Planejamento-Estrategico SLIDES

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Expectativas
Contexto histrico
Quais expectativas voc tem em relao a este curso?
Contedo programtico
Contedo programtico do curso

I. CONTEXTO HISTRICO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO. II. FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO. III. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO. Definio das premissas Definio dos grandes rumos Detalhamento estratgico IV. GESTO ESTRATGICA DO PLANO.
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Seo I
Contexto histrico do Planejamento Estratgico
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Contexto histrico
CONTEXTO HISTRICO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Contexto histrico
Contexto histrico
PLANEJAMENTO ESTRATGICO CLSSICO
Ambiente externo como ponto de partida; Ambiente interno com base no mercado e na competio; Futuro no uma simples extrapolao do passado; Elaborao e formao de cenrios.
Contexto histrico
Tornaram o planejamento estratgico clssico insuficiente
Formalismo: como poderia uma organizao enfrentar um ambiente submetido a freqentes e profundas mudanas quando sua trajetria j estava prvia e formalmente estabelecida? Implementao: centra-se na anlise racional, deixando de fora relevantes aspectos ligados gerao e implementao de estratgias.
Contexto histrico
Globalizao:
novos referenciais, novas escalas e novas exigncias
Progresso tecnolgico:
velocidade de mudanas (fim da realidade esttica)
Gesto e Planejamento em um Contexto de Mudanas
Democratizao:
novos e relevantes atores
Polarizao entre ricos e pobres:

novas exigncias para o Estado
Contexto histrico
Desafio atual
Como melhorar o funcionamento das Organizaes?
improvisao X planejamento
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SEO II FUNDAMENTOS DO PENSAMENTO ESTRATGICO

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Conceitos
Fundamentos do planejamento estratgico
POR QUE PLANEJAR?

A organizao necessita coordenar suas atividades de modo integrado; A organizao necessita considerar o futuro: Preparar-se para o inevitvel; Ter opes frente ao indesejvel; Controlar o controlvel. A organizao precisa de racionalidade por meio da adoo de procedimentos formalizados, padronizados e sistemticos; A organizao necessita exercer controle.
Mintzberg (1994)
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Conceitos
GESTO e PENSAMENTO ESTRATGICO

Pensamento Estratgico pensamento estratgico aquele que trabalha com contornos pouco ntidos, incertezas e riscos difceis de serem calculados e uma maneira de ver globalmente as situaes, segundo determinadas categorias (Luciano Zajdsnajder, 1989) Avaliar riscos e efeitos de decises Antecipar aes de atores Avaliar custos e benefcios Viso global das situaes
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Conceitos
GESTO & PENSAMENTO ESTRATGICO

Gesto Estratgica Caracteriza-se como um processo de ao gerencial que pretende assegurar organizao senso de direo, continuidade a mdio e longo prazos, sem prejuzo de sua flexibilidade e agilidade nas aes cotidianas.
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Conceitos
O QUE PLANEJAMENTO? Planejar est associado idia de preparao e controle do futuro a partir do presente por meio da reflexo sistemtica sobre a realidade a enfrentar e os objetivos a atingir.
(Matus, 1988)
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Conceitos
PLANEJAMENTO o Planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s decises presentes; o Planejamento um processo sistemtico e constante de tomada de decises; o Planejamento um processo de aes inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos estabelecidos; o processo de Planejamento muito mais importante do que seu produto final.
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Conceitos
UM PLANEJAMENTO PODE SER:

ESTRATGICO estabelece o rumo a ser seguido pela organizao,
visando otimizar sua relao com o ambiente.
TTICO desenvolvimento dos programas e projetos, por
exemplo: macrofuncionais (tecnologia, informtica, RH, etc.).
OPERACIONAL detalhamento, no nvel de operao, das aes e
atividades necessrias para atingir os objetivos e as metas fixados pelos nveis hierarquicamente superiores.
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MISSO VISO DE FUTURO OBJETIVOS ESTRATGICOS
NVEL TTICO
FUNES AES (atividades e projetos)
NVEL OPERACIONAL
DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES E PROJETOS EXECUO DAS ATIVIDADES E PROJETOS

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Conceitos
O QUE ESTRATGIA?
Caminho mais adequado a ser percorrido para alcanar um objetivo. Expressa como uma organizao utiliza seus pontos fortes e fracos (existentes e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta oportunidades e ameaas do meio ambiente. Conjunto de aes integradas, com a finalidade de obter vantagem competitiva duradoura
George Day
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Conceitos
PLANO ESTRATGICO
Como ocorre um planejamento?

