La Cultura y el Resultado Final: El Choque Cultural de Lenovo

18 April 2010 Puede la cultura tener un impacto en el Resultado final? Estamos a punto de mostrarte qu tan grande puede ser ese impacto! En mayo de 2005, IBM vendi su negocio de computacin ThinkPad a Lenovo Group Ltd., un productor chino de computadoras personales que previamente slo eran vendidas en China. Inmediatamente despus de la adquisicin de ThinkPad, Lenovo se zambull de cabeza dentro del escenario global. Asumiendo que deba direccionar su nuevo mercado para incrementar las ventas, Lenovo incorpor gerentes occidentales y busc rehacerse culturalmente de un da para otro. Una compaa china por excelencia, que coordinaba 2 veces por da calistenia para sus trabajadores, Lenovo se sinti obligado a adoptar el ingls como la lengua oficial de la empresa y contrat de Dell Computer Corporation a su nuevo CEO. A pesar del intento, en lugar de generar una confluencia de culturas, surgieron rispideces y desbordes inmediatos. Los estadounidenses estaban frustrados por la necesidad de armona de los chinos y su inhabilidad para realizar declaraciones pblicas que mostraran desacuerdo. En su ausencia de sensibilidad, los estadounidenses malinterpretaron esto como una falta de compromiso y una imposibilidad de agregar valor. Chen Shaopeng, presidente de operaciones de Lenovo China dijo: Cuando estamos en desacuerdo en una reunin, guardamos silencio, pero los estadounidenses asuman que estbamos de acuerdo. La dinmica de las conversaciones pareca ser especialmente difcil, dado que los estadounidenses hablaban ms fcilmente mientras que los chinos escuchaban ms ansiosamente. Su elocuencia haca sentir a los chinos que no se les dejaba ningn espacio para expresarse. En un intento de racionalizar las operaciones, la gerencia occidental recort en un 10% el personal global de la compaa y traslad las operaciones centrales de marketing a Bangalore, India. Esto result especialmente amenazante para Lenovo, dado su orgullo de ser esencialmente China. Cul fue el impacto en los Resultados finales? La compaa tuvo serios problemas que la hirieron en el mercado. Su participacin en el mercado cay del 7,8% al 7,3% mientras el resto del mercado segua creciendo. Actualmente Lenovo alterna sus sedes centrales entre Pars, Beijing y Raleigh, en Carolina del Norte, lo cual parece haber introducido un mejor balance cultural. En otras palabras, luego de haber aprendido de sus tempranos errores, Lenovo se encuentra en el proceso de convertirse a s misma en una verdadera corporacin global. Bill Amelio, el CEO americano de Lenovo, remarc en una entrevista en 2008: La herencia china de Lenovo es una parte muy fuerte de nuestro ADN global Nuestro desafo bsico es tomar esa diversidad y hacerla trabajar para nosotros como una arma competitiva.