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Eduardo Vilela Carlos Lidizia Soares

Medio e validao dos objetivos estratgicos indicadores estratgicos

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Meta

Introduzir um sistema de medio capaz de validar os objetivos estratgicos estabelecidos, atravs de um mecanismo de feedback desenvolvido pelos prprios gestores.

Objetivos

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de: 1. Elaborar um sistema de mtricas. 2. Correlacionar mtricas aos objetivos estratgicos. 3. Avaliar os recursos necessrios associados aos objetivos estratgicos. 4. Acompanhar o desempenho por indicadores (mtricas).

Reflexo:
Definindo objetivos e mtricas

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At o momento, sua unidade identificou objetivos abrangentes estratgicos de longo prazo e sua unidade, talvez, j tenha determinado alguns objetivos estratgicos caractersticos dela prpria. Alm disso, um plano de ao para uma iniciativa estratgica geralmente tem objetivos de longo prazo (por exemplo, para os Anos 1, 2 e 3) com objetivos de curto prazo includos nos passos do plano de ao.

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Determinando mtricas
Ateno

xistem vrios sistemas, formais e informais, para a avaliao do progresso de um procedimento. s vezes, os gestores decidem adotar um sistema e dissemin-lo por toda a organizao. Por exemplo, a organizao talvez utilize um sistema de indicadores (mtricas) para avaliar o desempenho dos professores. comum a direo determinar as reas abrangentes de resultado-chave por meio das quais ser avaliado todo o sucesso da organizao e das unidades.

Determinando
Os planos de ao para determinada iniciativa estratgica delineiam os recursos necessrios para que ela seja executada. Recursos envolvem muito mais do que simplesmente dinheiro. Por exemplo: 1 pessoal; 2 tecnologia; 3 escritrio; 4 sistemas; 5 fornecedores e parceiros estratgicos; 6 tempo; 7 treinamento. No raro, os lderes cometem o erro de no reservar tempo suficiente para avaliar e orar adequadamente suas necessidades de recursos. Quando ignoram esse passo ou utilizam atalhos, correm o risco de no ter xito em executar seus planos de ao. Assim, h algumas perguntas que o gestor deveria fazer ao avaliar necessidades de recursos: 1 Qual o impacto da iniciativa estratgica no andamento do trabalho dirio da equipe? 2 Os recursos existentes podem cobrir os planos de ao da iniciativa estratgica alm das atividades normais da empresa? 3 Caso a resposta seja negativa, de que recursos adicionais a unidade vai precisar? Com que qualificaes e habilidades? 4 De que novas habilidades as pessoas vo precisar para executar a iniciativa estratgica?

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5 Que tipo de treinamento ser necessrio? Qual o custo desse treinamento? 6 Que novos sistemas ou tecnologias sero necessrios para apoiar a iniciativa? Qual vai ser o custo?

Pensando no longo prazo

Ao refletir sobre os recursos necessrios sua unidade, lembre-se de ir alm das necessidades atuais e considere o que poder ser necessrio nos prximos anos. Ao prever habilidades e competncias indispensveis ao seu grupo e ao contratar pessoas pensando no amanh, a unidade pode acompanhar o mercado e conquistar uma vantagem competitiva. Planejar visando ao futuro, raciocinar de forma estratgica e alavancar recursos atuais so habilidades-chave de gerenciamento no atual mundo de recursos limitados. Sua meta , finalmente, ter na equipe as pessoas certas e as habilidades de que voc precisa, para us-las no momento em que se tornarem necessrias.

O desafio da coordenao entre grupos

Ateno

ma das mais belas compensaes desta vida que nenhum homem pode sinceramente tentar ajudar outro sem ajudar a si prprio.

Ralph Waldo Emerson

Muitos gestores acham a coordenao entre grupos incrivelmente desafiadora. Por qu? Porque essa coordenao exige dar e receber apoio de pessoas sobre as quais eles no tm autoridade formal. Portanto, ao criar planos de ao de alto nvel, importante que as unidades discutam e negociem previamente os requisitos para as interaes, caso precisem alinhar uma variedade de recursos necessrios execuo bem-sucedida de seus planos. Para assegurar responsabilidade, recomendvel que os gestores documentem todas as necessidades, expectativas, obrigaes e quaisquer mudanas de interao. Caso um acordo de interao no possa ser cumprido, ele deve ser identificado como uma rea de alto risco no plano de ao.