Plano Estratgico um conceito m ultidim ensi onal que confere unid ade, direo e propsito a um a org anizao.
Plano Estratgico
Aonde pretendemos e chegar
-BFuturo A melhor maneira de evoluir de A para B
Onde Estamos
-APresente
Plano Estratgico representa o caminho que a instituio escolhe para evoluir desde uma situao presente at uma situao desejada no futuro
Fonte: Macroplan - Introduo ao Planejamento Estratgico Institucional, DF, 2001.
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Conceitos
PLANO ESTRATGICO
um modelo de decises coerente, unificador e integrador; um meio de estabelecer o propsito da organizao em termos de seus objetivos de longo prazo, programas de ao e prioridades de alocao de recursos; uma definio dos domnios competitivos da organizao; uma resposta consistente a oportunidades e ameaas externas e foras e fraquezas internas, com a finalidade de alcanar e manter um alto desempenho (competitivo); um critrio para diferenciar as tarefas gerenciais dos nveis corporativo, de negcios e funcionais.
Fonte: MACROPLAN - Introduo ao Planejamento estratgico Institucional, DF,2001.
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Conceitos
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
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Conceitos
PPA Plano Plurianual
O PPA-Plano Plurianual o instrumento de planejamento de mdio prazo que estabelece, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal. Os princpios bsicos que norteiam o plano so: identificao clara dos objetivos e prioridades do governo; integrao do planejamento e do oramento; promoo da gesto empreendedora; garantia da transparncia; estmulo s parcerias; gesto orientada para resultados; e organizao das aes de governo em programas.
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SEO III ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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(Premissas)
Definio das Premissas
PREMISSAS Orientam a formulao ou a atualizao do Plano Estratgico. Hipteses Avaliaes Decises Ambiente externo Ambiente interno Parmetros polticos
(Misso e Diretrizes Institucionais)
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Decises
MISSO O que
A misso uma declarao de propsito ampla e duradoura que individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da instituio em relao a outras do mesmo tipo. A misso define o que a organizao pblica hoje, seu propsito e como pretende atuar no seu dia-a-dia.
Para que serve

A misso cria um clima de comprometimento da equipe de colaboradores (servidores e gestores pblicos) com o trabalho que a organizao realiza.
Fonte: Macroplan - Introduo ao Planejamento estratgico Institucional, DF, 2001.
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Decises
MISSO
A Misso deve possuir trs caractersticas:

1) conciso; 2) consistncia; 3) credibilidade.
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Decises
DECOMPOSIO DA MISSO
1) RAZO DE SER DA ORGANIZAO Por que a instituio existe? verbo no infinitivo (aumentar, diminuir, eliminar, etc) e explicitao do problema que se pretende atuar ou benefcio a ser criado. 2) SEU PBLICO-ALVO / BENEFICIRIO Para quem a instituio existe? Quem so os clientes e/ou os beneficirios? 3) SEU "NEGCIO" OU LINHAS DE PRODUTOS-SERVIOS O que faz? Que produtos/servios entrega sociedade? Normalmente utiliza-se o verbo fornecer ou ainda as palavras por meio de, atravs, pelo, etc. 4) VALORES Como faz? crenas da organizao.
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Decises
OBSERVAO
VALORES
O que so
So idias fundamentais em torno das quais se constri a organizao. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita.
Para que servem

