FACULTAD DE INGENIERA

Nombre de materia: ADMINISTRACIN DE OBRAS Clave de la materia: 612 Clave de la facultad: 08USU4053W Clave U.A.CH: 08MSU0017H Clave CACEI: Nivel de plan de estudios: 6 Horas/Clases/Semana: 3.0 Horas totales / semestre: 48 Horas/Prctica (y/o Laboratorio): 0 Prcticas Complementarias: Visitas a obras Trabajo extra-clase Horas / semanas: 2 Carrera / tipo de materia: Ingeniera Civil / Obligatoria Fecha ltima de Revisin Curricular: Materia y clave de la materia requisitos: Construccin II

PROPSITO DEL CURSO Que el alumno adquiera conocimientos bsicos sobre la planeacin, programacin, organizacin y control de las obras de construccin para que pueda estar capacitado en la correcta direccin y coordinacin de una obra desde un enfoque desde nivel supervisor hasta gerencial. OBJETIVO DEL CURSO Que el alumno ponga en prctica los conocimientos adquiridos para el desarrollo de las construcciones, considerando las actividades de la ingeniera con la administracin y los intereses tcnicos y sociales involucrados. Que obtenga una perspectiva de las exigencias actuales en la industria de la construccin, para optimizar todos sus recursos (tcnicos, materiales y financieros), vitando desperdicios, utilizando para ello el proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control). 1. LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN Objetivo: Dar un panorama general al alumno sobre la situacin que predomina en la industria de la construccin y enfocar los casos particulares y especficos de administracin a las obras. 1.1. La administracin de obra 1.2. La importancia de la administracin de obra 2. LA OBRA COMO CLULA DE PRODUCCIN Objetivo: Analizar la situacin especial que afrontan las empresas constructoras en su desarrollo y crecimiento. 2.1. Las empresas constructoras 2.2. Analogas y diferencias entre obra y fbrica 3. ESTUDIO DEL PROYECTO

Objetivo: Dar un panorama completo del proceso de planeacin y elaboracin de proyectos para que el alumno pueda identificar claramente los documentos y planos necesarios que requiere antes de iniciar una obra y conocer de manera general el uso y aplicacin de cada uno de ellos. As mismo conocer el proceso y etapas de la planeacin enfocada a las obras para con estos elementos poder dar un seguimiento y control a la misma. 3.1. Los elementos del proyecto 3.2. La planeacin 3.3. Los elementos de planeacin 4. EL ESTIMADO DE COSTO Objetivo: Aportar los conocimientos necesarios para poder identificar y analizar los aspectos econmicos de las obras as como desglosar las diferentes etapas de un proceso constructivo. El alumno deber poder calcular los diferentes costos involucrados en la ejecucin de las obras y entender la diferencia entre un fijo y un variable. 4.1. Las condiciones de ejecucin de la obra 4.1.1. Las condiciones econmicas 4.1.2. Las condiciones tcnicas 4.1.3. Las condiciones sociales 4.1.4. Las condiciones administrativas 4.2. El proceso constructivo 4.3. Los precios unitarios 4.3.1. Los costos directos 4.3.2. Los costos indirectos 4.4. Las cantidades de obra 5. EL PROGRAMA DE EJECUCIN DE UN PROYECTO SIMULADO Objetivo: Desarrollar los programas de obra por diferentes mtodos de manera tal que se aprenda su aplicacin en funcin de los controles de tiempo y de recursos que requieren las obras. 5.1. El programa general de obra 5.1.1. El objetivo de los programas 5.1.2. Los elementos de un programa 5.1.3. Los distintos tipos de programacin 5.2. El programa de flujo de efectivo 5.2.1. La tcnica de escalacin de costos 5.2.2. Los factores de seguridad y de prevencin 6. ELABORACIN DE UN ORGANIGRAMA UBICANDO LA DISTRIBUCIN DE DEBERES Y RESPONSABILIDADES Objetivo: Dar a conocer los aspectos principales de la organizacin de empresas para poder con ello generar la estructura adecuada de las mismas. 6.1. La organizacin 6.2. Los elementos de la organizacin 6.3. La organizacin de las empresas constructoras 6.4. La organizacin de la obra 6.5. El organigrama como mecanismo de fluidez 6.5.1. Las funciones claves de la organizacin 6.5.2. Los principios de la organizacin

6.5.3. La informacin y la retroalimentacin BIBLIOGRAFA: 1.-Planeacion y organizacin de obras.- Inst. De Capacitacin de la Industria de la Construccin 2.-Administracin de empresas Constructoras.- Carlos Suarez Salazar 3.-Administracin. Tomos I y II.- Reyes Ponce

PANORAMA GENERAL DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN La industria de la construccin , con distorsin del mercado, ha experimentado perodos de bonanza cuando ha sido cobijada por la poltica econmica del momento, como el de la etapa de 1940-1976, pero tambin ha sufrido los golpes de las crisis de 1982-1988 de 1995- 1996, cuando el pas tuvo que replantear sus esquemas de crecimiento y cuando experimento los duros embates del proceso de globalizacin mundial. Las consecuencias han sido graves y han afectado el empleo, pues se trata de una industria que demanda mucha mano de obra. As, la crisis en la industria tambin ha detenido la creacin de la infraestructura necesaria para el desarrollo de un pas. La construccin se define internacionalmente como la combinacin de materiales y servicios para la produccin de bienes tangibles. Una de las caractersticas que la distingue de otras industrias es su planta mvil y su producto es fijo , ste distinto en cada caso . La industria de fabrica (maquiladoras) su planta es fija y su producto es mvil, y cada uno de sus productos es prcticamente igual al anterior (productos seriados) . En la construccin, a diferencia de otras industrias , no es aplicable la produccin en cadena, sino la produccin concentrada, lo que dificulta la organizacin y control de los trabajos, provoca estorbos mutuos entre las diferentes actividades aunque pudiesen ser paralela su ejecucin en el tiempo. La construccin utiliza mano de obra intensiva poco calificada, el empleo de estas personas tiene carcter ocasional y sus posibilidades de promocin son pocas. Todo ello repercute en una baja motivacin en el trabajo y disminucin en la calidad La construccin es importante proveedora de bienes de capital fijo, indispensables para el sano crecimiento de la economa Por tal razn, la industria de la construccin es uno de los sectores ms importantes y dinmicos por su estrecha vinculacin con: La creacin de infraestructura bsica como: puentes, carreteras, puertos, vas frreas, plantas de energa elctrica, hidroelctrica y termoelctrica, as como sus correspondientes lneas de transmisin y distribucin, presas, obras de irrigacin, construcciones industriales y comerciales, instalaciones telefnicas y telegrficas, perforacin de pozos, plantas petroqumicas e instalaciones de refinacin y obras de edificacin no residencial, entre otras. La satisfaccin de necesidades humanas, entre las que destacan servicios de suministro de agua potable, instalaciones de saneamiento, drenaje, pavimentacin, obras de vivienda, hospitales y escuelas.

El fuerte impacto multiplicador, que genera en las diversas ramas industriales de la economa de un pas. Los factores anteriores hacen de la industria de la construccin el eje fundamental para el logro de objetivos econmicos y sociales, as como el mejoramiento de las condiciones de vida de la sociedad. Esta industria, como sector econmico, est incluida en el Sistema de Cuentas Nacionales, y se relaciona con casi la mitad de las 72 ramas de actividad econmica que contiene la Matriz de Insumo Producto, destacando entre ellas: industrias bsicas de hierro o acero, otros productos de minerales no metlicos, cemento, aserraderos, canteras, arena, grava y arcilla, maquinaria y equipo no elctrico, otros productos metlicos e industrias qumicas, entre los mas representativos. Esto significa que prcticamente la mitad de los sectores productivos de la economa se relacionan en mayor o menor grado con el sector de la construccin como proveedores directos. La participacin de la construccin dentro del Producto Interno Bruto (P.I.B.), ha llegado a niveles cercanos a 7% en los pases en desarrollo, como es el caso de Colombia y Uruguay. En los pases industrializados se han alcanzado valores de 10%, como ocurre con Japn. Canad alcanz el 9% hasta el 2 trimestre del presente ao, en tanto que en Estados Unidos el porcentaje fue del 11% en el 2 trimestre de 1997. Los pases en desarrollo cuentan con un amplio mercado potencial debido a las grandes carencias de infraestructura, cuya satisfaccin les permitir la insercin ms favorable de sus economas a un mundo cada vez ms competido. En los pases industrializados ha ido aumentando el inters de llevar a cabo desarrollos tecnolgicos que permitan conservar la vanguardia dentro de la industria. Es por ello que el sector de la construccin tiene una gran importancia en el mundo. La fuerte contraccin de la inversin privada en el sector de la construccin, derivada de la crisis financiera internacional, trajo consecuencias negativas en el desempeo de nuestro sector durante el 2009. En los primeros nueve meses del 2009, la inversin privada en la construccin present una reduccin promedio de 15% en trminos reales con respecto al mismo periodo del 2008, reduciendo as la actividad productiva. Otro factor que incidi en el errtico comportamiento del sector fue la falta de planeacin en el ejercicio del gasto de inversin fsica presupuestaria, la cual no se ha dado con la oportunidad requerida. Por ejemplo, de acuerdo con los datos disponibles a diciembre del 2009, la Secretara de Comunicaciones y Transportes (SCT) ejerci 70% de su presupuesto que originalmente tena asignado para proyectos de infraestructura y el Instituto Mexicano del Seguro Social ejerci 68 por ciento.

