El paradigma de la complejidad (Morn): parte 3

Descartes-Newton: tratan de concebir un universo que sea una maquina determinista perfecta. Tenan necesidad de un Dios para explicar cmo ese mundo perfecto haba sido producido. Laplace: el mundo es una maquina determinista verdaderamente perfecta, que se basta a si misma, por lo que no necesita de la explicacin de un Dios. Pero si introdujo los atributos de la divinidad: la perfeccin, el orden absoluto, la inmortalidad y la eternidad. El paradigma de la simplicidad Es un paradigma que pone orden en el universo, y persigue el desorden. El orden se reduce a una ley, a un principio. La simplicidad ve a lo uno y ve a lo mltiple, pero no puede ver que lo uno puede al mismo tiempo ser lo mltiple. O bien separa lo que est ligado (DISYUNCION) o bien unifica lo que es diverso (REDUCCION). Por ejemplo: se estudia el cerebro humano como rgano biolgico y se estudia al espritu, the mind, como funcin o realidad psicolgica. Pero esta postura se olvida, que uno no existe sin el otro. Que unos es, al mismo tiempo, el otro. Con esa voluntad de simplificacin, el conocimiento cientfico se daba por misin la de develar la simplicidad escondida detrs de la aparente multiplicidad y el aparente desorden de los fenmenos. La obsesin de la complejidad condujo a la aventura cientfica a la aventura cientfica a descubrimientos imposibles de concebir en trminos de simplicidad. El segundo principio de la termodinmica, formulado por Carnot y por Clausius, es, primeramente, un principio de degradacin de energa. El primer principio, que es el de la conservacin de la energa, se acompaa de un principio que dice que la energa se degrada bajo la forma de calor. Toda la utilizacin de la energa tiende a degradar dicha energa. Con Boltzman, se lleg a la conclusin, que eso que se llama calor es, en realidad, la agitacin en desorden de molculas y tomos. El desorden esta entonces, en el universo fsico, ligado a todo trabajo, a toda transformacin. Orden y desorden en el universo Comienzo siglo XX la reflexin sobre el universo chocaba contra una paradoja. Por una parte, el segundo principio de la termodinmica indicaba que el universo tenda a la entropa general, es decir, al desorden mximo. Y por otra parte, pareca que en ese mismo universo las cosas se organizaban, complejizaban y desarrollaban. La degradacin y desorden conciernen tambin la vida. Despus de muchos decenios se pudo reconocer que el orden y el desorden, siendo enemigos unos de otros, cooperan, de alguna manera, para organizar al universo. Es decir que un orden organizacional, puede nacer a partir de un proceso que produce desorden. La agitacin, el encuentro al azar, son necesarios para la organizacin del universo. La complejidad de la relacin orden/desorden/organizacin surge, entonces, cuando se constata empricamente que fenmenos desordenados son necesarios en ciertas condiciones, para la produccin de fenmenos organizados, los cuales contribuyen al incremento del orden. El desorden y el orden se incrementan mutuamente en el seno de una organizacin que se ha complejizado. La aceptacin de la complejidad es la aceptacin de una contradiccin. Auto-organizacin: Los procesos auto-organizados: donde cada sistema crea sus propios determinantes y sus propias finalidades, podemos comprender entonces, como mnimo, la autonoma, y podemos luego comenzar a comprender que quiere decir ser sujeto.

