, idioma, religin, opinin pblica,... derecho de participacin en la vida pblica proteccin ante cualquier arbitrariedad estatal.. ) DD. culturales...
2.4. Sistema de COMUNICACIONES Estadstica de los medios de comunicacin social: radio televisin, peridicos (nmero de receptores, tiraje, oyentes, lecturas,...) Descripcin del sistema de comunicacin: cuntos medios, cules, dnde orientacin o lnea de su mensaje, influencia en el ambiente, reeleccin con otras instituciones Referencia social prevalente: de tipo poltico, econmico, pedaggico, social, religioso... Clasificacin de los medios: portadores de informacin... deformacin cultural, valores o antivalores, cultura propia o ajena;...
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Anlisis de la Realidad Social: 3. Dimensin SOCIAL

3.1. Tipificacin bsica de la sociedad Sociedad: en desarrollo, desarrollada, hiperdesarrollada rural... urbano, desniveles regionales (zonas empobrecidas, de emigracin - z. en crecida, inmigracin) desniveles entre los diferentes subsistemas sociales Orden poltico: orientado en el socialismo maoista, sovitico. yugoslavo... modelo de Suecia, economa social de mercado, laissez faire/liberalismo Orden econmico: formas de planificacin y coordinacin, formas de propiedad, recursos naturales... Modelo de desarrollo: modernizacin, marginacin, teora de la dependencia, necesidades bsicas, industrializacin orientada en la demanda agraria.... Grado de integracin y conflictividad social: pacfica... conflictiva, reas de conflictividad, estructuras conflictivas, flexibilidad de cambios..,
3.2. Visiones dominantes de la vida social Visin oficial de la vida social: el partido gobernante y su visin de la realidad del hombre y de la sociedad... Movimientos de oposicin y su visin: intelectuales, artistas, sindicalistas, partidos de oposicin. movimientos de resistencia pasiva, activa... Estilo de vida y visin de la realidad: segn status econmico, formacin intelectual, visin religiosa de la vida, escala de valores predominan(es...
3.3. Situacin de la SOCIEDAD Sntesis de los resultados ms importantes en las dimensiones 1.1 al 3.2 Grupos y estratos sociales: porcentaje de la clase alto, media alto, media. media baja, baja, factores de estratificacin (familia, propiedad, educacin, poltico...): movilizacin social (ascendente, descend., degenerada, conflictiva...) Estructura social: la relacin entre los recursos ecolgicos capacidad tcnica, organizacin social de la produccin, administracin y poder poltico la correlacin macrosocial de los distintos niveles sociales y de las distintas instituciones (econmicas, polticos, educacionales, culturales, religiosas...) sirven al bien comn, a algunas zonas, entidades, grupos de personas, minoras., y causan un creciente desnivel social, una situacin conflictiva, bienestar, dinamismo social. La estructura social dinamiza la vida social, impide su desarrollo: la razn es, ante todo, el sistema econmico, poltico, cultural..., su interrelacin Relaciones internacionales: pertenencia a uno de los grandes bloques (este, oeste no-aliados): formacin de agrupaciones regionales, internacionales; sntomas de dependencia a nivel internacional (poltico, econmica...) las relaciones internacionales (polit. econ.cult.) fomentan la dependencia... facilitan desarrollo independiente..., Ileva ventajas asimtricas.
3.4. CULTURA Descripcin de la cultura de la vida diaria, de la vida personal, vida social, de la orientacin simblica, religiosa... Diferenciacin cultural: por procedencia tnica por grupos de edad y socializacin, por posicin u orientacin social, por orientacin trascendental-religiosa Movimientos culturales e instituciones de promocin cultural Valores estables... en cambio: escala de valores: tensiones entre y en escalas... escala de valores y estatus social Sistema cultural en cambio, disolucin, reformacin, estabilizacin
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Anlisis de la Realidad Social: 4. Dimensin TRASCENDENTAL

4.1. Estadstica de pertenencia y de praxis religiosa Datos bsicos de la parroquia, zona pastoral, dicesis...; total de catlicos bautizados, % de comprometidos, practicantes, practicantes con irregularidad..., de alejados..., no practicantes: historia de la parroquia, zona, dicesis...; evolucin pastoral, acontecimientos notables, acentos pastorales; ubicacin de la entidad en el contexto social Iglesias no-catlicas, religiones y sectas: como en el prrafo anterior Movimientos a-religiosos o antireligiosos: cifras y explicaciones bsicas La relacin entre los miembros de la Iglesia Catlica y los dems: sntesis Debilidades estructurales de la Iglesia que salen del anlisis anterior 4.2. Relacin entre la RELIGIN y el CIUDADANO Actitud de la Iglesia / sus representantes hacia sus miembros, hacia las dems ofertas de servicios (de qu ndices. para qu clientela, respondiendo a qu necesidades?); deficiencias visibles del servicio ofrecido; pastoral participativa (en qu grado, qu personas/grupos participan... quedan excluidos?) la pastoral global: crea dependencia, autonoma personal, coherencia social... (qu logra la pastoral en el fondo hace de sus miembros sujetos de la historia, promotores de la Iglesia domstica, comprometidos con los dems... o sujetos pasivos, receptores sin iniciativa?); relacin con los no-catlicos Actitud de los miembros hacia la Iglesia: descripcin de los distintos tipos de compromiso con la Iglesia colaboradores activos en la pastoral (forma de compromiso procedencia social...), comprometidos en alguna funcin pastoral, fieles (identificados con la Iglesia, su fe, sus exigencia...), ritualistas, cristianos selectivos (qu elementos eclesiales rechazan?)... distanciados (razones); razones principales para la no identidad con la Iglesia (institucin, doctrina, moral, trato personal); tipificacin de la praxis religiosa en comparacin con: otros pases, otras zonas, otros estratos sociales Los miembros de entidades no-catlicas: su relacin con su propia religin y con la Iglesia catlica.
4.3. Relacin entre RELIGIN y SOCIEDAD Iglesia y opcin preferencial por determinados estratos, grupos sociales; agrupaciones sociales preferencialmente en conflicto con la Iglesia Religiones no-catlicas: sus preferencias sociales, conflictos y su funcin social La religin (cat./no-cat.) y su funcin social: dependencia del estado, de determinados grupos sociales, del capital, de opciones polticas, dependencia de determinados grupos dentro de la Iglesia; funcin ilustradora o conservadora de religin en la sociedad
4.4. Situacin de la RELIGIN La religin (cat./no-cat.) en su funcin social integradora y como entidad integrada: capacidad interpretativa en el sistema social poltico, econm., cult.) o exclusin del foro pblico; presencia en los medios (tolerada, activa, inspirativa, hostigada...); simbiosis cultural fructfera o problemtica Macrotendencias de la religin: en disolucin, cambio de su estructura propia, yuxtaposicin en la sociedad desintegracin... sobreintegracin/sobreidentificacin de su mensaje; secularizacin o clericalizacin de la sociedad Capacidad eclesial de responder a los problemas ms urgentes vistos en los N 1.1 al 4.3: Religin y problemas ambientales (1.1), r. y probl. raciales (1.2), r. y probl. econmicos (1.3), r. y probl. polticos (1.4), r. y opcin preferencial por los pobres (2.1), r. y familia, educacin y derechos humanos (2.2), r. y derechos sociales del hombre (2.3), r. y sistema de comunicacin (2.4), r. y sociedad (3.1), r. e ideologas (3.2), r. y sistema social nacional/internacional (3.3), r. y cultura (3.4), r. y religiones en la sociedad (4.1), r. y ciudadano (4.2) y r. y su funcin social (4.3)
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Esquema: Anlisis de la Realidad Social

Marco para el anlisis de la realidad Dimensin objetiva Dimensin subjetiva 2.1. Cobertura de necesidades bsicas de la personalidad humana Dimensin social Dimensin trascendental
Dimensin objetiva
1.1. Situacin GEOFSICA y AMBIENTAL
3.1. Tipificacin bsica de la sociedad
4.1.Estadstica de pertenencia y praxis religiosa
Dimensin subjetiva
1.2. Aspectos demogrficos
2.2. Situacin de la 3.2. Visiones Persona dominantes de Identidad y la vida social autorealizacin
4.2. Relacin entre Religin y Ciudadano
Dimensin social
1.3. La ECONOMA
2.3. Situacin social 3.3. Situacin de la de las personas SOCIEDAD
4.3. Relacin entre Religin y Sociedad
Dimensin trascendental
1.4. La POLTICA
2.4. Sistema de Comunicacin
3.4. CULTURA
4.4. Situacin de la RELIGIN
Utilidad del esquema: Anlisis de la Realidad Social

Insercin/aproximacin de la Pastoral al ambiente social que la rodea. Detectar reas de realidad social, que requieren de la luz del Evangelio/de la
ayuda organizada de la comunidad cristiana. Acercar Evangelio y Vida. Aclarar eficiencia/deficiencia de la pastoral en la sociedad actual. Comparar los resultados del anlisis para elaborar estrategias pastorales adecuadas.
Habr que sealar finalmente un peligro: este esquema para analizar la realidad social (al igual que la multitud de alternativas que hay en el mercado) puede
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causar la impresin de que la legitimidad de la pastoral, que usted realiza, depende de perspectivas o teoras analtico-sociales. Contra esta supersticin pastoral (con su respectiva dependencia sociolgica) habr que constatar que : la nica legitimacin de Dios es Dios; la nica legitimacin de la pastoral es el Pastor de la Iglesia, Jesucristo. La legitimidad de la pastoral (en un sentido estricto) no se debe a ninguna opcin preferencial del hombre, sino a la opcin de Dios por nosotros en Jesucristo. El marco no justifica ni fundamenta la pastoral. A lo mejor nos puede ayudar en algo, para que la fe que anunciamos como responsables, pueda dinamizarse hacindose fides caritate formata (Gal 5, 6). El esquema seala: la fe no teme a la realidad; pero sigue siendo la fe y su libertad en Cristo la fuerza para cambiar esta realidad.
1.3.2. Anlisis de la PASTORAL

Segn el concepto de Pastoral como reflexin de la praxis de auto-realizacin de la Iglesia (cf. 1.2.), la pastoral se deja analizar por las: 1. Dimensiones de la praxis praxis objetiva, praxis subjetiva, praxis intersubjetiva, y praxis metacomunicativa. Y por las: 2. Dimensiones de la auto-realizacin eclesial diakona, martyra, koinona, y liturgia.
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La combinacin entre estas perspectivas produce las 16 reas de pastoral del Esquema: Anlisis Pastoral, que permiten: un rastreo analtico-sistemtico de la pastoral realizada, e invitan, a su vez, a poner acentos en la pastoral futura. Las cuatro categoras puras del esquema forman las grandes opciones de Puebla: 1.1 Opcin por los pobres, 2.2 Opcin por la persona, 3.3 Opcin por la Sociedad pluralista, y 4.4 Opcin de Dios por nosotros en Jesucristo. Sin esta ltima opcin, ninguna categora teolgico-pastoral tiene sentido. El siguiente esquema respeta la verdad de que cada situacin pastoral reclama una respuesta diferente. No quiere restringir la creatividad pastoral: la auto-realizacin de la Iglesia no se deja reducir a un esquema. Vemos con estas observaciones la utilidad del siguiente material analtico; material que es la sistematizacin de una amplia investigacin sobre el campo de accin pastoral:
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Anlisis Pastoral: Dimensin DIAKONIA

1.a DIMENSION: DIAKONIA = PREOCUPACIN POR LAS NECESIDADES DE LA PERSONA 1.1. Ayuda en necesidades materiales: OPCIN POR LOS POBRES 1.2. Organizacin y promocin de la PASTORAL SOCIAL PARROQUIAL Asesoramiento y ayuda para grupos marginados Acciones de ayuda en caso de emergencia Acciones para pobres, para enfermos, enfermos mentales, drogadictos, presos, vagos... Ayuda para ancianos Servicios parroquiales para pobres (tpico parroquial, asistencia jurdica...)
Ayuda en situaciones de conflictividad personal Ayuda en situaciones especiales Orientacin en conflictos matrimoniales, familiares, profesionales, educacionales... Preocupacin pastoral por los divorciados Pastoral de enfermos Pastoral de ancianos Orientacin y pastoral de marginados, (desesperados, socialmente aislados como drogadictos, presos, vagos...) Ayuda para estos grupos y formacin de grupos
1.3.
Ayuda para la auto ayuda colectiva Motivacin, organizacin y apoyo en proyectos comunales de primera necesidad (educacin, infraestructura, salud...) Proyectos socio-caritativos comunales (olla comn, clubes de madres...) Publicidad y accin poltica Ayuda vecinal (pastoral de cuadra, de comunidades eclesiales de base) para familias, nios, jvenes, enfermos, ancianos... necesitados Ayuda local para grupos marginados: drogadictos, presos... Pastoral de ayuda a los sectores marginados en la sociedad: barriadas, pueblos jvenes
1.4.
Diakona socio poltico: Fomento de la vida social Conscientizacin social en catequesis, enseanza, prdica... Desarrollo de la comunicacin entre la parroquia y los dems sistemas sociales (instituciones, grupos marginales, partidos, confesiones.) Trabajo de multiplicadores en publicidad/prensa y accin poltica Orientacin para el uso critico de los medios de comunicacin social Colaboracin con gremios de planificacin y organizacin pblica Ayuda pblica/poltica de la familia
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Anlisis Pastoral: Dimensin MARTYRIA

2.a DIMENSIN: MARTYRIA = CONCIENCIA Y TESTIMONIO CRISTIANOS
2.1. Informacin de la FE: Catequesis y evangelizacin Organizacin general de la catequesis y evangelizacin parroquial Asesoramiento de la catequesis y de la evangelizacin Formacin de grupos de evang. + catequesis para la: preparacin bautismal, primera comunin y reconciliacin, confirmacin y matrimonio... Catequesis/enseanza escolar en todos los tipos de educacin Catequesis parroquial de nios, jvenes, adultos, ancianos Catequesis familiar Catequesis de grupos Evangelizacin y catequesis litrgica: homila para grupos especficos (nios, grupos), homila bblica, h. Iitrgica (= h. mistaggica), h. problemtica (= sistemtica), h. moral (= parentica), h. casustica... Paneles sobre la prdica dominical Organizacin de la catequesis/evangelizacin en zonas sin presencia sacerdotal Formacin de fe para adultos: Dilogo de fe, seminarios teolgicos Formacin de fe para ancianos: ... Misin parroquial Pastoral funcional y categorial: en escuelas, para estudiantes, obreros, enfermos, presos... 2.2. Concientizacin de la persona: OPCIN POR LA PERSONA Orientacin y asesoramiento humano Entrevistas-dilogos de casualidad o por situaciones especiales Dilogos personales sobre/desde la fe Orientacin familiar y educacional (visita familiar) Seminarios para novios y parejas Pastoral juvenil: Asesoramiento, proyectos y formacin religiosa de jvenes Pastoral de adultos: Asesoramiento, proyectos y formacin religiosa Pastoral de ancianos: Asesoramiento, ayuda, proyectos, acompaamiento y orientacin religiosa 2.3. Inculturacin, alternativas de vida, crtica social Presencia eclesial en eventos centrales/festivos de la vida social Planificacin y ejecucin de fiestas parroquiales Colaboracin en eventos de enseanza, del arte, de informacin pedaggica, del deporte, de conscientizacin popular, de informacin poltica... Colaboracin en casa de retiro y recreo para novios, matrimonios, familias, nios, ancianos, enfermos... Orientacin para el uso crtico de los medios de comunicacin Promocin de los derechos humanos 2.4. Mediacin discursiva de la visin cristiana da la vida Seminarios teolgicos Formacin religiosa y teolgica Intensificacin de la comunicacin intraparroquial Instalacin de un sistema de comunicacin Trabajo en prensa y publicidad Promocin de comunicacin entre parroquia y los dems sistemas sociales (Instituciones confesiones, partidos grupos...) Conscientizacin social en catequesis y enseanza Evangalizacin en y del foro poltico
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Anlisis Pastoral: Dimensin KOINONIA

3.a DIMENSION: KOINONIA = INTEGRACIN SOCIAL DE LOS FIELES
3.1. Instituciones comunitarias Mantenimiento y desarrollo de las instalaciones fsicas de la parroquia (Iglesias, casa parroquial, centro parroquial, escuela parroquial, casa juvenil, centro de encuentros/retiros...) Formacin/promocin de grupos de todo tipo: - grupos de ayuda socio-caritativa - grupos de catequesis/evangelizacin: gr. de reflexin bblica - grupos de compartir: juveniles, adultos, ancianos, de diferentes intereses y categoras sociales (scouts, obreros, campesinos, profesionales, familiares, vecinales...) - grupos de fomento espiritual-litrgico (grupos de oracin, hermandades, ... grupos de liturgia)
3.2. Formacin de personas al servicio de la comunidad Formacin y promocin de lderes para los grupos parroquiales; para grupos de catequesis y misin; para grupos de formacin religiosa escolar; para grupos de aclitos; para grupos juveniles, de adultos...; para comunidades eclesiales de base, para la catequesis en zonas sin sacerdote, para la pastoral familiar... Formacin del personal administrativo de las instituciones parroquiales Asesoramiento y promocin de lderes de las organizaciones para la ayuda de los necesitados (familias, grupos sociales, jvenes, ancianos, marginados...) Asesoramiento de los multiplicadores parroquiales en los medios de comunicaciones
3.3. Promocin social desde la fe: OPCIN POR LA SOCIEDAD PLURALISTA Formacin y promocin de comunidades eclesiales de base Desarrollo de la comunicacin en la parroquia Desarrollo de la comunicacin entre la parroquia y los dems sistemas sociales (Iglesia local + universal, confesiones, grupos sociales, partidos...) Acciones de ayuda para marginados Formacin y promocin de grupos representativos de los sectores sociales importantes Conscientizacin socio-poltica en la pastoral y su difusin por los medios de comunicacin social Promocin del pensamiento social de la Iglesia
3.4. Promocin (misin), unin (ecumenismo) y formacin (administracin y direccin) de la vida eclesial Orientacin y participacin en la vida de la Iglesia local y universal. Integracin de las preferencias y directrices eclesiales-locales en el plan de la pastoral parroquial Asesoramiento y orientacin del consejo parroquial y de sus dependencias sectoriales/funcionales; de colaboradores en la pastoral y la administracin Planificacin de la pastoral Direccin de la administracin parroquial Orientacin de lderes parroquiales y catlicos practicantes hacia la misin interna (pre-misin de los nopracticantes) y externa (apoyo personal y financiero en las obras misionales). Pastoral vocacional como elemento integral de la pastoral parroquial Orientacin ecumnica de la pastoral
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Anlisis Pastoral: Dimensin LITURGIA

4.a DIMENSIN: LITURGIA = FESTEJAR LA OPCIN DE DIOS POR NOSOTROS
4.1. Retiros: encuentros de experiencia religiosa-eclesial Dilogos de casualidad o en situaciones especiales (fiestas familiares, de instituciones...) sobre la fe cristiana Dilogos sobre la fe con necesitados (fsica o psquicamente enfermos, discriminados, drogadictos, ...ancianos moribundos) Orientacin de la pastoral hacia la reflexin religiosa: la experiencia de Dios en la Biblia y en el mundo de hoy Oferta de retiros para: novios, matrimonios, familias; nios, jvenes... y los diferentes sectores sociales: campesinos, obreros, estudiantes... Retiros para los agentes y colaboradores pastorales de la parroquia Participacin en retiros de la dicesis
4.2. Meditacin y oracin: el compromiso religioso personal Orientacin hacia la oracin y meditacin: a nivel personal, en las familias, en la vida social de la parroquia Orientacin hacia la oracin y meditacin del equipo parroquial y de sus colabor. Orientacin hacia la oracin y meditacin de los grupos parroquiales y de las comunidades eclesiales de base Oracin para y con personas en dificultad/ apostolado de oracin Incentivacin de la oracin en la intencin de la Iglesia (mes de mayo/octubre, primer viernes, vocaciones, misiones...)
4.3. Costumbres eclesiales, religiosidad popular e inculturacin Presencia de la Iglesia en la vida comunal-civil y sus fiestas Preparacin eclesial de las fiestas Cultivacin evanglica de la religiosidad popular Reactivacin e interpretacin eclesial de las costumbres locales Reactivacin de costumbres religiosas del ao litrgico Rosario, procesiones, peregrinaciones, va crucis, novenas, hbito, veneracin de los santos...
4.4. LITURGIA/EUCARISTA: Festejar la opcin de Dios por nosotros Introduccin a la participacin en la liturgia para colaboradores y fieles Preparacin de la liturgia en las fiestas (colaboracin en el arreglo del templo, colaboracin de aclitos, de los lectores y comentaristas, colaboracin en el diseo musical/coro, en el diseo y ejecucin de la liturgia) Preparacin/participacin activa en la vida eucarstica parroquial (domingos, fiestas, eventos especiales, grupos...) Preparacin y participacin en las fiestas bautismales, las liturgias penitenciales, las horas de oracin, liturgia de la palabra y liturgia eucarstica sin sacerdote, las liturgias del matrimonio, las liturgias para diferentes edades o categoras sociales nios, ... ancianos; grupos de escolares. obreros, universitarios...), la liturgia de los enfermos, la liturgia de los difuntos.
Celebrar la liturgia es el fundamento del ser cristiano: FESTEJAR LA OPCIN DE DIOS por nosotros en Jesucristo
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Esquema: Anlisis Pastoral

El conjunto de la AUTOREALIZACIN de la IGLESIA 1. PRAXIS COMUNITARIA OBJETIVA 1. DIAKONIA: Preocupacin por las necesidades objetivas del hombre 1.1. Ayuda en necesidades materiales: OPCIN POR LOS POBRES. (Puebla N 1.134 - 1.165) 1.2. Ayuda en situaciones de conflictividad personal 2. MARTYRIA: Promocin de la conciencia y el testimonio cristianos 2.1. Informacin de la fe: Catequesis y Evangelizacin 3. KOINONIA: Promocin de la integracin social de los fieles. 4. LITURGIA: La praxis meta comunicativa de la IGLESIA
3.1. Instituciones Comunitarias
4.1. Retiros : encuentros de experiencia religiosa-eclesial
2. PRAXIS COMUNITARIA PERSONAL
2.2. Concientizacin de la persona: OPCIN POR LA PERSONA (Puebla N 1.254 - 1.293) 2.3. Inculturacin, alternativas de vida, crtica social...
3.2. Formacin de la persona al servicio de la comunidad parroquial
4.2. Meditacin, oracin: el compromiso religioso personal
3. PRAXIS SOCIO INTEGRATIVA
1.3. Ayuda para la auto-ayuda colectiva
3.3. Promocin social desde la fe: OPCIN POR LA SOCIEDAD PLURALISTA (Puebla N 1.206 - 1.253) 3.4. Promocin (misin unificacin (ecumenismo) y formacin (administracin) de la vida eclesial
4.3. Costumbres eclesiales (religiosidad popular)
4. PRAXIS COMUNITARIA METACOMUNICATIVA
1.4. Diacona socio-poltica: Planificacin y formacin de la vida social
2.4. Mediacin discursiva de la visin cristiana de la vida
4.4. LITURGIA/EUCA RISTA: Recepcin - opcin fundamental cristiana = la opcin de Dios por nosotros en Jesucristo
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Tareas para el uso del esquema: Anlisis Pastoral