Os valores constituem uma fonte de orientao e inspirao no local de trabalho. So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao.
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Decises
OBSERVAO
VALORES
Exemplos de Valores
Excelncia valorizamos nossos clientes Inovao solues inovadoras para nossos problemas Participao trabalhamos em equipe. Parceria valorizamos o trabalho em parceria Servio ao cliente prestamos um servio melhor Igualdade oportunidades iguais a todos os colaboradores Transparncia comunicao aberta e honesta Criatividade apoiamos a criatividade e a inovao individuais.
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Decises
Exemplos de misso: ENAP Desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo na gesto das polticas pblicas. Embrapa Viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel do espao rural, com foco no agronegcio, por meio da gerao, adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias, em benefcio dos diversos segmentos da sociedade brasileira
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Decises
Exemplos de misso: Petrobrs Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua TCU Assegurar a efetiva e regular gesto dos recursos pblicos, em benefcio da sociedade.
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Decises
DIRETRIZES INSTITUCIONAIS Complementam o sentido da misso da instituio. So orientadas aos negcios ou reas-fim da organizao. Assim como a misso so permanentes no devem ser alteradas. No dependem de consideraes situacionais ou conjunturais.
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Decises
PRINCPIOS DE GESTO Constituem parmetros bsicos que devero balizar as prticas da instituio. Organizao Administrao Prestao de servio e funcionamento Relacionamento, interno e externo.
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Decises
IMPORTANTE
A Misso e as Diretrizes institucionais so fixas, atemporais e, portanto, no podem variar com um determinado Plano Estratgico (ou de Governo). J os Princpios de Gesto pautam o modo de uma determinada administrao ou de um governo especfico. Esses podem ser mudados e devem ser explcitos e divulgados.
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Decises
Exemplos
Diretrizes Institucionais (Universidade)
Excelncia Acadmica: Distinguir-se pelo desenvolvimento de um ambiente de excelncia acadmica. Pesquisa: Promover a produo de conhecimento comprometida com a melhoria do ensino e voltada para o atendimento das necessidades sociais. Recursos Humanos: Garantir a autonomia institucional e auto-sustentao dos seus empreendimentos.
Princpios de Gesto (valores)

Democratizao, descentralizao Respeito, reconhecimento e valorizao do ser humano Ao tica, profissionalismo Auto-avaliao permanente.
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ESTUDO DE CASO
Exerccio1 e Exerccio2
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Hiptese
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO Permite construir uma viso integrada das principais tendncias de curto, mdio e longo prazos do contexto de atuao, sinalizando as oportunidades e ameaas, no cumprimento de sua Misso e na construo de sua Viso de Futuro.
FEITA COM BASE EM CENRIOS.
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Hiptese
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Ameaas
Ameaas so fatores externos organizao, atuais ou potenciais, que podem impactar negativamente sua misso, seus objetivos e/ou seu desempenho.
Oportunidades
Oportunidades so fatores externos organizao, atuais ou potenciais, que podem impactar positivamente sua misso, seus objetivos e/ou seu desempenho.
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13
Hiptese
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO CENRIOS
Para que servem

unificar as vises de futuro dos decisores, tornando explcitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decises; configurar evolues provveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituio; e antecipar oportunidades e ameaas para a instituio.
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Hiptese
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO CENRIOS Alm da avaliao do ambiente externo, que resulta num quadro esttico das variveis externas naquele momento, no momento inicial do planejamento estratgico preciso construir e analisar cenrios como exerccio indicativo de possibilidades futuras das diversas combinaes de variveis e seus provveis comportamentos.
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Hiptese
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
EVOLUO DAS VARIVEIS RELEVANTES
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14
Hiptese
EXEMPLO Cenrios do Ensino Superior no Brasil - 2010

Cenrio 1
Coexistncia dos ensinos pblico e privado Muito forte Intensa porm regulada Relativamente atualizado
Aspectos Poltica do Ensino Superior Demanda Concorrncia Ambiente Tecnolgico Denominao do Cenrio
Cenrio 2
Privatizante
Cenrio 3
Clientelista
Muito forte e segmentada Intensa e relativamente livre Elitista
Forte
Segmentada e organizada em cartis
Defasado
Renovao com Regulao

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Tudo pelo Mercado
Desorganizao
Avaliaes
ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
A anlise das caractersticas internas da organizao revela, sob um ponto de vista estratgico, as foras e as fraquezas, bem como permite identificar as suas causas.
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Avaliaes
Estratgias Institucionais
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Avaliaes
Foras
Foras so fenmenos ou condies internas capazes de auxiliar, por longo tempo, o desempenho ou o cumprimento da Misso e dos objetivos.
Fraquezas
Fraquezas so situaes, fenmenos ou condies internas, que podem dificultar a realizao da Misso e o cumprimento dos objetivos.
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Avaliaes
A instituio deve ser avaliada segundo critrios estratgicos preestabelecidos, especificando em quais deles a organizao est bem ou mal.
Com base nos elementos anteriores devem ser levantados os aspectos positivos e negativos ao ambiente interno que impactam na misso, objetivos ou desempenho da organizao
Aps conhecidas as foras e as fraquezas, deve ser realizada uma anlise de causalidade (fatores determinantes) das mesmas. Por fim, sob cada cenrio, deve ser feito um prognstico da tendncia evolutiva de cada fora ou fraqueza (ou mais relevante)
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Avaliaes