Ser sujeto no quiere decir ser consciente. Es ponerse en el centro de su propio mundo, ocupar el lugar del yo. El hecho de poder decir yo, de ser sujeto, es ocupar un sitio, una posicin en la cual uno se pone en el centro de su mundo para poder tratarlo y tratarse a si mismo. Eso es lo que se puede llamar egocentrismo. Ser sujeto es ser autnomo siendo, al mismo tiempo, dependiente. Es ser algo provisorio, parpadeante, incierto, es ser casi todo para si mismo, y casi nada para el universo. Autonoma: La nocin de autonoma humana es compleja porque depende de condiciones culturales y sociales. Para ser nosotros mismos, nos hace falta aprender un lenguaje, una cultura, un saber y hace falta que esa misma cultura sea suficientemente variada como para que podamos hacer, nosotros mismos, la eleccin dentro del surtido de ideas existentes y reflexionar de manera autnoma. Esa autonoma se nutre, x lo tanto, de dependencia; dependemos de una educacin, un lenguaje, una cultura, una sociedad, dependemos por cierto, de un cerebro, producto de un programa gentico, y dependemos tmb de nuestros genes. Somos una mezcla de autonoma, de libertad e incluso de fuerzas ocultas, teniendo la impresin a menudo de ser libres, sin ser libres. Complejidad y completud: La complejidad apareca al comienzo como una especie de confusin, dificultad. Aquello que es complejo recupera, x una parte, al mundo emprico, la incertidumbre, la incapacidad de lograr la certeza, de formular una ley, de concebir un orden absoluto. Y recupera, x otra parte, algo relacionado con la lgica, es decir con la incapacidad de evitar contradicciones. En la visin clsica: cdo apareca una contradiccin en un razonamiento, era una seal de error. Significaba dar marcha atrs y emprender otro razonamiento. En la visin compleja: cdo se llega x las vas emprico-racionales a contradicciones, ello no significa un error, si no el hallazgo de una capa profunda de la realidad que, justamente xq es profunda, no puede ser traducida a nuestra lgica. Por eso es que la complejidad es diferente a la completud. La conciencia de la multidimensionalidad nos lleva a la idea de que toda visin unidimensional, toda visin especializada, parcial, es pobre. Es necesario que sea religada a otras dimensiones; de all la creencia de que podemos identificar la complejidad con la completud. La aspiracin a la complejidad lleva en s misma la aspiracin a la completud, porque sabemos que todo es solidario y multidimensional. Pero, en otro sentido, la conciencia de la complejidad nos hace comprender que no podremos escapar jams a la incertidumbre y que jams podremos tener un saber total: la totalidad es la no verdad. Estamos condenados al pensamiento incierto. Tampoco hay que confundir complejidad y complicacin. La complicacin, es el entrelazamiento extremo de las inter-retroacciones, es un aspecto, uno de los elementos de la complejidad. Razn, racionalidad, racionalizacin: La razn corresponde a una voluntad de tener una visin coherente de los fenmenos, de las cosas, y del universo. Tiene un aspecto indiscutiblemente lgico. La racionalidad es el juego, el dialogo incesante, entre nuestro espritu, que crea las estructuras lgicas, que las aplica al mundo, y que dialoga con ese mundo real. No tiene jams la intencin de englobar la totalidad de lo real dentro de un sistema lgico, pero tiene la voluntad de dialogar con aquello que lo resiste.