1. Inmediatamente despus de la lectura del esquema Anlisis Pastoral, apunte usted los campos de pastoral que le parecen faltar en cada una de las 16 reas. 2. Defina usted con la ayuda del esquema: Areas de Pastoral (= las 16 reas), las diferentes posiciones preferidas en la pastoral actual: El progresista prefiere las reas: El conservador las reas: ....................... 3. Aclrese con el mismo esquema, que cada situacin de pastoral necesita su respuesta; para ser ms concretos: Cules son las necesidades pastorales primarias en los pueblos de la sierra? Cules son las necesidades pastorales de la clase media en la capital? Cules son las necesidades pastorales bsicas en los asentamientos humanos? ....................... 4. La pastoral no slo tiene que ver con la situacin social (hecho que nos hace recordar la pregunta anterior), sino tambin con el kairs, e. d., con la historia concreta de su parroquia. Por eso, defina usted segn el mismo esquema: Qu reas han tenido la preferencia durante los ltimos 20 aos? Qu logros evidentes ha tenido este esfuerzo pastoral del pasado? (Ojo: tenga usted presente estos logros, porque pueden ser la mejor inversin en el futuro). Qu reas debera equilibrar, acentuar, modificar ... la pastoral en un futuro prximo? 5. Ahora, teniendo presente el esquema de las AREAS DE PASTORAL, revise de nuevo los CAMPOS de la pastoral y tome nota: Cules son Las AREAS DE PASTORAL que llevan la atencin en su parroquia? Cules son Las AREAS DE PASTORAL ms bien olvidadas en su parroquia? 6. Despus de haber realizado este trabajo analtico pida a los miembros del grupo planificacin de la pastoral en su parroquia, el mismo trabajo sin comentario alguno, pero con la debida explicacin. Este trabajo analtico debe realizar cada uno por su cuenta y por escrito. La ventaja del procedimiento es la siguiente: El da que ustedes se renen para la planificacin pastoral, existe entre ustedes ya: una amplia conscientizacin sobre las diferencias en la postura pastoral que puedan existir entre ustedes como planificadores, el material analtico sobre la situacin de la parroquia y su historia reciente. Este material es bsico en la proyeccin para el futuro. 7. Antes de entrar al proceso de planificacin, defina usted los trminos de la misma: Qu es lo que desea realizar? Planificacin global de la pastoral parroquial. Introducir o modificar una de sus dimensiones. Introducir, modificar o reforzar un rea de la pastoral Introducir, modificar y/o reforzar los campos del trabajo pastoral. Implementar un proyecto pastoral. Organizar algunas acciones. Por supuesto, cada nivel presenta sus prerrequisitos y exigencias de colaboracin del personal, as como su capacitacin, en recursos materiales y financieros... 8. Para el encuentro de planificacin consiga usted las condiciones ms adecuadas para los participantes.
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La lista de los campos del trabajo pastoral, que acabamos de presentar, son los lugares concretos de actuacin de las reas de la pastoral y ha sido tomada y reformulada del esquema de Hochstaffl. Ciertamente no agota todos los campos de posible actuacin, pero al menos nos da una idea clara de cmo podemos clasificar coherentemente los diferentes campos de pastoral. Cada momento y cada circunstancia, nos exige una respuesta nueva y particular para la realidad, por eso no podemos hacer de la teologa pastoral un recetario de consejos pastorales, ya que a nuevas exigencias debemos dar nuevas respuestas. Lo que buscamos con el esquema presentado, es que el pastor pueda ubicar grficamente qu reas de la pastoral ha desarrollado en su Parroquia y qu otras reas falta desarrollar, tomando en cuenta que cada situacin concreta nos exigir enfatizar, temporal o definitivamente, ciertas reas ms que otras. No es lo mismo realizar la pastoral en una parroquia de la sierra, que en una parroquia urbana; tampoco ser la misma pastoral en una parroquia acomodada, que en una parroquia dentro de una zona de emergencia. Finalmente, cabe indicar, que no podemos ver la pastoral como algo exclusivamente prctico, sino que requiere necesariamente de una reflexin crtica que vaya guiando adecuadamente nuestra accin. De este modo, haciendo Teologa Pastoral, lograremos una pastoral ms eficaz, que no se desgaste con el tiempo, sino que pueda responder idneamente a los nuevos retos que se nos presentan. El siguiente y ltimo captulo de esta Segunda Parte pretende presentar, a travs de algunos ejemplos, la aplicacin de los instrumentos desarrollados hasta ahora.
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2. PLANIFICACIN PASTORAL: EJEMPLOS

En la Introduccin insistimos, en que este libro no quiere vender ni una determinada lnea de la pastoral ni un proyecto propio de la parroquia del futuro. En consecuencia, presentaremos aqu slo dos ejemplos que nos permiten indicar, cmo se pueden usar los instrumentos adquiridos:
2.1. PASTORAL PARROQUIAL: ANLISIS Y PROYECCIN

2.1.1. Anlisis I: La Praxis Objetiva en la Parroquia
Segn nuestro enfoque, la teologa pastoral tiene la funcin de ofrecer una perspectiva sistemtica y teolgica, que permite el anlisis de la praxis de la Iglesia y de los cristianos. Segn el modelo reflexivo de la praxis, comienza nuestro anlisis con la praxis eclesial objetiva, que se puede observar en la parroquia, con sus datos estadsticos bsicos como son: poblacin total vs. poblacin catlica (y el desarrollo de esta relacin); catlicos practicantes vs. no-practicantes (con su perspectiva histrica); estadsticas de sacramentos; avance de las sectas y los nuevos movimientos religiosos; etc. El anlisis de la praxis fundamental se preocupa aproximadamente de los datos del Annuarium statisticum Ecclesiae
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1. Datos de la praxis de los fieles

Tambin sin extensos estudios se pueden conseguir los datos bsicos para la planificacin pastoral, porque existe la tendencia de las personas hacia la congruencia entre su disposicin personal y su conducta exterior. Por ello, la participacin en la vida parroquial nos dice algo sobre la feligresa. La frecuencia con que cumple su participacin en la Eucarista dominical permite detectar la estructura y la tendencia fundamental de la parroquia y descubrir los tipos de feligreses. El porcentaje de participantes en la Misa dominical se construye de la manera siguiente: (1) se calcula la cifra total de catlicos en la parroquia (CTC); (2) se descuenta el 25% de catlicos no-obligados (CNO) a escuchar misa y (3) se cuenta/calcula los participantes en las misas dominicales (PD); (4) el porcentaje de practicantes que forman el Ncleo Parroquial es entonces: Porcentaje de practicantes Ncleo Parroquial Con cifras ficticias : = (PD) x 100 (CTC) - (CNO) = 2.175 x 100 = (10.000 - 2.500) 29%
Grficamente se presenta la situacin de la parroquia as:
Cristianos SELECTIVOS Ncleo Parroquial: 29% 71%
0%
50%
100%
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El indicador no ha de ser necesariamente la participacin eucarstica; puede ser (p. e., en la sierra) la participacin en las fiestas importantes. Es muy oportuno, que haya datos comparativos histricos acerca del indicador escogido: as usted puede observar la tendencia (mejoramiento/ empeoramiento) de la parroquia. En la mayora de los casos los resultados de este anlisis sern: el ncleo parroquial no coincide con la feligresa, ms bien forma una minora ante los cristianos selectivos. Cabe entonces la pregunta: y para quin trabaja nuestra parroquia? La pregunta da cabida a un prximo paso analtico:
2. Datos de la praxis pastoral

En 1909 critica el telogo pastoral Enrique Swoboda (Viena) que en muchas parroquias se intenta tan solo convertir a los que ya han sido convertidos. Para verificar este peligro, analicemos las actividades de la parroquia. El procedimiento puede ser el siguiente :
Anlisis de las REAS DE PASTORAL
El (los) interesado(s) analiza(n) el esquema Areas de Pastoral. Para objetivizar el trabajo, cualifica cada rea segn la siguiente escala :
Escala de cualificacin 0 = no se hace nada 1 = muy insatisfactorio 2 = insatisfactorio 3 = ms o menos 4 = satisfactorio 5 = excelente trabajo
Aplicndolo a las 16 reas, se pueden sumar los resultados para cada dimensin:
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1. Diakona Suma: 6 1. Pr. objetiva Suma: 13 1. Pr. subjetiva Suma: 12 1. Pr. social Suma: 6 1. Pr. metacomun. Suma 7 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. / / / / 2 4 0 0
2. Martyra Suma: 11 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. / / / / 4 4 2 1
3. Koinona Suma: 6 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. / / / / 3 1 1 1
4. Liturgia Suma: 15 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. / / / / 4 3 3 5
Se presenta aqu el perfil de una parroquia conservadora, con sus acentos en la liturgia y el testimonio de la fe (lo que se refiere a la autorealizacin de la Iglesia) y con una praxis preferentemente objetiva que se refiere al sujeto. Los dficits son: la diakona y la koinona en la perspectiva eclesial; la praxis social y la praxis metacomunicativa en lo que se refiere al estilo de accin en esta parroquia.
Anlisis de los CAMPOS DE PASTORAL
El mismo procedimiento se puede disear y realizar para con los CAMPOS DE PASTORAL, ms para enriquecer las posibilidades recomendamos otro procedimiento : 1. Se copia el esquema: CAMPOS DE PASTORAL. 2. Se marca cada campo en que se trabaja en la parroquia, segn el destinatario de la actividad pastoral:
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P = actividad pastoral al servicio de los feligreses PRACTICANTES

o:
S = actividad pastoral al servicio de los cristianos SELECTIVOS.

o:
N = actividad pastoral al servicio de los NO-CRISTIANOS/NO-CATLICOS.

3. Terminado este procedimiento, se suman las actividades de cada categora: (P = 97) + (S = 24) + (N = 03) = Total: 124 activ.
Atencin parroquial para: P S N Total
% 78 19 03 100
actividades 97 24 03 124
3. Conclusiones del Anlisis I

Los resultados ms importantes de este anlisis ficticio son: El uso desproporcional de la energa pastoral: - Los feligreses practicantes (2,175 personas o 29%) reciben como atencin parroquial 97 actividades o 78% de la energa parroquial. - Los cristianos selectivos (5,325 personas / 71%) reciben como atencin 24 actividades / 19% de la energa parroquial. y los dficits en el perfil parroquial: - La DIAKONA como preocupacin por las necesidades del hombre y - la KOINONA como integracin de los fieles en la comunidad eclesial
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no reciben la atencin deseable. El estilo de la pastoral recomienda nuevos acentos: - aparte de la praxis subjetiva sugiere acentuar la relevancia social de la pastoral, y - aparte de la praxis objetiva, invita a reforzar en la pastoral una dimensin que d ms cabida a la bsqueda del sentido de la vida, de los actuales problemas del hombre, ... Parece prematuro comenzar en este estado analtico la proyeccin del futuro. Preferimos analizar primero la funcin de los actores de la parroquia:
2.1.2. Anlisis II: Los actores en la parroquia

Los cambios que recomienda el Anlisis I, tienen repercusiones sobre los actores en la parroquia. Hay que tener en cuenta su situacin: 1. Actores principales y la labor pastoral El equipo parroquial (el prroco, el vicario parroquial y dos religiosas, que colaboran a tiempo completo) decide analizar como equipo las actividades parroquiales. Para ello hacen una lista de las 124 actividades identificadas anteriormente. Se trata de detectar reas y campos, cuya actividad puede ser asumida por otros, y se realiza mediante la siguiente lista de chequeo: Lista de chequeo de actividades Activ. 1. RS = Reservado para los sacerdotes 2. RC = Reservado para colaboradores a tiempo completo 3. PP = Prefiero, hacerlo personalmente 4. N = Igual quien lo haga 5. PL = Preferencia para laicos 6. RL = Reservado ya para laicos Total 27 32 16 29 12 08 124 Resultados % 22 26 13 23 10 06 100
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Aparte del 6% de actividades parroquiales que ya est reservado para los laicos, el chequeo demuestra que existe en el equipo parroquial la disponibilidad de delegar un tercio (33%) de las actividades actualmente realizadas a los colaboradores laicos. Con la presentacin de estos resultados nace la idea de exponer estas actividades a una evaluacin por parte de los colaboradores laicos en la parroquia. Usando la misma lista de actividades actuales (n = 124), se pide la realizacin de esta evaluacin a 18 colaboradores laicos. Este grupo representa todas las edades, personas crticas, piadosas, etc., y tienen que chequear las actividades poniendo atrs el nmero de las siguientes categoras :
0 = No s, no respondo 1 = muy deficiente 2 = deficiente 3 = ms o menos 4 = bien 5 = muy bien
Los resultados de esta evaluacin traen tensiones para el equipo, porque sealan las deficiencias de cada uno de sus miembros. Un da de retiro en oracin y reflexin comn desemboca en un consenso entre los cuatro: hay que buscar una nueva forma de pastoral parroquial, la que llaman por mientras pastoral comunicativa. Hasta el momento la lnea pastoral ha sido, ante todo, unilateral o instrumental-estratgica: los actores principales, prroco, vicario parroquial y las hermanas religiosas, han sido casi los actores exclusivos; la feligresa ha sido ms objeto que sujeto de la pastoral. Esta situacin habr que corregirse, respetando los resultados de la investigacin y calculando racionalmente las posibilidades del cambio. Con la idea de desarrollar el modelo de la pastoral parroquial comunicativa se le encarga al Vicario parroquial y se lo libera para ello del 25% de sus obligaciones actuales y se le hacen sugerencias acerca de posibles colaboradores en este proyecto.
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2. Expectativas y colaboracin de la feligresa
El encargado del proyecto Pastoral parroquial comunicativa se decide por dos subproyectos: 1. Encuesta representativa sobre las expectativas de la feligresa parroquial y 2. Estudio de una posible ayuda para el proyecto por parte de los actuales movimientos pastorales. Para el diseo de la encuesta se consulta a un instituto pastoral; la ejecucin la realizacin con entusiasmo el grupo de Scouts: Roveres junto con algunos estudiantes de ciencias sociales. El cmputo facilita el anlisis de los resultados. Los resultados ms importantes de la encuesta son: 1. Existe una notable diferencia en la percepcin valorativa de la parroquia entre: - Los fieles practicantes de la parroquia y - Los cristianos selectivos. 2. Los cristianos selectivos - tienen una imagen significativamente ms negativa de la parroquia y de la Iglesia, - no la experimentan como una ayuda, - ante todo, se quejan de las exigencias morales de la Iglesia sobre los temas vida, sexualidad con las que no estn conformes. 3. Los catlicos practicantes - tienen una imagen ms positiva de la parroquia y de la Iglesia, - la experimentan como ayuda, - pero se quejan del hecho, de que la parroquia no presenta espacios adecuados para la colaboracin laical. 4. Tambin difieren entre ambos grupos las expectativas referente a las actividades de la parroquia: * Los cristianos selectivos esperan de la Iglesia ante todo ayuda : - en la educacin de sus hijos, - en crisis familiares, y - una plataforma de encuentros sociales. * Los practicantes esperan ante todo: - la profundizacin personal de la fe, - reas de corresponsabilidad en la vida parroquial, y - la expansin de las actividades parroquiales hacia los necesitados.
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Paralelamente se estudia la posible ayuda por parte de los movimientos pastorales existentes en la dicesis: 1. El encargado (vicario parroquial) forma un equipo de expertos (5 personas) que proceden en la forma siguiente: - Todos reciben el material informativo sobre los movimientos en cuestin, - Se invita a los dirigentes de los movimientos, para que expongan los objetivos y los procedimientos ms importantes de los mismos, - cada miembro del equipo de expertos busca por su cuenta informacin emprica sobre el trabajo real de estos movimientos. 2. El grupo concuerda en los siguientes resultados: - Todos los movimientos presentan perspectivas y mtodos de pastoral que pueden realmente enriquecer la vida parroquial. - No obstante, el equipo de expertos no recomienda la reforma parroquial va movimientos, por las siguientes razones: - Las reformas parroquiales realizadas por los movimientos significan una fuerte concentracin de las inversiones pastorales en un grupo reducido de futuros colaboradores. El efecto, es ms la consolidacin de un grupo lite, que la reforma parroquial. - La parroquia pierde algo de su identidad, y no es, en tal caso, el punto principal de referencia. Se permitir la colaboracin de los movimientos bajo la restriccin de que tengan iguales derechos como las dems asociaciones parroquiales. El encargado del proyecto entrega (despus de 5 meses) los resultados al equipo parroquial. Se constata unnimemente que esta fase de anlisis ha sido muy til, en cuanto se conocen ahora mejor, las expectativas de la feligresa de la parroquia. Pero todos coinciden, en que esta perspectiva es a la vez reducida: se debera incorporar la perspectiva del contexto cultural y social.
2.1.3. Anlisis III: El trasfondo socio-cultural de la labor parroquial

El Anlisis III relee los resultados obtenidos en los pasos anteriores y los pone en un contexto histrico y social. El equipo parroquial prefiere realizar este anlisis como equipo dentro de un lmite de 7 meses.
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Una primera medida es la reflexin de la realidad social, que vive la parroquia, por parte de cada miembro del equipo. Como plataforma sirve el esquema: Anlisis de la Realidad Social. Esta misma reflexin es compartida por los miembros en un segundo paso para perfilar los problemas sociales ms visibles en la parroquia. Luego exponen sus puntos de vista al consejo parroquial para definir, cules son los problemas sociales a los que la parroquia debera enfrentarse, si quiere realizar una pastoral comunicativa? Los puntos de convergencia son los siguientes: - La zona Santa Brbara no cuenta con la aceptacin de los parroquianos, por tratarse de una barriada. Su gente no tiene la debida atencin pastoral, las sectas avanzan all. Urge un programa especial para esta parte desintegrada y desnivelada en la parroquia. - Entre la gente de la tercera edad se notan dos problemas: 1. para una minora es el problema del abandono (la parroquia debe interesarse por una nueva forma de asistencia); 2. para la mayora es el problema de la soledad (hasta el momento no existe ningn programa de este tipo). - En el sector educacional aumentan las quejas. Ante todo, en las escuelas estatales no se respetan las convicciones de la fe cristiana y la enseanza de la misma es cada vez ms deficiente. - En lo que se refiere a los derechos humanos, merece una ayuda especial el sector laboral, que sufre por la crisis actual mucha arbitrariedad. - El nivel de amoralidad ha llegado en la administracin pblica al lmite de lo tolerable. Habr que pensarse en los mecanismos de superacin. Se decide, que ahora debe comenzar la parte proyectiva, la planificacin en el sentido propio. Paralelamente se seguir investigando entre los feligreses, cmo han percibido los cambios en la parroquia durante las ltimas dcadas: referente a esta preocupacin se preguntar ante todo a dos categoras : 1. feligreses de 40 a 65 aos de edad; 2. feligreses con 66 aos y ms.
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2.1.4. Elementos estructurales de planificacin para una PASTORAL COMUNICATIVA
El equipo pastoral programa las siguientes fases de planificacin:

Fase 1: (ao 1 a 2) CONSOLIDACIN Y PREPARACIN
Los retos del anlisis I - III no se dejan responder con reacciones
a corto plazo. Es verdad, que actualmente van el 78% de actividades parroquiales al servicio de slo 29% de feligreses. Pero, si la parroquia quiere reformarse por su fuerza propia, dejando de lado a los movimientos, debe concentrarse en estos 29%, nica base que puede ayudar a reintegrar a los dems fieles. Para realizar un nuevo estilo de pastoral y para reforzar en la pastoral las dimensiones Diakona y Koinona, se necesitar nuevos colaboradores. Hay que escoger y preparar a estos. La finalidad de la primera fase de la reforma parroquial es consolidar la pastoral actual y las formas de colaboracin de tal manera, que puedan formar el ncleo de futuras innovaciones. Mediante el aprecio de lo actual, predisponer para los cambios necesarios:
Finalidad:
Estrategia:
Medidas principales:
- Formacin de los actuales colaboradores laicos en los centros especializados de la dicesis y en programas parroquiales. - Bsqueda, seleccin y promocin de los futuros colaboradores, especialmente de dos asistentes sociales, candidatos a encargarse de la Diakona parroquial. - El equipo pastoral elabora las bases legales y espirituales para la colaboracin amplia con los laicos. - Por lo dems, siguen los programas parroquiales instalados, y slo ellos.
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Fase 2: (ao 2 a 4)
INTEGRACIN Y PARTICIPACIN
Es la fase que instala una nueva estructura parroquial y una nueva
Finalidad:
praxis que se preocupa de la relevancia social de la pastoral y que permite la confrontacin con los problemas actuales: Diakona y Koinona se integran en la pastoral. Sin quitar la responsabilidad al equipo pastoral, se promueven formas orgnicas de participacin en la pastoral parroquial, liberando al equipo de una parte de sus responsabilidades. Cada Dimensin pastoral (1. Diakona, 2. Martyra, 3. Koinona y 4. Liturgia) cuenta con un responsable, un colaborador parroquial a tiempo completo. La nueva estructura permitir una amplia participacin de la feligresa. La pastoral responde en su contenido a las expectativas de los cristianos selectivos.
La finalidad de esta segunda fase es la reforma parroquial: establecer una estructura parroquial transparente y clara que facilite una pastoral comunicativa.
- Una nueva estructura: La pastoral de la parroquia est integrada en 4 dimensiones:
(1) Las 4 DIMENSIONES:
1. 2. 3. 4.
La Diakona La Martyria La Koinona La Liturgia
Responsables Asistente Social Religiosa Vicario Parroquial Prroco
() La dimensin implica: Catequesis escolar en el colegio parroquial y su respectiva pastoral de
profesores y padres de familia. Responsable a tiempo completo: religiosa.
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Cada dimensin tiene un responsable, que es un miembro del equipo pastoral a tiempo completo. Es la funcin del responsable garantizar la presencia de esta dimensin de auto-realizacin eclesial en toda actividad pastoral y promover, planear y controlar la ejecucin de los proyectos especficos del rea. No existe en la pastoral parroquial ninguna actividad, proyecto, agrupacin, etc. que no estuviera definida por clara pertenencia dimensional. Los responsables de cada dimensin pastoral garantizan a las actividades, proyectos, agrupaciones: - la necesaria orientacin y coordinacin; - un mximo margen de libertad en su desenvolvimiento. Presentan independientemente cada ao un plan de proyeccin dimensional, plan que debe ser integrado posteriormente entre los representantes de las distintas dimensiones. Las dimensiones pastorales forman la estructura bsica. Aparte de estas dimensiones se divide la pastoral en :
(2) Los SECTORES PASTORALES:
1. 2. 3. 4.
Sector: Nios Sector: Juventud Sector: Adultos/Familias Sector: Tercera Edad
Responsables Religiosa Vicario Parroquial Prroco Religiosa
Cada actividad, proyecto, programa, agrupacin ... de los distintos sectores tiene un responsable propio. Cada sector pastoral cuenta con su respectivo asesor. Independiente de su definicin fundamental por su dimensin pastoral, los sectores pastorales participarn anualmente del programa de una dimensin pastoral, diseado en forma rotativa con este fin; e. d., dentro de un ritmo de 4 aos cada grupo ha participado de las 4 dimensiones pastorales. En otras palabras: un grupo Scout parroquial tiene su programa y pertenece a la Koinona, pero dentro de cuatro aos sabe al mismo tiempo de Diakona, de Catequesis y de Liturgia. Lo mismo para un grupo de la tercera edad.
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Fase 3: (ao 3 a 5)
PASTORAL COMUNICATIVA
Es la fase planificada que da a la estructura parroquial instalada, una
nueva calidad social.