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Deixar de fazer acordos de interao uma fonte de grandes conflitos entre grupos nas organizaes principalmente em tempos de recursos limitados. Quaisquer conflitos que surjam durante a implementao devem ser expostos imediatamente a fim de manter os planos de ao para iniciativas estratgicas na direo certa.

Mantendo os planos de ao alinhados e na direo certa

Fonte: http://legacycretive.gettyimages.com/ source/brazilsos/MasterDelegateImageDetail.asp x?mdID=1050&masterID=76549041&brandID=68

O alinhamento estratgico em uma organizao alcanado por meio do processo de planejamento, delegando questes prioritrias, aprovando planos de ao para iniciativa estratgica e alocando recursos. Para assegurar

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que a estratgia de uma organizao permanea alinhada e na direo certa, uma organizao e as suas unidades precisam constantemente analisar e avaliar o seu progresso.

Como avaliar o progresso?

Gestores podem avaliar o progresso e, dessa forma, assegurar o alinhamento, controlando informalmente os colaboradores, pedindo aos grupos que apresentem relatrios regulares sobre os planos de ao e conduzindo avaliaes trimestrais. 1 Controlando informalmente Os gestores precisam permanecer prximos ao de implementao e revelar de forma proativa quaisquer problemas ou obstculos, fazendo perguntas tais como: As pessoas esto recebendo os recursos de que necessitam? O que est impedindo o progresso? Elas esto recebendo respostas em tempo hbil para quaisquer questes levantadas? 2 Relatrios regulares Relatrios semanais ou mensais sobre a posio dos planos de ao constituem outro mecanismo para avaliar o progresso e assegurar o alinhamento. Programas de computador podem ser utilizados de forma eficaz para esse fim fornecendo acesso s informaes e tornando o progresso visvel a todos. 3 Conduzir avaliaes trimestrais Avaliaes trimestrais constituem uma importante ferramenta para avaliao de progresso e verificao de alinhamento. Geralmente, as unidades ou equipes submetem aos gestores relatrios de uma ou duas pginas equivalentes a cada um dos planos de ao que elas esto implementando. Esses relatrios abordam os seguintes pontos: 1. O que a unidade tem conseguido. 2. O que a unidade disse que conseguiria, mas no conseguiu. 3. Questes-chave ou problemas que precisam de resoluo. 4. Decises ou recursos da direo dos quais a unidade depende. 5. Objetivos de desempenho, quando relevante.

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Estamos percebendo o desalinhamento?

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At mesmo os planos de ao elaborados da forma mais cuidadosa podem ser vitimados pelo desalinhamento ou desvio dos objetivos. Qualquer que seja a causa, desalinhamento ou desvio dos objetivos so questes-chave que precisam ser ventiladas e abordadas durante as avaliaes trimestrais. Desalinhamento e desvio dos objetivos podem ocorrer por vrios motivos: 1 Planos so expandidos Durante a execuo de planos de ao, o mbito de um projeto pode aumentar. 2 Planos so aperfeioados De modo oposto, durante a execuo de planos de ao, um projeto pode ser aprimorado. Isso poderia ocorrer com o objetivo de reduzir custos ou acelerar a implementao. Embora tais medidas possam economizar tempo e dinheiro, elas tambm poderiam fazer com que um plano de ao ficasse aqum das expectativas de sucesso de seus objetivos originais. 3 Os recursos so inadequados Em decorrncia das responsabilidades do dia-a-dia, as pessoas talvez no tenham a liberdade de dedicar o tempo necessrio para trabalhar em iniciativas estratgicas. Isso talvez seja o resultado de estimativas imprecisas de recursos, de aumento no escopo do projeto ou de prioridades conflitantes. Ou, ento, todos os envolvidos exageram na utilizao dos recursos, tornando-os escassos.