La racionalizacin, consiste en querer encerrar la realidad dentro de un sistema coherente. Y todo aquello que contradice a ese sistema coherente, es descartado, olvidado, puesto al margen. Racionalidad y racionalizacin tienen la misma fuente, pero al desarrollarse se vuelven enemigas. No hay seales para saber cdo se pasa de una a la otra. Todos tenemos tendencia a minimizar o rechazar los argumentos contrarios. Teniendo una atencin selectiva hacia aquello que la favorece. No hay fronteras netas entre la paranoia, racionalizacin y la racionalidad. El hombre tiene dos tipos de delirio. Uno es, bien visible, es el de la incoherencia absoluta, las palabras pronunciadas al azar. El otro, es mucho menos visible, es el delirio de la coherencia absoluta. El recurso contra este segundo delirio es la racionalidad autocritica y la utilizacin de la experiencia. Hay necesidad de un dialogo permanente con el descubrimiento Necesidad de macro-conceptos Se debe saber, que con respecto a las cosas mas importantes, los conceptos no se definen jamas por sus fronteras, sino apartir de su nucleo. No hay que tratar nunca de definir las cosas importantes por las fronteras. Ya que son siempre borrosas, superpuestas. Hay que tratar de definir, entonces, el corazn, y esa definicin requiere aveces macro conceptos. Tres principios: Hay 3 principios que pueden ayudarnos a entender la complejidad. 1. DIALOGICO: hay 2 logicas, que son necesarias una para la otra. Ej. Orden y desorden. Son dos enemigos, unos suprime al otro, pero al mismo tiempo, en ciertos casos. Colaboran y producen la organizacin y la complejidad. Asocia dos trminos a la vez complementarios y antagnicos. 2. RECURSIVIDAD ORGANIZATIVA: los productores y los efectos, son a la vez, causas y productores de aquello que lo produce. Ej. Los individuos producen la sociedad que a la vez produce a los individuos. Somos a la vez productos y productores. Rompe con la idea lineal de causa/efecto de producto/productor, porque todo lo que es producido reentra sobre aquello que lo ha producido en un ciclo en si mismo auto-constructivo, auto-organizador, y auto-productor. 3. PRINCIPIO HOLOGRAMATICO: no solo la parte est en el todo, si no que el todo est en la parte. Trasciende al reduccionismo que no ve ms que las partes, y al holismo, que no ve ms que el todo. Pascal: no puedo concebir al todo sin concebir a las partes, y no puedo concebir a las partes sin concenbir al todo El todo est en la parte que est en el todo: El socilogo debe abandonar el punto de vista divino, ya que es una parte de la sociedad. El hecho de detentar una cultura sociolgica no lo ubica en el centro de la sociedad. Debe tratar de confrontar su punto de vista con aquel de los otros miembros de la sociedad, de conocer sociedades diferentes, de imaginar, tal vez, sociedades viables que aun no existen. Lo nico posible dsd el punto de vista de la complejidad es tener meta-puntos de vista sobre nuestra sociedad, exactamente como en un campo de concentracin en el cual podramos edificar miradores que nos permitieran observar mejor nuestra sociedad y su ambiente exterior. Nunca podremos llegar al meta-sistema, es decir al sistema superior, que sera meta-humano y meta-social. Y si lo logrramos, no sera un sistema absoluto, ya q ningn sistema es capaz de auto explicarse totalmente asi mismo, ni auto-probarse totalmente.

Pero si tenemos la posibilidad de tener meta puntos de vista, si el observador se integra en la observacin y concepcin. He all porque el pensamiento de la complejidad tiene necesidad de integrar al observador y al conceptualizador en su observacin y su conceptualizacin. Hacia la complejidad Descartes separo, x una parte, al dominio del sujeto, reservado a la filosofa, a la meditacin interior y por otra parte, al dominio de la cosa en lo extenso, dominio del conocimiento cientfico, de la medida y la precisin. Formulo muy bien ese principio de disyuncin, reinando la misma en nuestro universo. Ha separado cada vez mas ciencia y filosofa. El paradigma de simplificacin (disyuncin y reduccin) domina nuestra cultura, y es hoy que comienza la reaccin contra su empresa. Por lo que segn Morn, no se puede sacar un paradigma de la complejidad del bolsillo. El mismo es el producto de todo un desarrollo cultural, histrico, civilizacional. El paradigma de la complejidad provendr del conjunto de nuevos conceptos, nuevas visiones, descubrimientos y reflexiones que van a conectarse y reunirse. Si el pensamiento simplificante se funda sobre la dominacin de dos tipos de operaciones lgicas: disyuncin y reduccin, ambas brutalizantes y mutilantes, los principios del pensamiento complejo sern necesariamente los principios de distincin, conjuncin e implicacin.