La combinacin de ambos factores incidieron para que al cierre del 2009 observemos una contraccin en la actividad de la industria de la construccin de 7.5%, lo que representa una prdida estimada de 197,510 empleos, siendo 4.5 millones el total de puestos de trabajo en el sector. Durante el 2009, el sector de la construccin cay en 7.5%, lo que significa la segunda peor cada para igual periodo desde 1995 (-25.5 por ciento). Perspectivas para el 2011 La industria de la construccin retomar una tendencia alcista durante el 2011 a un ritmo superior al de la economa impulsada principalmente por las obras de infraestructura y la edificacin de la vivienda, estim en un reporte el banco BBVA Bancomer. En su reporte de la Situacin Inmobiliaria Mxico, el banco BBVA Bancomer inform que se cuenta con mejores soportes que permitirn a la industria de la construccin retomar su crecimiento con una perspectiva de 4.6% durante este ao en comparacin del 4.3% estimado para la economa. Las actividades ms afectadas de la industria durante el periodo comprendido entre el 2008 y el 2010, fueron la vivienda y la actividad comercial y de servicios que comprende la construccin de plantas industriales, oficinas y centros comerciales, efecto negativo amortiguado con las obras relacionadas con el sector educativo y de salud. Se estima que en el 2011, la vivienda que aporta el 27% al valor de produccin de la industria, crezca; el sector pblico ver un crecimiento real de 11.6% en el gasto de inversin de acuerdo al Presupuesto de Egresos de la Federacin; la obra civil un crecimiento de 5.2% y la edificacin aportara un crecimiento de 4.2%. Por su parte, el crdito hipotecario comenz a mostrar signos de recuperacin desde el segundo semestre del ao pasado, por lo que existen condiciones para que esta tendencia contine en el 2011 con la colocacin de 600 mil crditos que provocaran un crecimiento de entre un 7 y 10% real en el monto de crdito, inform la institucin bancaria. Una tendencia importante que el estudio abarc fue el crecimiento en la participacin de la vivienda usada en el total de crditos hipotecarios, los cuales en nmeros del Infonavit, pasaron de un 17% durante el 2007 a 27% en el 2010, cifras respaldadas por los mejores atributos que la vivienda usada posee, como el material, el espacio, la ubicacin y el entorno en comparacin de la vivienda nueva.

Administracin
Consideramos a la administracin como: La integracin dinmica y ptima de las funciones de planeacin, organizacin, direccin y control , para alcanzar un fin grupal, de la manera ms econmica y en el menor tiempo posible .

PRINCIPIOS BASICOS DE LA ADMINSITRACIN DE OBRAS 1.-SIN PLANEACIN Y ORGANIZACIN NO PUEDE EXISTIR UN CONTROL 2.-TODA EMPRESA SE CREA PARA GENERAR UTILIDADES 3.-LOS CONTROLES COMPARATIVOS PARA UNA OBRA SON: 1.-Para el costo -El presupuesto de obra. 2.-Para el tiempo -El programa de obra. 3.-Para la calidad -Las especificaciones de la obra. 4.-LA TERMINACIN DE UNA OBRA DEBER SER: 1.-A tiempo. 2.-Dentro del presupuesto. 3.-Dentro de las especificaciones dictadas.

La industria de la construccin est cambiando, de ser una industria informal a una formal, es decir, se est llevando un mejor control en la administracin de los recursos y bienes debido a la alta competencia. Esta industria es la base para el desarrollo econmico de un pas, por ser la industria ms permeable econmicamente, es decir, el dinero se distribuye de mejor manera en este mercado. Por cada obra que se quiere realizar, cada vez existen ms constructores que quieren adjudicrsela, por este motivo los colchones de utilidad se estn reduciendo aceleradamente (los mrgenes de utilidad estn oscilando entre el 5% y 10%). Por este motivo hay que ser ms competentes, y para poder serlo, hay que realizar mejores presupuestos y administrar mejor la obra, hay que optimizar la produccin, reducir desperdicios, costos y tiempo, SE TIENE QUE EFICIENTAR EN TODOS LOS ASPECTOS, Y PARA VOLVERSE MAS EFICIENTES HAY QUE AVANZAR EN LA TECNOLOGA. Una manera de tener precios bajos, es disminuir la utilidad, pero tratando de tener un alto volumen de obra, lo que repercute en mejores ganancias. Algo que no debemos de hacer es malbaratar nuestro trabajo por tratar de lograr una adjudicacin, SE PERJUDICAN LOS VALORES EN EL MERCADO.

Tampoco hay que cotizar ms bajos de la realidad los precios de la mano de obra, la maquinaria, materiales, etc., porque estaramos cometiendo un error al recuperar ni siquiera su costo. Cada vez que una empresa constructora QUIEBRA, la mayora de las veces es POR una MALA ADMINISTRACIN, y no por fallas tcnicas. Se debe de tomar en cuenta, que se puede contratar a personal que realice clculos, que disee, y construya, que calcule los costos unitarios, paro jams se podr contratar a alguien que administre nuestra empresa de la misma manera en que nosotros lo haramos.

Cambio en la actividad de las empresas constructoras . Uno de los principales cambios en las empresas constructoras, es que hace unas dcadas realizaban TODO el proyecto y TODA la construccin, de TODO el proyecto por ellas mismas, esto ocasionaba grandes costos fijos por personal, depreciaciones de equipos y materiales, as como por administracin. La infraestructura necesaria era muy grande y vulnerable a siniestros o a imprevistos. Las tendencia actual es hacer subcontratos parciales o totales de algunos rubros (carpintera, cancelera, instalaciones elctricas o mecnicas, actividades especializadas, terraceras, fontanera, etc.) y as poder disminuir costos e incertidumbre, ya que de esta manera no es necesario poseer todo el equipo y maquinaria, ni todo el personal para realizar todas las actividades con todas las obligaciones patronales que esto conlleva. Los subcontratos nos ayudan tambin a disminuir la incertidumbre en cuestin de riesgos (robo o dao de los insumos y materia prima para producir algunos productos). Estos riesgos son transferidos a los subcontratistas, los cuales deben hacerse cargo de sus propios insumos, y a la vez aseguran un costo fijo por los conceptos que se estn ejecutando con ellos. Una empresa constructora en la actualidad, debe estar lista para crecer y hacerse pequea de manera rpida y sin costos importantes, tomando en cuenta en no afectar su estructura principal y su manera de funcionar. Esto tambin se logra con el apoyo de subcontratos y con alianzas estratgicas con otras empresas

Una empresa constructora ya NO puede ser TODLOGA, las especialidades cada vez estn aumentando, y por eso no se puede competir con una buena eficiencia en todas las ramas de la construccin (carreteras, edificacin comercial, de vivienda, puentes, etc.), se tendra que tener una infraestructura ms amplia y ms especialistas en las diferentes reas. A mayor especialidad se reduce la competencia. Otra de las tendencias actuales es tratar de pasar de una industria altamente artesanal a una industria ms industrializada, implementando filosofas propias de fabricas y plantas maquiladoras (JIT), as como de procesos y materiales prefabricados, los cuales reduzcan los errores en la mano de obra y aceleren su ejecucin. Qu es un sistema de construccin industrializada? Es un esquema de construccin que mediante la adecuada planeacin de las tareas y presupuesto, y una seleccin de equipos y materiales que pueda generar elevados rendimientos en obra y optimizar los recursos, sin afectar las condiciones econmicas y la generacin de empleo. Cules son los pasos para industrializar? optimizar el uso de los materiales aprovechar mejor la mano de obra limitar las rutinas ineficientes eliminar los desperdicios planear las operaciones diseos arquitectnicos y estructurales ajustados a los sistemas Qu se busca? OBRA: Velocidad Exactitud en Tiempos de Construccin (Certidumbre) Eficiencia en Controles de Obra ( Costo-Tiempo ) Precisin dimensional (Mermas, Tiempos Ociosos) Terminados Perfectos ORGANIZACIN Y PLANEACIN: Planeacin Financiera Coordinacin Actividades COSTOS:

Presupuestacin Precisa Control Materiales (desperdicio cero) No Tiempos Muertos Mano de Obra No Especializada

BUSQUEDA: MAYOR EFICIENCIA MAYOR RENDIMIENTO MENOR COSTO MENOR ESFUERZO

Habilidad del artesano

tecnologa

INDUSTRIALIZACION

Cules deben ser los procesos a industrializar? Gestin de compras El proceso de almacn: Inventario cero, Justo a tiempo Proceso productivo: Calidad ante todo La Gestin de recursos: Gerencia integral Y cmo se industrializa el proceso productivo? Optimizando el uso de los materiales Usando la misma mano de obra para producir ms bienes Evitando la rutina ineficiente Eliminando el desperdicio PLANEANDO las operaciones

El xito de una obra, est en el equipo de trabajo que esta tenga, El buen personal en indispensable para la ejecucin de la actividad o la colocacin del material. No se puede hacer que el personal trabaje mejor si no se motiva, y el mejor motivante es el dinero.

LA CONSTRUCCIN Y SUS RIESGOS. El ingeniero constructor est entre la espada y la pared, por un lado est el cliente, que demanda una mayor eficiencia de su dinero, y por el otro est el trabajador empleado, el I.M.S.S., SHCP, etc. El mayor riesgo para esta industria es el presupuesto, el motivo de este riesgo, es porque debemos determinar el importe total de algo que an no ha sido construido. Para poder presupuestar tenemos que suponer: a) Costos de: materiales, mano de obra, equipo. b) Rendimientos. c) Interpretacin de un proyecto, con sus planos y especificaciones. d) Condiciones climticas. El papel del administrador de Obras. El mayor inters de un administrador de obras es el control del trabajo, en cuanto a procesos y costos asociados a el. La administracin de obras se divide en cuatro componentes: 1.-Ingeniera de construccin o tcnica de construccin .- es la tcnica adecuada para ensamblar materiales y componentes, y seleccionar la mejor tecnologa de construccin para un proyecto dado.(procedimientos constructivos). 2.-Administracin de proyecto .- es la mejor manera de implementar un proceso constructivo, el cual debe incluir una adecuada programacin, coordinacin y control de flujo de materiales y equipo en la obra. 3.-Administracin de recursos humanos .- es importante administrar este concepto, porque del rendimiento que de ellos se tenga, depender el xito de una obra. 4.-Administracin financiera.- se trata de controlar costos, flujos de efectivo y financiamientos.

Entindase por financiamiento de obra, el prstamo de dinero para la realizacin de esta. Para no caer en el caso propio del financiamiento de una obra, se deben pedir al cliente anticipos altos, y periodos de pago cortos.