En esta fase, la estructura debe conseguir un carcter de servicio,
cuyos acentos estn delineados por los resultados de los anlisis anteriores. Pero es especfico de la pastoral comunicativa, que su modo de realizarse no es ofertar unilateralmente, sino ser una forma abierta de dar y recibir. Se realiza esta forma pastoral: - Entre las agrupaciones en la parroquia, - para los cristianos selectivos y - sectores marginados de la parroquia.
Finalidad: Conseguir para la estructura pastoral instalada una nueva forma de
servicio, que representa una forma mutua de enriquecimiento.
- Se programan las actividades parroquiales de tal forma, que los diferentes sectores se experimentan como tarea mutua. - Especial atencin recibirn los cristianos selectivos, para quienes se realizar un programa especial que responda a sus inquietudes y que les permita expresarlas. - Al mismo tiempo comienza la parroquia su pastoral misionera en el barrio de Santa Brbara. Ofreciendo la experiencia con la pastoral propia, se apoyar una programacin pastoral segn las exigencias de la gente de all. Los agentes pastorales de Santa Brbara deben experimentar nuestra parroquia como su tierra.
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2.2. Elementos de la PLANIFICACIN PASTORAL

Una parte de la Pastoral son sus trabajos ordinarios y rutinarios; la otra parte consiste en su proyeccin de desarrollo, son sus proyectos. Para la colaboracin en esta labor se necesita los conocimientos suficientes de la Planificacin. De estos conocimientos trata el siguiente subcaptulo. Presentamos primero un Esquema de Planificacin (1.) con sus distintos pasos y niveles (analtico, proyectivo y ejecutivo). Distinguimos entre proyeccin (que abarca los niveles analtico y proyectivo) y la programacin (que se refiere al nivel ejecutivo). La segunda parte explica en forma ms detallada la Planificacin Pastoral (2.) y sigue bsicamente los pasos de nuestro esquema. Explicamos as un concepto sencillo de Planificacin y le damos con este anexo al mismo tiempo una gua, que le ayudar en los momentos en los que usted debe planificar la proyeccin de su parroquia.
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1. El ESQUEMA de Planificacin
Desde su primer PLAN GLOBAL1, el CELAM planifica con el siguiente esquema:
PROYECCIN:
1. Marco de la Realidad 3. Diagnstico Pastoral 4. Campos de Accin
2. Marco Doctrinal
1. Nivel ANALTICO -----------------------------------------------5. Objetivo General 6. Objetivos especficos 7. Criterios Gen. de Accin 2. Nivel PROYECTIVO ------------------------------------------------------------------------------------ PROGRAMACIN:
8. Programas 9. Metas 10. Actividades 12. Evaluacin 3. Nivel EJECUTIVO 11. Recursos
CELAM (1987): Plan Global 1987-1991. Bogot; Ariel, 187 pp. y: CELAM (1995): Jesucristo, vida plena para todos. Plan Global del CELAM en la aurora del III milenio. 1995-1999. Bogot; Kimpres, 186 pp. Este mtodo de planificacin sencillo, pero eficiente nos orientar. Adems nos sirve: Norberto Strotmann (1989): Planificacin Pastoral Elementos y Materiales. Lima; CPC, 201 pp. y Miguel Pay (1996): La Planificacin Pastoral al servicio de la Evangelizacin. Madrid; PPC, 221 pp.
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Explicacin del Esquema:

PROYECCIN 1. Marco de la Realidad: es la visin objetiva, global, analtica y pastoral de una comunidad eclesial, sintetizada en sus hechos ms significativos. 2. Marco Doctrinal: es el conjunto de principios tericos que orientan la accin pastoral y sealan el querer ser de la Iglesia. 3. Diagnstico Pastoral: es la lectura de la realidad latinoamericana, desde la perspectiva doctrinal y pastoral de la Iglesia. 4. Campos de Accin: se refieren a la organizacin de los diversos programas segn las diversas reas de trabajo. ----------------------------------5. Objetivo General: formula el resultado global que se quiere lograr (futuro deseado e ideal eclesial concreto) y expone la razn por la cual se desea alcanzar dicho resultado. Responde a la pregunta: Hacia dnde queremos llegar? 6. Objetivos Especficos: son caminos que llevan al objetivo general y orientan los distintos programas (por un perodo determinado y con recursos determinados). 7. Criterios Generales de Accin: son orientaciones generales para la realizacin del plan, que buscan apoyar la accin.
PROGRAMACIN
8.
Programa: es el conjunto orgnico de actividades (10), organizadas en metas (9), que toma en cuenta los recursos (11) disponibles para la ejecucin del programa. Ninguna programacin seria se disea sin los mecanismos de la evaluacin (12).
La Planificacin tiene entonces bsicamente tres niveles: 1. el Nivel ANALTICO: que contiene las presuposiciones de la fe eclesial (2. Marco Doctrinal) y la constatacin de la situacin real (1. Marco de la Realidad), que se sintetiza en el Diagnstico Pastoral (3). 2. El Nivel PROYECTIVO: que formula en el Objetivo General (5.) el resultado que se quiere lograr y que aclara en los Objetivos Especficos (6.), cuales han de ser los caminos principales que apoyan este logro.
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3.
El Nivel EJECUTIVO: que, teniendo en cuenta el anlisis de la realidad y la proyeccin determinada en los objetivos, desarrolla los Programas (8.) detallados por sus Metas (9.), sus Actividades (10.) y la determinacin de los Recursos (11.), sean humanos, financieros u otros. El Nivel Ejecutivo presupone una informacin minuciosa sobre la determinacin de los programas, para poder aplicar los mecanismos de Control y de Evaluacin (12.).
Diferenciamos, adems, en el proceso de Planificacin entre Proyeccin y Programacin. Esta diferenciacin facilita enormemente el proceso de planificacin. - La Proyeccin define previamente una lnea de accin a seguir para alcanzar determinados objetivos. El Plan Pastoral queda normalmente en este nivel. Una buena Planificacin llega hasta la programacin, porque recin ella evita, que la proyeccin pastoral quede en lindos deseos. - La Programacin determina las organizaciones, los medios, los recursos y los plazos para alcanzar estos objetivos, valorando paralelamente, si la accin programada es adecuada para alcanzarlos.
2. La Planificacin PASTORAL
La Planificacin que queremos organizar, no es cualquier tipo de planificacin, es Planificacin Pastoral. En forma sistemtica, la pastoral reflexiona la praxis de la auto-realizacin de la Iglesia. Por eso es muy importante para la Planificacin Pastoral el concepto de Iglesia que tenemos: La Iglesia de Jess, realidad misteriosa y nica, se manifiesta y realiza al mismo tiempo: (1) Como Iglesia universal, presidida por el Papa y el Colegio Episcopal, (2) Como Iglesia particular, presidida por un Obispo, y (3) Como Parroquia o comunidad local, presidida por un Presbtero.
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Todos los creyentes vivimos la Iglesia en estas tres manifestaciones. Surgen de esta reflexin consecuencias eminentemente prcticas: Si la Iglesia es el lugar de nuestra participacin del amor de Dios y de nuestra comunin ms ntima con l: No se puede hacer Planificacin Pastoral, sino en unin profunda con el Santo Padre y el Colegio Episcopal No se puede hacer Planificacin Pastoral, sino en comunin respetuosa con la Iglesia particular y su Obispo No se puede hacer Planificacin Pastoral, sino en comunidad cariosa con la Parroquia y sus Sacerdotes. Para la Iglesia y su vida vale: Sin unidad no hay corresponsabilidad. Con estos apuntes previos nos podemos dedicar a presentar con ms detalle los distintos puntos del esquema de Planificacin, tal como lo hemos visto arriba:
2.2.1. El ANLISIS de la REALIDAD

Al estudio de nuestra situacin en el momento presente lo llamamos anlisis de la realidad. Se trata de un paso imprescindible: si el proceso evangelizador intenta el crecimiento del Reino de Dios y de la Iglesia, es necesario hacer un diagnstico, lo ms lcido y fiel posible, del estado en que se encuentran tanto la propia Iglesia como los destinatarios de su accin evangelizadora. Nos jugamos aqu la eficacia real de toda nuestra planificacin. 1. Si no conocemos adecuadamente a los destinatarios y su contexto de vida, nuestro intento de mejorar la evangelizacin se dirigir, no a las personas reales, sino a las que nos inventamos; y entonces nuestra propuesta ni interesar ni ser comprendida por aquellos a los que pretende dirigirse. 2. Y si no conocemos las posibilidades y limitaciones de la Iglesia real, que es el sujeto de la evangelizacin, nuestros planes resultarn utpicos e irrealizables. El anlisis de la realidad que nos interesa ha de tener algunas condiciones para que sea vlido y til:
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En primer lugar, ha de ser objetivo. Nuestra visin puede pecar de subjetiva. Por eso debemos contrastarla con las opiniones de los dems y utilizando mtodos de investigacin objetiva. En segundo lugar, necesitamos que nuestro anlisis de la realidad sea compartido. Si hemos de trabajar juntos, buscando los mismo objetivos y participando en las mismas acciones, resulta imprescindible que tengamos todos una misma idea del punto de partida.
La misin de la Iglesia no es otra que la de colaborar con el Seor para que su evangelio llegue a todos los hombres. Con ello se nos quiere decir que la primera exigencia de la evangelizacin es conocer y amar a los hombres a quienes queremos comunicar la Buena Nueva del amor de Dios.
1. Caractersticas del anlisis cristiano de la realidad

El cristiano mira al mundo como el escenario donde se est realizando el plan de Dios sobre el hombre y esta perspectiva fundamental le lleva a contemplar la realidad del mundo actual desde las tres actitudes que conforman la identidad del creyente: Mirada de fe: Desde la Palabra de Dios el cristiano descubre que todos los hombres son hijos de Dios, redimidos por la muerte de Cristo, y que a todos les ofrece el Espritu Santo la posibilidad de beneficiarse de este misterio pascual. El cristiano interpreta la realidad a la luz de la fe. Mirada de esperanza: Aunque descubrimos con tristeza la presencia destructora del pecado, tanto en las personas como en la sociedad, los cristianos contemplamos nuestro mundo con una gran esperanza. Sabemos que Cristo resucitado obra en el corazn de cada hombre, alentando y purificando sus aspiraciones ms nobles, y que esparce las semillas de la Palabra en la cultura, las costumbres y la convivencia concreta de nuestras gentes, para que se conviertan en tierra, capaz de recibir y hacer fructificar el Evangelio. Mirada de amor: Cristo, que conoce a todas sus ovejas y ha dado su vida por ellas, se nos adelanta siempre en la bsqueda de las que estn perdidas. Y es su mismo amor el que nos inspira y anima a acercarnos con compasin a cada hombre, no para condenarlo, sino para comunicarle la Buena Nueva de la salvacin y para servir a Cristo en l.
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2. Mtodo de anlisis de la realidad

Hay que describir ahora los pasos para lograr un diagnstico cristiano de la situacin de nuestro mundo. Paso 1 Identificar los aspectos que queremos conocer: Hemos presentado anteriormente el esquema: Anlisis de la Realidad que nos sirve para identificar los aspectos que queremos conocer. Hay que determinar estos aspectos. Paso 2 Buscar la manera de conseguir informacin: Una vez identificados los datos que nos interesan conocer, nos planteamos el modo de conocerlos. Podemos seguir distintos caminos: (1) El estudio sociolgico basado en el mtodo de la encuesta, (2) La reflexin en grupo de agentes pastorales o (3) La reflexin de grupo apoyada en estudios cientficos. Paso 3 Interpretar la realidad a la luz de la fe: Hasta aqu, nuestro anlisis de la realidad es una mera investigacin sociolgica. Ahora necesitamos dar un salto para situarnos explcitamente en la perspectiva de la fe: hemos de releer todos los datos y aspiraciones que hemos descubierto en el paso anterior a la luz de la Palabra de Dios y del magisterio eclesial, con el fin de descubrir en ellos: A. Los aspectos que estn en consonancia con el proyecto de Dios y que manifiestan por tanto la accin del Espritu sobre los hombres y la historia. Son elementos positivos que la accin evangelizadora tendr que potenciar. mbito sociocultural: crecimiento del nivel cultural, consolidacin de la democracia, sensibilidad por y respeto ante los DDHH, aspiracin a la paz, sensibilidad ecolgica, acciones de solidaridad, respeto a las minoras, mbito religioso y moral: vivencia de tradiciones cristianas, vida autntica
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de los sacramentos, aprecio de la accin educativa y social de la Iglesia, bsqueda del sentido trascendente de la vida, mantenimiento de la cohesin familiar, B. Los aspectos que estn en contraste con el proyecto de Dios y que nacen del pecado. Son elementos negativos que obstaculizan el proceso evangelizador y, por tanto, habr que superar. mbito sociocultural: mentalidad consumista, despilfarro, desequilibrio entre crecimiento econmico y cultural, individualismo, falta de solidaridad, discriminaciones raciales, corrupcin social y poltica, fraude fiscal, prdida de races culturales, degradacin de la accin educativa, desastres medioambientales, mbito religioso y moral: indiferencia religiosa, ataques a la religin, alejamiento de la Iglesia, subjetivismo religioso, auge de supersticin y de sectas, crisis familiar, relativismo moral, trivializacin de la sexualidad, atentados contra la vida, Paso 4 Identificar los desafos prioritarios: Los pasos anteriores nos han permitido descubrir multitud de datos sobre nuestra realidad social y hacer una valoracin cristiana de los mismos. Necesitamos un ltimo paso para que el proceso sea eficaz: hay que determinar cules son los desafos prioritarios que emergen de todo este anlisis. Cules son las principales virtudes y las enfermedades ms graves de nuestra sociedad? Esta reflexin dar unidad y claridad a nuestro conocimiento de la situacin y posteriormente, facilitar la labor de confeccionar unos planes de accin factibles y realistas.
2.2.2. ANLISIS de la SITUACIN ECLESIAL y PASTORAL

El esquema del CELAM habla del marco doctrinal; nosotros lo suponemos siempre. Oponemos a la Realidad Social la Situacin Eclesial o Pastoral de la Iglesia. Nos interesa conocer en qu situacin se encuentra, cuales son sus posibilidades y limitaciones, ya que de ello depender el realismo de nuestros planes. Seguiremos en este anlisis los cuatro pasos anteriores:
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1. Identificar los aspectos que queremos conocer
En este primer paso se trata de fijar los datos objetivos, los hechos que nos interesan conocer, as como las aspiraciones y deseos que puedan haber en los que formamos Iglesia. Para esta determinacin nos sirve el esquema del Anlisis Pastoral, que hemos presentado anteriormente.
2. Buscar la manera de conseguir informacin
Cada uno de nosotros conoce solamente algunos aspectos de la realidad pastoral de la Iglesia. Se puede conjugar distintos mtodos para reducir este dficit: (1) Poniendo en comn la informacin que tiene cada uno, (2) Recurriendo a estudios sociolgicos sobre nuestro tema de inters y (3) Consultando a los rganos responsables de la Parroquia o Vicara.
3. Interpretar la realidad a la luz de la fe
Recordamos que en este paso se trata de discernir toda la informacin adquirida para descubrir los aspectos que estn en consonancia con el proyecto de Dios y los que estn en contraste con l. De este modo conseguimos una valoracin crtica del sector pastoral que nos preocupa.
4. Identificar los desafos prioritarios
Este ltimo momento del anlisis pretende descubrir, cules son las necesidades ms importantes y urgentes en nuestra pastoral.
2.2.3. DIAGNSTICO PASTORAL

Bajo este punto debemos prcticamente repasar todo el material que hemos elaborado hasta ahora y chequear y comparar la situacin social con la situacin pastoral. Es recomendable que se fije los argumentos importantes del diagnstico pastoral por escrito.
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2.2.4. CAMPOS de ACCIN

Los Campos de Accin se refieren, en la planificacin del CELAM, a la organizacin de los diversos programas segn las diversas reas de trabajo. Es discutible, si este paso est bien ubicado, porque puede entenderse como punto de entrada a la programacin. No obstante, sirve mucho aqu antes de comenzar las deliberaciones sobre los objetivos - como filtro, porque nos obliga de pensar y constatar explcitamente: qu campos de accin pueden mover nuestra inquietud?, quin? debe y quin? puede hacer el trabajo que estamos proyectando? Esta pregunta, antes de comenzar la discusin sobre los objetivos consigue un fuerte realismo, porque hace recordar que la planificacin al aire es pura fantasa. Si no consigue un sujeto para la accin, es tiempo perdido en la fantasa. A dos niveles se puede aclarar la disponibilidad de los campos de accin: 1. Consultando expertos y encargados con el rea o 2. Chequeando el esquema Anlisis Pastoral. Una vez hecho este paso, la proyeccin ya conoce sus lmites ms importantes: las personas y organizaciones que deben llevar adelante nuestros proyectos. Hasta el momento hemos preguntado: 1. Cul es la situacin que queremos cambiar? (Anlisis de la Realidad) 2. Cul es la situacin eclesial y sus colaboradores, con quienes queremos cambiar? (Anlisis pastoral) 3. Qu urge hacer, ante la situacin y ante las fuerzas de colaboracin? (Diagnstico Pastoral). 4. En este punto hemos de determinar exactamente quienes estn disponibles para nuestro trabajo. Ahora podemos confrontarnos con el segundo nivel de la planificacin : la proyeccin. El primer punto a este nivel de la planificacin sern algunas deliberaciones sobre los Objetivos Pastorales.
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2.2.5. OBJETIVOS PASTORALES

Hacer un Plan Pastoral supone, ante todo, fijar objetivos que queremos alcanzar en un plazo de tiempo determinado, con el fin de hacer crecer la realidad eclesial hacia nuestro ideal.
Qu es un objetivo pastoral? La respuesta es decisiva; de ella depende la eficacia del plan pastoral. Mirando la planificacin en muchos lugares, observamos: Bastantes veces se proponen como objetivos cosas que no pasan de ser buenos deseos. No resulta fcil saber formular bien los objetivos. Requiere del aprendizaje y de mucha experiencia. Intentemos definir lo que es un objetivo pastoral con sucesivas aproximaciones:
1. Un objetivo pastoral es una meta que se quiere alcanzar. Es, por tanto, un paso hacia delante en el crecimiento de la Iglesia y de una comunidad concreta. Reservamos el trmino objetivo para designar las metas intermedias que se sitan en el orden de los medios operativos: 2. Un objetivo pastoral es una meta intermedia y transitoria que seala un quehacer en un tiempo determinado. La definicin seala tres elementos: 1. Es un medio para conseguir un fin. 2. Es un quehacer (una accin operativa) 3. Que debe poder lograrse en un tiempo determinado Falta un elemento para perfilar el concepto del objetivo pastoral: La Iglesia es, a la vez, una realidad visible e invisible, humana y divina. En ella, lo visible es manifestacin e instrumento de las realidades ltimas. Pues bien, los objetivos pastorales se sitan en el rea visible e instrumental de la Iglesia. Son quehaceres humanos realizados en el tiempo y que deben ser evaluados. El Espritu Santo se servir de estas acciones humanas para construir la Iglesia como Cuerpo de Cristo. Concluiremos:
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3. Un objetivo pastoral es una meta visible y evaluable. Si formulamos: Queremos fortalecer la fe del pueblo cristiano, esta finalidad se refiere a una realidad que no es visible ni evaluable en s misma: la fe. La cosa cambia, cuando nos proponemos: Poner en marcha un servicio de catequesis de adultos. Esta meta s est a nuestro alcance y podemos evaluarla. Cmo seleccionar los objetivos? En primer lugar, tendremos que tener en cuenta el Proyecto de Iglesia, que nos marca el ideal hacia el cual debemos caminar. Cada objetivo deber ser un paso hacia ese fin. Despus, tendremos que recordar los desafos prioritarios que emergen del anlisis de la realidad. Los objetivos deben ser una respuesta a esos desafos. Y, por ltimo, deberemos tener presentes las necesidades ms importantes y urgentes de nuestra institucin eclesial (parroquia, vicara, dicesis). Con estos tres elementos, la pregunta que debemos formular para determinar los objetivos, es: Cmo avanzar hacia el ideal que nos hemos propuesto (proyecto de Iglesia) respondiendo a los grandes desafos de nuestro mundo (anlisis de la realidad) y desde las posibilidades de nuestra comunidad (anlisis de la realidad eclesial) El resultado de esta operacin nos puede llevar a una lista demasiada abultada de objetivos. Si no queremos quedar aplastados, no tenemos ms remedio que recurrir a la ley de oro de la planificacin: Los objetivos pastorales han de ser pocos, claros, realistas, significativos y evaluables. Hemos visto distintos tipos de objetivos. Para evitar confusiones, los presentaremos en orden descendente: 1. Finalidad ltima (que alcanzaremos definitivamente ms all del tiempo): establecer el Reino de Dios. 2. Finalidad penltima (o ltima en el tiempo al servicio de la anterior): llevar a cabo la misin de la Iglesia en sus distintos aspectos.
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3. Objetivos prioritarios de la Iglesia universal: metas operativas de carcter general que concretan la misin de la Iglesia en un tiempo y espacios determinados. 4. Objetivo global de la parroquia: meta operativa general que se propone una parroquia para un perodo determinado y que da unidad al plan pastoral parroquial. 5. Objetivos especficos de los sectores pastorales: metas operativas que concretan el objetivo global de la parroquia en el campo propio de cada sector: catequesis, liturgia, caridad, etc. 6. Objetivos concretos o metas de etapa: metas operativas de cada una de las etapas que hay que recorrer para alcanzar los objetivos especficos. Cada grupo de trabajo en la Iglesia debe proponer sus propios objetivos. Pero esto puede llevar al desastre de la des-coordinacin. Por eso debemos establecer algunos principios de orden, a los que ser conveniente que nos atengamos todos: 1. Prioridad de la Iglesia universal y de la Iglesia diocesana, y 2. Prioridad de la parroquia sobre los grupos y sectores pastorales.
2.2.6. CRITERIOS Generales de ACCIN

El CELAM los describe como orientaciones generales para la realizacin del plan, que buscan apoyar la accin. Como Criterios Generales de Accin que han de acompaar a toda accin, define el Plan Global de 1987 los siguientes:
Se ha de actuar: 1. En fidelidad al Evangelio y al Espritu que anima la Iglesia 2. En fidelidad a Pedro. 3. En comunin y participacin. 4. En defensa del hombre y sus derechos inalienables. 5. Desde la opcin evanglica por los pobres.
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6. Con una opcin pastoral por la Evangelizacin de nuestras culturas en el presente y hacia el futuro. 7. Con profundo respeto y aceptacin de las diversas etnias. 8. Con fuerte acento en la participacin de los laicos en el interior y exterior de la Iglesia. 9. De acuerdo con la opcin preferencial por los jvenes. 10. De acuerdo con la opcin preferencial por la familia. 11. En actitud de servicio como Mara Nuestra Seora de Amrica. 12. A partir de una visin de la realidad con ojos de fe y corazn de pastor. 13. Con un sentido de liberacin integral. 14. Teniendo en cuenta nuestra religiosidad popular.
Queda claro: se trata de normas que orientan en forma general a todas las acciones del plan. Determinadas estas normas, termina la PLANIFICACIN como actitud proyectiva y comienza:
2.2.7. La PROGRAMACIN
La programacin pastoral es la operacin que: Selecciona y precisa las actividades claves que hay que realizar para lograr las metas propuestas en el plan y especificadas para cada sector de accin; Ubica y distribuye las acciones previstas en un arco de tiempo concreto (normalmente un ao) Organiza las fuerzas disponibles para llevarlas a cabo. En el PROGRAMA PASTORAL concretamos lo que tenemos que hacer, cundo lo hemos de hacer y quin lo ha de llevar a cabo. Slo cuando hayamos clarificado todos estos elementos nos podremos lanzar a la accin. Por eso la programacin es el momento decisivo para darle la operatividad al Plan Pastoral.
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2.2.8. Las METAS

Las metas son el punto de enganche entre el Plan y el Programa. Las metas son los objetivos ms concretos. Recordemos: 1. Objetivos especficos de los sectores pastorales: son metas operativas que concretan el objetivo global de la parroquia en el campo propio de cada sector: catequesis, liturgia, caridad, etc. 2. Objetivos concretos o metas de etapa: son metas operativas de cada una de las etapas que hay que recorrer para alcanzar los objetivos especficos.
2.2.9. Las ACTIVIDADES

Se trata aqu de identificar las actividades pastorales que nos puedan llevar a conseguir la meta concreta de cada etapa. Para ello ser conveniente contar con las sugerencias de todos los miembros del grupo. Tambin es bueno recurrir a la experiencia propia y ajena. De todos modos se debe definir bien los siguientes aspectos: 1. Las caractersticas o modalidad de la accin, que dependen fundamentalmente de dos elementos: Los SUJETOS (no es lo mismo una parroquia urbana que una parroquia rural) y Los DESTINATARIOS (la accin con los alejados requiere de un estilo diferente de la accin con creyentes practicantes) 2. La relacin con las actividades que van a realizar los otros sectores pastorales. Hemos de procurar que todas las actividades que se realizan en la parroquia sean convergentes. 3. Hay que determinar con toda claridad quin o quines van a realizar cada una de las actividades y sus distintos momentos. Se debe dar una distribucin clara de tareas y de responsabilidades. 4. La modalidad de una accin depende en gran parte del tipo de personas a las que se dirige. Cuanto mejor conozcamos a los destinatarios, ms adecuada y eficaz ser la accin. 5. Toda actividad debe estar situada en el tiempo y en el espacio, es decir, hemos de concretar en qu momento vamos a hacer cada cosa y en qu lugar.
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2.2.10. Los RECURSOS