EXEMPLOS
Elementos e estrutura de poder Estrutura e procedimentos organizacionais Sistemas de planejamento Sistemas de gesto Sistemas de informao e comunicao Sistemas e processos produtivos Tecnologia Qualidade dos produtos e servios Sistema de aquisio de equipamentos Sistema de suprimento de materiais Sistema de recursos humanos Cultura organizacional
Fonte: PORTO, Cludio; Macroplan, Outubro, 2000.
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16
Avaliaes
AVALIAO ESTRATGICA
Capacidade Defensiva poder do conjunto das foras da organizao de neutralizar ou minimizar ameaas do ambiente externo.
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Avaliaes
AVALIAO ESTRATGICA
Ameaas
EM QUE NVEL AS FORAS PODEM CAPTURAR AS OPORTUNIDADES?

(0-NENHUM; 1-MODERADO E 2FORTE)
EM QUE NVEL AS FORAS PODEM MINIMIZAR AS AMEAAS?

(0-NENHUM; 1-MODERADO E 2-FORTE)
EM QUE NVEL A FRAQUEZA DIFICULTA A CAPTURA DA OPORTUNIDADE?

(0-NENHUM; 1-MODERADO E 2MUITA DIFICULDADE)
EM QUE NVEL A FRAQUEZA ACENTUADA PELA AMEAA?

(0-NENHUM; 1-MODERADO E 2FORTE)
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Avaliaes
AVALIAO ESTRATGICA FINALIDADE DA ANLISE

DO PONTO DE VISTA INTERNO Foras mais relevantes; Fraquezas mais prejudiciais. DO PONTO DE VISTA EXTERNO Oportunidades mais relevantes; Ameaas mais impactantes.
Com a anlise possvel determinar estratgias institucionais mais efetivas e eficazes para o alcance dos objetivos projetados.
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ESTUDO DE CASO
Exerccio3 e Exerccio4
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SEO III ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Grandes Rumos)

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Grandes Rumos
Esta etapa tem por finalidade orientar a abrangncia e especificidade da atuao organizacional a longo prazo. Com base nas premissas anteriores sero apontadas orientaes e marcos a serem seguidos num horizonte temporal de 2, 5, 10 anos ou mais.
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Viso de futuro
Grandes Rumos
VISO DE FUTURO Deve transmitir uma noo de direo; Deve anunciar uma noo de descoberta; e Deve apresentar uma noo de destino.
Compartilhada e apoiada por todos Abrangente e detalhada Positiva e inovadora Desafiadora mas vivel Transmitir uma promessa de novos tempos Agregar um aspecto emocional Tornar-se algo intrinsecamente vlido
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Viso de futuro
Grandes Rumos
VISO DE FUTURO Viso de Futuro Externa Apoiada no mundo fora e no cliente; Mais utilizada. Viso de Futuro Interna Apoiada em como estar a organizao quando atender (alcanar) com eficincia e efetividade a viso externa; Como estaro os servios e produtos, parcerias, tecnologias etc.
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Viso de futuro
Grandes Rumos
VISO DE FUTURO
Exemplos de viso de futuro

Petrobras
Em 2020 Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse
SENAI
Em 2010, o SENAI ocupar posio nacional de liderana como instituio de educao para o trabalho, reconhecida internacionalmente, tecnologicamente inovada e gerida por resultados.
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Viso de futuro
Grandes Rumos
VISO DE FUTURO
IMPORTANTE Enquanto a misso delimita o raio de atuao da organizao no espao de uma poltica pblica e tem carter permanente, a viso de futuro a busca da excelncia no cumprimento da misso, em determinado perodo de tempo
Fonte: MACROPLAN - Introduo ao Planejamento estratgico Institucional, DF,2001.
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Grandes Rumos
Objetivos estratgicos institucionais
OBJETIVOS ESTRATGICOS INSTITUCIONAIS So grandes desafios institucionais voltados para o ambiente externo. So abrangentes e elaborados para aproveitar oportunidades ou mitigar ameaas. Formulados em termos qualitativos, devem ser alcanados ou mantidos em um determinado Plano Estratgico Institucional.
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Grandes Rumos
OBJETIVOS ESTRATGICOS INSTITUCIONAIS
Caractersticas dos Objetivos Estratgicos:

Aceitveis Flexveis Mensurveis Motivadores Sintonizados (misso e diretrizes estratgicas) Inteligveis Alcanveis
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Grandes Rumos
OBJETIVOS ESTRATGICOS INSTITUCIONAIS
Objetivos de curto e longo prazos:

No conjunto de objetivos da instituio devem constar aqueles que precisam ser alcanados em curto prazo e outros de horizonte temporal mais distante. Longo prazo: ganhos mais duradouros para a
instituio.
Curto prazo: resposta estratgica imediata da

organizao.
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Grandes Rumos
Exemplos de Objetivos Estratgicos da Embrapa Incrementar a produo e eficincia. Contribuir para resolver os problemas sociais e ambientais. Adequar a qualidade e caractersticas de produtos s demandas dos consumidores intermedirios e finais. Gerar tecnologia para produtos e processos agroindustriais. Adaptar tecnologias desenvolvidas em outros pases. Promover e agilizar transferncia e marketing de informaes cientficas e tecnolgicas. Gerar tecnologias para produtos bsicos de alimentao. Promover um salto qualitativo nas pesquisas.
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Grandes Rumos
Exemplos de Objetivos Estratgicos da Rubbermaid Aumentar as vendas anuais de 1 para 2 bilhes de dlares em cinco anos. Entrar em um mercado novo a cada 18 a 24 meses. Fazer com que 30% das vendas de cada ano sejam provenientes de produtos que no faziam parte da linha de produtos da empresa cinco anos atrs. Ser o produtor de menor custo e mais alta qualidade na indstria de utenslios domsticos. Atingir mdia de 15% de crescimento anual em vendas, lucro e ganho por ao.
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Grandes Rumos
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Estratgias institucionais
Grandes Rumos
ESTRATGIAS INSTITUCIONAIS So linhas de ao ou instrumentos necessrios para alcanar cada objetivo estratgico. So meios para se alcanar os objetivos. Baseado nos aspectos internos da organizao (foras e fraquezas).
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Grandes Rumos
ESTRATGIAS INSTITUCIONAIS As estratgias so formuladas com vistas aos objetivos e baseadas nos aspectos internos da instituio. Podem ser: Inovadoras: desenvolvimento de novas foras. Renovadoras: reforo s foras existentes. Transformadoras: transformao de fraquezas em foras. Corretivas: eliminao de fraquezas.
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Grandes Rumos
ESTRATGIAS INSTITUCIONAIS Pontos importantes para formulao de estratgias institucionais: Foco: a estratgia relacionada ao objetivo almejado; Controlabilidade: a estratgia deve estar dentro da governabilidade da organizao. Relevncia: focar nos fatores que realmente fazem a diferena na construo do futuro. Individualidade: cada estratgia deve orientar as aes em apenas uma direo ou linha de ao.
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ESTUDO DE CASO
Exerccio5, Exerccio6 e Exerccio7
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SEO III ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO (Detalhamento)

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Plano estratgico de negcio

Detalhamento Estratgico
ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO As estratgias referem-se a: Corporao (Estratgia Corporativa); Negcios (Estratgia de Negcio); Funes (Estratgia Funcional); Departamentos (Estratgia Operacional).
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ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Estratgia Corporativa Responsabilidade dos Gerentes de nvel Corporativo. Estratgia de Negcio Responsabilidade dos Gerentes de nvel de Negcios.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO INSTITUCIONAL Estratgia Funcional Responsabilidade dos Chefes de Grandes reas Funcionais dentro de um Negcio.
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Estratgia Operacional Responsabilidade dos Gerentes de Departamentos dentro de um rea Funcional

Como montar este quebra-cabea?

Prioritariamente, a informao deve fluir do nvel corporativo para o de negcio, do nvel de negcio para o funcional, at alcanar a esfera operacional. Apesar de estabelecidas pelos gerentes de nvel inferior, as estratgias e as metas de uma rea funcional (gerente funcional) ou departamento (chefe de rea) devem ser tais que contribuam para o alcance das metas dos negcios. possvel afirmar que uma organizao trabalha orientada estrategicamente somente quando atinge unidade estratgica entre os seus diversos setores.
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ESTRUTURA ANALTICA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ESTRUTURA ANALTICA DO PLANO ESTRATGICO
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Negcio em Planejamento Estratgico refere-se a: Funes-fim da organizao; Conjunto de produtos ou servios que ela oferece.
Ou seja, delimita e seleciona as reas em que a organizao ir atuar.
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REA ESTRATGICA DE NEGCIO - AEN A delimitao das AENs resulta da combinao das seguintes dimenses: Necessidades sociais; Grupos de clientes; Produtos e servios.
Como primeiro passo importante investigar a misso da instituio e observar o negcio ou o conjunto de negcios.
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25