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4 Mudana de interaes A equipe da qual sua unidade depende para concluir determinada tarefa ou de quem sua unidade espera colaborao pode alterar seus prprios planos e, portanto, no ser capaz de cumprir suas obrigaes para com a unidade. 5 Mudana nos processos de trabalho A forma como uma tarefa est sendo executada no est gerando os resultados desejados, portanto, sua unidade precisa mudar determinado processo de trabalho. Essa mudana talvez exija recursos financeiros e tempo adicionais que no estavam no oramento do plano original. 6 As estimativas originais so imprecisas As estimativas originais de sua unidade no que diz respeito a tempo, esforos e custos envolvidos na execuo de determinada iniciativa mostraram-se diferentes da realidade. No raro, estimativas revelam-se inferiores aos custos reais. 7 Poltica interfere no progresso Um projeto pode deparar com um bloqueio poltico pessoas que no compraram a idia de determinada questo prioritria deixam de ser solcitas, causando atrasos e complicaes.

Como prever o desalinhamento?

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Qualquer que seja a causa, certo grau de desalinhamento virtualmente inevitvel. Afinal de contas, impossvel prever com absoluta certeza quais recursos sero necessrios para cada aspecto de um projeto. Com freqncia, os requisitos podem ser determinados somente depois que o plano colocado em ao. E quando novas e valiosas informaes so recebidas, os gestores precisam ser capazes de aprender com elas. Por esse motivo, muitos gestores elaboram seus planos com certa flexibilidade, na expectativa de que ocorram algumas surpresas. Isso no quer dizer que o desalinhamento no pode se tornar um srio problema. Se os gestores o ignorarem completamente ou no criarem planos emergenciais, os planos podem ser levados a uma direo inadequada. O resultado? O plano passa a no apoiar a estratgia da empresa.

Vamos definir a responsabilidades.

Uma vez que os gestores tenham aprovado os planos de ao de alto nvel das unidades e alocado os recursos necessrios, elas esto prontas para iniciar a execuo de suas iniciativas estratgicas. O primeiro passo definir a responsabilidade para as diferentes tarefas amplamente delineadas no plano. Os gerentes precisam determinar quem vai ser responsvel pelo esforo geral e, sucessivamente, quem deve responder e se responsabilizar pelos diferentes passos.

Criando um ambiente visando a excelncia

O desenvolvimento de planos de ao para iniciativas estratgicas e a definio de responsabilidades para as tarefas so passos fundamentais. Entretanto, at mesmo os planos mais bem elaborados no podem ser executados sem que os membros abracem entusiasticamente as iniciativas estratgicas e seus papeis, desincumbindo-se de suas responsabilidades com habilidade. Como os gestores podem criar um ambiente que encoraje a excelncia? Isso possvel, desde que eles estejam determinados a: 1 desenvolver uma mentalidade estratgica; 2 encorajar a liderana; 3 abordar resistncias; 4 treinar pessoas para o futuro.

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Como desenvolver uma mentalidade estratgica?

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Para ajudar a equipe a atingir a excelncia na implementao de iniciativas estratgicas, cultive uma mentalidade estratgica, ou seja, a convico compartilhada de que a estratgia um trabalho de todos. Isso significa pensar estrategicamente o longo prazo e requer uma cultura especfica. A cultura do grupo influencia o que os membros da equipe consideram mais importante, como eles resolvem conflitos e como interagem entre si. A cultura tambm impacta tanto sua deciso de dedicar-se ou no a determinada tarefa quanto a qualidade de seu trabalho. Todas as organizaes tm uma cultura, quer seja conscientemente cultivada ou no. E muitas organizaes, principalmente as de maior porte, iniciam programas de mudana de cultura acompanhados de mudanas estratgicas. Portanto, quer a unidade j tenha ou no definido uma cultura para gui-la, os gestores precisam incutir os valores corretos, caractersticos de uma mentalidade estratgica. Como? Comunicando constantemente a importncia da estratgia da empresa e do papel da equipe na implementao dessa estratgia. Por meio de reunies, conversas informais, e-mails e outros canais de comunicao, os gestores devem difundir as seguintes informaes:

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1 Por que a estratgia da organizao necessria. (Novas tecnologias radicais? Sobrevivncia?) 2 Como as iniciativas que esto sendo executadas apoiam a estratgia corporativa. (Elas vo reduzir os custos? Vo permitir que a organizao se alinhe com as atuais tendncias?) 3 O que vai acontecer se o grupo falhar na implementao de seus planos. (A organizao vai perder sua vantagem competitiva? Alguns membros da equipe vo perder seu emprego?) 4 Que atitudes e comportamentos so esperados de cada pessoa da equipe. (Disposio para fazer horas extras, se for necessrio? Pedir ajuda quando necessrio?) Ao receber regularmente tais informaes, o grupo vai ficar mais propenso a adotar a convico compartilhada de que a estratgia verdadeiramente um trabalho de todos.