La ltima exigencia de la programacin consiste en determinar los medios necesarios que necesitamos para poner en prctica las diferentes acciones. Fundamentalmente necesitaremos de tres tipos de recursos: 1. Medios didcticos (textos, cuadernos, dossieres, audiovisuales), 2. Medios econmicos, y 3. Medios locales (edificios, instalaciones, muebles). Respecto a los medios, conviene que nos movamos en una perspectiva evanglica: la fuerza de Dios acta en la sencillez. El crecimiento del Reino no depende fundamentalmente de la abundancia de los recursos. Llegamos al ltimo punto de este esquema de planificacin pastoral:
2.2.11. La EVALUACIN
La evaluacin es el seguimiento continuo de la aplicacin del plan pastoral, para comprobar si se estn logrando los objetivos propuestos en cada etapa.
Hay dos perspectivas en la evaluacin. La primera es la evaluacin: 1. A nivel profundo, que es la necesidad de conversin al terreno de la accin pastoral. Aqu se somete a revisin las motivaciones profundas, los esquemas de referencia, las aspiraciones y tareas en un intento purificador de la accin pastoral y en referencia directa al Evangelio en un proyecto unitario de Iglesia como misterio de comunin, como sacramento de salvacin y como levadura del Reino. La segunda perspectiva es la evaluacin: 2. A nivel pragmtico o tcnico: Objetivo: lo hemos alcanzado o no? Acciones: se las realiz satisfactoriamente? Han servido para lograr el objetivo? Se han coordinado bien con otros sectores?
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Sujetos: han participado todos? Han cumplido con las responsabilidades asignadas? Destinatarios: A cuntos ha llegado la accin? Han aprendido los contenidos que intentbamos transmitirles? Calendario: Se ha cumplido en todo los tiempos previstos? Por qu hubo atrasos? Medios: Han sido adecuados?
Hasta aqu la presentacin de los elementos importantes para la Planificacin Pastoral. El estudio de este subcaptulo le facilitan la colaboracin en la proyeccin permanente de la Parroquia. Pero, en toda Planificacin tenga presente la Palabra del Seor:
Cuando uno de ustedes quiere construir una casa en el campo, no comienza por sentarse y hacer las cuentas, para ver si tendr para terminarla? Porque si pone los cimientos y despus no puede acabar la obra, todos los que lo vean se burlarn de l diciendo: Ese hombre comenz a edificar y no fue capaz de terminar! (Lc 14, 28-30)
Queremos terminar este captulo as como lo comenzamos: no queremos vender ni una determinada lnea de la pastoral ni un proyecto propio de la parroquia futura. El ejemplo quiere indicar cmo puede usar usted los instrumentos adquiridos. Esperamos, que no solo la orientacin terica de este libro sea de provecho, sino tambin la parte ejemplar.
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Parte III: La Planificacin Pastoral Estratgica
PARTE III LA PLANIFICACIN PASTORAL ESTRATGICA
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Introduccin
La Tercera Parte de este libro es un aporte a las instituciones u organizaciones eclesiales que deseen responder exitosamente a los diferentes cambios que se presentan en el entorno eclesial, social, econmico, poltico y cultural. Para la Iglesia es de vital importancia fomentar la participacin de los diversos actores sociales con los que interacta en el proceso de planificacin y toma de decisiones, tanto para el control de los avances como para la evaluacin de los logros obtenidos. Las diferentes instancias de la Iglesia tienen servicios permanentes en una sociedad en continuo cambio, y tienen tambin estructuras estables que se deben adecuar constantemente a la realidad. Por lo cual, su presencia en la sociedad debe ser dinmica y transformadora, permitiendo nuevas respuestas a nuevas situaciones. Por eso, la Planificacin Pastoral Estratgica presenta los tres niveles bsicos de toda Planificacin: la Planificacin Estratgica, la Planificacin Programtica y la Planificacin Operativa. Estos tres niveles generales son totalmente susceptibles de ser adaptados a la realidad de las instituciones y organizaciones eclesiales como propuesta de renovacin en un ambiente social cambiante. La perspectiva y el enfoque del Desarrollo Estratgico deben estar hoy presentes en cada una de nuestras instituciones eclesiales. En esta Parte los materiales de los tres niveles de Planificacin estn detallados en sus aspectos Tericos y Metodolgicos, con la finalidad de brindar a los agentes pastorales los pasos detallados y los instrumentos para poder abordar la elaboracin de la planificacin. Al final de cada acpite pondremos un ejemplo concreto de cmo aplicamos esta estrategia en la Dicesis Chosica, especficamente en la Comisin Diocesana de Pastoral Social (PASO). Un primer paso de nuestra propuesta de planificacin en instituciones y organizaciones eclesiales es la elaboracin de la Planificacin Pastoral Estratgica, propiamente dicha, obteniendo como productos prioritariamente la Misin y la Visin de la institucin u organizacin eclesial, para determinar lo que queremos ser y hacer en el largo plazo. Un segundo paso es la elaboracin de la Planificacin Pastoral Programtica, donde se establecen los objetivos que se pretende alcanzar en el mediano plazo a travs de la ejecucin de acciones y proyectos de desarrollo. Un tercer paso es la elaboracin de la Planificacin Pastoral Operativa, en donde se identifican las actividades necesarias que se debern llevar a cabo en el corto plazo para el logro de los resultados. En resumen, esta Tercera Parte del libro busca que las instancias de la Iglesia mejoren su funcionamiento y desarrollo institucional, sea cual sea el mbito y alcance de su competencia. Asimismo, busca ser una herramienta til para las instancias eclesiales que se dedican al trabajo con poblaciones en situacin de pobreza y extrema pobreza, predominantes en nuestro medio; por eso, presentamos tambin el mtodo del
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Marco Lgico, como una de las alternativas ms claras y aplicables que nos permitir elaborar un formato uniforme y con amplias posibilidades de articular el monitoreo y la evaluacin de proyectos sociales.
a) FACTORES QUE DETERMINAN LA PLANIFICACIN
La mayor preocupacin de la Iglesia en su desarrollo institucional y organizativo debe ser la de trabajar en forma planificada, tomando decisiones de manera racional, y siendo consecuente con su misin en el mundo. Para lograr esto debe tomar en cuenta tres factores determinantes: Factores de orden teolgico: Tiene como punto de partida el misterio trinitario de un Dios comunin y comunidad que da testimonio de unidad, convirtindose ms tarde en una pedagoga de la unidad. Promueve la participacin y la estrecha colaboracin de todas las personas de buena voluntad con la finalidad de que juntas construyan una nueva sociedad. Factores de orden pastoral: Se considera a la pastoral de manera orgnica, de conjunto y diferenciada con miras a lograr la eficacia y la eficiencia de su trabajo. Se debe actualizar el misterio de la encarnacin cada da en el mundo de hoy, por eso la pastoral planificada debe constituirse en la respuesta a las exigencias de la evangelizacin. Factores de orden sociolgico: Exige la toma de decisiones en base a la reflexin e investigacin, debido a la complejidad de los problemas. Se debe responder a la globalizacin, en donde los problemas se hacen cada vez ms colectivos, lo cual exige una accin conjunta e integral, aprovechando la tecnificacin creciente.
b)
CRITERIOS GENERALES DE TODA PLANIFICACIN
Existen muchas definiciones de Planificacin , tal como se puede constatar a lo largo de todo este libro. Pero, en resumen, planificar es dejar de improvisar , es elegir el mejor camino para llegar al punto deseado; por eso la planificacin impide la improvisacin. En realidad, no se puede construir sin planificar, pero tambin debemos de tomar en cuenta los imprevistos que se presentan.
La motivacin de a dnde se quiere llegar y qu se quiere alcanzar es importante para iniciar este proceso. En el trabajo pastoral, la afectividad y la efectividad de la fe es fundamental, por eso no se puede jugar o improvisar con la Gracia , por ms que sea gratuita ; la fe debe producir frutos en su plenitud y totalidad. Asimismo, la pobreza de nuestras comunidades debe incentivar nuestra prioridad por planificar, de manera que optimicemos el uso de los pocos recursos con los que contamos en la Iglesia, ya sean humanos, financieros o institucionales. Las siguientes aproximaciones pueden ilustrar con mayor claridad nuestro enfoque: LA PLANIFICACIN, nos permite: Mirar y prever relativamente el futuro, permitindonos estar preparados para
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enfrentar de manera viable lo que pueda pasar en l. Anticipar el curso de la accin que ha de adoptarse con la finalidad de alcanzar una situacin deseada. Pensar antes de obrar durante la accin y despus de ella. Tomar decisiones que involucren la participacin y la reflexin. Calcular lo que precede y preside a la accin. Intervenir de manera activa en los diferentes condicionamientos sociales, econmicos y polticos presentes en nuestro medio.
LA ESTRATEGIA, por su parte, es la mejor manera de utilizar los recursos en general, maximizando las posibilidades de obtener determinadas metas.
Por lo tanto podramos definir LA PLANIFICACIN ESTRATGICA: Como una metodologa que brinda facilidades y posibilidades a las instituciones u organizaciones para poder adaptarse a los medios sociales estables o variables desarrollando una estructura que le permita obtener los objetivos estratgicos (corporativos) en tiempos determinados. Adems: Determina los objetivos a largo plazo y sus respectivas estrategias. Analiza a fondo antes de empezar. Exige mecanismos de control y evaluacin que sirvan de retroalimentacin de lo planeado. Puede llevar a modificar la estructura organizativa institucional. Esta metodologa de Planificacin Estratgica puede convertirse en una herramienta efectiva para que los integrantes de las instituciones u organizaciones eclesiales (Dicesis, Parroquias, Congregaciones Religiosas, Institutos Seculares, Movimientos Apostlicos, Comisiones Pastorales, reas Diocesanas, Grupos Parroquiales, etc.) inicien un proceso de mayor anlisis, reflexin e interiorizacin en torno al medio ambiente y al interior de s mismas. Este ejercicio permitir a todos los miembros tener claro cul es la posicin de las instancias de Iglesia dentro del entorno, tomando en cuenta los diferentes cambios que en ella se producen en trminos de oportunidades y amenazas (ambiente externo o macroambiente) y considerando las capacidades de la institucin u organizacin eclesial en trminos de fortalezas y debilidades (ambiente interno o microambiente). La Planificacin Pastoral Estratgica, pues, permitir elaborar una visin compartida de la institucin u organizacin eclesial, la cual otorgar mayor capacidad de adaptacin y de decisin para aprovechar las oportunidades que la fortalecern, proyectndola sin renunciar a los principios y valores que le dieron origen (su sentido pastoral). Se evaluarn las fortalezas y debilidades de la institucin u organizacin eclesiales para ver si la capacidad de decisin y adaptacin al entorno ser eficiente y eficaz en relacin al trabajo pastoral que debe impulsarse, desde las diferentes reas pastorales, pues slo una institucin u organizacin que tenga
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claro sus principios, valores y objetivos puede efectivamente superar los retos que el entorno social plantea. En este sentido, la misin ser un referente prioritario e importante para dar a conocer y reforzar los valores orientadores, as como los aspectos sociales que definan una determinada cultura organizacional. Aunque ya explicamos los niveles de la planificacin en la Primera Parte de este libro, el siguiente cuadro ilustra de manera clara los diferentes niveles que vamos a utilizar, indicando el por qu, el para qu y el cmo hacer la planificacin:
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Niveles
Por qu y para qu sirve?
Cmo se hace?
Estratgico
Facilita la construccin de la misin y la visin de la institucin u organizacin eclesial. Exige precisar lo que quiere Anlisis del macro y ser y hacer en el largo plazo. micro ambiente. Es recomendable planificar Anlisis F.O.D.A. para cinco aos, como mnimo y contemplando la participacin de todos los integrantes de la institucin u organizacin. Establece los objetivos que persigue la institucin u organizacin eclesial a mediano plazo. Es importante tener en cuenta que el diseo de estrategias y definicin de tcticas a este nivel nos permitir alcanzar los objetivos estratgicos o corporativos.
Programtico
Formulacin de estrategias. Definicin de tcticas.
Operativo
Establece con claridad las actividades y metas que se deben lograrse en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos. Casi siempre el plan operativo es anual.
Actividades. Acciones. Tareas.
La relacin coherente y jerrquica de estos tres niveles, nos muestra
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que el primer nivel, esta orientado a precisar el quehacer de la institucin u organizacin eclesial en el largo plazo; el segundo nivel busca elaborar las estrategias y tcticas necesarias para asegurar el cumplimiento de los objetivos; y en el tercer nivel, estas tcticas se plasman en actividades (o sirven de referentes para elaborar otras) para las cuales se elaboran tareas, que permitirn el logro de determinadas metas. Las tcticas son realmente el insumo principal de enlace entre el nivel estratgico y el nivel operativo.*
Para el sustento tcnico de esta Tercera Parte del libro hemos tomado como referencia los siguientes libros: BOBADILLADAZ, Percy y Luis DEL GUILARODRGUEZ. Planificacin Estratgica para ONGs. Lima, PACT BOBADILLA DAZ, Percy, Luis DEL GUILA RODRGUEZ, y Mara DE LA LUZ MORGAN. Diseo y Evaluacin de Proyectos de Desarrollo. Lima: PACT, 1998. CARITAS DELPER. Taller de Planificacin Estratgica; Gua Metodolgica. Lima, 2004. CARITAS DEL PER. Taller Marco Lgico; Gua Metodolgica. Lima, 2004. BOBADILLA DAZ, Percy (Compilador). Desarrollo Organizacional en las ONGs. Lima: PACT, 1998. CAMPBELL, H. Andrew y Sally YEUNG. Creando un sentido de Misin. BRIGHENTI, Agenor . Metodologa para un proceso de planeacin participativa. Bogot: 1994.
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1. PRIMER NIVEL: LA PLANIFICACIN PASTORAL ESTRATGICA

1.1. ASPECTOS TERICOS:
La Planificacin Pastoral Estratgica constituye el Primer Nivel de Planificacin, nos ayuda a definir la Misin y la Visin de la institucin u organizacin eclesial, y a precisar lo que queremos ser y hacer en el largo plazo. En este sentido, la Planificacin Pastoral Estratgica permite que los integrantes de la institucin u organizacin eclesial no se dispersen ejecutando proyectos que no constituyen ni son parte de algn objetivo estratgico definido. En este sub-captulo analizaremos los cinco pasos fundamentales a tomarse en cuenta en la elaboracin de la Planificacin Estratgica.
1. Anlisis y discusin sobre los subsectores que repercuten en el trabajo de la institucin u organizacin eclesial
Para iniciar este primer paso todos los integrantes deben estar informados y preparados sobre lo que van a discutir. Esto permitir tomar las decisiones adecuadas y tener la claridad suficiente de a dnde quieren ir. Adems nos permitir: Tener un diagnstico actual y compartido de la institucin u organizacin eclesial, considerando no slo el ambiente interno sino el ambiente externo, con todas sus variantes. Identificar los procesos y las tendencias sociales, econmicas, polticas, etc., que influirn y afectarn el trabajo pastoral y, a partir de ellos, poder conocer cules son las oportunidades y amenazas que presenta el entorno. Construir, definir e interiorizar la Misin, la Visin y los objetivos estratgicos que ayuden a orientar las acciones, ubicndose con algunas ventajas y mayores posibilidades de xito frente a retos del futuro. Facilitar el proceso de definicin de estrategias y tcticas de accin, de acuerdo a los objetivos estratgicos, conociendo los recursos reales con los que cuenta la institucin u organizacin eclesial y tomando en cuenta las exigencias actuales del entorno social en el que se llevarn a cabo las propuestas de cambio, frente
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a un problema o dificultad. Ubicacin de los sub sectores. Para precisar cmo las tendencias religiosas, sociales, econmicas, culturales y polticas influyen en la institucin u organizaciones eclesial, es necesario previamente ubicar los subsectores1 del macro y micro ambiente que influyen en el trabajo2 directamente, de manera favorable o desfavorable.
Los subsectores a nivel externo o macroambiental. Representan a los actores sociales que influyen en el desempeo y por lo tanto en los resultados que se proponga consegur la institucin. Se pueden considerar, sobre todo, cinco actores sociales importantes: 1. El Estado.- Son todas las entidades del sector pblico, ministerios, gobiernos locales, organismos de desarrollo y promocin social. 2. Las entidades de cooperacin internacional.- Son las organizaciones de apoyo a pases en desarrollo bajo modalidades de fondos contravalor, bilaterales, multilaterales y privados. 3. Los usuarios o poblacin destinataria.- Son los grupos poblacionales a los cuales van dirigidos los servicios o productos que se brindan. 4. Las ONGs, redes o consorcios que pueden ser considerados interlocutores vlidos.- Son las instituciones que pueden ser consideradas interlocutores vlidos en el desarrollo de las acciones o posibles competidores en la obtencin de fondos. 5. La Iglesia Catlica.- Son las diferentes instancias eclesiales representadas por las Parroquias, Vicarias, Obispados, Conferencias Episcopales, etc.
Los subsectores a nivel interno. Permite analizar todos los aspectos internos e identificar la situacin actual que vive la institucin u organizacin eclesial en relacin a sus capacidades organizacionales. El anlisis y la evaluacin de dichas capacidades permitir entender y considerar las posibilidades y lmites que tiene, para enfrentar las exigencias del entorno en la que interviene. Se pueden considerar, sobre todo, cuatro subsectores a ser analizados y evaluados:
1. La organizacin interna.- Son las diferentes formas de divisin de trabajo, las instancias de coordinacin, las maneras de delegacin de funciones,
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Los subsectores son aquellos actores y espacios de trabajo que son referentes para definir los objetivos de desarrollo y las estrategias maestras. La diferencia entre subsectores del macroambiente (entorno social) y microambiente (organizacin interna) slo obedece a una exigencia metodolgica que subyace en el enfoque estratgico, pero en la prctica una depende y est articulada a la otra.
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las dimensiones pastorales, la estructura de la jurisdiccin eclesial, etc. 2. La calidad de los servicios socio pastorales.- Son los programas y proyectos que se vienen ejecutando, la acogida que brindamos a los miembros de la comunidad, los beneficios ofrecidos a los sectores sociales urbanos y rurales, etc. 3. Los recursos econmicos, tecnolgicos y humanos.- Son todos los recursos con los que se cuentan para la ejecucin de las acciones planteadas en los tiempos programados. 4. Los nuevos proyectos a implementarse.- Son las propuestas de trabajo de acuerdo a las posibilidades de la institucin u organizacin eclesial, y tambin tomando en cuenta los nuevos retos o exigencias de los actores sociales.
Estos subsectores no son los nicos; pero s los considerados los ms importantes y, en torno a ellos, es necesario elaborar preguntas que ayuden a reflexionar, analizar y producir datos antes de iniciar la Planificacin Pastoral Estratgica, tomando en cuenta las tendencias3 religiosas, culturales, sociales, polticas y econmicas que influyen. Esta informacin proporcionar mejores condiciones y ventajas para replantear o reforzar
el trabajo.
2. La construccin de la Misin4 y la Visin de la institucin u organizacin eclesial

Definir quines somos y hacia dnde vamos se convierte en una buena oportunidad para que los integrantes de la institucin u organizacin eclesial reflexionen, analicen y se pongan de acuerdo sobre lo que quieren ser y esperan lograr. Proyectar la accin de los trabajadores no por mera obligacin de carcter tcnico o metodolgico, es la razn ms importante que sustenta y justifica la necesidad de construir una Misin y una Visin compartida que se convertir en la gua institucional.
a) Misin.- Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la institucin u organizacin eclesial para conseguir los objetivos estratgicos y los objetivos de los diferentes proyectos.
Representa un conjunto de proposiciones que pueden usarse para guiar las polticas y comportamientos de la institucin u organizacin eclesial.
La Misin, conjuntamente con la Visin, comparte el riesgo, la subjetividad y el impulso que le otorga un sentido motivador al trabajo;
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Las tendencias deben de ser planteadas de manera conjunta con los subsectores. Los resultados estarn en relacin a las preguntas que se levanten para cada subsector. Es evidente que, en este caso, el trmino Misin tiene una connotacin distinta del significado ordinario que se piensa en la teologa, en la pastoral, o en la misma misionologa. Aqu, el trmino Misin se analizar dentro de la perspectiva de la moderna Planificacin Estratgica.
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pero a diferencia de la Visin, la Misin es capaz de indicar dnde radica el xito de nuestro trabajo. Forma parte de la cultura institucional.
Muchas veces el discutir el propsito y la estrategia de la organizacin permite llegar a un acuerdo intelectual, que no se traduce necesariamente en un compromiso emocional. El sentido de Misin no es un concepto intelectual, sino un sentimiento emocional y profundamente personal, que compromete a todos los que estn involucrados hacia una meta comn. Los trabajadores o integrantes de un grupo comn que tienen una Misin comn, tienen un apego emocional y un compromiso con el grupo concreto, por lo que representa y por lo que est haciendo o tratando de hacer. El compromiso emocional llega cuando el individuo se identifica personalmente con los valores y los comportamientos que estn detrs del plan, convirtiendo la estrategia en una Misin y el acuerdo intelectual en un sentido de Misin. La Misin existe cuando sus cuatro principales elementos: el propsito u objetivo general, las estrategias, los valores y los estndares de comportamiento, se refuerzan entre s; esto lo podemos percibir cuando las estrategias y los valores se reflejan en el comportamiento de los integrantes de la organizacin, tanto dentro de la organizacin como en su proyeccin a la comunidad. Por ejemplo, el manejo de la horizontalidad en el equipo de trabajo que labora en la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica, manteniendo la asignacin de cargos y funciones, fortalece su poltica o lnea estratgica de involucrarse en las comunidades parroquiales. En este sentido, el trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas (particularmente en el servicio que brindamos al que ms lo necesita), el preocuparse por los equipos, permitir formar agentes que se preocupen por realizar un buen trabajo, orientado especialmente al servicio y voluntariado. El trmino de gerencia visible, muy usado en las compaas de xito, podemos adecuarlo al trabajo pastoral, promoviendo que todos los miembros de la institucin u organizacin eclesial formen un equipo y dediquen parte de su tiempo a visitar y participar de todos los espacios que involucran la labor. Esta disposicin tambin permitir retroalimentar el trabajo, conocer lo que piensan, lo que opinan y lo que desean los destinatarios. Existen fundamentos que refuerzan la idea de que la Misin es un compromiso emocional que sienten los integrantes respecto a su institucin. Este sentido se potencia cuando hay compatibilidad entre los valores de la institucin u organizacin eclesial y los valores de los agentes pastorales (trabajadores o voluntarios). A veces, los valores de la organizacin no son explcitos, la persona los percibe a travs de los estndares de la institucin u organizacin eclesial. Por ejemplo, si el estndar de comportamiento se refiere a trabajar en forma cooperativa, la persona estar en condiciones de percibir que el deseo de ayudar est valorado por encima de la competencia individual. Si el individuo tiene un valor personal respecto a la importancia de ser colaborador y est dispuesto a ayudar, entonces existe compatibilidad entre la persona y la organizacin. El manejo e identificacin de la Misin es un proceso continuo. Resulta difcil articular los estndares de comportamiento que impulsen la Misin, sin trabajar respecto al problema durante varios aos. Es importante tener una idea clara sobre la necesidad de tener una Misin, la necesidad de crear una relacin entre las estrategias y
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los valores, as como la necesidad de articular los estndares de comportamiento.
b) Visin.- Es la imagen futura que una institucin u organizacin eclesial desarrolla sobre s misma tomando en cuenta sus potencialidades y la realidad en la cual est presente. Dicha realidad, y slo por razones de incentivar el clima laboral, debe ser planteada en forma positiva, pero real y posible de ser alcanzada. En este sentido su principal funcin es ser gua de la institucin u organizacin eclesial en un contexto de cambio constante; de esta manera disminuiremos la posibilidad de perder el rumbo.
La Visin es una fuerza impulsadora, movilizadora, sumamente til para cumplir con los objetivos trazados, especialmente con la planificacin estratgica debido a que nos sita en una perspectiva de mediano y largo plazo. La Visin tiene que ser lo suficientemente motivadora, que inyecte a los integrantes de la institucin u organizacin eclesial el suficiente compromiso y creatividad para implementar estrategias adecuadas para manejar los recursos y orientar todos los esfuerzos hacia el cumplimiento de la misma. En ese sentido, la funcin que cumplen los objetivos estratgicos son sumamente importantes ya que ayudarn, en lo posible, al logro de esta Visin. Los programas y proyectos tendrn en la Visin su referente ms importante y animador.
3. Elaboracin o reformulacin de los Valores institucionales u organizacionales

Los valores son principios morales y las creencias que sostienen la cultura organizacional. Los valores le dan significado a las normas y a las reglas de comportamiento de la institucin u organizacin eclesial. Es as que la definicin y prctica de valores se convierten en la caracterstica fundamental de toda organizacin. La existencia de una serie de valores asumidos y compartidos por la mayora de los miembros, va a determinar las reglas de comportamiento. Los lderes o directivos deben procurar y fomentar el fortalecimiento de aquellos valores que inculcan un clima de trabajo que propicie la consolidacin de una cultura orientada al mejoramiento continuo y trabajo de equipo. Los valores de la organizacin muchas veces no son explcitos pero se pueden percibir a travs del comportamiento de sus integrantes. Ser coherentes entre lo que somos y lo que decimos, se convierte en un cdigo de comportamiento, en una filosofa de vida. Los valores pueden proporcionar una razn vlida de comportamiento, que sea justamente tan fuerte como la estrategia. El valor moral se sita en la estructura de la accin humana en cuanto humana, es decir, las acciones libres en las que la persona se define a s misma. En el caso de la Iglesia, Jess llam a sus discpulos, segn afirma el texto
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programtico de Marcos 3,14: para que estuvieran con l y para enviarlos a predicar. Estamos, por consiguiente, ante dos exigencias complementarias e inseparables de la vida moral de cada cristiano: una vertiente mstica (estar con l) y una vertiente prctica, de compromiso (ir a predicar). No podemos caer en la tentacin de algunos que se quedan solamente en la mstica y no llegan al compromiso: los que buscan el encuentro y la amistad con Jess pero no pasan de ah. O de otros que slo consideran necesario el compromiso social sin referencia a la vida de Cristo.
4. Anlisis F.O.D.A. del macro y micro ambiente, de acuerdo a los subsectores