76

Exemplo
Petrobrs
MISSO: Atuar de forma segura e rentvel nas atividades de indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do pas. AEN EXPLORAO & PRODUO ABASTECIMENTO DISTRIBUIO GS & ENERGIA INTERNACIONAL
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ESTRATGIA CORPORATIVA
o Realizar mudanas para promoo da diversificao dos negcios institucionais; o Desenvolver aes para consolidar os negcios nos quais a organizao se diversificou; o Promover sinergia entre unidades de negcios correlatas a fim de desenvolver elementos diferenciais competitivos; o Orientar esforos (financeiro, poltico, etc.) s reas de negcios mais promissoras dentro de determinada conjuntura.
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Exemplo
Petrobras
ESTRATGIA CORPORATIVA
Consolidar vantagens competitivas no mercado domstico de petrleo e derivados. Expandir atuao internacional. Liderar o mercado brasileiro de gs natural e atuar de forma integrada no mercado de energia. Liderana no mercado brasileiro de petrleo e derivados, consolidao como empresa de energia e expanso seletiva da atuao internacional.
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Exemplo
Petrobras
ESTRATGIA DE NEGCIO: EXPLORAO & PRODUO
Crescer produo e reservas. Fortalecer o posicionamento em guas profundas e ultraprofundas. Reter campos terrestres e em guas rasas que assegurem a rentabilidade. Aprimorar o gerenciamento de reservatrios para otimizar a recuperao final de leo e gs. Atuar com excelncia operacional.
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Exemplo - Petrobras
ESTRATGIA DE NEGCIO: ABASTECIMENTO
Privilegiar a excelncia operacional como forma de conquistar e manter o mercado, perseguindo custos a padres internacionais, e manter elevada confiabilidade de entrega como diferencial competitivo. Fazer da integrao do sistema logstico da Petrobras um diferencial na busca da excelncia operacional, estendendo-a a seus clientes e fornecedores. Privilegiar a adequao da gasolina e do diesel a padres internacionais. Fortalecer a atuao no trading de petrleo e derivados a partir da otimizao do fluxo entre Brasil, Argentina e o mercado internacional. Atuar, por meio de parcerias, com gesto compartilhada, no negcio de poliolefinas. Associar-se a empresas detentoras de tecnologia para produo de outros petroqumicos.
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Exemplo
Petrobras
ESTRATGIA DE NEGCIO: DISTRIBUIO
Liderar todos os segmentos de mercado em que atua, com nfase na inovao, na consolidao de uma rede fiel e rentvel de postos de servios multi-negcios e na oferta de solues energticas. Ser o referencial do mercado na logstica de distribuio e na operao de suas instalaes, atingindo nveis internacionais de desempenho em SMS. Fazer da marca Petrobras a preferida dos consumidores, constituindo-se referncia nacional em atendimento a clientes.
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Exemplo
Petrobras
ESTRATGIA DE NEGCIO: GS & ENERGIA
Desenvolver o mercado de forma a garantir a colocao do gs natural da Petrobras (produzido ou adquirido). Atuar em todos os elos da cadeia produtiva, no Brasil e nos demais pases do Cone Sul, de forma integrada com as demais unidades da Companhia. Atuar no negcio de energia eltrica de forma a assegurar o mercado de gs natural e derivados comercializados pela Petrobras. Atuar no desenvolvimento de fontes alternativas de energia. Investir em conservao de energia e energia renovvel como forma de agregar valor aos negcios da companhia.
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Exemplo
Petrobras
ESTRATGIA DE NEGCIO: INTERNACIONAL
Participar seletivamente nas reas foco (Amrica Latina, EUA e Oeste da frica) em projetos que permitam agregao de valor pela Petrobras. Agregar e integrar mercados contguos s reas de influncia da Petrobras. Agregar valor aos excedentes de leo pesado produzido no Brasil. Diversificar portfolio para reduzir o custo do capital. Conduzir as operaes adotando como referncia parmetros de excelncia em SMS.
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PLANO ESTRATGICO DE NEGCIO Elaborao da Estratgia de Negcio