Como el contrato establece las reglas de como se van a llevar las relaciones clienteconstructor, protegiendo ambas partes en forma equitativa y justa, es aqu donde se debern especificar las formas de pago. La administracin de obras tiene que ser flexible y adaptativa, es decir, no podemos tener un modelo rgido de como administrar todas las obras, si cada obra es nica y especial; nunca hay dos obras iguales.

Cosas en Comn en los Proyectos Constructivos: Cada proyecto es nico. Los proyectos estn en funcin del presupuesto y programa de obra para producir un producto especfico. La administracin de una obra debe involucrar a todos los departamentos de la empresa constructora.

Las tres variables principales de un proyecto son : Tamao Complejidad ciclo de vida. De los cuales este ltimo se representa en esta grfica.

Costo y RR.HH.

Para poder ejecutar hay que planear perfectamente

CLIENTE

CLIENTE Y CONSTRUCTOR

CONSTRUCTOR

CLIENTE Y CONSTRUCTOR ACONDICIONAMIENTO

CLIENTE

DEFINICIN

PLANEACIN

EJECUCIN

OPERACIN

Tiempo

OBJETIVOS DE PROYECTO Credo del Administrador de Obras: La meta o el objetivo primario de toda empresa constructora, es terminar los proyectos como estn especificados, a tiempo y dentro del presupuesto . LOS CONTROLES COMPARATIVOS PARA UNA OBRA SON: 1.-Para el costo 2.-Para el tiempo 3.-Para la calidad ---El presupuesto de obra. El programa de obra. Las especificaciones de la obra.

Para construir bien, no necesariamente se tiene que realizar con una alta calidad, sino con la calidad que se tiene especificada en el proyecto. Todo el sistema de administracin de obras existe para el logro de estas metas. Obviamente, no siempre se alcanzan dichas metas, ya que de otra manera nunca se escuchara hablar de fallas en los proyectos debido a malas administraciones, retrasos de obra, sobrecostos, o hasta de abandono de obra. SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE OBRAS. Es un sistema centralizado de planeacin, organizacin y control de trabajo de campo para lograr las metas de tiempo, costo y calidad . Es un instrumento en el cual se visualiza, la planificacin, y programacin de recursos y sus prioridades ; adems refleja lo que se va a hacer, hasta que punto, para que y como, cuyo objetivo general es lograr la eficiencia y la equidad. En la eficiencia destacan tres (03) tipos: Eficiencia tcnica que tiene que ver con aquella opcin que emplea la menor cantidad posible de recursos para generar el bien o servicio. Eficiencia Econmica: la definida entre aquellas eficiencias tcnicas la que genere menor costo. Eficiencia asignativa: es la que cumple la dos anteriores y es la que todos en comn desean.

Para controlar un plan de obra, o sistema de control, hay que retroalimentar este plan con informacin obtenida de la realidad en construccin. Hay que recordar que cada proyecto es nico y se planea y administra de distinta manera.

Todo cliente necesita y exige: Cubrir una necesidad, pero al menor costo posible. El mejor servicio por el dinero que est pagando. Todo trabajo lo necesita terminado a tiempo. Dentro de un costo programado. Que sea SEGURO. Todo constructor debe cumplir con los tres rubros mas importantes de su ramo, TIEMPO, COSTO y CALIDAD , pero hay que SATISFACER al CLIENTE, mientras que lo pague y sea tico, tomando en cuenta que el quiere una utilidad de nuestro trabajo, y de nuestro servicio.

FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN DE OBRAS.

Planear Organizar Dirigir Controlar REGLA DE ORO

Funciones Principales del Proceso Administrativo Funcin de Planeacin o determinacin del trabajo a realizar mediante:
a. b. c. d. e. f. g. h. a. b. Naturaleza y alcance de los trabajos a realizar Prediccin de lo que puede pasar en el futuro Determinar los resultados que deben ser alcanzados (metas y objetivos) Formas de conseguir resultados (planes ye estrategias de accin) El tiempo en que deben ser logrados (programas) Elaboracin de presupuestos (recursos requeridos) Fijacin de polticas y Normas (parmetros de accin) Mtodos y procedimientos sistemticos para realizar el trabajo Estructurar la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza Establecer las condiciones para que el trabajo se ejecute

2. Funcin de Organizacin, clasificacin y divisin del trabajo a travs de: 3. Funcin de Integracin, o determinacin de las necesidades de personal y asegurar su disponibilidad para ejecutar el trabajo
a. b. c. Anlisis del trabajo para capacitar segn las necesidades al personal Reclutamiento, seleccin e induccin a la empresa Desarrollo de los recursos humanos

4. Funcin de Direccin o Liderazgo, es decir la toma de responsabilidades sobre el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de metas y objetivos:
a. b. c. d. a. b. c. Asignar funciones y rutinas especficas, para delimitar responsabilidades Influir en las personas para su trabajo adecuado o influir en su motivacin Establecimiento de medios de comunicacin Coordinacin de individuos y grupos Establecer estndares mnimos para los objetivos y metas propuestas Evaluacin de lo alcanzado contra planeado (implica una medicin) Tomar decisiones correctivas para mejorar los logros

5. Funcin de Control, asegurar el cumplimiento de objetivos

PLANEACION
Entendemos planeacin como El estudio y seleccin de alternativas sobre pronsticos de trabajos u operaciones futuras. Planeacin es tambin, fijar un futuro deseado, y establecer los recursos y los medios para lograrlo. Planeacin de Obra.- es una liga entre las experiencias del pasado y las acciones propuestas, lo que produce un resultado favorable en el futuro. Etapas de Planeacin de la construccin: 1. 2. 3. 4. Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin de la construccin de tiempos financiera de recursos = = = = Proyecto constructivo. Programacin de obra. Presupuesto y flujo de efectivo. Asignacin de recursos (equipo, mano de obra, materiales, etc.)

Filosofa de Planeacin: Para planear se requiere tener una metodologa de planear y administrar una obra, para realizar obras del mismo tipo de la misma manera. Como cada proyecto es nico, se tiene que planear diferente, pero utilizando la experiencia que ha dejado el construir otras obras. Hay que analizar lo especial y particular en cada obra , pero para objetivos sin gran trascendencia, se debe utilizar la experiencia adquirida; como ejemplo de tareas especiales comentaremos la instalacin de elevadores en una obra, que desde la construccin de los cajones se debe tener extremo cuidado; y como ejemplo de cosas ordinarias pondremos la construccin de castillos o de muros, que para su construccin no necesitamos otra cosa que experiencias del pasado. Ley de Murphy.- siempre hay que tener en cuenta que en cualquier obra, habr un error, y este aparecer en donde menos se espera. Ley de Parkinson .- todo proyecto se expande para utilizar todo el tiempo disponible con que se cuenta para ejecutarlo. Tipos de Planeacin: 1. Planeacin estratgica.- es una planeacin a largo plazo, se relaciona con el perodo ms prolongado que sea vlido considerar, es fijar los objetivos y metas que se pretendan lograr. Su propsito consiste en descubrir oportunidades que aumenten las ventajas competitivas de la organizacin e identificar los peligros para elaborar planes futuros. 2. Planeacin Tctica.- debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeacin estratgica. 3. Planeacin Programada.- es poner en una escala de tiempo las acciones que se tomarn en la planeacin tctica.

4. Planeacin Operativa.- el diseo de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto. Sera til un anlisis del ambiental consistente en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes econmicos, tecnolgicos, socioculturales y poltico/legal de una organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Diagnstico FODA , es una herramienta del planeamiento. Consiste en definir las fortalezas o fuerzas, tambin sus debilidades o limitaciones, as como el anlisis de los riesgos o amenazas, y finalmente se analizan las oportunidades pueden ser aprovechadas, explotadas o utilizadas. Un buen anlisis de los competidores tambin puede ayudar. Misin, visin y valores La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer. La visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc. Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin y deben estar logrados con la identidad de la empresa. Los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes; orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional (honestidad, lealtad, respeto, responsabilidad, educacin, servicio, perseverancia, etc.) Los objetivos estratgicos debern ser descripciones de los resultados a alcanzar y ser congruentes con la misin institucional, deben especificar los resultados que se esperan en trminos mensurables, de preferencia con indicadores que relacionen variables crticas del desempeo. Los indicadores son herramientas para medir el impacto esperado, son medidas verificables de cambios y resultado obtenidos diseados para contar con un estndar para estimar, evaluar o demostrar el progreso de una actividad con respecto a las metas establecidas, la meta es el fin u objeto al que quiere llegar. El seguimiento de los indicadores es sumamente til para la toma de decisiones, asegurar la calidad y cantidad de los resultados, prevenir desviaciones y corregir el rumbo de las acciones o actividades, con la finalidad de lograr el cumplimiento de los objetivos y de esta forma establecer nuevas metas, retos y compromisos. El seguimiento y evaluacin del Plan de Desarrollo debe ser una estrategia que permita medir la evolucin de los programas, proyectos y acciones que lo integran; valorar el cumplimiento de los objetivos propuestos y generar informacin para la toma

de decisiones.

Plan maestro de obra: El plan maestro nos indica cmo debemos planear, organizar y controlar las actividades de construccin para lograr nuestras metas, terminar el trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y como est especificado en el proyecto. Lo nico que nos puede hacer crecer como empresa constructora, es tener una alta calidad en construccin, pero una alta calidad no siempre significa construir con materiales y equipo muy caros, sino hacerlo dentro de las especificaciones dadas en el proyecto. Prevenciones en una Obra: 1. El proyecto constructivo concuerda con el programa de obra? 2. Hay los suficientes recursos (C.D.) y servicios (admn.) disponibles para lograr los objetivos del proyecto? 3. Qu impacto tiene esta obra en la carga de trabajo de la compaa? 4. Hay equipo o materiales involucrados en la obra que tengan un largo plazo de entrega? 5. Est el proyecto lo suficientemente definido para iniciar la construccin?