El anlisis F.O.D.A. es una tcnica que permite identificar, analizar y evaluar los factores positivos y negativos de los subsectores del macro y microambiente, datos que permitirn a la institucin u organizacin eclesial elaborar un marco referencial estratgico pastoral de su situacin frente a las exigencias del entorno, de acuerdo a sus potencialidades y dificultades. El propsito de esta etapa es levantar y analizar la informacin ms importante sobre la institucin u organizacin eclesial, tomando en cuenta los subsectores del macroambiente y microambiente. En el primer paso de la planificacin estratgica se ha iniciado la elaboracin de algunos documentos desde los cuales se ha obtenido un primer nivel de informacin relevante para los propsitos de la planificacin pastoral estratgica. Es justamente en ste cuarto paso donde se profundizar sobre las oportunidades y amenazas de los actores involucrados y, sobre las capacidades inherentes traducidas en fortalezas y debilidades que se har evidente en la profundidad de los conocimientos que hemos logrado adquirir. Para iniciar el proceso, se seleccionarn los subsectores del macroambiente y luego los del microambiente. Resulta metodolgico recoger la opinin de los participantes a travs de la tcnica de lluvia de ideas, opinin que deber ser ordenada en una matriz que resume las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (ver ms adelante). A nivel interno o del microambiente, las fortalezas son capacidades humanas y materiales con las que cuenta la institucin u organizacin eclesial para acomodarse y aprovechar al mximo las oportunidades que ofrece el medio social que la rodea y, enfrentar con mayores posibilidades las amenazas que ofrezca el mismo. Por debilidades estamos entendiendo las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa y recursos financieros que tiene la institucin u organizacin eclesial y que no permiten aprovechar adecuadamente las situaciones que se consideran ventajosas en el entorno, y tampoco le permitir defenderse adecuadamente de las amenazas. A nivel externo o del macroambiente, las oportunidades implican situaciones o factores de orden social, econmico, poltico, cultural y religioso que estn fuera del control de la institucin u organizacin pero que pueden ser aprovechables si se cumplen determinadas circunstancias dentro de la misma. Por amenazas estamos
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considerando a aquellos factores externos que estn fuera de control y que podran disminuir las posibilidades de desarrollo de la institucin u organizacin eclesial para aprovechar las oportunidades del entorno.
5. Elaboracin de Objetivos Estratgicos o Corporativos

Los Objetivos son los cambios, modificaciones o efectos que debemos lograr en nuestra institucin u organizacin eclesial, o en la realidad en la que intervenimos, para contribuir al logro de la Visin en el mediano y largo plazo. En trminos relativos, pueden tener un horizonte temporal (anual, quinquenal, o ms). En la medida que estamos proyectando a la organizacin en relacin a su entorno social, el cruce o vinculacin debe mantener el mismo enfoque: todas las capacidades de la institucin u organizacin eclesial tienen que ser evaluadas y discutidas de manera participativa, en relacin a las exigencias de los subsectores del macro ambiente. Este vnculo permitir aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas que se presentan del entorno y que han sido consideradas en el anlisis F.O.D.A. Resulta inconsistente vincular las fortalezas con las debilidades y en la misma perspectiva las oportunidades con las amenazas. Criterios para su elaboracin:
1. Deben de ser planteados considerando que tienen un nivel cualitativo y cuantitativo, es por eso que no deben ser confundidos con las actividades. 2. Deben de ser planteados en un periodo de tiempo prudente, para que despus de dicho periodo se evalen los logros alcanzados, a nivel de efectos y de impacto. 3. La orientacin y redaccin del contenido debe reflejar la participacin de todos los integrantes de la institucin u organizacin eclesial. 4. La redaccin debe ser utilizando trminos sencillos y entendibles. 5. El contenido debe considerar un solo objetivo, y no cometer la equivocacin de fusionar dos o ms.
1.2. ASPECTOS METODOLGICOS

Entendindose la Planificacin Pastoral Estratgica como un proceso continuo de evaluar y ajustar procedimientos en un ambiente cambiante como el nuestro; la metodologa debe responder a una dinmica sencilla, de fcil comprensin y participativa.
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Las personas que van a intervenir en estos pasos, deben de estar bien informadas y preparadas en los temas a discutirse. Si la organizacin tiene varias reas, departamentos, comisiones o equipos de trabajo, se recomienda formar una comisin con personas que representen a sus grupos, quienes llevarn la opinin y las expectativas de sus compaeros; asimismo tendrn el compromiso de devolver la informacin que se vaya trabajando, con la finalidad que todos avancen simultneamente. Es recomendable trabajar de manera inclusiva, formando mini grupos de debate y discusin, que todos sientan que su opinin es importante y tomada en cuenta. Si la organizacin es pequea, se recomienda que todo el personal participe en este momento y en las dems etapas del proceso. Tambin es oportuno elegir un facilitador, que permita el debate y el intercambio de opiniones, propiciando un ambiente de concertacin y dilogo, y evite la manipulacin o imposicin de ideas. Para iniciar el anlisis de los subsectores del macroambiente o del medio externo se deben tomar en cuenta criterios que permitan analizar los cinco actores que influyen en este nivel.
1.2.1. Cmo analizar los sub sectores?

1. Ubicar detalladamente todos los subsectores del macro y micro ambiente, que la institucin u organizacin eclesial consideren que influyen de manera directa en el trabajo, ya sea favorable o desfavorablemente. Se sugiere comenzar por los subsectores del macro ambiente, tomando en cuenta preguntas que permitan el anlisis, por ejemplo: Cmo est nuestra relacin con los actores sociales identificados?, Cules son las ventajas y limitaciones frente a ellos? Asimismo, se sugiere cuatro aspectos importantes para analizar los actores del microambiente, elaborando preguntas orientadoras, por ejemplo: Qu organizacin y qu grado de desarrollo ha alcanzado? Qu programas o proyectos tienen ms impacto? Cmo influye o qu ventajas tenemos de la Iglesia local? 2. Ubicados los subsectores, y reflexionado en torno a las preguntas que se crean convenientes, se identificarn cules son los hechos relevantes
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que estn originando cambios en las polticas y conductas de los actores sociales con los que permanentemente interacta la organizacin o institucin eclesial. Posteriormente se podrn identificar las tendencias religiosas, sociales, econmicas y polticas que se manifiestan por efecto de los hechos identificados. A partir de la identificacin de las tendencias, la institucin u organizacin eclesial podr identificar con mayor precisin las oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno para cumplir con su visin institucional. Para facilitar este proceso de identificacin de las tendencias se plantearn preguntas orientadoras en una dimensin propositiva o alternativa.
Subsectores del macroambiente

Primer subsector externo: El Estado. Preguntas de dimensin evaluativa o de diagnstico: Identificacin de los hechos. Qu modificaciones se han llevado a cabo en la poltica de promocin y apoyo social y a qu responden dichos cambios? Cules son los interlocutores con los cules venimos ejecutando propuestas de desarrollo? En qu mbito y con qu sectores sociales? Qu repercusiones tiene en los sectores pobres con los cules trabajamos, la poltica econmica y social del gobierno? Cules son nuestras propuestas como Iglesia? Los problemas de pobreza, sectas, desnutricin, desempleo, entre otros, han mejorado o se ha agudizado? Qu respuesta est dando la institucin u organizacin eclesial frente a esta situacin? Cmo estn nuestras relaciones con las instituciones pblicas? Qu dificultades y ventajas tenemos con el gobierno central y local en la ejecucin de nuestras acciones? Qu decisiones o polticas estatales pueden repercutir en el trabajo de la organizacin o institucin eclesial? Preguntas de dimensin propositiva o alternativa: Identificacin de tendencias. Los sectores del Estado estn dando prioridad a algunos ejes de desarrollo
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compatibles con el trabajo de promocin de la organizacin o institucin eclesial? Cules son esos ejes? El Estado est interesado en algunos de los temas que trabajamos? Qu tipo de proyectos podemos ejecutar conjuntamente y cules son los lmites y alcances de dicha decisin? Qu opinin tiene el gobierno central y el gobierno local sobre el trabajo que desarrolla la organizacin o institucin eclesial? Segundo subsector externo: Entidades de cooperacin internacional Preguntas de dimensin evaluativa o de diagnstico: Identificacin de los hechos. Cul es la disponibilidad de recursos de la cooperacin internacional en el Per? Se han reducido o incrementado? Cules son las razones de esta situacin? La cooperacin internacional mantiene o ha modificado sus prioridades o tipos de proyectos, considerando los temas que estamos ejecutando? Qu ventajas y desventajas se pueden derivar de las nuevas orientaciones de la cooperacin internacional? Cul es nuestra posicin en relacin a las entidades que nos han venido apoyando en la ejecucin de proyectos o lneas pastorales? Se han presentado algunas dificultades o exigencias no resueltas por las agencias cooperantes? Para las agencias de cooperacin Cules son los factores que inciden en el cambio de polticas y estrategias de intervencin en la promocin pastoral y del desarrollo? Cules son las nuevas prcticas sociales y pastorales de las agencias en el proceso de interlocucin con la organizacin o institucin eclesial? Cules son las agencias de cooperacin interesadas en nuestras propuestas pastorales? Se ha elaborado y actualizado una cartera de entidades de cooperacin interesadas en los temas que proponemos? Preguntas de dimensin propositiva o alternativa: Identificacin de tendencias. Existe inters por parte de las agencias de cooperacin de seguir apoyando nuestros proyectos o lneas pastorales? Se ha establecido contacto con nuevas agencias de cooperacin que apoyen nuestros temas de inters?
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Qu posibilidades tenemos de acceder a nuevas fuentes de financiamiento externo? El entorno permitira desarrollar un plan de recaudacin interna? Tercer subsector externo: ONGs u otras entidades que realizan trabajo similar al nuestro. Preguntas de dimensin evaluativa o de diagnstico: Identificacin de los hechos. Cules son las entidades con las que hemos trabajado o tenido algn nivel de apoyo? Qu ventajas o desventajas hemos obtenido de dicha relacin? Si integramos algn consorcio, necesitamos variar nuestra poltica? Qu entidades vienen trabajando en la zona con caractersticas similares de intervencin? Su trabajo se interpone o pone en peligro nuestra Misin? Con qu organizaciones o sectores presentes o no en la zona ejecutan sus proyectos? Estas entidades tienen el reconocimiento de la poblacin y de las diferentes organizaciones de la sociedad civil? Se han producido cambios en el enfoque de los proyectos que ejecutan las entidades? Qu factores inciden en estos cambios? Qu ventajas y desventajas pueden identificarse a partir del trabajo que han venido realizando otras entidades afines? La existencia de otras instancias pueden posibilitar el crecimiento y desarrollo de la labor pastoral o social que venimos desarrollando? Preguntas de dimensin propositiva o alternativa: Identificacin de tendencias. Hemos identificado otras instancias similares con las que podemos trabajar? En funcin a los cambios en el trabajo de las instancias privadas Cules sern los nuevos enfoques que orientarn su trabajo y desarrollo? Existen otras organizaciones privadas con las cuales debemos buscar alguna relacin de mutua cooperacin? Cuarto subsector externo: La poblacin destinataria.
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Preguntas de dimensin evaluativa o de diagnstico: Identificacin de los hechos. Hemos identificado los problemas que afronta la poblacin con la que trabajamos? Hemos incorporado estos problemas en las lneas de trabajo que venimos desarrollando? Contamos con recursos suficientes para atender las demandas de la poblacin? Cules son nuestros proyectos o lneas pastorales ms exitosas con la poblacin destinataria y por qu? Cules son las menos exitosas y por qu? La poblacin est interesada en continuar trabajando con nosotros? Qu problemas encontramos en la poblacin que nos es difcil superar? Los sectores y organizaciones eclesiales y sociales con los que podramos trabajar nuevos proyectos muestran una organizacin slida que garantice sostenibilidad de las propuestas? Preguntas de dimensin propositiva o alternativa: Identificacin de tendencias. Qu estrategias desarrolla la poblacin que les permita enfrentar la situacin de pobreza y exclusin social? Qu cambios debemos de iniciar en nuestra relacin con la poblacin vinculada a la labor social y pastoral? y qu hacer frente a la poblacin con la que no tenemos ningn vnculo o estn alejadas de nuestra labor pastoral? Cules son las demandas ms sentidas de la poblacin relacionada a nuestra labor? y cules son las de la poblacin alejada? Los proyectos sociales y/o econmicos deben ser transferidos a la poblacin? y qu capacidad de intervencin tenemos para que ello suceda? En qu medida la poblacin beneficiaria participa en la planificacin de los proyectos pastorales? Quinto subsector externo: La Iglesia. Preguntas de dimensin evaluativa o de diagnstico: Identificacin de los hechos. Cules son las dimensiones pastorales de la jurisdiccin eclesial a nivel parroquial, diocesano, nacional, etc.? y Cmo se interrelacionan con la
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realidad socio econmica y poltica del pas? Cul es la poltica y el tipo de apoyo que brindan las instancias eclesiales a la poblacin de menos posibilidades? Cules son los factores que inciden en el cambio de las comunidades cristianas? Cmo es el entorno de la Iglesia local (parroquias y/o capillas) Cul es la divisin eclesial? Por qu muchos de los participantes en las diferentes acciones, se retiran de los equipos? El voluntariado de los agentes pastorales, en las diferentes acciones que realiza la Iglesia se realiza en condiciones adecuadas? Preguntas de dimensin propositiva o alternativa: Identificacin de tendencias. Contamos con la aceptacin y credibilidad de la poblacin? La Iglesia est cada vez ms comprometida a trabajar con el hombre y mujer concretos? Cmo influyen los aspectos coyunturales en las decisiones de la Iglesia? Cules son las expectativas de la poblacin?
Subsectores del microambiente

Primer subsector interno: La organizacin interna. Preguntas de dimensin evaluativa o de diagnstico: Identificacin de los hechos. La estructura organizacional actual brinda las condiciones necesarias para que el trabajo sea eficiente y eficaz? En la reflexin hay que tomar en cuenta las relaciones entre el rea administrativa y la programtica y, entre las instancias de direccin y las operativas. Adems, tomar en cuenta la fuerza del voluntariado en las diferentes dimensiones pastorales. Es adecuada la manera cmo se toman las decisiones? Promovemos la participacin de los agentes pastorales en la toma de decisiones? Las normas y valores que orientan el comportamiento de los integrantes de la organizacin facilitan y permiten un trabajo eficaz o, por el contrario, entorpecen las actividades?
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El personal remunerado y no remunerado se encuentra satisfecho y es reconocido en su trabajo? Qu problemas subsisten al interior de la organizacin que an es difcil de superar? Hemos elaborado juntos la misin y la visin de la institucin u organizacin eclesial? La misin y visin compartidas permiten caminar hacia el desarrollo y promocin integral de la persona? Ello favorece o no el trabajo en equipo? Preguntas de dimensin propositiva o alternativa: Identificacin de tendencias. Debemos analizar si debemos iniciar cambios para mejorar nuestra institucin u organizacin eclesial en el plano estructural? Qu propuestas y estrategias se estn operativizando en la bsqueda por solucionar los problemas encontrados? La estructura organizacional est acorde con los nuevos enfoques de desarrollo humano? Segundo subsector interno: La calidad de los servicios. Preguntas de dimensin evaluativa o de diagnstico: Identificacin de los hechos. Qu opinin tenemos y tienen del trabajo que desarrollamos con nuestros proyectos? Nuestros servicios estn acordes con las necesidades de la poblacin? Las actividades que relacionamos con los proyectos son pertinentes para nuestro trabajo y para el fortalecimiento de la organizacin? Si no existiesen seran necesarias? Nuestras propuestas responden a intereses particulares o a las expectativas de la poblacin que ms lo necesita? Preguntas de dimensin propositiva o alternativa: Identificacin de tendencias. Qu cambios debemos iniciar o qu aspecto debe ser fortalecido para mejorar nuestros proyectos pastorales y los servicios de autofinanciamiento que ofrecemos? Qu estrategias debemos de implementar para mejorar nuestras propuestas,
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en relacin a lograr resultados que beneficien a la poblacin? Nuestras actividades estn en sintona con las lneas pastorales de la jurisdiccin de pertenencia? Tercer subsector interno: Recursos econmicos, tecnolgicos y humanos. Preguntas de dimensin evaluativa o de diagnstico: Identificacin de los hechos. Contamos con un sistema de control para manejar los aspectos relacionados con el manejo financiero? Hemos logrado diversificar nuestras fuentes de financiamiento? Contamos con los adelantos tecnolgicos necesarios para impulsar un trabajo con resultados? Son suficientes y adecuados los conocimientos tecnolgicos que manejamos? Los recursos humanos con los que contamos son los adecuados? La seleccin del personal responde a un perfil profesional o no? Capacitamos adecuadamente al personal remunerado y no remunerado? Los recursos captados responden a nuestras necesidades? Preguntas de dimensin propositiva o alternativa: Identificacin de tendencias. Qu cambios debemos poner en prctica para mejorar nuestra infraestructura y qu posibilidades existen para que ello suceda? Qu necesitamos para mejorar la calidad de nuestros recursos humanos? Es necesario incorporar un nuevo perfil profesional? Hemos desarrollado un plan de recaudacin interna? Cuarto subsector interno: Nuevos proyectos a ejecutarse. Preguntas de dimensin evaluativa o de diagnstico: Identificacin de los hechos. Tenemos la capacidad de proponer nuevos proyectos o iniciar nuevas actividades concordantes con la visin y los valores que orientan nuestra accin, as como la estabilidad institucional?
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El personal estable y voluntario ha manifestado resistencia a los cambios? Por qu? No existe una poltica estable? Preguntas de dimensin propositiva o alternativa: Identificacin de tendencias. Qu agencias cooperantes financian proyectos netamente pastorales? Existen nuevos proyectos o propuestas participativas en cartera? y qu posibilidad de financiamiento real existe? Qu beneficios podemos obtener si incorporamos nuevas actividades para la generacin de ingresos? Manejamos una poltica a largo plazo de autofinanciamiento, desde la puesta en marcha de proyectos auosostenibles?
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EJEMPLO:
ANLISIS DEL MICROAMBIENTE PLAN DE LA PASTORAL SOCIAL DE LA DICESIS DE CHOSICA (PASO) 1. ORGANIZACIN INTERNA Organizacin en proceso de consolidacin. El Obispo apoya, incentiva y reconoce la labor de PASO. El equipo central an no tiene un ritmo de trabajo sostenido. El equipo no maneja con agilidad los elementos de la coyuntura poltica.
2. SERVICIOS Satisfaccin y reconocimiento de nuestros beneficiarios. Hay un gran inters de trabajar por y con la poblacin. El trabajo socio pastoral tiene proyeccin a la comunidad. 3. RECURSOS Los miembros del equipo directivo tienen calificacin profesional, compromiso eclesial y experiencia en el trabajo pastoral. El equipo diocesano es interdisciplinario y est en constante formacin y capacitacin. Hay financiamiento para algunos proyectos hasta el 2007. Existe infraestructura mnima. 4. PROPUESTAS A FUTURO Hay voz y presencia pblica en la Dicesis. Los proyectos desarrollados son coherentes con nuestros valores y objetivos institucionales. Se trabajarn proyectos buscando el autofinanciamiento.
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1.2.2. Cmo elaborar la Misin?

Para elaborar la Misin se debe involucrar a todos los integrantes de la institucin u organizacin eclesial. Se debe identificar bien la Misin sin confundirla con el medio del cual nos valemos para lograr su materializacin. Por ejemplo:
- Las Bibliotecas parroquiales no tienen como Misin prestar libros, sino promover y difundir la cultura. - La Catequesis familiar no busca tener ms nios y nias realizando la primera comunin, sino instruir integral y participativamente en la doctrina catlica. Como lo muestra el ejemplo, no es el servicio que brindamos nuestra razn de ser, sino la necesidad eclesial que estamos satisfaciendo.
Para su elaboracin se sugiere utilizar una metodologa participativa, convocando a los integrantes de la institucin u organizacin. Por ejemplo, empleando la tcnica lluvia de ideas.
1. Como en todos los pasos se debe contar con un facilitador o una facilitadora para desarrollar la metodologa. 2. Tomando en cuenta la cantidad de participantes, cada uno recibir dos o ms tarjetas de cartulina (aproximadamente de 20 cmts. por 10 cmts.) en donde contestarn una a una las siguientes seis preguntas. Se colocar una idea por tarjeta, con letra clara y visible, utilizando un plumn N 56.
Quienes somos? Significa interiorizar la identidad e identificar la acogida colectiva, que otorga legitimidad y reconocimiento a nuestra labor. Permitir evidenciar el reconocimiento del entorno social en el cual interacta. Permitir hacer explcitos los valores, reglas y principios que orientan u orientarn la accin de sus integrantes. Construir la Misin ayuda a promover esfuerzos de concertacin disminuyendo las diferencias que existan en torno al ambiente laboral y permite construir una imagen objetivo comn que
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facilite la resolucin de conflictos y la puesta en marcha de acciones que motiven al equipo hacia el logro de determinados fines. Cmo estamos organizados? Es identificar y entender cmo se estructura la organizacin, entender cmo funciona, cmo est constituida, las funciones que desempean cada una de ellas y la forma en que se relacionan entre s dichas funciones. Concretamente, tenemos que saber cmo atraviesan a la organizacin los flujos de los procesos de trabajo, autoridad, informacin y decisin. Quines son nuestros usuarios? Son los principales elementos que deben de coparticipar en los procesos de planificacin, ejecucin y evaluacin del trabajo. La capacidad de raciocinio, la intuicin y la creatividad son cualidades exclusivas del ser humano, las cuales, para el desarrollo de la institucin u organizacin, se debe procurar, estimular y aprovechar al mximo. De qu manera satisfacemos sus necesidades? El mejorar la calidad de las personas se refiere a su motivacin, educacin, capacitacin y culturizacin dentro de una filosofa de mejoramiento continuo. Asimismo, es importante precisar los sectores sociales hacia los cuales pertenecen, porque as podremos priorizar nuestros esfuerzos. Qu nos diferencia de otros grupos internos y externos? Alude a los valores, principios y motivaciones de diverso orden (religioso, poltico, social, cultural, entre otros) que tienen las personas y no se refiere a satisfacciones de orden personal o material. Las organizaciones deben de tener claro cul es su razn de ser y actuar. Buscar y reconocer las habilidades e intercambiar encargos o trabajos como un equipo. Qu nos une y da fuerza? Si consideramos que no se puede existir en lo abstracto, porque la organizacin forma parte de una determinada sociedad que ha alcanzado un cierto grado de desarrollo tcnico, econmico y cultural, caracterizado por una determinada estructura social y que lleva consigo ciertos valores a los que estn ligados de una manera ms particular, sus miembros. Es que marcamos una diferencia sustancial, saber que pertenecemos y somos parte de una institucin religiosa, que mantiene viva y profesa una sola fe.
3. Es recomendable responder una pregunta a la vez, luego el facilitador recoger las respuestas y las ordenar en una pizarra o pared que permita su ubicacin y lectura de tal manera que permita ir sacando ideas fuerza, respecto a cada pregunta.
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4. Finalizadas todas las preguntas se elaborar con todos los participantes una primera aproximacin de lo que ser la Misin de la institucin u organizacin eclesial. Debe tener una redaccin corta, explcita y precisa. Debe usarse un lenguaje que le d fuerza para motivar, comprometer e identificar a los integrantes del grupo. 5. Se sugiere revisarlo cada temporada de acuerdo a la planificacin, para actualizarla, seguir interiorizndola y, especialmente, para recordar e involucrar a los nuevos integrantes.
EJEMPLO:
REDACCIN DE LA MISIN
PLAN DE LA PASTORAL SOCIAL DE LA DICESIS DE CHOSICA (PASO)
La Misin de la Comisin Diocesana de Pastoral Social de la Dicesis de Chosica (PASO) al 2010 es, contribuir a que el pueblo de Dios trabaje al servicio de la sociedad en su conjunto, basndose en el Evangelio y en la Doctrina Social de la Iglesia. La Comisin de PASO Impulsa, anima y coordina las iniciativas que promuevan el desarrollo humano integral de acuerdo a la realidad de cada Parroquia.
As mismo, la Comisin est comprometida a participar en el Plan de Dios, de manera preferencial con los ms necesitados.
1.2.3. Cmo elaborar la Visin?