O ponto central da estratgia de negcio desenvolver um diferencial competitivo do negcio. Possveis formas: o Agir internamente identificando e desenvolvendo competncias essenciais (processos, servios etc.) para o sucesso do negcio. o Unindo / integrando as iniciativas estratgicas das reas funcionais correlatas. o Alinhando-se estrategicamente com as orientaes e rumos da organizao. o Neutralizando e intervindo sobre as mudanas do ambiente externo.
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PLANO ESTRATGICO DE NEGCIO

PLANO DE NEGCIO
REA DE NEGCIO FINALIDADE DO NEGCIO ESTRATGIAS DE NEGCIO METAS ESTRATGICAS
RESUMO EXECUTIVO
GERENTE DE NEGCIO DATA
AES / PROJETOS ESTRATGICOS id AES
INDICADORES DE DESEMPENHO ESTRATGICO INDICADOR ORAMENTOS RECURSOS ORAMENTRIOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ENVOLVIDA REAS FUNCIONAIS EQUIPE DE PLANEJAMENTO DATA DE APROVAO APROVADO POR DEPARTAMENTO / SETORES / DIRETORIAS RECURSOS NO ORAMENTRIOS OUTRAS FONTES FONTE VERIFICAO
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ESTUDO DE CASO
Exerccio8
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29
Projetos estratgicos
PROJETOS ESTRATGICOS So iniciativas de grande magnitude e efeito duradouro. So empreendidos visando alcanar ou manter condies essenciais para o xito dos objetivos estratgicos. Importante Os projetos estratgicos devem, necessariamente, ter vinculao com um ou mais objetivos estratgicos e focalizar um subconjunto relevante de foras e/ou fraquezas.
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Projetos estratgicos
PROJETO ESTRATGICO
TTULO ALINHAMENTO ESTRATGICO REA DE NEGCIO OBJETIVO INSTITUCIONAL IMPACTO ESPERADO COM O PROJETO OBJETIVO DO PROJETO RESULTADOS DO PROJETO PRINCIPAIS ESTRATGIAS DO PROJETO FATORES CRTICOS DE SUCESSO ORAMENTOS RECURSOS ORAMENTRIOS EQUIPE DE PLANEJAMENTO
RESUMO EXECUTIVO
GERENTE DO PROJETO
PERODO DE EXECUO
INDICADORES
RECURSOS NO ORAMENTRIOS
OUTRAS FONTES
DATA DE APROVAO
APROVADO POR
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Plano estratgico funcional

REA ESTRATGICA FUNCIONAL - AEF Etapas importantes para construo do plano:
Identificar reas funcionais pertinentes ao negcio; Construir a matriz estratgica; Elaborar estratgias funcionais para desenvolvimento do negcio.
90
30
Plano estratgico de funcional

REA ESTRATGICA FUNCIONAL - AEF Elaborao da Estratgia Funcional

o Qual o papel da rea funcional para desenvolvimento de cada um dos negcios organizacionais. o Como, por meio da finalidade da rea (atribuies), sero desenvolvidas estratgias para incremento dos negcios. o Agir setorialmente mas, com viso inter-setorial.
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PLANO ESTRATGICO FUNCIONAL

PLANO DE FUNCIONAL
REA FUNCIONAL FINALIDADE DA REA FUNCIONAL ESTRATGIAS FUNCIONAIS METAS ESTRATGICAS
RESUMO EXECUTIVO
GERENTE FUNCIONAL DATA
INDICADORES DE DESEMPENHO FUNCIONAL INDICADOR ORAMENTOS RECURSOS ORAMENTRIOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ENVOLVIDA UNIDADE OPERACIONAL (DEPARTAMENTO / SETORES) EQUIPE DE PLANEJAMENTO DATA DE APROVAO APROVADO POR RECURSOS NO ORAMENTRIOS OUTRAS FONTES FONTE VERIFICAO
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Alocao estratgica de recursos

ALOCAO DE RECURSOS Finalidade

o Dimensionar os recursos disponveis (fontes diversas) para aplicao plurianual no plano. o A alocao de recursos deve contemplar todos os tipos de fontes (oramentrias, no oramentrias, parceiras etc.) e as necessidades de investimentos e custeio operacional. o Orientar / compatibilizar aplicao correta dos recursos s necessidades estratgicas levantadas. o Considerar as restries institucionais e legais para orientao dos recursos. o Garantir oramento para os projetos estratgicos institucionais e de negcios.
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ESTUDO DE CASO
Exerccio9
95
SEO III GESTO ESTRATGICA DO PLANO
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Princpios
Gesto estratgica do plano
Tem sido relativamente fcil decidir para onde queremos ir. O difcil fazer com que a organizao proceda de acordo com as novas prioridades.
Fonte: Athur A.Thompson Jr.
Consideraes importantes
A tarefa de quem implementa estratgias convert-las em resultados. O mecanismo fundamental para isso so os projetos estratgicos. As empresas no implementam estratgias; so as pessoas que fazem isso.
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Princpios
Chave para o sucesso da implementao