PARTE 4: LA COMPLEJIDAD Y LA ACCION:

La accin es tambin una apuesta Tenemos a veces la impresin de que la accin simplifica xq, ante una alternativa, decidimos, optamos. Pero en la nocin de apuesta esta la conciencia del riesgo y la incertidumbre. Toda estrategia, en cualquier dominio que sea, tiene conciencia de apuesta, y el pensamiento moderno ha comprendido que nuestras creencias mas fundamentales son objeto de apuestas. La accin es estrategia. La estrategia permite, a partir de una decisin inicial, imaginar un cierto nmero de escenarios para la accin, escenarios que podrn ser modificados segn las informaciones que nos lleguen en el curso de la accin y segn los elementos aleatorios que sobrevendrn y perturbaran la accin. La estrategia lucha contra el azar, y busca informacin. No solo lucha contra el azar, si no que tmb trata de utilizarlo. La estrategia saca ventaja del azar, y cuando se trata de de estrategia con respecto a otro jugador, la buena estrategia utiliza los errores del adversario. El azar no es solamente el aspecto negativo a reducir en el dominio de la estrategia. Es tmb la suerte a ser aprovechada. El problema de la accin debe tmb hacernos conscientes de las derivas y las bifurcaciones: situaciones iniciales muy vecinas pueden conducir a desvos irremediables La accin escapa a nuestras intenciones Aqu interviene la nocin de ecologa de la accin. En el momento en que un individuo emprende una accin, cualesquiera que fuere, esta comienza a escapar a sus intenciones. Esa accin entra en un universo de interacciones y es finalmente el ambiente el que toma posesin, en un sentido que puede volverse contrario a la intencin inicial. A menudo la accin se volver como un boomerang sobre nuestras cabezas. Esto nos obliga a seguir la accin, a tratar de corregirla. La accin supone complejidad: elementos aleatorios, azar, iniciativa, conciencia de las conciencias y de las transformaciones. La palabra estrategia se opone a la palabra programa. Para las secuencias que se sitan en un ambiente estable, conviene utilizar programas. El programa no obliga a estar vigilante. No obliga a innovar.

La accin es el reino concreta, y tal vez, parcial de la complejidad. Puede, ciertamente bastarse con la estrategia inmediata que depende de las intuiciones, de los dotes personales del estratega. Le seria tmb til beneficiarse de un pensamiento de la complejidad. Una visin simplificada lineal resulta fcilmente mutilante. La mquina no trivial Los seres humanos, la sociedad, la empresa, son mquinas no triviales: es trivial una mquina de la que, cuando conocemos todos sus inputs, conocemos todos sus outputs. Podemos predecir su comportamiento. La vida social exige que nos comportemos como maquinas triviales. Es cierto que nosotros no actuamos como puros autmatas, buscamos medios no triviales dsd el momento que constatamos que no podemos llegar a nuestras metas. Lo importante es lo que sucede en momentos de crisis, momentos de decisin, en los que la maquina se vuelve no trivial: actua de una manera que no podemos predecir. Todo lo que concierne al surgimiento de lo nuevo es no trivial. Nuestras sociedades son mquinas no triviales en el sentido, tambin, de que conocen, sin cesar, crisis polticas, econmicas y sociales. Toda crisis es un incremento de las incertidumbres. La predictibilidad disminuye. Los desrdenes se vuelven amenazadores. Es necesario abandonar los programas, hay que inventar estrategias para salir de la crisis, y elaborar soluciones. Prepararse para lo inesperado La complejidad no es una receta para conocer lo inesperado, pero nos vuelve mas prudentes, atentos. Nos muestra que no debemos encerrarnos en la creencia de que lo que sucede ahora va a continuar indefinidamente. El pensamiento complejo no rechaza a la claridad, el orden, el determinismo. Pero los sabe insuficientes. Sabe que no podemos programar al descubrimiento, el conocimiento ni la accin. La complejidad necesita una estrategia. En situaciones normales la conduccin automtica es posible, pero la estrategia se impone siempre que sobreviene lo inesperado o lo incierto, dsd que aparece un problema importante. El pensamiento simple resuelve los problemas simples sin problemas de pensamiento. El pensamiento complejo no resuelve, en si mismo, los problemas, pero constituye una ayuda para la estrategia que puede resolverlos Lo que el pensamiento complejo puede hacer, es darle a cada uno una seal, una ayuda memoria, q le recuerde: no olvides que la realidad es cambiante, no olvides que lo nuevo puede surgir. La complejidad se situa en un punto de partida para una accin mas rica, menos mutilante.