La redaccin de la Visin, al igual que la Misin, debe lograr la motivacin e involucramiento de todos los miembros de la organizacin o institucin eclesial, con la mirada puesta en el futuro y con la firme conviccin de que se puede llegar. Esta perspectiva soadora y retadora permitir a la organizacin lograr sus metas y aspiraciones. Es por eso recomendable basarnos en las fortalezas de la organizacin tomando en cuenta la capacidad de accin institucional.
Siguiendo la metodologa, utilizada para construccin de la Misin se trabajar la elaboracin de la Visin, tomando en cuenta las siguientes dos preguntas: Cmo nos vemos en el futuro? Tomando en cuenta las fortalezas analizadas en el F.O.D.A., todos los
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participantes soaran, con los pies puestos sobre la tierra, cmo ven a la institucin u organizacin en un periodo de tiempo, determinado con anterioridad y de acuerdo a las expectativas del grupo; por ejemplo 5 aos. Debe ser un sueo viable y capaz de realizar. Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos? Asimismo, los integrantes de la institucin u organizacin eclesial imaginarn cmo ven a la poblacin con la cual ya se est trabajando o se piensa trabajar. Una apreciacin importante es considerar su involucramiento en los diferentes niveles de planificacin y ejecucin del plan institucional y de los proyectos.
EJEMPLO:
REDACCIN DE LA VISIN
La Comisin Diocesana de Pastoral Social de la Dicesis de Chosica al 2005 asumir su rol proftico en el mbito social como testimonio de fe y verificacin de su fidelidad al Evangelio. La Comisin aspira a ser un equipo interdisciplinario comprometido y capacitado que promueva la formacin y articulacin de redes de trabajo en todos los niveles, en coordinacin con la Iglesia local y nacional. Priorizar la formacin y capacitacin de lderes sociales, y buscar la autogestin como eje del desarrollo sostenido.
1.2.4 Cmo realizar el anlisis F.O.D.A.?

1. Para dar inicio a este paso se debe empezar por revisar el anlisis realizado sobre los subsectores ubicados en el macroambiente. 2. Luego se pasar a recoger la informacin referida a los subsectores del microambiente. Como en los pasos anteriores, igualmente se sugiere recoger la informacin con la participacin de todos los integrantes de la institucin u organizacin eclesial, utilizando la tcnica lluvia de ideas. Esta informacin deber ser ordenada a partir de una matriz conocida con las siglas F.O.D.A. Esta matriz nos permitir analizar los cambios en el nivel externo en trminos de oportunidades y amenazas
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y las capacidades de la organizacin a nivel interno en trminos de fortalezas y debilidades (Grfico N 1)
Grfico N 1 MACROAMBIENTE
OPORTUNIDADES
S U G E R E N C I A S
AMENAZAS
ESTADO ENTIDADES COOPERACIN ONGs y OTRAS ENTIDADES POBLACIN IGLESIA DE
MICROAMBIENTE
FORTALEZAS
ORGANIZACIN
S U G E R E N C I A S
DEBILIDADES
SERVICIOS RECURSOS PROPUESTAS
Es este espacio que permite que los conocimientos alcanzados en base a los datos recogidos y analizados se profundicen. El facilitador garantizar, o al menos intentar, que todos participen y opinen libremente, evitando que alguien haga
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prevalecer su opinin. De su participacin depender que el grupo llegue a consensos, producto del debate participativo y no de la manipulacin. 3. Planteamiento de preguntas orientadoras.- Se plantearn las preguntas que orienten el recojo de informacin del macro y microambiente. Por ejemplo: Para el macroambiente Cules son las oportunidades y amenazas que tiene nuestra institucin u organizacin eclesial en relacin al Estado? Finalizado el recojo de informacin de dicho subsector, se plantear la misma pregunta para cada uno de los otros subsectores del macroambiente. Para el macroambiente Cules son las fortalezas y debilidades que actualmente tenemos en relacin a los aspectos organizativos? De la misma manera, finalizado el recojo de informacin del subsector, se plantear la misma pregunta para cada uno de los subsectores del microambiente. 4. Respuesta de los participantes.- El facilitador preparar una matriz parecida al grfico N 1 y la colocar en una pizarra o pared. Plantear preguntas por cada uno de los subsectores, todos los participantes procedern a responderlas escribiendo en tarjetas5. Primero se respondern las oportunidades y luego las amenazas. Una vez culminado cada uno de los subsectores correspondientes al macroambiente, se proceder de la misma manera con los subsectores del microambiente, primero las fortalezas y posteriormente las debilidades de cada uno de ellos. 5. Recojo de informacin y agrupacin de ideas.- Cuando todos los participantes han terminado de redactar la informacin de acuerdo a los subsectores del macro y microambiente, el facilitador las recoger de manera ordenada solicitando una tarjeta por vez y leyendo su contenido en voz alta, y con los participantes las ubicar en la matriz colocada en la pared o pizarra. El tipo de idea de cada tarjeta servir de referente para que los participantes entreguen sus tarjetas de manera ordenada. El facilitador recoger una a una las tarjetas que tengan la misma idea, de tal forma que se agrupe y organice la informacin de dicho subsector de acuerdo a la similitud que stas presenten. Este proceso debe repetirse hasta finalizar el recojo de todas las tarjetas correspondientes a los subsectores del macro y microambiente.
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6. Ordenamiento de la informacin de acuerdo a las ideas fuerza.- Una vez revisadas, socializadas y agrupadas todas las tarjetas y, ordenadas en forma de columnas, se proceder a darle un ttulo o idea fuerza a cada una de ellas de tal manera que sintetice el contenido de dicho grupo de tarjetas. Este procedimiento permitir sintetizar la informacin recogida y quedarnos nicamente con la que represente la opinin, por consenso, de todos los integrantes de la institucin u organizacin eclesial. 7. Priorizacin de la idea fuerza.- Elaboradas las ideas fuerza de cada uno de los subsectores, tanto del macro y microambiente, procedern con la ayuda del facilitador a identificar y priorizar aquellas ideas fuerza que consideren son las ms importantes y representativas del nivel interno y externo de la realidad de la institucin u organizacin eclesial. En caso de contar con demasiada informacin se sugiere volver a analizar los resultados. En caso de considerar que todos los tpicos son necesarios, se trabajar por cada subsector al cual pertenece la informacin. 8. Jerarquizacin de la idea fuerza.- En este momento se proceden a ordenar las ideas fuerza en un rango de mayor a menor importancia, priorizndolas en la matriz F.O.D.A. Es necesario que este procedimiento se aplique de manera independiente para cada cuadrante de la matriz. 9. La codificacin de las ideas fuerza.- Permite colocar e identificar cada una de las ideas fuerza de los cuadrantes de la matriz F.O.D.A. As, a cada una de las ideas ubicadas en el cuadrante Fortalezas se asignar la letra F, otorgndole asimismo un nmero correspondiente de acuerdo a la jerarquizacin realizada. Igual procedimiento se seguir con cada cuadrante de la matriz. Para las Debilidades D, para las Oportunidades O y para las Amenazas A. All se observar el cambio del modelo de la matriz luego de la priorizacin, jerarquizacin y codificacin de las ideas fuerza. Este modelo final, ubicado en cuatro cuadrantes anula a los subsectores y visualmente facilitar el cruce de la informacin para la elaboracin de los objetivos estratgicos, de manera participativa.
5
Las tarjetas deben ser trabajadas con letra clara y con slo una idea concreta en cada una de ellas. Es recomendable no utilizar ms de cinco palabras por tarjeta., que pueden ser de 20 cmts. por 10 cmts.
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EJEMPLO:
ANLISIS DEL MICROAMBIENTE
PLAN DE LA PASTORAL SOCIAL DE LA DICESIS DE CHOSICA (PASO) FORTALEZAS
1. El Obispo apoya, incentiva y reconoce la labor de PASO. 2. La organizacin interna es clara y viable ORGANIZACIN 3. El equipo trabaja en base a un plan integral (Comisin de PASO Diocesano) 4. Hay buena relacin con la mayora de las parroquias.
DEBILIDADES
1. El equipo central an no tiene un ritmo de trabajo sostenido 2. El equipo no maneja con agilidad los elementos de la coyuntura poltica. 3. Hay un dbil vnculo con algunas Parroquias.
SERVICIOS
1. Hay un gran inters de trabajar por y con 1. Las propuestas de servicio a la la poblacin comunidad estn en proceso de 2. El trabajo socio pastoral tiene proyeccin elaboracin a la comunidad 3. Actualmente se han implementado algunos proyectos 1. Hay voz y presencia pblica en la Dicesis. 2. El equipo de PASO es capaz de proponer y desarrollar iniciativas concretas y eficientes 3. El trabajo est orientado a revalorar la dignidad de las personas 1. Plan integral de trabajo en proceso de implementacin.
PROPUESTAS
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RECURSOS
1. Los miembros del equipo directivo tienen calificacin profesional, compromiso eclesial y experiencia en el trabajo pastoral 2. El equipo diocesano es interdisciplinario y est en constante formacin y capacitacin 3. Hay financiamiento para algunos proyectos hasta mediados del 2005 4. Se est buscando el autofinanciamiento 5. Existe infraestructura mnima y est en proyecto la construccin de ambientes para Critas.
1. Se cuenta con recursos mnimos. 2. No hay personal suficiente para cubrir las diferentes actividades en ejecucin. 3. No se cuenta con un equipo encargado para la elaboracin de proyectos, planificacin, monitoreo y evaluacin. 4. No hay financiamiento para el pago de personal y para cubrir actividades de formacin. 5. No se cuenta con programas autosotenibles. 6. No hay financiamiento completo hasta el 2005 7. No se cuenta con suficiente equipamiento (computadoras, camioneta, etc). 8. La infraestructura reducida. 9. No se cuenta, por el momento, con infraestructura para almacenes (Critas)
EJEMPLO:
ANLISIS DEL MACROAMBIENTE

OPORTUNIDADES AMENAZAS
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I G L E S I A
1. Buena relacin del Obispo con autoridades de la zona 2. Apertura de los miembros de la Dicesis al trabajo Pastoral 3. El Obispo tiene poder de convocatoria 4. Hay presencia de Laicos comprometidos 5. Hay experiencia de trabajo en las Parroquias 6. Hay agentes pastorales en constante formacin (cursos de Pastoral Social, Teologa a Distancia y otros) 7. Hay agentes pastorales que ya vienen desarrollando acciones con relacin a PASO, aunque de manera aislada 8. Hay un buen inicio de trabajo de PASO en algunas Parroquias 9. Hay experiencia de coordinacin en las Vicarias I, II y III 10. Existe una base organizativa de la Dicesis (Dicesis, Vicarias, Parroquias y Capillas) 11. Hay espacios fsicos disponibles en muchas Parroquias 12. Hay apoyo a PASO de buena parte de los sacerdotes y religiosos (as) 13. Hay credibilidad y reconocimiento pblico del trabajo social de la Iglesia 14. La Iglesia Diocesana trabaja en concordancia con la Doctrina Social 15. Existe una coordinacin regional con las otras Pastorales Sociales de Lima Callao 16. Hay diferentes campaas organizadas por la Conferencia Episcopal (COMPARTIR, DEPAS).
1. Falta de materiales deformacin adecuados referentes a temas sociales 2. No hay continuidad de parte de los agentes pastorales en el trabajo encomendado 3. Los criterios de seleccin de agentes pastorales para participar en los diferentes cursos y talleres no son claros 4. La Pastoral Social no siempre est articulada con la Pastoral Integral de las Parroquias ni con las otras reas diocesanas 5. Existe divisin y no complementacin entre las diferentes reas de Pastoral 6. Hay un gran desnivel de acogida y organizacin de PASO en las Parroquias 7. La visin y la responsabilidad de PASO no son claras en gran parte de los sacerdotes, religiosos (as) y agentes pastorales 8. Algunos agentes pastorales son muy celosos, y hasta se apropian, de las reas de trabajo 9. A veces existe una pastoral sacramentalista desvinculada de la Pastoral Social 10. La red de comunicacin nter diocesana es insuficiente 11. Hay demasiadas colectas y campaas (Conferencia Episcopal) 12. No se consigue integrar a los responsables Parroquiales de las diferentes dimensiones Pastorales 13. Existe escaso personal cualificado para cubrir todas las necesidades pastorales 14. Planteamientos providencialistas respecto a la labor de algunos sacerdotes y religiosas 15. A nivel de Iglesia nacional, existe una fuerte sensacin de divisin de la jerarqua de la Iglesia
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POBLACIN DESTINATARIA
1. La pobreza creciente demanda nuestro trabajo 2. Hay presencia de organizaciones de base. 3. Hay aceptacin de la Iglesia de parte de las organizaciones. 4. Hay disponibilidad de la poblacin. 5. Hay deseos de capacitarse.
1. Se ha perdido el sentido de solidaridad y compartir 2. Han surgido nuevas expresiones de antivalores 3. La aguda necesidad de las personas limita su participacin
1. Bio-diversidad y microclimas. NATURALEZA 1. El caos socio poltico del pas, permite la intervencin de la Iglesia en temas sociales a pedido de la poblacin. 2. Las Municipalidades permiten inicio de trabajo por reas. 3. Apertura de la mayora de autoridades Municipales a la Dicesis.
1. Hay huaycos 2. Hay desbordes del Ro Rimac
ESTADO Y GOBIERNO LOCAL
1. La actual inestabilidad poltica 2. Hay interferencia poltica en la labor social de la Iglesia 3. Hay indiferencia de algunas autoridades Municipales 4. La privatizacin de servicios de salud 5. La manipulacin de instituciones 6. Destruccin de valores y corrupcin pblica
ONGs REDES OTRAS INSTANCIAS
1. La presencia de ONGs e Instituciones permiten desarrollar trabajo por reas. 2. Hay coordinacin con ONGs. 3. Hay aporte en capacitacin de ONGs y otros. 4. Hay apoyo de Instituciones (P.U.C., ONGs, Financieras) 5. Existencia de un equipo de Pastoral de Salud en la Dicesis 6. Existencia de un equipo de Pastoral Carcelaria en la Dicesis
1. No hay materiales adecuados, elaborados por profesionales, en diferentes temas 2. Hay peligro a ser utilizados por inexperiencia poltica 3. Hay disputa financiera entre ONGs 4. El cierre inesperado de programas por falta de presupuesto: afecta a la poblacin 5. La presin de diferentes actores (sociedad civil) condiciona la participacin de la gente: fuerza y voluntad
COOPERACIN INTERNACIONAL
1. Hay mayor disponibilidad de los cooperantes internacionales para apoyar instituciones de la Iglesia
1. Hay agencias de cooperacin internacionales que no priorizan a Lima Metropolitana como centro de accin 2. Hay negativas frecuentes de las financieras 3. Las financieras demoran o no responden a las solicitudes
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1.2.5. Cmo elaborar los objetivos estratgicos?

En primer lugar, es importante definir qu entendemos por objetivos estratgicos, antes de iniciar la elaboracin de los mismos. Luego de contar con un criterio comn, viene la segunda pregunta fundamental antes de iniciar la formulacin de los objetivos estratgicos, de acuerdo a las capacidades organizacionales: Qu deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual trabajamos? 1. Tomando en cuenta la matriz resultante del anlisis F.O.D.A., se proceder a vincular la informacin desde el sector interno hacia el externo, tal como se observa en el grfico N 2. El grfico muestra con claridad la tendencia a vincular las fortalezas del microambiente con las oportunidades y amenazas priorizadas del macroambiente. En el mismo sentido se representa el cruce que se produce desde las debilidades. Como producto de este cruce y vinculacin entre las ideas fuerza ubicadas en la matriz, se obtendrn los objetivos estratgicos.
Grfico N 2 DINMICA DE LA MATRIZ

MICROAMBIENTE (Organizacin) FORTALEZAS F1 F2 F5 MACROAMBIENTE (Contexto social) OPORTUNIDADES O1 O7 O B J E T I V O S E S T R A T E G I C O S
DEBILIDADES D5 D7 D10
AMENAZAS A1 A2 A4
2. En necesario considerar los criterios de pertinencia6 y equilibrio7 para
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realizar las vinculaciones. Para que se realice este criterio, es necesario que haya un buen manejo de la informacin y conocimiento de las tendencias y procesos sociales ubicados en el macroambiente y de las reales capacidades que ostenta la organizacin para aprovecharlas con xito. 3. Definidas las vinculaciones para cada cuadrante de la matriz, se deber evaluar cada cruce tratando de que tengan relacin con las exigencias del medio en el que se desarrolla (oportunidades y amenazas) tambin en relacin con la capacidad real de la institucin u organizacin eclesial (fortalezas y debilidades) La vinculacin de las fortalezas con las oportunidades y amenazas y de las debilidades con estas ltimas no es un proceso mecnico, sino que requiere anlisis y reflexin pertinente que demuestre y sustente suficientes razones para realizar dicha vinculacin, que le otorga un rango de evaluacin estratgica. El anlisis estratgico permitir obtener la informacin que servir de base para la posterior elaboracin de estrategias y sus respectivas tcticas. El anlisis y la evaluacin de los cruces o vinculaciones por cada cuadrante de la matriz se realizarn en torno a la siguiente pregunta: Cmo se encuentra la institucin u organizacin eclesial en relacin a las oportunidades y amenazas del macroambiente? Las respuestas debern evaluar el alcance de cada fortaleza elegida vinculada a las oportunidades y amenazas. De esta manera conoceremos si dichas fortalezas permiten aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo defendernos de las amenazas del macroambiente. Deber procederse del mismo modo en relacin a las debilidades elegidas vinculadas a las oportunidades y amenazas. El siguiente paso consiste en definir las alternativas y soluciones que se pondrn en prctica para potenciar las fortalezas y contrarrestar las debilidades. La pregunta orientadora en este caso ser: Qu debe hacer nuestra institucin u organizacin eclesial para potenciar las fortalezas y disminuir las debilidades del microambiente? 4. Vinculacin de las ideas fuerza del macro y microambiente.- Se realiza
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Es el criterio que permite que exista un grado de similitud temtica entre las ideas fuerza del macro y microambiente, que evidencie que las fortalezas o debilidades tengan una relacin de dependencia y condicionamiento con las oportunidades y amenazas. Este criterio permite que exista, entre las ideas fuerza del macro y microambiente, un sentido de proporcionalidad que impida la presencia de demasiadas diferencias o inconsistencias que generen un desbalance incontrolable entre las fortalezas y debilidades de la organizacin con respecto a las oportunidades y amenazas del entorno social.
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tomando en cuenta el modelo (Grfico N 2), sin olvidar la regla que orienta las diferentes vinculaciones, que son el equilibrio y la pertinencia: Primera vinculacin: Anlisis estratgico de fortalezas con oportunidades: La pregunta orientadora que se tomar en cuenta para dicha vinculacin es: En qu medida esta fortaleza nos permite aprovechar al mximo la oportunidad que se nos presenta para lograr la visin compartida? La pregunta permite unir ms de una fortaleza con ms de una oportunidad, no existe un nmero limitado de vinculaciones. Esto permitir redactar uno o ms objetivos que permitan cambios en el mediano y largo plazo. La formulacin de los objetivos estratgicos a este nivel responden a la accin de ATACAR. Ello debe implicar la elaboracin de objetivos estratgicos con mayores posibilidades de xito. Grfico N 3 Segunda vinculacin: Anlisis estratgico de fortalezas con amenazas: La pregunta orientadora que se tomar en cuenta para dicha vinculacin es: En qu medida esta fortaleza nos permite defendernos frente a la amenaza?. Se puede unir ms de una fortaleza para contrarrestar una o varias amenazas. La accin a este nivel tiene como propsito DEFENDER. Esto significa que los objetivos producidos en este nivel aluden a la capacidad y alcance de nuestras fortalezas para que en la prctica nos permitan defendernos de las amenazas del macroambiente. Tercera vinculacin: Anlisis estratgico de debilidades con oportunidades: La pregunta orientadora que se tomar para dicha vinculacin es: En qu medida esta debilidad no nos permite aprovechar la oportunidad?. Esta nueva situacin nos impone pensar en cmo superar las debilidades en relacin a los condicionamientos del macroambiente. La exigencia para este nivel responden a la accin de MOVILIZAR. Con la finalidad de aprovechar al mximo las oportunidades que se presentan, se deben utilizar todos los recursos, capacidades humanas y materiales que aumenten las posibilidades de xito. Cuarta vinculacin: Anlisis estratgico de debilidades con amenazas: La pregunta orientadora que se tomar para dicha vinculacin es: En qu medida esta debilidad no nos permite enfrentar la amenaza?. Para concretar la elaboracin de los objetivos estratgicos en esta cuarta vinculacin se hace uso de la accin de REFORZAR. La informacin recogida a este nivel evidencia las condiciones de mayor vulnerabilidad de la institucin u organizacin en relacin a las amenazas del entorno. Con la finalidad de salvaguardar esta situacin se plantean objetivos
157
estratgicos que promuevan el fortalecimiento de los recursos internos de la organizacin. Si la mayor parte de la informacin se concentra en este mbito, se sugiere disear estrategias que permitan avanzar y minimizar los efectos que puedan producir las amenazas del macroambiente generando para ello mayores fortalezas.
Grfico N 3 LA MATRIZ F.O.D.A. Y LAS PREGUNTAS A TOMARSE EN CUENTA PARA LA ELABORACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
F O R T A L E Z A S
EN QU MEDIDA ESTA FORTALEZA EN QU MEDIDA ESTA NOS PERMITE APROVECHAR AL FORTALEZA NOS PERMITE MXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE DEFENDERNOS FRENTE A DICHA NOS PRESENTA? AMENAZA? ATACAR DEFENDER
D E B I L I D A D E S
EN QU MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE APROVECHAR DICHA OPORTUNIDAD? MOVILIZAR
EN QU MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE ENFRENTAR DICHA AMENAZA? REFORZAR
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EJEMPLO:
LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
VOZ PROFTICA 1. Al 2010 la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica, logra definir su dimensin pastoral como voz proftica, en respuesta a situaciones concretas, promoviendo una cultura de vida a travs de alternativas concertadas con la sociedad civil. FORMACIN Y CAPACITACIN 2. Al 2010 la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica, prioriza la formacin, capacitacin y educacin dentro de una lnea evangelizadora y como columna vertebral de todos los proyectos a ejecutarse buscando desarrollar y fortalecer valores y capacidades de autogestin. ARTICULACIN DE REDES 3. Al 2010 la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica promueve y fortalece su trabajo socio pastoral a travs de la articulacin de redes (organizacin eclesial, de base y por reas) que permitan enfrentar con eficacia las situaciones socio polticas y culturales de la poblacin, especialmente de los ms necesitados. PARTICIPACIN CIUDADANA 4. Al 2010 la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica, dentro del marco de descentralizacin del Estado, se involucra e impulsa espacios temticos de participacin ciudadana, de vigilancia social y de control, especialmente que permitan afirmar el pleno respeto a los derechos humanos. AUTOSOSTENIBILIDAD 5. Al 2010 la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica, logra implementar proyectos con impacto social y econmico, que le permitan posteriormente elaborar propuestas viables y autosotenibles de acuerdo a las iniciativas de la poblacin destinataria.
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2. SEGUNDO NIVEL: LA PLANIFICACIN PASTORAL PROGRAMTICA

2.1. ASPECTOS TERICOS
La Planificacin Pastoral Programtica corresponde al Segundo Nivel de Planificacin Pastoral, el cual necesariamente es un instrumento que nos permite mayor concrecin de los objetivos en tiempos especficos. En este Nivel se establecen los objetivos que pretende alcanzar la institucin u organizacin eclesial en el mediano plazo a travs de la ejecucin de proyectos de desarrollo. Es una etapa intermedia entre la Planificacin Pastoral Estratgica y la Planificacin Pastoral Operativa. Finalizada la elaboracin de los objetivos estratgicos, conocemos lo que queremos y el tipo de cambios esperados en el largo plazo. El reto que ahora se presenta es cmo lograr que todas las propuestas y expectativas se realicen en un tiempo determinado y con las mayores posibilidades de xito.
Este Nivel resulta ser el ms complejo de todo el proceso de Planificacin Pastoral Estratgica, debido a que no existen recetas ni metodologas que sean aplicables por igual a todas las instituciones u organizaciones eclesiales. Esto, en lugar de representar una dificultad o problema, se convierte es una ventaja. El diseo de estrategias y tcticas debe estar sujeto a la elaboracin, creatividad, criterio, habilidades y manejo de informacin de la institucin u organizacin eclesial, de los directivos, responsables y/o equipos de trabajo involucrados. Nada ni nadie puede sustituir este ejercicio, que permitir que el logro de la planificacin tenga mayores posibilidades de xito. Dichas estrategias potenciarn y permitirn el logro de los objetivos y, en consecuencia, el fortalecimiento de la organizacin.
Para evaluar si la jerarqua de objetivos, estrategias y tcticas est bien diseada se necesita comprobar si existe un nivel de coherencia; es decir, que los niveles ms abstractos (cambio, logro, efecto) puedan lograrse por medio de los niveles ms especficos (accin, medio, instrumento). Debe considerarse que un objetivo es ms importante que una estrategia y sta a su vez, ms importante que una tctica. Asimismo, la consistencia entre
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objetivos, estrategias y tcticas no responde exclusivamente al manejo de criterios tcnicos, sino que tambin deben de ser formulados en funcin a las exigencias del entorno. En este Nivel trataremos sobre el diseo de las estrategias maestras y sobre la especificacin de las tcticas.
a) Diseo de las estrategias maestras