Deve existir uma base concreta de patrocnio do plano: poltica e financeira. Evangelizao / Cruzadas dentro da organizao. Maneira como a gerncia conduz o processo talento para descobrir o que necessrio para a execuo da estratgia proficientemente.
O GERENCIAMENTO DA IMPLEMENTAO ESTRATGICA MAIS ARTE QUE CINCIA.

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Princpios
Estabelecimento de uma organizao capaz (pessoal competente, capacidades competitivas e organizao interna).
Desenvolver e garantir oramento para aes crticas para o bom desempenho estratgico. Estabelecimento de polticas e procedimento adequados s estratgias. Instituio da melhoria contnua nos processos. Instituio de um modelo de recompensas e incentivos. Combinando a estrutura da organizao com a estratgia. Determinando a estrutura de gesto do plano grau de autoridade e independncia a serem atribudas a cada setor.
Fonte: Athur A.Thompson Jr.
99
33
Planejamento operacional do plano

DETALHAMENTO DOS PROJETOS ESTRATGICOS Os projetos estratgicos devem ser estruturados quanto ao seu: Escopo: objetivos, resultados, produtos e qualidade. Tempo: cronograma base do projeto. Custo: oramento fsico-financeiro detalhado do projeto.
100
Planejamento operacional do plano

PLANEJAMENTO DAS UNIDADES OPERACIONAIS

o O planejamento das unidades operacionais delineiam como gerenciar determinada unidade operacional dentro de uma rea funcional e alinhado com os negcios da organizao. o Agir localmente, mas estrategicamente alinhado com a organizao. o Alinhar necessidades, problemas, demandas e solues dirias s orientaes estratgicas organizacional. o Planejamento peridico das unidades: anualmente, por exemplo. o Organizar planos tticos ou gerenciais para desenvolvimento das estratgias atribudas pela rea funcional: atividade, rotinas operacionais & projetos.
101
Execuo do plano
102
34
Execuo do plano
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DO PLANO
o Organizao de um grupo de pessoas para tomada de decises estratgicas sobre o plano. o Estabelecer hierarquia e responsabilidade sobre aspectos especficos do plano (objetivos, plano de negcios, funcionais). o Organizao de um estrutura organizacional de gerenciamento do plano. o Formalizao da estrutura de gerenciamento adotada.
103
Execuo do plano
DIVULGAO DO PLANO
o Reduzir, em todos os nveis, as dvidas sobre o plano. o Comunicar, a cada nvel hierrquico, as informaes fundamentais para xito do plano. o A comunicao deve, tambm, atingir externamente as instituies relevantes. o Utilizar mltiplos recursos de comunicao: palestras, workshops, reunies, publicaes, notas, vdeos etc. o Comunicao da Mudana Organizacional: realizar com total empenho para alcanar o comprometimento dos colaboradores da organizao.
104
Execuo do plano
DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
o Promover articulaes e alianas importantes para desenvolvimento do plano.
o Perceber necessidades de capacitao dos membros da equipe.
o Empoderamento (responsabilidades e recursos) de pessoas chaves da equipe.
105
35
Controle estratgico do plano

INDICADORES / QUANTIFICAES
Os indicadores so sinalizadores de alcance de uma situao ou estado desejado. Podem ser traduzidos em nmero, percentual, descrio de processos ou fatos que indiquem a mudana qualitativa e/ou quantitativa de uma condio especfica.
106

107

INDICADORES / QUANTIFICAES OBJETIVOS / RESULTADOS / PRODUTOS
META
INDICADORES
ATENO As aes no visam ao alcance dos indicadores, sim dos resultados!
Conjunto de aes.
108
36

INDICADORES / QUANTIFICAES Estrutura dos indicadores
Aumentar
10%
Nmero de turistas
Dez/05
Aumentar em 10% o nmero de turistas at dezembro de 2005.

109

110

111
37

112
At a prxima!
Boa sorte e felicidades!
113
38

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