Texto complementar:
Medindo Desempenho: eficincia, eficcia e efetividade
de Reflexo e Emoo Estratgicas; construindo firmeza na deciso empresarial:, Parceria em Qualidade, (6), 28, 1998; Manual de Gesto Estratgica, PAHO, 1998; e INA, 2001. Somente por meio de medidas de desempenho a avaliao adquire seu potencial de contribuio para que estratgias e objetivos sejam revistos. Medida de desempenho uma expresso comumente utilizada visando a retratar a existncia de um conjunto de indicadores para se julgar a realizao de determinadas tarefas, objetivos e estratgias. Na prtica, procura-se construir uma coerncia entre indicadores atravs de uma referncia clara a objetivos e valores. Indicador de desempenho um dado ou uma estatstica que procura refletir um determinado nvel de realizao bom ou mau sem qualquer anlise adicional. No entanto, dados e estatsticas permitem ampla margem de interpretaes. Assim, os indicadores devem servir mais como um sinal de alerta para futuras anlises do que como informaes terminais sobre determinado desempenho.

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Se, por exemplo, o custo de uma consulta mdica o dobro em um posto de sade do que em outro, isso no significa necessariamente que um mais eficiente que outro, ou que o cuidado em um seja superior ao do outro. Significa, apenas, que so necessrias mais anlises para se explicar a diferena. Na avaliao das estratgias, os indicadores devem ser inicialmente deduzidos dos objetivos e metas j definidos. O processo de monitoramento j normalmente realizado segundo dados definidos previamente. Ademais, indicadores devem sempre apontar para o desenvolvimento global da organizao: indicadores locais devem sempre ser ligados e interpretados segundo objetivos maiores, e no somente dos setores organizacionais. Setores organizacionais no podem interferir em todos os aspectos que se desejam no desempenho. Assim, indicadores locais devem ser interpretados segundo um contexto mais amplo e com viso de interdependncia. Por exemplo, crimes so funo de condies sociais e econmicas, e no s de interveno policial; enfermidades dependem de condies sanitrias tais como gua e esgoto, e no somente da disponibilidade de servios mdicos. O importante que a avaliao cumpra vrias dimenses que ajudem a compreender a realidade total. Se a avaliao contaminada por valores e critrios definidos anteriormente, no se devem aceitar avaliaes em que os fatos falam por si prprios. A melhor compreenso de realidade vem da pluralidade de indicadores e de critrios. O monitoramento no produz fatos ou dados. Estes so construdos por processos sociais de interpretar a realidade. Produz-se uma verso da realidade selecionada pela forma de coleta de dados, mas que provoque o pensar diferente e a busca de novas formas de agir. Se a avaliao procura a melhoria do desempenho, ela deve ser conduzida de forma a englobar todos os fatores que fortaleam a produtividade e os valores comunitrios. Na avaliao, devem-se incluir parmetros valorativos de tica e moral, alm das sistematizaes tcnicas e racionais sobre resultados, qualidade e eficincia. Trs dimenses bsicas devem ser consideradas na avaliao: fatos, aes e valores. (Ver Quadro II).

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QUADRO II DIMENSES BSICAS NA DECISO - IMPLICAES PARA A AVALIAO ORGANIZACIONAL DIMENSES BSICAS Prioridade na deciso Prioridade na avaliao. (conseqncia) FATOS Descrever e classificar fatos, buscar relaes de causa e efeito. Verificar se a seqncia cumprida foi adequada aos fins. AES Determinar a viabilidade e a probabilidade dos cursos de ao. Verficar se os resultados alcanados. VALORES Definir bases valorativas, ticas e morais. Verficar a congruncia entre os valores da deciso e os valores dos resultados.