La posibilidad de disear estrategias con mayores posibilidades de garantizar un nivel de xito, est en manos de los lderes e integrantes de la misma organizacin. Esto permitir que las estrategias diseadas potencien el logro de los objetivos y, en consecuencia, el fortalecimiento de la entidad. El criterio principal que deber tomarse en cuenta en la elaboracin de una o ms estrategias que permitan orientar el cumplimiento de un objetivo y de la misin, radica principalmente en cmo se posesionan o sitan frente a las exigencias y retos que presenta el entorno social. Para esto debemos tener presente cuatro tipos de informacin:
Los resultados producidos del anlisis de los subsectores del micro y macroambiente. Los resultados producidos del anlisis estratgico de la matriz F.O.D.A. La visin de la institucin u organizacin eclesial. Las tendencias principales encontradas en los actores del entorno social. Los objetivos estratgicos elaborados (incluir los fundamentos de las vinculaciones y sus implicancias) Las potencialidades que tenga la institucin u organizacin eclesial manifestada en la Misin8
La seguridad de contar con estrategias que sean medios eficaces para asegurar la factibilidad de la intervencin y conocer mejor las dificultades organizacionales para conseguir el logro de los objetivos. Permitir estar preparados a nuevas experiencias de negociacin, teniendo en cuenta las fortalezas de la institucin u organizacin eclesial. En ese sentido las estrategias pueden contemplar un margen de flexibilidad. Teniendo los objetivos estratgicos elaborados y diseadas las estrategias maestras o rectoras por cada subsector del entorno, podemos pensar en cmo vamos a implementar este trabajo en el tiempo. Para ello la definicin de tcticas y el diseo de un plan pastoral programtico son necesarias.
b) Especificacin de las tcticas

Las Tcticas son una proyeccin en el tiempo de las acciones y decisiones de la
8
No se pueden disear estrategias basadas en debilidades. Estas en realidad debern ir superndose conforme se obtengan resultados a travs de la implementacin del planeamiento estratgico.
161
institucin u organizacin eclesial y permiten dos cosas: (i) la eficacia como medio o instrumento de desarrollo organizativo, y (ii) estar preparados para las exigencias y retos del entorno. Garantiza que en el proceso de ejecucin de las acciones se vaya apuntando hacia la consecucin de los objetivos estratgicos. La exigencia que ahora se presenta se ubica en el campo de la intervencin como institucin u organizacin eclesial. En ese sentido tenemos que proponer acciones de corto, mediano y largo plazo que, en una perspectiva de proceso, permita, y de alguna manera garantice, el logro de los objetivos. Metodolgicamente se deben elaborar tcticas para cada estrategia diseada. Es recomendable elaborar varias tcticas para que una estrategia se materialice, as como elaborar varias estrategias para que un objetivo se cumpla. En ese sentido es necesario agotar todas las posibilidades y elegir el nmero suficiente de ellas para que nos garanticen un alto grado de eficacia.
2.2. ASPECTOS METODOLGICOS

1. La elaboracin de la o las ESTRATEGIAS que orientarn el cumplimiento de objetivos y de la Visin, radica principalmente en cmo nos situamos frente a las exigencias y retos que presenta el entorno social. La pregunta orientadora es: Qu requiere nuestra organizacin para cumplir con los Objetivos Estratgicos planteados? 2. Se deben tomar en cuenta los criterios e iniciativas que tengamos al elaborar las estrategias. 3. Si se elaboran estrategias rigurosamente discutidas, obtendremos medios eficaces para potenciar la intervencin y definir mejor qu limitaciones debern resolverse para conseguir nuestros objetivos. El regirse a un manual para elaborar o disear estrategias ira a contracorriente con una de las caractersticas principales de la organizacin que se desarrollan en sociedades modernas y complejas. Es importante desarrollar el sentido de creatividad y el criterio para aprovechar racionalmente las oportunidades y ventajas que, en mayor o menor medida, ofrece el entorno social en el cual intervienen. 4. Diseadas las estrategias, se debe decidir cmo garantizar la consecucin de los cambios propuestos en los objetivos, LAS TCTICAS. Su
162
formulacin necesita de reflexin y debate, que tenga como referente principal las estrategias diseadas para cada objetivo. 5. La pregunta orientadora para la elaboracin de las Tcticas es: Cmo puedo lograr el cumplimiento de las estrategias? 6. Se sugiere el uso del siguiente formato de presentacin para la planificacin programtica, considerando aspectos, como: objetivos estratgicos, estrategias, tcticas, responsable, costo, fecha y prioridad (Cuadros N4 y N5)
Grfico N 4 PLANIFICACIN PROGRAMTICA (ASPECTOS CONCEPTUALES)

N 1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS OBJETIVO ESTRATGICO Se ubican de manera ordenada los objetivos estratgicos. TCTICAS RESPONSABLE COSTO S/.
163
164
Son las actividades que se plantean para lograr el cumplimiento de las estrategias. Deben de ser planteados de manera detallada, de tal manera que permita su evaluacin. Las tcticas se enlazarn con el nivel operativo. Se debe nombrar un responsable para cada tctica. Considerando su magnitud puede asignarse la responsabilidad a un determinado equipo, para lo cual debe evaluarse el grado de respon-sabilidad y las competencias de dicho equipo. No es recomendable asignar responsabilidades comunes a dos equipos; esto puede generar imprecisin al momento de evaluar el cumplimiento de la tctica. Es necesario definir cunto costar cada tctica, aunque sea aproximadamente. Asimismo cunto costar toda la planificacin pastoral estratgica, esto permitir analizar la factibilidad de su realizacin. Puede expresarse en moneda nacional. Fijar fechas lmites o plazos mximos, permitir medir los logros en el tiempo fijado. El ordenamiento de fechas para cada estrategia y para cada tctica, sern las que ms convengan a la institucin u organizacin eclesial. Las prioridades se fijan para los objetivos estratgicos, sealando los aos y semestres a los que corresponden. Esto permite proyectar los objetivos en el tiempo, se definen cules se cumplirn el primer ao, los que se ejecutarn el segundo ao y as sucesivamente. TCTICAS RESPONSABLE COSTO S/. FECHA PRIORIDAD
1.1.
ESTRATEGIAS Son las acciones diseadas para el logro de los objetivos estratgicos. Se elaboran las estrategias necesarias para cada uno de los objetivos estratgicos.
Grfico N 5 PLANIFICACIN PROGRAMTICA (EJEMPLO: PASO - CHOSICA)
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
1.
OBJETIVO ESTRATGICO Al 2005 la Pastoral Social de la Dicesis de Chosica, prioriza la formacin, capacitacin y educacin dentro de una lnea evangelizadora y como columna vertebral de todos los proyectos a ejecutarse buscando desarrollar y fortalecer valores y capacidades de autogestin. Elaborar un plan de formacin con los equipos parroquiales. Disear y aprobar los documentos de reflexin en las reuniones de PASO Desarrollar talleres de formacin de promotores vicariales y parroquiales. Responsables de formacin de cada parroquia y vicara. Costo por tctica en cada parroquia, vicara y dicesis. Aos y meses en que se llevarn a cabo las tareas en cada instancia diocesana. Prioridad por objetivo estratgico (aos y semestres)
1.1.
ESTRATEGIAS Se incrementa la capacidad reflexiva y metodolgica de los equipos parroquiales.
2.2.
Se establecer un proceso de acompaamiento a los equipos que realicen rplicas en sus comunidades.
165
3. TERCER NIVEL:
LA PLANIFICACIN PASTORAL OPERATIVA
3.1. ASPECTOS TERICOS:

La Planificacin Pastoral Operativa constituye el Tercer Nivel de la Planificacin. Es a ste nivel que se identifica el marco operativo, elaborando las actividades necesarias que se llevarn a cabo para el logro de los resultados o componentes. La importancia de este nivel se centra especialmente en que permite establecer con mucha precisin y sin ambigedad las acciones concretas de manera sistemtica en el tiempo para alcanzar determinados resultados. El plan operativo es un instrumento que facilita la formulacin de informes peridicos, que deben presentarse a las instancias correspondientes. La necesidad de estos informes est en que facilitan el proceso de toma de decisiones para cambiar, ajustar o reprogramar el ejecucin de las actividades con el objetivo de garantizar el logro de los resultados. El siguiente paso sera elaborar el plan de evaluacin y monitoreo. En este captulo tomaremos en cuenta los cinco pasos fundamentales para la elaboracin del plan o planificacin operativa.
a) Anlisis de los involucrados:

Su utilizacin es muy importante para la planificacin operativa y nos permitir esclarecer cules son los grupos involucrados directa o indirectamente para trabajar el plan anual de desarrollo pastoral; as como considerar sus intereses, su potencial y sus limitaciones. (por ejemplo, a travs de talleres participativos.) Esta herramienta se utiliza para saber cules sern los grupos que apoyarn o no la ejecucin del plan. Tambin se utiliza para la elaboracin de programas o proyectos especficos. Es necesario conocer a los grupos que apoyarn y a los grupos que se opondrn o no presentarn ninguna posibilidad de cooperacin. Los resultados permitirn a la institucin u organizacin contar con medios para maximizar a los grupos de apoyo o minimizar las resistencias de parte de los involucrados durante la ejecucin del plan.
Se realiza por dos motivos:
Para dar mayor objetividad al proceso de planificacin, involucrando
166
diferentes puntos de vista e intereses de los diferentes participantes o involucrados. Incentivar un sentido de pertenencia de los participantes, ya que se sentirn parte del plan desde el comienzo. Se utiliza para: Saber qu grupos se involucrarn o no en la elaboracin y ejecucin del plan; as como los grupos que apoyarn o se opondrn. Conocer los intereses de los involucrados o no en el plan. Profundizar en el conocimiento de los problemas que causan, o que resultan de los tpicos que se quieren trabajar. Conocer la autoridad legal (mandatos) que los grupos involucrados tienen como recurso disponible para solucionar sus problemas, o que estn obstaculizando la solucin del mismo.
Es importante considerar el involucramiento de ambos grupos (los que apoyaran y los que no desean apoyar). Si bien es cierto que el grupo o los grupos involucrados apoyarn, y por ende colaborarn en la solucin del problema o en la realizacin del plan; tambin es importante considerar a los que se opondrn a dicha solucin o ejecucin del plan, pues podran utilizar sus recursos para obstaculizar o impedir la elaboracin y ejecucin del mismo. Se plantea usar el siguiente cuadro de involucrados:
Grupos
Intereses
Problemas percibidos
Recursos y mandatos
En la primera columna, se colocarn los nombres de los diferentes grupos identificados, uno por cada fila. Definir y/o identificar a los grupos de acuerdo a una tipologa; por ejemplo, grupos de poblacin (considerar nivel de ingreso, gnero, edad localizacin, etc.); organismos del sector pblico (Ministerios, Defensora del pueblo, empresas de agua, luz, etc.); organismos del sector privado (Cmaras
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de Comercio, empresas, etc.); organizaciones de la sociedad civil (organizaciones de mujeres, ONGs, asociaciones de jvenes, de la tercera edad, etc.); organismos religiosos (Iglesias, organizaciones religiosas con trabajo en la comunidad, etc.); grupos polticos (partidos polticos, organismos de las municipalidades, grupos de cabildeo, etc.); y organismos externos (ONGs u otros organismos internacionales, agencias de soporte, asesora o seguimiento a objetivos especiales, etc.). En la segunda columna, se colocarn los intereses de cada grupo, relacionados con el plan de accin. No es necesario tomar en cuenta todos los intereses del grupo, slo aquellos que tienen relacin con la propuesta. Los intereses tambin pueden reflejar soluciones sugeridas por cada grupo. En la tercera columna, son los problemas percibidos por cada grupo de involucrados; se consideran los problemas especficos o condiciones negativas en la fila correspondiente. Es importante enfatizar los problemas percibidos de la manera ms realista posible; no deben de plantearse de manera encubierta. Adems, los planteamientos deben de ser claros y no ambiguos. La cuarta columna, incluye recursos y mandatos de cada grupo. Los recursos son todo aquello que el grupo puede aportar para contribuir a la ejecucin del plan. Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Algunos consideran que los recursos no financieros (la opinin pblica, el voluntariado, las huelgas, la influencia, las votaciones, etc.) son ms importantes que los recursos financieros. Cuando se compromete una organizacin formal, sta normalmente cuenta con recursos financieros (est considerado en su presupuesto) as como no financieros, en particular recursos humanos que la organizacin o institucin puede facilitar para solucionar o bloquear la ejecucin del plan. Casi siempre los grupos de las comunidades no cuentan con recursos financieros, salvo que generen sus propios recursos; sin embargo, tienen recursos no financieros con los que pueden contribuir o bloquear la ejecucin del plan. Estos recursos pueden ser mano de obra, influencias, grupos de presin poltica (referendos, elecciones), etc. Los mandatos se refieren a la autoridad formal que tiene un grupo para cumplir con una funcin determinada. Son las organizaciones o instituciones formalmente constituidas las que pueden tener mandatos. Se encuentran en sus documentos oficiales (estatutos, planes de trabajo, etc.). Casi siempre los grupos de la poblacin no cuentan con mandatos, porque no estn legalmente constituidas. Las instituciones u organizaciones tienen cierta jurisdiccin basada en sus mandatos; por ejemplo, considerar las jurisdicciones parroquiales, vicariales, diocesanas, etc. El anlisis de involucrados es importante no solamente para el proceso de identificacin de los actores y diseo del plan; sino que tambin es una fuente indispensable para la ejecucin, seguimiento y evaluacin del plan. Por lo tanto, es fundamental mantener actualizado el cuadro de involucrados y considerar qu papel juega cada uno de ellos en la ejecucin del plan.
168
b) Anlisis de los problemas:

Se sugiere utilizar la tcnica del rbol de problemas, que se emplea para identificar todos los problemas vinculados a la temtica planteada o de una situacin dada utilizando las relaciones de causalidad, causa efecto. El anlisis de problemas fue desarrollado en base al anlisis de sistemas. Se consideran las condiciones negativas percibidas por los actores involucrados, frente al problema central o de desarrollo seleccionado. Mediante la colocacin de los problemas principales de acuerdo con sus relaciones de causa efecto as como sus interrelaciones, el rbol de problemas nos ayuda a establecer el modelo lgico que tendr la planificacin. El rbol de problemas permite fijar las relaciones de causalidad de los problemas que permitir mejorar el diseo del plan. Por qu causa efecto?: Causa efecto es un principio que permite identificar un problema que a su vez origina otro; son los problemas identificados que nos permitirn analizar un tema especfico o una realidad determinada de desarrollo. Se manifiestan como causas y como consecuencias (efectos) Ejemplo: La limitada motivacin del voluntariado (CAUSA) es una de las razones de la escasa participacin de los agentes pastorales en los cursos talleres de reflexin (PROBLEMA) que origina la poca preparacin de los agentes pastorales en temas importantes.(EFECTO). Si se representa grficamente las relaciones de causa efecto de los problemas identificados observaremos que estos adoptan la forma de un rbol, de all su nombre. Por ejemplo:
169
El rbol de problemas es utilizado para:
Analizar la situacin actual en el contexto del problema a solucionarse. Identificar y analizar los problemas principales en torno al problema identificado como central o de desarrollo y sus relaciones de causalidad.. Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama. (rbol de problemas)
Para el planteamiento del problema se sugiere tomar en cuenta las siguientes palabras:
Alto Bajo
Difcil Engorroso Escaso Excesivo Flexible
Largo Limitado Mal usado Negado Negativo Obsoleto
EFECTOS
Complejo Conflictivo Confuso Costoso Debilitado Deliberado
PROBLEMA CENTRAL
Fragmentado Improductivo Inaccesible Inadecuado Ineficiente Inseguro
C Pobre
Prejuiciado Reducido Retraso Sesgado
CAUSAS
Desequilibrado Devaluado Diferente
c) Elaboracin del rbol de objetivos
170
Conocida la relacin causa efecto de un problema identificado y tomando en cuenta la estructura del rbol de problemas se presenta la oportunidad de redactar estos problemas en positivo, despus de un anlisis profundo; dando como resultado el rbol de objetivos.
d) Elaboracin de la matriz de planificacin

Finalizada la etapa de identificacin, anlisis y priorizacin de los problemas, entonces podemos disear una propuesta que intente un nivel de solucin, aunque todava de manera tentativa. El planteamiento de esta propuesta requiere de una metodologa que facilite el planteamiento de alternativas coherentes, consistentes, y que partan de recursos con los que contamos. Se sugiere usar el Marco Lgico.
QU ES EL MARCO LGICO?
El marco lgico es un instrumento metodolgico y tcnico que se puede emplear en la etapa de diseo de un proyecto y tambin en este caso para elaborar la matriz de planificacin. Permite disear de manera coherente y articulada el perfil de los componentes centrales que conforman la propuesta. (Grficos N6, N7 y N8) Se emplea durante el proceso de planificacin, como un instrumento eficaz para mejorar el seguimiento, monitoreo y evaluacin. El enfoque filosfico del Marco Lgico est contenido en gran medida en la ciencia y en la experiencia obtenida en la administracin de programas complejos. Por su adaptabilidad, en la actualidad lo emplean diversas agencias de cooperacin tcnica internacional, organismos bilaterales y multilaterales, el programa de las Naciones Unidas, instituciones u organizaciones eclesiales, etc.
POR QU ES IMPORTANTE EL MARCO LGICO?

Porque:
Permite establecer un sistema jerrquico de objetivos apropiados, articulados y coherentes que toma en cuenta los problemas priorizados y utiliza los criterios de suficiencia y grado de vinculacin entre cada componente; utilizando el principio de causa efecto. Facilita definir indicadores suficientes y necesarios para cada objetivo trazado, permitiendo medir el xito logrado. Permite identificar el nmero de actividades claves que deben de desarrollarse para garantizar el logro de los objetivos. Ayuda a definir los medios de verificacin adecuados y pertinentes por medio de los cuales se observar y recoger la informacin necesaria para conocer los cambios producidos.
171
Permite definir los supuestos o condiciones de xito de importancia crtica que estn fuera del control de la institucin u organizacin eclesial y, que son necesarios que se cumplan para el logro de los objetivos. As mismo nos permitir conocer la viabilidad del proyecto y a la vez, tomar medidas para evitar que afecten negativamente la realizacin del plan. Permite definir los recursos necesarios para la ejecucin de los diferentes objetivos. Permite mejorar la planificacin, seguimiento, monitoreo y evaluacin del proyecto. En esta ltima etapa el Marco Lgico se convierte en un referente indispensable para conocer si el diseo del proyecto es coherente y viable (evaluacin ex - ante), si est produciendo los efectos esperados (seguimiento y monitoreo) y si ha tenido eficacia, eficiencia e impacto en su culminacin (evaluacin ex - post). Se debe considerar tambin la propuesta de otros investigadores que, basados en la prctica, proponen modificaciones a la estructura del marco lgico original.
172
Grfico N 6 CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES PARA UN BUEN DISEO DE MARCO LGICO

JERARQUA DE OBJETIVOS Contribuiremos al logro del FIN INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE MEDIOS DE VERIFICACIN SUPUESTOS
Lograremos el PROPSITO Si logramos el propsito
Y se cumplen los: SUPUESTOS
Lograremos los RESULTADOS Si logramos los resultados
Si desarrollamos las ACTIVIDADES Planteadas
Se realiza una lectura de abajo hacia arriba.
173
Grfico N 7 EL MARCO LGICO IMPLICA EL ESTABLECIMIENTO DE UN CONJUNTO DE HIPTESIS VINCULADAS
ENTONCES
ENTONCES
ENTONCES
174
ELABORACIN DE LA MATRIZ DEL MARCO LGICO

Para la elaboracin del Marco Lgico se toma en cuenta la construccin de:
La jerarqua de objetivos. La elaboracin de indicadores verificables objetivamente (IVOs). Contribuimos al Las fuentes de verificacin y, logro del Fin Los supuestos o condiciones deFIN xito.
a) Construccin de la jerarqua de objetivos: (Grficos N 8 y N 9)

Fin: Es el objetivo de mayor nivel jerrquico del proyecto. Por lo general aluden a un objetivo de desarrollo, o a un objetivo estratgico que la institucin u organizacin eclesial se ha planteado a largo plazo, y que por sus dimensiones complejas no es posible determinar cundo se alcanzar. Los objetivos deben de ser planteados Como y redactados proponiendo modificar una realidad que esta afectando Si logramos o impidiendo el desarrollo. consecuencia el propsito Estaobtendremos columna presenta cuatro subdivisiones, las tres primeras estn referidos 3 PROPSITO a los cambios propuestos (objetivos) y el ltimo a los medios para lograr los cambios propuestos (actividades). La presentancin en diferente proporcin y secuencia permite conocer los diferentes niveles de logro: impactos, efectos y productos (Grfico N 10) Definir un objetivo de desarrollo permite tener un referente macrosocial en el cual se encuentran tambin involucradas entidades pblicas o privadas. El objetivo a nivel de Fin es muy importante, permite articular la planificacin estratgica institucional con la planificacin programtica (diseo de proyectos); desde ste punto de vista diremos que el proyecto diseado contribuye al logro del objetivo estratgico o un conjunto de proyectos pueden aspirar al cumplimiento de Como Si logramos consecuencia dicho objetivo. resultados
Propsito: Es el objetivo que explica por qu queremos realizar el proyecto, y seala el cambio ms importante como resultado de la intervencin. El objetivo a nivel de propsito en el Marco Lgico determina el impacto del proyecto, ya que ste slo se puede conseguir una vez finalizado el proyecto o luego de un tiempo determinado para ver su sostenibilidad. La formulacin del objetivo a nivel de propsito nace como respuesta para atender el problema central (identificado en el rbol de problemas) que se trabajar (Grficos N 8 y N 9)
RESULTADOS
obtendremos
ACTIVIDADES Resultados: Denominados tambin objetivos especficos, el cumplimiento de estos garantiza el logro del propsito. Estos son los efectos esperados; en este sentido, diremos que estos objetivos son los resultados por los que la institucin u
1 Si Desarrollamos
175
organizacin eclesial ejecutora asume responsabilidad directa. Lo mismo sucede con los proyectos financiados por la cooperacin externa e interna, la financiera puede exigir responsabilidad directa dado que los recursos otorgados son para el logro de los mismos. La redaccin de cada resultado muestra los diferentes aspectos que contempla el propsito. Asimismo, los resultados deben estar incluidos en el propsito. Para lograr dicha inclusin es necesario preguntarnos e identificar cules son los resultados necesarios y suficientes que debemos conseguir para alcanzar el propsito. Dependiendo de la naturaleza de la propuesta, se recomienda la elaboracin de tres a cinco resultados como mximo. Actividades: Son las principales acciones que deber ejecutare para alcanzar los resultados deseados. Las actividades indican la manera como se desarrollar la propuesta y, los recursos humanos y materiales necesarios para producir los resultados planteados. Los planes operativos tienen en este nivel su referente ms importante. En efecto, las actividades planteadas en un proyecto son el insumo fundamental para su elaboracin. Dentro del grupo de actividades debe sealarse el rubro de administracin, en l se detallan generalmente la siguiente informacin:
Personal, equipo tcnico responsable de la ejecucin de las actividades del proyecto. Gastos administrativos, incluye presupuesto de la secretaria, contador, pago de luz, agua, telfono, materiales de oficina, etc. Evaluaciones, se debe considerar, por lo menos, dos evaluaciones al ao. Auditorias, se debe considerar, por lo menos, una auditoria al ao. Sistematizacin, la ejecucin del plan debe implicar necesariamente definir las lecciones aprendidas, que permitan establecer mecanismos de retroalimentacin que fortalezcan las etapas de planificacin, ejecucin y evaluacin de nuevos proyectos.
176
Grfico N 8 MATRIZ DEL MARCO LGICO

JERARQUA DE OBJETIVOS Plantea las propuestas de cambio y efectos deseados de acuerdo al plan. INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE FUENTES DE VERIFICACIN SUPUESTOS
Permiten medir los Indican dnde se Son aspectos cambios esperados. evidencian dichos del entorno que escapan del control cambios. y que pueden influir en la ejecucin del proyecto.
FIN Es el objetivo de mayor nivel al cual contribuye el proyecto (Objetivo de desarrollo) PROPSITO Es el objetivo que permite medir el impacto del proyecto. Cambio (os) que se espera (n) lograr. (Objetivo general) RESULTADOS Son los productos tangibles exigidos al proyecto (Componentes u objetivos especficos) ACTIVIDADES Son las acciones concretas que actuando colectivamente deben producir resultados.
Es la columna vertebral de todo proyecto.
177
Grfico N 9
JERARQUA DE OBJETIVOS
FIN IMPACTOS PROPSITO