TAMAO DEL PROYECTO. Debe quedar claro, que la complejidad de un proyecto no depende directamente del tamao de este. Es ms fcil administrar una obra grande, que muchas obras pequeas, porque es muy complicado conjuntar todo el trabajo, y hacer que la informacin de resultados homogneos. Para poder lograr una buena administracin, se debe de tratar de mantener todo de la manera ms simple, por este motivo, cuando el proyecto es muy grande, hay que dividirlo lo ms posible, y asignar la menor responsabilidad a mayor nmero de personas , para que exista suficiente material humano controlando la obra en reas ms pequeas.

CONTRATOS El contrato es el instrumento legal que reglamenta las relaciones entre los elementos que intervienen en la consecucin de un fin. Es el acuerdo entre 2 o ms personas para crear o transmitir derechos u obligaciones. Derecho.- Facultad de hacer o exigir todo aquello que la ley o la autoridad establece en nuestro favor, o que el dueo de una cosa nos permite en ella. Obligaciones son las relaciones jurdicas establecidas entre 2 personas y a travs de las cuales una puede exigir a otra una accin o una abstencin. Las obligaciones comprenden 3 elementos: Los sujetos(acreedor y deudor) La relacin jurdica El objeto, que consiste en la prestacin o abstencin de ndole patrimonial. Las obligaciones pueden ser de hacer o no hacer. Las obligaciones pueden extinguirse por: A travs del pago Mediante compensacin Elementos del contrato Esenciales:
El consentimiento. El objeto. La capacidad legal de las partes. Que no existan vicios del consentimiento. Que sea lcito el objeto, motivo o fin del contrato

Validez:

En el estado de Chihuahua todos los contratos deben estar regidos por el Cdigo Civil. Bosquejo de Cmo Elaborar un Contrato A) Encabezado B) Antecedentes y Declaraciones (Intenciones, personalidades y capacidades de las
partes)

C) Clusula (Derechos, Obligaciones y Responsabilidades de las Partes)

Objeto Importe del Contrato y Forma de Pago Derechos, Obligaciones y prohibiciones Confidencialidad Propiedad Intelectual Responsabilidades y penas (responsabilidad laboral) Tiempo de construccin , Vigencia y causas y efectos de la terminacin Reduccin o aumento de los trabajos . Forma Gastos e impuestos Domicilio y notificaciones Acuerdo general, anexos y modificaciones Interpretacin Solucin de controversias y/o jurisdiccin

D) Lugar y fecha de firma

E) Firmas El proceso de contratacin puede estar dividido en dos grandes faces: La formulacin del contrato consiste en el anlisis del trabajo a realizar y las condiciones del mismo, formulando y estableciendo las relaciones entre el constructor y el cliente, hasta llegar a la firma del contrato. La administracin del contrato consiste en ejecutar la obra de acuerdo a los lineamientos marcados por el contrato hasta la terminacin de la obra. Cada obra necesita que el contrato se adapte a ella, es decir que cada obra lleva un contrato diferente. En la industria de la construccin es comn encontrar los siguientes tipos de contratos:

CONTRATOS
De Prestacin de Servicios Profesionales

De Compromiso Empresarial

De Administracin

Por Precio Unitario

Por Precio Alzado

Contrato por Administracin de Obra : solo se le cobra al cliente un porcentaje de todos los gastos hechos en obra, desde material y mano de obra, hasta los subcontratos y permisos. Tambin entra en este concepto los gastos indirectos en obra. Contrato a Precio Unitario : se fijan precios por unidad de obra terminada, los cobros se realizan por medio de estimaciones de los volmenes ejecutados a la fecha de estimacin. Al momento de realizar los precios por unidad de obra, estos se harn tomando en cuenta los costos de materiales, maquinaria y mano de obra existentes en el mercado al momento de la elaboracin del presupuesto. Estos precios pueden ser escalables, y las alzas se harn en el porcentaje de participacin del insumo. SOLO SE PODRN CAMBIAR PRECIOS, POR NINGUN MOTIVO SE PUEDEN MODIFICAR CANTIDADES O PORCENTAJES EN LA MATRIZ DE PRECIOS UNITARIOS. Contrato a Precio Alzado : se realizan los mismos mtodos que en el contrato a precio unitario, pero en este caso los aumentos en los precios deben ser previstos al momento de hacer los costos unitarios, por lo cual los aumentos en los precios unitarios en el transcurso de la obra no estn permitidos. Cuando en un momento dado se pide que una obra no rebase de cierto importe total, se puede realizar un contrato de este tipo bajo la variante de ajuste cerrado.

NOTA: el que decide la forma de contratacin en una obra es el cliente. DE LA PRESTACIN DE SERVICIOS PROFESIONALES ARTCULO 2504. Habr contrato de prestacin de servicios profesionales, cuando un profesionista, tcnico o especialista, se obligue a prestar un servicio que requiera de sus conocimientos, a favor de otro, a cambio de una retribucin. Las partes tienen libertad para fijar, de comn acuerdo, la retribucin por los servicios contratados. ARTCULO 2506. Los que sin tener el ttulo correspondiente ejerzan profesiones para cuyo ejercicio la ley exija ttulo, adems de incurrir en las sanciones respectivas, no tendrn derecho de cobrar retribucin por los servicios profesionales que hayan prestado. ARTCULO 2511. Los profesionistas tienen derecho de exigir sus honorarios, cualquiera que sea el xito del negocio o del servicio que se les encomiende, salvo convenio en contrario. DEL CONTRATO DE OBRAS A PRECIO ALZADO ARTCULO 2514. El contrato de obras a precio alzado, tiene lugar cuando el empresario, se obliga a ejecutar y dirigir una obra determinada, poniendo los materiales, a cambio de una retribucin fija que deber cubrirle el cliente o dueo de la obra. ARTCULO 2515. Todo el riesgo de la obra correr a cargo del empresario hasta el acto de la entrega, a no ser que hubiere morosidad de parte del dueo de la obra en recibirla, o convenio expreso en contrario. ARTCULO 2516. Siempre que el empresario se encargue por ajuste cerrado de la obra en bienes inmuebles cuyo valor sea de ms de cincuenta veces el salario mnimo, se otorgar el contrato por escrito, incluyndose en l una descripcin pormenorizada, y en los casos que lo requieran, un plano, diseo o presupuesto de la obra. ARTCULO 2524. El empresario que se encargue de ejecutar alguna obra por precio determinado, no tiene derecho de exigir despus ningn aumento, aunque lo haya tenido el precio de los materiales o el de los jornales. ARTCULO 2527. El que se obliga a hacer una obra por ajuste cerrado, debe comenzar y concluir en los trminos designados en el contrato, y en caso contrario, en los que sean suficientes a juicio de peritos. ARTCULO 2528. El que se obliga a hacer una obra por piezas o por medida, puede exigir que el dueo la reciba en partes y se la pague en proporcin de las que reciba. ARTCULO 2529. La parte pagada se presume aprobada y recibida por el dueo; pero no habr lugar a esa presuncin solamente porque el dueo haya

hecho adelantos a buena cuenta del precio de la obra, si no se expresa que el pago se aplique a la parte ya entregada. ARTCULO 2531. El empresario que se encargue de ejecutar alguna obra, no puede hacerla ejecutar por otro, a menos que se haya pactado lo contrario, o el dueo lo consienta; en estos casos, la obra se har siempre bajo la responsabilidad del empresario. El empresario es responsable del trabajo ejecutado por las personas que ocupe en la obra. ARTCULO 2533. El dueo de una obra ajustada por un precio fijo, puede desistir de la empresa comenzada, con tal que indemnice al empresario de todos los gastos y trabajos y de la utilidad que pudiera haber sacado de la obra. ARTCULO 2542. Los empresarios constructores son responsables por la inobservancia de las disposiciones municipales o de polica y por todo dao que causen. ARTCULO 2543. Si en un caso las partes convienen que los materiales los aportara el dueo de la obra, el contrato se regir por las disposiciones de este Captulo, a menos que la administracin de la obra se limite a un servicio tcnico o profesional, en cuyo caso se aplicarn las disposiciones del Contrato de Prestacin de Servicios Profesionales El proceso de contratacin de obra juega un papel primordial en la administracin de obra. Hasta que no se ha llegado a un acuerdo, o firmado un contrato de obra, no se debe iniciar ninguna actividad en la etapa de construccin. El principal objetivo del contrato es describir el alcance de los trabajos a realizar, y deslindar responsabilidades que se contraigan por la ejecucin de dicho trabajo, esto es, la manera de compartir responsabilidades por ambas partes. Ejemplos de clausulas: Clusulas 1.2.3.4.5.6.7.Clusulas 1.2.Tcnicas: Alcance de los trabajos.- la definicin completa de estos. Garanta de funcionamiento Garanta de construccin Garanta de equipo. Tiempo de ejecucin Responsabilidades del constructor y del cliente. Normas de seguridad. Comerciales: Tipos de contrato.- esta especificar el tipo de contrato realizado. Condiciones de pago.- anticipo, monto, estimaciones, periodos de pago, fondos de garanta y liquidacin de la obra. 3.- Responsabilidad de daos o accidentes contra terceros, o responsabilidad de cualquier ndole fiscal o legal. 4.- Cambios al proyecto 5.- Escalacin de precios. 6.- Suspensin, Terminacin y Rescisin del contrato

7.- Atrasos de obra.-causas permisibles por las cuales se permite un atraso en la 8.- Fianzas y garantas.- de anticipo y de ejecucin. 9.- Leyes aplicables. 10.- Arbitraje. 11.- Subcontratacin de obra.

ORGANIZACIN
Es la divisin ptima, lgica y ordenada de trabajos y responsabilidades para alcanzar los pronsticos definidos por la planeacin. En esta etapa se va a determinar quin y cmo va a efectuar los trabajos proyectados en la etapa de planeacin. Etapas de organizacin: 1. Organigramas .- definir puestos y categoras. 2. Sistemas de informacin .- esto es porque sin retroalimentacin la organizacin no funciona. 3. Infraestructura de obra.- tales como patios de maniobra para maquinaria, patios de almacn para materiales, bodegas, oficinas, baos, etc. 4. Procedimiento administrativo y de control .

Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en la realizacin de ciertos propsitos, debe existir una estructura explcita de funciones , y para el caso de empresas pequeas y medianas es recomendable tomar muy en cuenta las cualidades de cada persona, y convertir la organizacin en esquema elstico y dinmico, que sirva a las personas para usar la organizacin en funcin del individuo. Para que un puesto posicin individual exista, debe tener objetivos claros , un rea clara de autoridad o autonoma, un concepto definido de sus obligaciones y un entendimiento de las relaciones de esta posicin, con otras con las que requiera coordinarse. La suma de los resultados de todos los departamentos de una empresa interactuando entre s, es el resultado de la empresa. Las personas agrupadas en equipo (comunicadas), logran objetivos que quizs individualmente no podran obtener, sin embargo, existe otra razn de peso para crear una organizacin, y esta es la limitacin que tiene el administrador para supervisar efectivamente. El nmero de subordinados que puede supervisar efectivamente este ltimo, depende de aspectos tales como su habilidad, la naturaleza de su labor, y otros factores bsicos que influyen en la distribucin de su tiempo. El lmite de supervisin efectiva se denomina alcance de la administracin , de ah surge la necesidad de contar con diversos niveles de organizacin y adquieren importancia aspectos tales como la delegacin y la determinacin de polticas generales.

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ORGANIZACIN. Principio de la unidad de objetivo .- cada parte de la empresa debe colaborar para lograr un objetivo comn. Principio de Eficiencia.- todos los objetivos debern ser conseguidos con el mnimo costo y con el menor esfuerzo posible. Principio de Amplitud de Mando .- se refiere a que el nmero de personas que puede controlar un solo individuo es limitado. Principio de la Limitacin de Autoridad .- a este principio tambin podemos llamarle principio de definicin de autoridad, y se refiere que a cada persona que trabaje en una empresa hay que definirle que autoridad tiene en esta. Principio de Delegacin .- se refiere a la delegacin de mandos. Principio de Responsabilidad Escalar y Compartida .- el sujeto es responsable de lo que haga ante su superior inmediato, pero este a su vez es responsable de todo lo que haga su subordinado. Principio de Paridad de Obligaciones y Derechos .- por cada obligacin que se nos da, nos corresponde un derecho. Principio de la Unidad de Mando .- toda persona debe recibir instrucciones de una sola persona, porque cuando una persona recibe rdenes de dos o ms superiores, puede hacer cosas mal y adjudicarlas a las rdenes recibidas por los diversos mandos. Principio de Divisin del Trabajo. - el trabajo debe dividirse en diferentes actividades y asignarse a grupos de personas que se responsabilicen de l. Principio de la Definicin Funcional .- cada departamento o puesto, debe tener definidas las funciones que realiza en la empresa. Hay que definir objetivos, las actividades que se tienen que hacer para lograr los resultados, la autoridad que se delega, y las relaciones que se tiene con otros departamentos. Principio de Separacin .- se debe seguir el flujo de jerarquas en una empresa. Principio de Flexibilidad.- la empresa no puede ser esttica, esto es, no se puede decir que un organigrama, o una empresa, es rgido y no puede cambiar. Principio de Oportunidad para el Liderazgo .- un lder es una persona que influye en los dems, motivacional y emotivamente. Hay que convencer a las personas que laboran en la empresa que estn a nuestro mando. Tambin hay que mostrarles el camino de la escalatoria de puestos. Principio del Cumplimiento .- hay que cumplir todas las promesas hechas a un subordinado.

COMUNICACIN. Hablar de organizacin, es hablar de comunicacin; sin comunicacin cualquier intento organizativo sera irrealizable. Es por este motivo que a continuacin hablaremos de las partes que integran la comunicacin, y sin las cuales esta no sera posible. Lenguaje.- la palabra es la sustitucin de objetos o acciones, sin lenguaje no habra existido educacin y sin la educacin, no se hubieran aprovechado las experiencias y los conocimientos de todas las generaciones anteriores, ni esos conocimientos se hubieran podido impartir en la actualidad. Definicin de Lenguaje.- funcin de expresin y comunicacin del pensamiento, con la utilizacin de signos, que tiene idntico valor para todos los individuos de una misma especie y de un mismo grupo. Existen varias formas de lenguaje: Pasivo.- el que se comprende sin poder emplearlo (el perro obedece al amo) Activo.- el que se utiliza para hacer comprender a otros Indirecto.- el que se transmite a travs de gestos, mmica, actitudes, etc. Cualquier relacin entre dos o ms individuos se plasma por medio de la comunicacin (ideas, sentimientos, emociones, conocimientos, etc. ). La Comunicacin es el conjunto de procesos por los cuales se transmiten y se reciben datos, ideas, opiniones, y actitude s que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo comn. Elementos de la Comunicacin :

RETROALIMENTACION

EMISOR
(Fuente de la Inf.) MENSAJE (Contenido) CANAL (Medio)

RECEPTOR
(Destino)

Emisor .- el comunicante tiene o siente la necesidad de comunicar un pensamiento, una idea, una necesidad, y en ese momento se convierte en una fuente de informacin. Mensaje.- una vez creada la fuente de informacin, es necesario saber perfectamente lo que se trata de comunicar ( el contenido ), el cual debe ser: real, til, claro y fcil.

Canal.- es el vehculo o medio que transporta la comunicacin (memorndum, carta, telfono, radio, etc.). Distinguimos dos clases de canales: - formales.- los cuales deben de planearse y estructurarse. informales.- surgen espontneamente, y pasan de una persona a otra. Entre las comunicaciones formales encontramos los siguientes tipos: 1. Verticales descendentes.- se basa en la autoridad que tienen los que mandan a otros. Siempre provienen de un jefe y se dirigen a los subordinados, tales como rdenes, circulares, boletines, etc.. 2. Verticales ascendentes.- se basan en la necesidad de todo ser humano de expresarse, y dada la necesidad de que el jefe se entere de los intereses y labores del empleado, tales como informes, quejas, sugerencias, etc.. 3. Horizontales de coordinacin .- se basan en la necesidad de intercambiar o transferir, dentro de un mismo nivel jerrquico, informacin, sin deformacin, tales como ideas, puntos de vista, conocimientos, experiencias, etc..

Receptor.- es el que escucha, el observador; es el que recibe el mensaje. Fuentes de error. - El receptor y el emisor deben de tener el debido cuidado con las Fuentes de Error, estos son elementos que distorsionan la precisin o codificacin del contenido o mensaje de la comunicacin; a estos distorsionantes se les llama comnmente ruidos. Retroalimentacin.- es la diferencia entre informar y comunicar; es la respuesta de lo que se recibe.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN . Entendemos por barreras impuestas a la comunicacin todos aquellos factores que la impiden, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de esta. Dentro de estas barreras encontramos las siguientes: a) Barrera Semntica.- se refiere al significado de las palabras orales o escritas, cuando no precisamos el sentido, estas se refieren o se prestan a diferentes interpretaciones, y as el receptor entiende, no lo que el emisor dijo, sino lo que su contexto cultural le indica. b) Barrera Psicolgica.- hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender una idea, algunos de ellos son: No tener en cuenta el punto de vista de los dems. Sospecha o aversin. Preocupaciones ajenas al trabajo. Timidez. Explicaciones insuficientes. Sobre valorizacin de si mismo.

Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que han sido comunicadas. Para obtener resultados se necesita algo ms que nicamente hablar. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla, observar su actuacin, y tambin dejar que ella hable. Esto nos trae a nuestro objetivo final, COMUNICAR ES tambin ENTENDER a otras personas, para hacerse entender es necesario saber mucho acerca de las personas a quienes se habla. En el caso de las empresas las barreras psicolgicas pueden ser: - Alto estatus (ttulo o puesto). - Poder para emplear o despedir. - Actitud desptica. - Maneras demasiado formales. - Interrumpir a los dems cuando hablan. c) Barreras fisiolgicas .- sordera, ceguera, un tartamudo, un gangoso, etc. d) Barreras fsicas.- la mala recepcin telefnica, e) Barreras Administrativas.

A continuacin, se describen una serie de recomendaciones que podran ayudar al administrador a salvar algunos de los tipos de barreras antes mencionadas: Aclaracin anticipada de toda idea, antes de comunicarla. Intereses en la retroalimentacin, verificar si el mensaje se recibi o si la reaccin del receptor es la deseada. Precisar la verdadera finalidad de la informacin a comunicar. Conocimiento del significado preciso de los conceptos para eliminar malos entendidos. Utilizacin del lenguaje sencillo y claro. Empleo de mltiples canales de comunicacin para transmitir el mensaje, pues las circunstancias emotivas en que se encuentre el receptor pueden alterar el contenido del mensaje. Reforzar las palabras con hechos.

ORGANIGRAMA El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades que la integran , su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin. Finalidades del Organigrama. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin, ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control.

JEFE

SUBORDINADO 1

SUBORDINADO 2

SUBORDINADO 3

Primer Regla.- La organizacin de una empresa debe estar diseada para lograr sus objetivos, y debe basarse en el tipo de trabajo que va a realizar y no en la gente disponible con que cuenta la empresa. Debemos establecer la relacin entre tres parmetros que se van a presentar: El trabajo a realizar. La gente necesaria para realizar el trabajo. El lugar de trabajo. El organigrama puede tener crecimiento vertical u horizontal.

A
B C B

A C D

Cada uno de los departamentos debe tener un objetivo claro y realizable para existir, y cada objetivo de cada departamento debe ser congruente con el objetivo de la empresa.