Essas dimenses se referem nfase sobre o objeto que se deseja julgar. Quando se olham, prioritariamente, os fatos e os processos, inferem-se medidas de eficincia; quando se analisam as aes e os resultados, procurase medir a eficcia, e, quando se concentra a ateno nos valores e no impacto, procura-se avaliar a efetividade. Eficincia refere-se ao cumprimento de normas e reduo de custos. Sua utilidade verificar se uma ao foi executada de maneira mais competente e segundo a melhor relao custo/resultado. Eficcia refere-se ao alcance de resultados ou quantidade e qualidade dos produtos e servios. Efetividade refere-se ao impacto da deciso. Sua utilidade verificar se a ao responde adequadamente s demandas, aos apoios e s necessidades da comunidade, do mercado ou da clientela. Em outras palavras, avaliar a eficincia saber como aconteceu; a eficcia, o que aconteceu; a efetividade, que diferena fez. Essas trs formas de avaliao esto resumidas no Quadro III, exemplificadas no Quadro IV e analisadas a seguir.
QUADRO III EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE POR CATEGORIAS ESPECIFICAS CATEGORIAS EFICINCIA EFICCIA EFETIVIDADE CONCEITO Cumprimentos de normas e reduo de custos. Alcance e qualidade dos resultados Impacto de deciso QUESTO BSICA Como aconteceu? O que aconteceu? Que diferena faz? OBJETIVO Relao custo/ benefcio Quantidade e qualidade Congruncia com necessidades da comunidade

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QUADRO IV FORMAS E MEDIDAS DE AVALIAO - EXEMPLOS DE EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE FORMAS DE AVALIAO EFICINCIA Insumos e seus efeitos sobre os resultados Procedimentos Insumo/produto Custo/Resultado Discrepncia entre os resultados previstos e os resultados avanados Qualidade EFETIVIDADE Valores e necessidades explcitos e implcitos nos objetivos Adequao: satisfao de necessidades Eqidade: distribuio mais justa dos recursos Propriedade: resposta a demandas da comunidade MEDIDAS

EFICCIA

Resultados avanados

Eficincia refere-se ao cumprimento de normas e procedimentos internos, e, sobretudo, reduo de custos. Avaliar a eficincia significa produzir informaes para medir o processamento de insumos e seus efeitos sobre resultados: como as aes empreendidas e as habilidades e competncias existentes contriburam para a situao. Uma organizao eficiente quando produz resultados e benefcios ao custo mais baixo. , essencialmente, uma razo insumo/produto, ganhos/perdas, ou uma medida de custo/benefcio. Eficincia alcanar o resultado previsto gastando-se o mnimo possvel. Procura-se saber que benefcio foi obtido em funo de cada unidade monetria. Portanto, cortar gastos no significa necessariamente ser mais eficiente: pode-se diminuir despesas e se tornar menos eficiente caso se reduzam os benefcios obtidos por cada unidade monetria. Por exemplo, se o tempo gasto por cliente subiu 15% no ltimo ms e em resultado o nmero de atendimentos extraordinrios aumentou 10%, esses dados poderiam explicar por que subiram os custos e baixou a satisfao da clientela. Dados descritivos como volumes monetrios, recursos fsicos, simples contagem da ocorrncia de eventos se utilizados em comparaes temporais ou relacionados a custos podem ser usados como importantes medidas de eficincia. Todas as medidas colaboram para um melhor julgamento dos dirigentes. Entretanto, as medidas de eficincia so mais facilmente utilizveis pelos setores e equipes diretamente envolvidos na execuo das tarefas. Setores descentralizados tm dificuldade de processar informaes sobre impacto (efetividade) e mesmo de eficcia, pois os dados e as causas se encontram muito distantes do local de trabalho e exigem uma viso plural de informaes (interdependncia) nem sempre acessveis.