(Objetivo general)
RESULTADOS
(Objetivos especficos)
ACTIVIDADES
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b) Los Indicadores Verificables Objetivamente (IVOs)
Los IVOs son medidas especficas, explcitas y objetivamente verificables para establecer las condiciones que nos sealarn el logro (xito) o avance (en cunto nos estamos acercando a nuestros objetivos) en el logro de los objetivos del proyecto. Los IVOs constituyen la segunda columna de la Matriz del Marco Lgico. (Grfico N 11) Todo indicador es por naturaleza cuantitativo porque cumplen la funcin de medir el xito, los avances o los cambios econmicos, sociales, polticos o culturales; tangibles o intangibles, que los planes plantean en una perspectiva de responder a una propuesta de desarrollo. Los indicadores brindan informacin importante y decisiva para demostrar el logro de una propuesta, adems sirven para orientar las decisiones de los responsables. Estos resultados brindarn la informacin necesaria que permitir modificar o mantener las acciones y estrategias que se vienen ejecutando, dependiendo de los resultados obtenidos.
Por qu son importantes los IVOs?
Porque establecen las condiciones que nos indicaran el xito (logro de objetivos). Nos indicarn si hemos alcanzado los objetivos sealados en la jerarqua de objetivos. Nos obligan a aclarar lo que queremos decir con nuestros objetivos. Proporcionan una base objetiva para la evaluacin. Porque demuestran resultados.
Tipos de indicadores: (Grfico N 12) De acuerdo a la jerarqua de objetivos se consideran tres tipos de indicadores:
Indicadores de impactos: Son las medidas que nos permiten conocer los cambios que se esperan lograr al finalizar la propuesta y se ubican en el nivel jerrquico del propsito u objetivo general. Indicadores de efecto: Estas medidas responden a los indicadores
179
Los indicadores referidos a los niveles de propsito y resultados servirn para disear los sistemas de evaluacin y los indicadores referidos a las actividades sern utilizados para llevar a cabo el seguimiento y monitoreo.
de proceso, miden los cambios que se van a producir en el proceso de ejecucin de la propuesta, en el tiempo establecido. Estos indicadores se ubican en el nivel jerrquico de los resultados u objetivos especficos del proyecto. Indicadores de cumplimiento: Nos muestran si las actividades planteadas se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.
Grfico N 10 COLUMNA JERRQUICA DE OBJETIVOS
180
Clases de indicadores: Se pueden identificar dos clases de indicadores que pueden ser formulados indistintamente para cada nivel de los objetivos y que estn relacionados a aspectos tangibles o intangibles del contexto en el cual se trabajar. Tenemos:
Directos: Cuando miden los cambios efectivos y directos planteados en el objetivo al que corresponde (por ejemplo: nmero de talleres, nmero de agentes pastorales, nmero de nios enfermos, etc.). En general, miden aspectos tangibles y concretos de la realidad intervenida, su capacidad de medicin es ms fcil de precisar. Indirectos: Cuando miden los cambios cualitativos o abstractos sealados en los objetivos, ponen nfasis en las dimensiones difciles de medir Inicio del (compromiso de los agentes pastorales, relaciones democrticas, niveles Diseo de (dimensiones autoestima, etc.). Estos indicadores pueden demostrarse a travs generales) de distintos aspectos relacionados a determinada realidad y que en su conjunto permiten visualizar los cambios realizados.
Por otro lado, hay aspectos de la realidad que no pueden ser medidos FIN 4 a travs de indicadores, exclusivamente sino mediante la observacin de CAMBIO (Objetivo de determinadas conductas o comportamientos. SOCIAL desarrollo)
c) Las Fuentes de Verificacin

1
Qu cambios PROPSITO se esperan IMPACTOS (Objetivo general) Son las personas, espacios, o central los medios mediante los cuales se podrn Problema conseguir?
constatar, conocer y/o verificar el cumplimiento o no de los indicadores definidos para cada nivel de la columna jerarqua de objetivos (Grfico N RESULTADOS 2 13). Existen dos tipos de fuentes: Primarias: relacionadas con las personas, y 3 ACTIVIDADES Secundarias: relacionadas a los datos o documentos. PRODUCTOS
PRINCIPALES
(Objetivos especficos)
EFECTOS
Las fuentes de verificacin no deben de confundirse con los instrumentos de recoleccin de informacin (formatos de encuestas, cuestionarios para entrevistas, entre otros); estos ltimos debern ser diseados y aplicados en Trmino del el sistema de evaluacin y monitoreo. Diseo (dimensiones A nivel de actividades, son las herramientas que se emplean en la gestin especficas) de proyectos y en el seguimiento de actividades programadas (por ejemplo,
Cmo lo vamos a lograr?
181
los presupuetos, los sistemas de monitoreo, etc.); sern los referentes para verificar si se han cumplido o se estn cumpliendo las actividades propuestas, considerando plazos fijados y recursos asignados. Las fuentes de verificacin nos permiten precisar e identificar dnde obtener la informacin necesaria para verificar el grado de cumplimiento de los objetivos. Los indicadores deben tener coherencia con las fuentes; de esta manera se elaborarn instrumentos confiables que permitan recoger la informacin necesaria y adecuada. Las fuentes de verificacin y los indicadores son la base fundamental para la elaboracin de los sistemas de monitoreo y evaluacin de las propuestas.
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Grfico N 11 INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE (IVOs)

JERARQUA DE OBJETIVOS FIN INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE No es necesario la elaboracin de indicadores a este nivel, se debe tomar en cuenta la capacidad de la organizacin o institucin eclesial; por eso ser necesario medir los cambios macrosociales y econmicos que se pueden conseguir a nivel regional o nacional. Relacin de indicadores determinados para el propsito y que servirn para medir el impacto de la propuesta. Relacin de indicadores determinados para los resultados y que servirn para medir el efecto de la propuesta. Relacin de indicadores determinados para el cumplimiento de las acciones, productos planteados de acuerdo al plan operativo y presupuesto (monitoreo del proyecto)
FUENTES DE VERIFICACIN
SUPUESTOS
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
183
Grfico N 12 TIPOS DE INDICADORES DE ACUERDO A LA JERARQUA DE OBJETIVOS
184
Grfico N 13 FUENTES DE VERIFICACIN

Niveles de cambio
SUPUESTOS FUENTES DE VERIFICACIN
Columna de Jerarqua JERARQUA INDICADORES deDE Objetivos
Tipos de Indicadores
OBJETIVOS
VERIFICABLES OBJETIVAMENTE
CAMBIO SOCIAL
FIN
FIN (Objetivos de desarrollo)

Tampoco es necesario definir las fuentes para el Fin.
} } } }
No se elaboran
PROPSITO (Objetivo general) Problema central IMPACTOS
Indicadores de impacto (Sistema de evaluacin del proyecto)
RESULTADOS (Objetivos especficos) Causas del problema EFECTOS
Indicadores de efecto (Sistema de evaluacin del proyecto)
ACTIVIDADES Principales
PRODUCTOS
Indicadores de cumplimiento (Sistema de monitoreo del proyecto)
185
PROPSITO
Definicin de fuentes primarias o secundarias necesarias para constatar los logros a nivel del propsito Definicin de fuentes primarias o secundarias para constatar los logros a nivel de resultados
RESULTADOS
ACTIVIDADES
Definicin de herramientas para constatar el cumplimiento del plan operativo y el presupuesto (sistema de monitoreo)
d) Los Supuestos o condiciones de xito
Representan los factores externos que escapan al control de la institucin u organizacin eclesial y que pueden influir de manera determinante en la ejecucin de la propuesta. Toda propuesta de desarrollo esta inmersa en un contexto de incertidumbre cuyo conocimiento y manejo slo es posible mediante el acceso a determinado tipo de informacin. La ejecucin del plan est condicionado por el medio social que repercutir favorable o desfavorablemente.
Por eso es muy importante reconocer los factores que podran facilitar o limitar la viabilidad de la propuesta. Estos factores externos pueden ser naturales, econmicos, polticos, sociales, geogrficos u otros (Grfico N 14) No se consideran supuestos o condiciones de xito en el nivel referido a Fin debido a que sus condicionantes externos no son pertinentes para el diseo de la propuesta. En efecto, la institucin u organizacin eclesial se comprometera al
186
logro de los resultados y con ellos al cumplimiento del propsito y a contribuir al logro del Fin. Los supuestos deben de reunir las siguientes caractersticas:
Ser redactados de manera positiva, mostrando las situaciones o condiciones que deben de darse para que la propuesta tenga xito. Esta redaccin positiva posibilita la viabilidad de la propuesta; la redaccin negativa implica la imposibilidad de ejecutar la propuesta. Ser evaluados y analizados tomando en cuenta su importancia en relacin a la viabilidad del proyecto. Ser redactados con precisin. Establecer las condiciones de suficiencia para el logro de los objetivos en los diferentes niveles. Medir el grado de incertidumbre a la que se enfrentar la propuesta. De llegar a la conclusin que influir de manera negativa en la propuesta, es necesario pensar en cambiar el diseo de la propuesta.
Es de vital importancia dar seguimiento a los supuestos planteados durante la ejecucin de la propuesta. De ser necesario, hay que perfeccionar los supuestos relacionados con riesgos muy generales.
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Grfico N 14 SUPUESTOS
JERARQUA DE OBJETIVOS INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE MEDIOS DE VERIFICACIN SUPUESTOS
FIN
Tampoco se plantean supuestos a este nivel
PROPSITO
Definicin de factores externos de importancia y que son necesarios para contribuir al logro del fin Definicin de factores externos de importancia y que son necesarios para alcanzar el propsito Definicin de factores externos de importancia y que permitirn lograr los resultados
RESULTADOS
ACTIVIDADES .
e) Elaboracin de la matriz de actividades
188
Para elaborar la matriz de actividades se tomarn como referencia los indicadores de la matriz de planificacin. Se recomienda tomar en cuenta seis aspectos importantes:
Actividades: permite definir cada una de las acciones a desarrollarse, Tareas: nos permite monitorear las actividades. Productos o indicadores de las actividades: nos permite dar cuenta de los avances y/o las actividades logradas. Responsable para cada actividad y tarea. Se aconseja considerar unidad/ rea y persona especfica. Cronograma o calendario de trabajo para cada actividad y tarea. Implica proyectar fechas de inicio y culminacin (un instrumento de apoyo sera el cuadro de GANNT). Presupuesto: establece costos por actividad y define fuentes de financiamiento.
El seguimiento del cumplimiento de actividades y tareas facilita los procesos de evaluacin de desempeo del personal. Elaborar el presupuesto de cada tarea comprendida en la actividad, considerando todos los rubros probables de gasto. La sumatoria de los presupuestos de las tareas da como resultado el costo de la actividad respectiva.
3.2. ASPECTOS METODOLGICOS:

a) Cmo realizar el anlisis de los participantes?
1. En primer lugar se debe realizar un reconocimiento de todos los grupos presentes, que de alguna manera apoyarn o se opondrn a la realizacin del plan. 2. Se inicia el anlisis de los involucrados, preparando un cuadro de cuatro columnas y una fila para cada grupo especfico. (se consideran solo grupos, no individuos)
Cuadro de involucrados
Grupos Intereses Problemas percibidos Recursos y mandatos
189
Grupo N 1 Grupo N 2 Grupo N 3
3. Luego se desarrollarn cada una de las columnas, segn las indicaciones, descritas en los aspectos tericos. 4. Es importante mantener actualizada la informacin, por cada grupo involucrado.
b) Cmo realizar el anlisis de los problemas?
1. La elaboracin del rbol de problemas tambin requiere ser participativo; se sugiere involucrar a los tcnicos (remunerados y voluntarios) y a la poblacin (voluntaria y destinataria) 2. Se iniciar analizando y reflexionando en torno a tres preguntas bsicas: Cul es el problema? Qu origina el problema? Cules son las consecuencias? 3. En primer lugar, se ubicarn los problemas relacionados con una determinada realidad o con un tema especfico. Se recomienda utilizar la tcnica lluvia de ideas que hemos visto a lo largo del libro. 4. En segundo lugar, se deben mencionar todos los problemas relacionados al tema seleccionado. Se debe recordar que un problema no es la falta de algo o la ausencia de una solucin, sino la diferencia entre lo que se TIENE y lo que se QUIERE. 5. Se sugiere utilizar tarjetas de cartulina (aproximadamente de 20 cmts. por 10 cmts.) que se colocarn en una pizarra o pared. 6. En tercer lugar, de todos los problemas mencionados, identificar el problema central percibido por los actores involucrados y que se pretende revertir. 7. En cuarto lugar, preguntarse cules son o podran ser sus causas ms importantes. As mismo se recomienda analizar la capacidad de gestin de la institucin u organizacin eclesial.
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8. En quinto lugar, finalizada la identificacin de las CAUSAS del problema central, habr que preguntarse e identificar cules son los EFECTOS ms importantes. 9. En sexto lugar, se analizar el razonamiento para comprobar si las relaciones causa efecto establecidas son correctas y haber agotado todas las posibilidades. 10. Se sugiere mostrarlo a una persona que no haya participado en su elaboracin y recibir una crtica objetiva. Las relaciones de causa efecto estn sujetos a cambios o modificaciones. Tambin es recomendable realizar un diagnstico con la finalidad de ampliar o completar el anlisis del problema.
c) Cmo elaborar el Marco Lgico?
En esta etapa del diseo se proponen los cambios y la satisfaccin de necesidades que se definen como soluciones a los diferentes problemas especficos que a lo largo del proceso fueron priorizados por la institucin u organizacin eclesial. Los objetivos deben de ser planteados y redactados en trminos de variar o cambiar una realidad concreta que se considera que est afectando a la poblacin objetivo e impide su desarrollo. Para iniciar este proceso se debe tomar en cuenta que los objetivos (vlido para los tres primeros niveles de la jerarqua de objetivos) responden a la solucin de un problema o a la satisfaccin de una necesidad en forma parcial o total; no debe confundirse con los medios para lograrlo. Para iniciar esta construccin se debe empezar por la: Elaboracin de la columna jerarqua de objetivos: El orden en el que estn presentados es debido a las diferentes dimensiones de cambio que se plantean y cuyo orden nos permite conocer los logros planteados a nivel de: impactos, efectos y productos (Grfico N 10 ); ah radica su importancia y la necesidad de ubicarlos de manera jerrquica. Para iniciar la elaboracin de esta columna debe empezarse por el segundo nivel de la jerarqua de objetivos (propsito); luego continuar con los niveles inferiores de manera secuencial y ordenada hasta finalizar en el nivel de las actividades. Terminada la elaboracin de esta columna, siguiendo el orden sugerido, se debe redactar el objetivo de desarrollo o
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ubicar un objetivo estratgico y ser colocado a nivel de fin. La razn de este orden es que el propsito enuncia la solucin parcial o total del problema principal analizados y ubicados en el diagnstico y/o rbol de problemas. Para su elaboracin se deben seguir los siguientes criterios: Se puede tener como referencia las siguientes preguntas Qu cambios se esperan lograr tomando en cuenta los problemas identificados y con qu capacidad cuenta la institucin u organizacin eclesial para lograrlo?, A dnde se espera llegar a partir de estos cambios? Los objetivos se basan en: los diagnsticos, la capacidad institucional y del equipo, el anlisis de los subsectores del macroambiente y la acogida y tiempo de la poblacin destinataria. Los objetivos deben ser redactados usando verbos en tiempo presente o futuro (apoyar, ayudar, brindar, colaborar, contribuir, desarrollar, disminuir, establecer, fomentar, incrementar, integrar, mejorar, ofrecer, promover) Su importancia consiste en sealar lo que se quiere lograr y hacia dnde se deben orientar todos los esfuerzos. Relacionar las actividades para optimizar el uso de recursos permite evaluar y medir avances y enlazar a la poblacin con la organizacin. Los objetivos deben ser claros, redactados en lenguaje sencillo, concretos, viables y pertinentes. Se debe evitar totalmente la fusin de dos o ms objetivos para la solucin de un problema. Evitar la formulacin de objetivos que no tengan relacin con los problemas y/o necesidades reales de la poblacin destinataria. Sobre todo, no plantear objetivos desde una suposicin personal o grupal; uno de los referentes vlidos es contar con un buen diagnstico Es importante establecer una secuencia lgica y articulada que permita evaluar a partir de los criterios de suficiencia, pertinencia, coherencia y grado de vinculacin (Grficos N 6 y N 7).
Se recomienda disear la evaluacin y monitoreo para verificar los resultados de la planificacin pastoral operativa, con la finalidad de contar con el suficiente criterio para tomar decisiones convenientes para modificar las acciones que no estn logrando los resultados planteados. Solo se pueden modificar las actividades.
192
Elaboracin de la columna de supuestos: Finalizada la elaboracin de la jerarqua de objetivos debe iniciarse la elaboracin de los supuestos, comenzando por el nivel referido a las actividades y finalizar en el de propsito, contrariamente al procedimiento de diseo de la jerarqua de objetivos. Los supuestos deben tener su referente en la columna de jerarqua de objetivos. No es necesario considerar supuestos a nivel de Fin, debido a que su condicionante externo no es pertinente para el diseo de la propuesta. El compromiso de la institucin u organizacin eclesial es lograr los resultados dando cumplimiento al propsito y a contribuir parcialmente al logro del fin. (Grfico N 6) No se requiere disear un supuesto para cada actividad ya que todos los factores que la involucraran pueden estar bajo nuestro control. De manera inversa, puede existir ms de un supuesto para los niveles referidos al propsito, resultados y actividades. Elaboracin de la columna de indicadores: Se iniciar la formulacin de indicadores de abajo hacia arriba, construyendo primero los indicadores de cumplimiento o producto para luego elaborar los de resultado; finalmente se elaboran los indicadores de propsito. Esta informacin recogida en los niveles inferiores de la jerarqua de objetivos, nos permitir saber si estamos cumpliendo con los objetivos del nivel superior. A nivel de Fin no se sugiere elaborar indicadores , sin embargo la elaboracin de stos es decisin de la institucin u organizacin, tomando en cuenta su capacidad, que les permitir evaluar y medir los cambios macrosociales y econmicos que puedan conseguirse a nivel regional o nacional. Se recomienda elaborar una cantidad mnima de indicadores, solo los necesarios que permitan realizar el seguimiento y la medicin adecuada. Se recomienda desechar los indicador que no se consideren tiles. Una vez construida la jerarqua de objetivos, se establecern para cada una de ellas las ideas fuerza o variables que aluden al cambio o modificacin de determinada realidad. La pregunta que ayudar en este momento es:
Qu informacin necesitamos para saber si se est alcanzando las actividades, resultados y propsito planteados?
Elaboracin de las fuentes de verificacin: Para elaborar las fuentes de verificacin se deben de plantear siguientes
preguntas:
Existe un nivel de coherencia entre los indicadores y las fuentes de verificacin planteadas?
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Qu informacin se necesita para comprobar el logro alcanzado a nivel de propsito y resultados? Dnde encontraramos la informacin que permita medir este logro?
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Conclusin
Un sacerdote amigo haba ledo la primera edicin del libro (1989). Se haba dado cuenta que su presentacin no sirve mucho para la lectura. Es spero en su estilo y poco explicativo. Cuando lo ley por segunda vez se decidi a usarlo como texto bsico en el curso que dicta: Planificacin Pastoral. Usted como lector se habr dado cuenta: Este libro quiere dar en la secuencia de distintos niveles los conocimientos mnimo-necesarios de lo que hoy se exige en la planificacin, ante todo en el mundo organizacional. Ofrecer estos elementos a un sacerdote en la sierra peruana, sera atrevido. Pero, la Pastoral Urbana (llmesela postmoderna o como quiera) no tendr xito, sino aprende de la sociedad actual, que es una sociedad organizada, e.d., una sociedad de alta diferenciacin mediante la organizacin. La medida para la presencia de la Iglesia en esta sociedad consiste en una pastoral diferenciada, que involucra fuertemente a los laicos. Por esta razn publicamos como primer libro de esta Coleccin Pastoral el ttulo: Sociologa de la Organizacin Parroquial. Pobre hombre en la Iglesia de hoy, que tiene responsabilidad sea como obispo, como prroco o laico que no sabe del medio ms corriente de la vida actual, de la organizacin! Ya escucho las voces crticas: Cmo puede un obispo meterse en estas cosas? La Iglesia, qu tiene que ver con estas cuestiones? Muy brevemente les cito a Sto. Toms de Aquino con su teorema gratia supponit naturam (STh, I, c.1 a.8.). Y, al que nos quiere citar el Salmo 127,2 (el Seor se lo da a su querido mientras duerma), le contestar con Efesios 5,14 (Despierta, t que duermes, y levntate entre los muertos). El sueo de nuestro equipo es sencillo: promover en la Iglesia una capacidad, que se puede describir como Gerencia eclesial, basada en el capital eclesial, que son nuestros admirables colaboradores laicos. En la sociedad cristianizada, la Iglesia no tena que ir al feligrs; era su deber de moverse. Hoy, las cosas estn cambiando; hoy de nuevo vale la palabra del Seor: Vayan por todo el mundo y proclamen la Buena Nueva (Mc 16,15 p). En esta tarea queremos ayudar. Queda claro: La Planificacin es slo un instrumento de direccin y dinamizacin dentro de la sociedad organizada, sea en la administracin pblica sea en la empresa privada. Pero, sin este instrumento quedara estancada. Esto vale tambin para la Iglesia. El estudio de la Planificacin Pastoral puede ser exigente. Lo hacemos bajo las palabras del Seor: Y yo estoy con ustedes todos los das hasta el fin del mundo (ltimas palabras del Evangelio de Mateo) por supuesto, ms importante que nuestra sabidura humana.
195
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DICESIS

DE CHOSICA: INSTITUTO DE TEOLOGA PASTORAL FRAY MARTN

La Planificacin Pastoral Estratgica

Introduccin ....................................................................................... 9 Parte I: LA PLANIFICACIN

La Planificacin Pastoral Estratgica

Parte ll: LA PLANIFICACIN PASTORAL

Parte lll: LA PLANIFICACIN PASTORAL ESTRATGICA

Conclusin ................................................................................... 195

La Planificacin Pastoral Estratgica

La Planificacin Pastoral Estratgica

La Planificacin Pastoral Estratgica

La Planificacin Pastoral Estratgica

1. b. ANALISIS SITUACIONAL (Haber)

5. NUEVA SITUACION (Cambios logrados)

Eje de los Cambios

UN MODELO DINAMICO DE LA PLANIFICACION

La Planificacin Pastoral Estratgica

1.2. Los ELEMENTOS de la planificacin

(1) NIVELES de Planificacin:

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(2) Las FASES del proceso de planificacin

La Planificacin Pastoral Estratgica

(3) Los REQUISITOS de la planificacin:

La Planificacin Pastoral Estratgica

(4) Los mayores OBSTCULOS en la planificacin:

1.2.1. LOS OBJETIVOS

La Planificacin Pastoral Estratgica

1.2.2. DECISIONES Y PREFERENCIAS

Definicin y Proceso de la DECISIN:

La Planificacin Pastoral Estratgica

Las fases en cada proceso de decisin son las siguientes:

La Planificacin Pastoral Estratgica

La Planificacin Pastoral Estratgica

La Planificacin Pastoral Estratgica

1.3. Informacin y comunicacin

La Planificacin Pastoral Estratgica

1. OBJETO DEL PROYECTO

La Planificacin Pastoral Estratgica

2.1. IDENTIFICACIN Y ANLISIS: Descripcin de problemas y efectos del proyecto

Trasfondo ambiental actual Objeto actual

Trasfondo ambiental del futuro Objeto futuro

La Planificacin Pastoral Estratgica

OBJETO del PROCESO

Proyecto N 2 Proyecto N 1 Proyecto N 2

OBJETO del PROCESO

1. Identificacin del Objeto: Definicin del enfoque de desarrollo

En este rubro ayudan las siguientes preguntas: Qu cambios se desean lograr

2. Cambios anticipados del trasfondo ambiental

La Planificacin Pastoral Estratgica

5. Elaboracin del presupuesto

humanos y materiales necesarios. Permitir definir la viabilidad del proyecto.

6. Restricciones y dificultades del proyecto

La Planificacin Pastoral Estratgica

2.2. PROYECCIN: El Plan del Proyecto

Este plan esquemtico se ampla y perfecciona como:

2.2.2. Plan del Proyecto

La Planificacin Pastoral Estratgica

2.3. ORGANIZACIN del Proyecto

Gerente del Proyecto

Gerente del Subproyecto

Gerente del Subproyecto

Gerente del Subproyecto

Responsables de las actividades