Para cada departamento debemos tener definido: a) Objetivos.- es una meta trazada de antemano y como tal deber ser alcanzable, medible y aceptada por todas las partes involucradas. b) Misiones o Funciones .- la funcin o la misin son acciones o poltica necesarias para conseguir el objetivo. En la misin SE DA la LIBERTAD total para lograr el objetivo, y la funcin NO, esta es la diferencia entre ambas. c) Rutinas.- son acciones cotidianas que nos apoyan a realizar nuestras misiones o funciones. EVOLUCIN DE LA EMPRESA U ORGANIZACIN: Es en la empresa constructora donde el fenmeno de crecimiento se presenta ms rpidamente, primero, por la incertidumbre de demanda futura, que en muchas ocasiones obliga al empresario a saturarse de trabajo como una poltica de previsin para pocas de ausencia de demanda. Por otra parte y dada su condicin de ejecutora de proyectos especficos, si estos son realizados en forma eficiente, el concepto que un cliente difunde de una empresa, inducir a un desarrollo geomtrico en su grupo de influencia. Es por tanto nuestra recomendacin para disear nuestra organizacin, las mecnicas operativas que permitan una evolucin lgica y debidamente planeada, sin olvidar la posibilidad de reduccin sin afectar la productividad. Convencidos de que son excepcionales en la industria de la construccin las empresas que nacen grandes, consideramos interesante analizarlas en funcin de su nmero de tcnicos segn la tabla siguiente: ETAPA PROBLEMA I II III IV V 2-4 4-8 8-40 40-100 100 en delante No TCNICOS PROBABLE

ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD DIVISIN DE TRABAJO DELEGACIN DE AUTORIDAD CONTROL DESCENTRALIZACIN

ETAPA I.- en la industria de la construccin es muy frecuente el caso de la empresa de un solo hombre , as como tambin es normal que muy pronto este se encuentre ante la necesidad imperiosa de allegar recursos humanos que le permitan continuar con su funcin empresarial. Es indudable que ante esta carga de responsabilidad, el propietario-gerente realice muchas funciones ineficientemente , por lo tanto buscar un socio antes que un empleado con quien compartir la responsabilidad, y normalmente el empresario original toma la responsabilidad de la planeacin y el control, y el nuevo socio el problema de produccin o viceversa. En esta primera etapa es aconsejable que la definicin de funciones sea elstica y substitutiva.

ETAPA II.- es en la segunda etapa donde la elasticidad de funciones provoca invasiones de las mismas, ser necesario iniciar el establecimiento de divisiones precisas de funciones de autoridad y responsabilidad , tomando en consideracin las siguientes sugerencias: Que el trabajo se divida de tal suerte, que el empleado o trabajador, se convierta en un especialista, que liberado el tiempo que le llevara la concepcin del problema, puede dedicar sus esfuerzos al mejoramiento del mismo y a una superacin personal y por lo tanto de la empresa. Que las cualidades personales sean aprovechadas al mximo, es decir, un jefe de obra con mucha experiencia y algo desordenado, si es complementado con un residente joven con gran sentido del orden, pueden llegar a ser la mejor pareja dentro de la empresa. Los grupos de personas que forman departamentos o divisiones, debern abarcar un campo de actividades realizable, homogneo y separado. ETAPA III .-debemos aceptar que un empresario que trabaja de 8-14 hrs. / da le va a ser muy difcil delegar decisiones importantes en empleados que trabajan nicamente 8 horas. Entre los elementos que impiden la delegacin de autoridad por parte del delegador, socio o gerente podemos enlistar: preferencia por determinados asuntos. falta de experiencia en delegar. temor al rechazo. temor a ser substituido. desconfianza en los subordinados. inseguridad. perfeccionismo. incapacidad de explicar problemas incapacidad de organizar y equilibrar cargas de trabajo. necesidad de exhibirse. falta de inters en el desarrollo de los subordinados. falta de personal. Por otra parte la persona a la cual se piensa delegar responsabilidad, tambin tiene sus limitaciones tales como: falta de responsabilidad. falta de competencia. desorganizacin personal. carga de trabajo excesivo. inmadurez personal. Como se puede apreciar, las barreras del delegador siempre son mayores a las barreras del delegado. Los resultados de los subordinados son los del ejecutivo, y este se mide a travs de la eficiencia de sus ayudantes . ETAPA IV .- despus de delegar responsabilidades, y por tanto definir los objetivos, misiones, funciones, y rutinas del personal de la empresa, el problema de control se convierte en la mxima preocupacin de la empresa en la 4 Etapa. El delegar sin control es abdicar , consecuentemente debemos aceptar la necesidad de una mayor burocracia, obligando a que los reportes establecidos sean ejecutados con oportunidad y veracidad .

Cabe hacer notar que en una empresa pequea, el propietario o gerente de la empresa, tiene en mente la contabilidad total de la empresa, sabe en algunos casos la cifra exacta que un cliente puede deberle, puede tener en mente el importe de la letra prxima a vencerse y an mas, en muchos casos corrige los datos contables teniendo como base nica de juicio su intuicin y memoria. Es indudable que en esta etapa el orden es su mxima importancia, so pena de perder el control total de la empresa . ETAPA V.- superadas las etapas anteriores, cada una de nuestras gerencias ser una pequea empresa (unidades de negocio) , por tanto, pudiera ser aconsejable manejar nuestra empresa a base de resultados, creando vicepresidencias con plena libertad de decisiones, limitadas nicamente por polticas de grupo, pudiendo ser esta la solucin para una mayor especializacin que diese como resultado una mayor productividad.

ETAPA I
PLANEACIN PRODUCCIN CONTROL

CONSEJO DE ADMINISTRACIN

DIRECTOR GENERAL SECR. CONSTRUCCIN

CONTROL

ETAPA II
PLANEACIN PRODUCCIN
DIRECTOR GENERAL

CONTROL

RECEPCIN

SECR.

PLANEACIN

CONSTRUCCIN

CONTROL CONTADOR

RESIDENTE

MOZO

INTEGRACIN
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios tanto del talento humano como del fsico y/o material, para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Dentro del proceso de integracin es recomendable reunir en un todo cada una de las reas que hacen parte de la empresa , teniendo claridad y anticipndose a la forma como stas deben ser trabajadas, para que as se permita alcanzar los objetivos empresariales. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado . En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. 2. De la provisin de elementos necesarios . A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa. Se inicia al haber sido contratado un nuevo empleado por medio de la induccin, su finalidad es lograr una adaptacin ms rpida a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compaeros, a sus nuevas obligaciones as como a los valores y declaraciones de principios, las polticas de la empresa en cuestiones de medio ambiente, recursos humanos y salariales. Este proceso evita prdidas de tiempo en la adaptacin del trabajador y ayuda a incrementar su productividad ms rpidamente al sentirse parte de la empresa desde un inicio. La integracin comprende 4 etapas. Reclutamiento. Obtencin de candidatos para ocupar puestos en la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Seleccionar consiste en buscar los mejores materiales, personas y anmales, que la empresa requiere para poder lograr el cumplimiento de sus objetivos Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitacin y desarrollo . Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

3.

DIRECCIN

Es La coordinacin de recursos humanos y de capital de una empresa, para satisfacer en forma ptima al cliente, al accionista y al personal que la integra Toda empresa debe dar un servicio a la sociedad y al cliente, remunerar el capital aportado por los propietarios (accionistas, partcipes, entidades pblicas, etc.), y remunerar al trabajador. La tarea de direccin consiste fundamentalmente en liderar al personal y tomar decisiones. El liderazgo supone conducir e influir en los dems . Un buen director debe ser un lder que tenga la capacidad para influir en el comportamiento de los dems, que los impulse a tenerle confianza, respeto, y les empuje a trabajar con ilusin y el mejor estado de nimo posible. El termino liderazgo se puede definir como el proceso para influir en las actividades laborales de los miembros del grupo y de dirigirlas. El objetivo primordial de un lder no slo es procurar resultados financieros favorables para la empresa, sino que tambin un buen lder debe tener como objetivo el bienestar de todos los miembros de la organizacin para que esta consiga un rendimiento ptimo. Es recomendable que el directivo adopte una forma de direccin personalizada a la persona dirigida, ya que aun si fuese en un mismo nivel jerrquico, nunca se podrn esperar resultados idnticos en 2 personas diferentes ante una misma forma de comunicacin. El directivo tendr mejores resultados si influye y convence , y trata de motivar, antes de ordenar. Mecanismos de Influencia Se define como influencia a la capacidad de modificar el comportamiento de otra persona. El poder es la facultad de influenciar a otras personas y la autoridad es el poder legitimizarlo. Existen cuatro caminos para influenciar: 1. 2. 3. 4. Ejemplo Consejo Convencimiento Coercin (presin ejercida sobre alguien para forzar su voluntad o conducta)

Motivacin Motivacin se define como las razones que explican el acto de un individuo, as que Motivar ser pues el dar razones para la realizacin de una accin. La motivacin bien entendida debe producir resultados benficos para el individuo motivado, siempre y cuando este tenga aptitudes para conseguir la accin propuesta. La aptitud es una capacidad fsica o mental para realizar una accin . Todos los motivos tienen 2 componentes, una fuente de motivacin, y un objeto satisfactor de la motivacin. Principios sobre la motivacin 1. Principio sobre la participacin. La motivacin aumenta con el grado de participacin en las decisiones para obtener resultados. 2. Principio sobre la comunicacin. La motivacin tiende a aumentar si se mantiene a las personas al tanto de cualquier asunto que influya sobre los resultados. 3. Principio de la Integracin. La motivacin aumenta si los integrantes de la empresa se conocen, si se despierta sentido de propiedad y s estimula el trabajo en equipo. Existen tambin algunos enemigos de la motivacin: - Tratar framente a los empleados - Presionarlos excesivamente - Permitir que cometan errores - Dirigir a capricho - Fijar metas demasiado altas o demasiado bajas - No tener los suficientes recursos para lograr los objetivos - Reconocimiento insuficiente Liderazgo El mejor lder es aquel que por mritos propios ha llegado a una posicin de mando y que proviene de la esfera sobre la cual ejercer el mando. En general aceptamos como lder a otro hombre de nuestro mismo nivel social original, al que reconocemos cualidades superiores a las nuestras. En una empresa no es suficiente ser lder para nombrar a alguien como directivo, adems deber poseer la tcnica, la escolaridad y la experiencia en el arte de dirigir, por lo tanto para estos puestos se deber seleccionar a las personas con mayores aptitudes y a travs de la comunicacin convertirlas en lderes. Como recapitulacin podemos decir que lder podr ser aquel cuyas rdenes sean ciegamente seguidas, y aquel que otorgando libertad de accin consigue los objetivos de la organizacin