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Vale lembrar, no entanto, que normas tcnicas e ticas podem ser medidas de eficincia, independentemente da anlise direta de custos. Por exemplo, muitos procedimentos so institudos por razes ticas de transparncia a demonstrao de investimentos e gastos ou para garantir eqidade ou condies especiais, como proteo ambiental. Eficcia refere-se ao alcance de resultados, ou seja, a quantidade e a qualidade de produtos, servios e alocao de valores (regulamentaes). Avaliar a eficcia significa simplesmente produzir informaes sobre os resultados alcanados e verificar as suas discrepncias em relao aos objetivos pretendidos. A eficcia uma medida absoluta e de fcil verificao. Quanto melhor forem definidos os objetivos e as metas, mais fcil ser avaliar a eficcia. Assim, se desde o princpio se procura definir objetivos da forma mais tangvel possvel, mais simples sera a tarefa de sua mensurao e verificao. A eficcia uma simples medida de resultados e de discrepncias, ou seja, a diferena entre o pretendido e o efetivamente alcanado. Uma ao considerada eficaz medida que essa diferena se aproxima de zero. Por exemplo, medidas de resultados fceis de mensurar so outputs genricos, como nmero de recebedores do servio, reduo da criminalidade ou nmero de pacientes tratados em casa. Ultimamente a avaliao da eficcia tem incorporado com intensidade cada vez maior a preocupao com a qualidade, resultando na adoo e no aprimoramento de critrios prvios da qualidade de produtos e servios. So utilizadas com mais freqncia escalas ou estimativas subjetivas de qualidade, usualmente feitas por especialistas, bem como escalas ordinais de desempenho para aferir qualidade ou eficcia. Em referncia qualidade, vale notar que muitas organizaes pblicas e empresas prestadoras de servios no possuem rotinas totalmente previsveis. Na produo rotineira e seriada, a viso antecedente de qualidade e satisfao do cliente pode ser introduzida, pensada e revista mesmo em processos automatizados. Na prestao de servios, a viso antecedente do processo , em parte, limitada, porque, na maioria das vezes, o servio produzido e consumido simultaneamente. O usurio no s avalia o produto final, mas tambm o processo, que envolve a forma de agir e at o humor de quem presta o servio.

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Efetividade refere-se ao impacto da ao organizacional: envolve um julgamento sobre o bem-estar da comunidade ou sobre o impacto no mercado. A efetividade essencialmente uma medida de valor. Ela medida produzindo informaes sobre os valores dos resultados empresariais para saber se esto consonantes com os valores da comunidade, do mercado ou dos usurios. Assim, a efetividade tem trs dimenses bsicas: (1) adequao, para saber se os resultados satisfazem as necessidades que do origem ao; (2) eqidade, para saber se a ao resultou em uma distribuio mais justa de recursos e servios; (3) propriedade, para saber se a ao satisfaz as demandas expressas dos usurios. Se valores so medidos, deve haver uma forma de conhecer previamente aqueles que so comunitrios ou os da prpria organizao. Muitas vezes, desenham-se por antecedncia alguns modelos organizacionais e comunitrios como modelos ideais para servirem de comparao posterior. Esses modelos evitam que servios pblicos importantes sejam medidos unicamente por eficincia e leis de mercado. Nas reas de sade e educao, por exemplo, valores e necessidades da comunidade so instrumentos de medida bastante superiores ao simples atendimento da demanda. Outras medidas de efetividade so caractersticas de desempenho, como a qualidade da interao com a clientela e a receptividade das lideranas locais ao resultado da ao organizacional. Em empresas privadas, dados de impacto no mercado constituem as principais medidas de efetividade. Por ser essencialmente uma medida externa organizao, a efetividade avaliada por informaes de impacto em grupos e clientes especficos. Esse impacto pode ser medido em trs nveis diferentes: 1. impacto nos clientes efeitos sobre as pessoas ou setores do mercado aos quais a organizao procura servir; 2. impacto em outras unidades do servio mudanas organizacionais e comportamentos administrativos como uma dimenso da qualidade e da ateno ao pblico; 3. impacto na comunidade ou no mercado valores, atitudes, comportamentos e nvel de bem-estar da comunidade.

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ATIVIDADE

Os planos de ao de sua unidade acabaram de ser aprovados pela alta gerncia. Qual a melhor maneira de assegurar que seus planos de ao permaneam alinhados com a estratgia de sua empresa nos prximos meses? Apresentar alta gerncia os relatrios mensais de cinco a seis pginas, detalhando o que sua unidade executou durante o ms, bem como as avaliaes de desempenho para cada membro da equipe. Apresentar alta gerncia avaliaes trimestrais de uma ou duas pginas, incluindo o que sua unidade executou ou no durante os ltimos trs meses, bem como quaisquer questes ou problemas-chave que precisam de resoluo. Pea a trs ou cinco membros de sua equipe que faam uma apresentao semanal alta gerncia, abordando o que sua unidade executou ou no, bem como quaisquer decises que precisam ser tomadas ou recursos que precisam ser alocados.