Estilos de direccin Preocupacin por el Recurso Humano 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6

1.1 Mnimos esfuerzo para producir solo lo indispensable 1.9 Mayor atencin a las necesidades de la gente. La produccin es secundaria . 9.9 Trabajadores involucrados en la empresa. Integracin de objetivos empresa y necesidades de la gente 5.5 Gerencia Tibia. Se pretende solucionar con la mediacin para satisfacer a ambos

9.1 Las personas son instrumentos, cuenta solo la produccin ms que las personas

Preocupacin por la Produccin

CONTROL
Actividades de control (reas de control): 1. 2. 3. 4. Tiempo Costo Calidad Recursos = = = Monitoreo del programa de obra. = Monitoreo del presupuesto. Monitoreo de las especificaciones y proyecto constructivo Programa Financiero y matriz de precios unitarios

Control en la empresa constructora es el establecimiento de sistemas que permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones , de una manera expedita y econmica. (Expedita.- libre de todo estorbo, libre para accionar) La planeacin, una vez realizada, proporciona una base para ejecutar el trabajo. Las diferentes actividades identificadas en la organizacin y la direccin, proporcionan los medios con los cuales el trabajo se llevar a cabo. El control comprende las actividades que realiza el administrador para asegurar que el trabajo ejecutado cumpla con lo planeado. Para un control efectivo y adecuado se requiere una cantidad de datos necesarios y veraces para informar sobre la situacin actual , de los factores importantes que se estn midiendo, una periodicidad que ponga disponibilidad de estos datos a tiempo para tomar una accin correctiva o preventiva. Control por excepciones Ley de Pareto. Llamada as por Wilfredo Pareto, tambin se le conoce como la ley del 20/80, establece la siguiente relacin: Un pequeo nmero de elementos (20 %), representa la mayora del conjunto que se est revisando (80 %). El resto de los elementos (80 %), contribuye con el resto del valor del conjunto (20 %) Como ejemplo: El 20% de los artculos representa el 80% del valor de inventarios El 80% del valor de los contratos, proviene del 20% de los clientes El 80% del ausentismo es causado por el 20% de los empleados El 80% del importe total de un contrato esta dado por el 20% de los conceptos La comparacin peridica de todos los procesos que integran una edificacin sera una tarea muy complicada (demasiados conceptos), por tanto la aplicacin de un control por excepciones basado en la Ley de Pareto, que nos ayude a seleccionar las reas a controlar sera un criterio aceptable.

Control por Objetivos

Este mtodo se logra a travs de la fijacin y revisin de metas y objetivos especficos, alcanzables, medibles y diseados de comn acuerdo entre ejecutivo y empleado. La revisin de los objetivos debe ser peridica y la debern realizar las mismas personas que fijaron las metas. CONTROL DE OBRAS. Se necesita informacin manera que adecuadas en un sistema de flujo de informacin dinmico , esto es, que la fluya rpido, veraz y significativo , que la informacin sirva, de aporte procesos administrativos ideados para toma de decisiones el momento preciso.

El sistema de informacin de costos ser: 1. Observacin.- se refiere a que se debe de vigilar el costo en la obra. 2. Comparacin de la Observacin con algn patrn.- debemos de comparar lo observado con el presupuesto. 3. Accin correctiva si existe alguna desviacin.- debemos de implementar las acciones necesarias para restablecer el orden de acuerdo al presupuesto. La rapidez de respuesta del sistema afectar en gran forma su efectividad en la obra. Una respuesta tarda puede impedir la ejecucin de la accin correctiva en una actividad ya terminada (de nada sirve intentar corregir al final de la obra). CONTROL DE CALIDAD El control de calidad deber ser preventivo , ya que la demolicin es el sistema ms costoso de calidad en la construccin. Genricamente la demolicin es consecuencia de una mala calidad de mano de obra o de manejo de materiales (es muy raro que un material falle). Como consejo la etapa ms intensa de supervisin deber ser al inicio de todo proceso constructivo, ya que la mala calidad suele ser producto de desidia ms que incapacidad. Si desde un inicio marcamos la pauta de cmo deben ser las cosas tendern a seguir de esa manera (comenzamos bien terminamos bien, comenzamos mal terminamos mal). En general los materiales que participan en las estructuras principales son los que deberemos vigilar y tomar muestras para su ensaye en laboratorio aleatoriamente; por lo comn son concreto, aceros de refuerzo, compactaciones de suelos y rellenos, mampostera estructural (block y ladrillo). La frecuencia de la toma de muestra vara segn especificaciones bajo las que se estn trabajando. Todos los sistemas de control de costos debern cumplir con lo siguiente: a) Fijar costos .- esto es, realizar un presupuesto. b) Registro de costos reales.- debemos tener un registro de lo que se est gastando realmente en obra. c) Mecanismo de comparacin. Se debe realizar un sistema efectivo en el cual se pueda comparar lo presupuestado con lo gastado.

La persona encargada del control, debe de participar en la presupuestacin, ya que los criterios que se utilizan en esta, deben de continuar durante toda la obra para cumplir con el presupuesto. Lo ms importante en la fijacin de costos son los volmenes de obra, y los rendimientos de cada cuadrilla. SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS DE USO COMN. La seleccin del sistema a usar depende de dos puntos: a) Tamao de la obra.- esto se refiere al monto total de la obra. b) Nivel de sofisticacin de la administracin. 1. Utilidad o prdida.- se comparan ingresos contra egresos cuando la obra fu terminada, determinndose as la utilidad o prdidas obtenidas. Es til nicamente en pequeas obras de poca duracin donde un sistema ms complicado tardara en implementarse adems que se llevara gran porcentaje del costo de la obra. 2. Utilidad o prdida en Fecha de Evaluacin .- el total de costos a la fecha de evaluacin ser comparado con el total de ingresos as mismo puede existir la modalidad de comparar los insumos utilizados en la obra contra los contemplados en el presupuesto. Hay que tener cuidado de no incluir costos de materiales no utilizados an en la construccin o en conceptos que no han sido estimados. 3. Costos Unitarios (costo final estimado).- se dividen los costos por actividad acumulados hasta la fecha de revisin y se compara contra lo presupuestado. CONTROL DE COSTOS Dentro de los costos el rubro ms difcil de controlar es el de los materiales. Control de Materiales.- los materiales son el elemento ms importante a controlar dentro de una obra de edificacin, dicho control se dificulta debido a las variaciones de precio y cantidad. Las principales causas de variacin en el precio son debidas a: a) Inflacin.- este tipo es absorbido por el cliente si la situacin contractual lo permite. b) Cambios de la situacin de compra con la que el presupuesto fu elaborado,- se refiere a descuentos, condiciones de pago, fletes no previstos, etc.; este tipo ser absorbido por el constructor. Variaciones en cantidad de material.- se deben a: a) Desperdicios no previstos . b) Diferencias en Cuantificacin .- estas pueden ser mal hechas al hacer la volumetra del proyecto, o al plasmar la cantidad de insumo en la matriz de de precio unitario. c) Retrasos en el registro de control de material.- si se tiene un registro de entrada de obra, y no se registran entradas o salidas inmediatamente, esto provocar una diferencia.

CONTROL DE INSUMOS DE OBRA. Para el correcto registro y control es requerida cierta informacin 1. Cantidad de material segn presupuesto .- para esto es necesario: a. cantidades de volmenes de obra realizados. b. explosin de insumos segn el presupuesto.- estos se obtiene de la siguiente manera: Se tiene el Precio Unitario, ejemplo de zapata corrida, en cada metro se utilizan 2.5 kg. de varilla de 3/8 y en toda la construccin se hacen 100m lineales de zapata, entonces la cantidad de total de varilla son: ( 100 ) ( 2.5 ) = 250 kg. 2. Cantidad de material entregado en la obra .- este es checado por medio de las facturas y remisiones existentes. 3. Cantidad de material en almacn.- es hecho a travs de un inventario al almacn o por un registro en libros de almacn. 4. Cantidad de material consumido .- este ser igual ala diferencia entre la cantidad de material entregado en la obra menos la cantidad de material en almacn.

Aqu se puede realizar una tabulacin para comparar lo real con lo planeado

CANTIDAD DE MATERIAL SEGN PRESUPUESTO

CANTIDAD DE MATERIAL ENTREGADO

CANTIDAD DE MATERIAL EN ALMACN

CANTIDAD DE MATERIAL CONSUMIDO

DIFERENCIA

15 TON

18 TON

2 TON

16 TON

- 1 TON

* Diferencias positivas indican ahorros. * Diferencias negativas indican prdidas.

DIAGRAMA DE FLUJO desde que se pide un material hasta que se paga.

RESIDENTE
ELABORA REQUISICION

ALMACENISTA
CHECA ENTREGA Y REGISTRA LIBROS

CONTABILIDAD
CHECA FACTURA CONTRA ENTREGA

DEPTO COMPRAS
ORDEN DE COMPRA

ORDEN COMPLETA

CONTA
PAGA FACTURA

PROVEEDOR
DESPACHA MAT.

PROVEEDOR
FACTURA

En el departamento de compras es muy importante realizar la orden de compra, esto nos servir para evitar robos a la empresa; si no existe orden de compra y esta se realiza de palabra, cualquier empleado o EX empleado puede pedir material en nombre de la empresa y robarlo. En el departamento de contabilidad no se debern pagar al proveedor facturas que no tengan nota de remisin firmada y sellada en obra y orden de compra adjuntas a esta.

Anlisis de Costos Indirectos

CALCULO DE COSTO INDIRECTO DE OFICINA CENTRAL Partida 1.-Oficina Central 1.1 Sueldos Gerente general Secretaria Auxiliar de contabilidad Iguala contador Auxiliar de costos mensajero Afanador 1.2 Alquileres y depreciaciones Renta de oficina Depreciacin de equipo de transporte Depreciacin de mobiliario de oficina Depreciacin de equipo de computo Depreciacin de equipo de oficina 1.3 Suscripciones y seguros Cuota Colegio de Ingenieros Cuota CMIC Suscripciones a revistas Seguros de equipo de transporte Seguro de gastos mdicos mayores 1.4 Materiales de consumo Artculos de limpieza Papelera y artculos de escritorio Consumibles de impresoras y copiadora Servicios (agua, cfe, gas, telfono, etc.) celulares Cocineta Gasolinas Mantenimiento de equipo de transporte Mantenimiento de oficina Software Mantenimiento de equipo de computo Copias e impresiones 1.5 Capacitacin y promocin cursos de capacitacin Gastos de representacin Viticos y gastos de viaje celebraciones y festejos Publicidad Concursos $792,000.00 $118,800.00 $237,600.00 $36,000.00 $198,000.00 $99,000.00 $79,200.00 $96,000.00 $105,000.00 $12,000.00 $30,000.00 $22,500.00 $1,800.00 $6,000.00 $1,200.00 $8,400.00 $28,000.00 $9,600.00 $21,600.00 $36,000.00 $110,400.00 $19,200.00 $3,600.00 $48,000.00 $6,000.00 $20,000.00 $20,000.00 $4,000.00 $24,000.00 $20,000.00 $18,000.00 $48,000.00 $23,600.00 $6,000.00 $3,600.00 $119,200.00 $2,313,100.0 0 $58,000,000. 00 $322,400.00 $45,400.00 $265,500.00 $1,560,600.00 Concepto Costo Anual

TOTAL OFICINA CENTRAL Monto de obra a C.D. anual

% de costo indirecto por oficina central

CLCULO DE COSTO INDIRECTO DE OBRA Partida Concepto Costo Total

3.99%

2.- Obra (Casa hab. 90m2) 2.1 Sueldos personal de obra Residente de obra Velador Almacenista 2.2 Equipo de comunicacion Celular y radio 2.3 construcciones provisionales Bodega y patio de materiales 2.4 Consumos Energa elctrica Papelera y copias Equipo y artculos de oficina Letreros y anuncios Gasolina $9,000.00 $3,000.00 $3,000.00 $800.00 $15,000.00 $30,000.00 $3,000.00 $118,800.00 $49,500.00 $49,500.00

Duracin de obra= 6 meses

$217,800.00

$3,000.00

$30,000.00

$30,800.00

TOTAL OBRA C.D. de la obra

$281,600.00 $3,420,000.00

% de costo indirecto por obra

8.20%

3. Financiamiento Monto a financiar Intereses por financiamiento % de costo indirecto por financiamiento $1,368,000.00 $82,080.00 2.40%

4. Seguros y Fianzas Seguro de obra Fianzas % de costo indirecto por seguros y fianzas 5. Imprevistos % de imprevistos 1.50% $17,100.00 $1,368.00 $18,468.00 0.54%

TOTAL DE COSTO INDIRECTO

16.66%

UTILIDAD

8.00%

COSTO INDIRECTO +

24.66%

UTILIDAD

ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS

PROGRAMA DE OBRA

El proceso constructivo debe estructurarse de manera que permita el orden en la disposicin de los recursos de la construccin; entindase mano de obra, materiales, maquinaria y equipo. El xito de un proyecto consistir en combinar esos recursos de forma adecuada. La programacin de obras permite la aplicacin de un modelo matemtico-lgico, el cual determina el uso econmico de los recursos disponibles. Entre estos modelos se encuentran los mtodos del camino o ruta crtica. Se destacan PERT y CPM. PERT: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas CPM: Mtodo de Ruta Crtica Ruta Crtica El mtodo de Ruta Crtica es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: 1. El proyecto debe ser nico, no repetitivo, en alguna parte o su totalidad. 2. Se debe ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo . Es decir, en tiempo crtico. 3. Se desea el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha utilizado para la planeacin y control de diversas actividades tales como construccin de presas, caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, entre otras. El Mtodo de Ruta crtica formalmente consta de dos ciclos. 1. Planeacin y Programacin 1.1 Definicin del proyecto 1.2 Lista de Actividades 1.3 Matriz de Secuencias 1.4 Red de Actividades 1.5 Costos y pendientes 1.6 Compresin de la red 1.7 Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos 1.8 Matriz de elasticidad 1.9 Probabilidad de retraso 2. Ejecucin y Control 2.1 Aprobacin del proyecto 2.2 rdenes de trabajo 2.3 Grficas de control 2.4 Reportes y anlisis de los avances 2.5 Toma de decisiones y ajustes 1 Definicin del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa no forma parte del mtodo. 2 Lista de Actividades Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. Las actividades pueden ser fsicas o mentales como construcciones, trmites, estudios, inspecciones, dibujos, entre otros. Se considera actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin. Construccin de vivienda de 68.5 m2

Diagramas de barras

Tambin llamado Diagrama de Gantt , muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie de un periodo. Las actividades representadas por barras que se traslapan pueden realizarse simultneamente, por lo menos en la porcin dnde se verifica el traslape. Las actividades representadas por barras en serie (cuando una acaba, inicia la otra) deben realizarse en general en la secuencia indicada. El hecho de que existan actividades programadas en tiempos traslapados o simultneos no indica necesariamente que estn relacionadas o sean interdependientes.

Diagrama de flechas La representacin visual de los mtodos de la Ruta Crtica es el diagrama de flechas red de actividades . Este consiste en la ilustracin grfica del conjunto de operaciones de un proyecto y sus interrelaciones. La red est formada por flechas (actividades) y nudos (eventos). Evento: un punto en el tiempo, utilizado para separar una actividad de las que preceden y de las que siguen. Actividad: tem de trabajo identificado para el proyecto que se programa. Cada actividad es precedida por un evento y seguida de un evento.

Las actividades implican tiempo y por lo general consumen recursos. Los eventos no consumen ni tiempo ni recursos , sino sirven como puntos de referencia del proyecto y representan los puntos lgicos de conexin para asociar las diversas actividades .

Debe establecerse un programa de la duracin de todas las actividades del proyecto. Luego se estructura la red PERT/CPM , la cual consiste en ilustrar de forma grfica las relaciones entre las actividades. La red consta de diversos crculos numerados e interconectados por flechas identificadores. Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino crtico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin. Por lo tanto, cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, Ruta Crtica es la serie de actividades que indican la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin. A los eventos se les conoce tambin con el nombre de nodos

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente. Los crculos se denominan nodos representan los eventos. Las flechas representan actividades . Elaboracin de la red 1. Antes de que pueda iniciar una actividad , todas las actividades precedentes deben terminarse. 2. Las flechas indican slo precedencia lgica. 3. Cada flecha (actividad) debe iniciar y terminar en un nodo (evento). 4. Ningn par de nodos de la red pueden estar conectadas por ms de una flecha

5. Todas las flechas de la red deben estar dirigidas en su generalidad de izquierda a derecha . Actividades ficticias: se utilizan para mostrar relaciones entre actividades y para evitar conectar en forma directa dos nodos a travs de ms de una flecha. No consumen tiempo ni recursos. Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, a gusto del autor.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente: 1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga. 2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le

divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

Clculos bsicos de la programacin

Una vez elaborada la red se puede determinar la fecha esperada de terminacin para el proyecto y el programa de actividades. La duracin del proyecto se determina por medio de la ruta crtica, el cual es el camino ms largo de la red. Si se demora cualquier actividad sobre la ruta crtica se demora la terminacin del proyecto. Revisin hacia adelante TPI (Tiempo Prximo de Inicio): es el tiempo ms prximo posible en el cual una actividad puede comenzar. TPT (Tiempo ms Prximo de Trmino): es el tiempo de iniciacin de una actividad ms el tiempo que se requiera para completar la actividad (duracin, d). TPT = TPI + d *Si concurren en un evento dos o ms flechas, se toma la mayor como representativa. Revisin hacia atrs TLI (Tiempo Lejano de Iniciacin): corresponde al tiempo ms lejano en el cual una actividad puede iniciar sin demorar la fecha de terminacin del proyecto. TLT (Tiempo ms Lejano de Trmino): es el tiempo ms lejano de la terminacin. TLI = TLT d *Cuando de un evento parten varias cadenas de actividades o flechas, se tomar la menor como representativa. Holguras: son la longitud de tiempo en la cual puede demorarse una actividad sin ocasionar atraso en la terminacin del proyecto. Se calcula con la diferencia entre sus tiempos ms lejanos de iniciacin y ms prximos de iniciacin o entre su tiempo ms lejano de terminacin y el tiempo ms prximo de terminacin. Tipos de Holguras: HT = Holgura total.- es el tiempo disponible adicional con que cuenta una actividad, que si se utiliza, no afecta la duracin total del proyecto. HT = TLT - ( TPI + d ) HL = Holgura Libre.- es la holgura que tiene disponible una actividad para ella sola, que si se utiliza, no afecta la holgura de otras actividades. HL = TPT - ( TPI + d ) Hi = Holgura de interferencia .- resulta de la diferencia entre la Ht y la HL. Si se utiliza esta holgura se afectar las holguras de las dems actividades. Hi = HT - HL

Ruta crtica: se caracteriza a esta cadena porque las fechas de inicio ms prximas y ms tardas son idnticas, as como las fechas de terminacin ms prximas y tardas (idnticas). Es el conjunto de actividades ordenadas tal que cualquier variacin impactar en forma directa en la duracin final del proyecto. *Se debe cumplir con las siguientes condiciones para que una actividad sea crtica: Las fechas de inicio ms prximo de inicio y ms tardo de inicio son idnticas, y sus fechas de terminacin ms prxima y terminacin ms lejana son iguales. Su holgura Total debe ser igual a cero.

Uso de Holguras, Ajuste de las Actividades y Distribucin de los Recursos