PARTE 5
LA COMPLEJIDAD Y LA EMPRESA Etapas de la complejidad: 1. Tenemos conocimientos simples que nos ayudan a conocer las propiedades del conjunto. Ej. La tela es ms que la suma de las fibras que las constituyen. un todo es ms que la suma de las partes que lo constituyen. 2. el hecho de que hay una tela, hace que las cualidades de tal o cual tipo de fibra no puedan explicarse plenamente en su totalidad. Esas cualidades son inhibidas o virtualizadas. Esas cualidades son inhibidas o virtualizadas. el todo es entonces, menos que la suma de las partes 3. esta etapa presenta dificultades para nuestro entendimiento y estructura mental. el todo es ms, y al mismo tiempo, menos que la suma de las partes

Tres causalidades: Estas 3 causalidades se reencuentran en todos los niveles de organizacin complejos. Primer ngulo: la causalidad es lineal: tal cosa produce tales efectos. Segundo ngulo: la causalidad circular es retroactiva: una empresa necesita ser regulada. Debe llevar a cabo su produccin en funcin de necesidades exteriores, de su fuerza de trabajo y de capacidades energticas internas. Pero se sabe, gracias a la ciberntica, que el efecto puede retro actuar para estimular o hacer disminuir la produccin de objetos y de servicios en la empresa. Tercer ngulo: la causalidad es recursiva. En el proceso recursivo, los efectos y productos son necesarios para el proceso que los genera. El producto es productor de aquello que produce. Esta comprensin de la complejidad requiere un cambio muy profundo en nuestras estructuras mentales. Ejemplos: No est el individuo x una parte, la sociedad por otra, la especie de un lado, los individuos del otro, de un lado la empresa con su organigrama, su programa de produccin, sus estudios de mercado, del otro lado sus problemas de relaciones humanas, de personal, de relaciones pblicas. Los dos procesos son inseparables e interdependientes. De la auto-organizacin a la auto-eco-organizacin La empresa, organismo viviente, se auto organiza y realiza su auto produccin. Al mismo tiempo realiza la auto eco organizacin y la auto eco produccinLa empresa esta ubicada en un ambiente exterior que se encuentra, el mismo, integrado en un sistema eco organizado o eco-sistema. El principio de la auto-eco-organizacin tiene valor hologramatico: asi como la calidad de la imagen hologramatica esta ligada al hecho de que cada punto posee la casi-totalidad de la informacin del todo, del mismo modo, de una cierta manera, el todo en tanto todo del que nosotros somos parte, esta presente en nuestro espritu. La visin simplificada implica decir: la parte esta en el todo La visin compleja: no solamente la parte esta en el todo; el todo esta en el interior de la parte que esta en el interior del todo. Vivir y tratar con el desorden Una empresa se auto eco organiza en torno a su mercado: el mercado, un fenmeno a la vez ordenado, organiado y aleatorio. Aleatorio porque no hay certidumbre absoluta. El mercado es una mezcla de orden y desorden. El universo es un cocktail de : orden, desorden y organizacin. No se puede eliminar lo aleatorio, incierto y el desorden. El orden: es todo aquello que es repeticin, constancia, invariabilidad, encuadrado bajo la dependencia de una ley. El desorden: irregularidad, desviacin con respecto a una estructura dada, elemento aleatorio, imprevisibilidad. En un universo de orden puro no habra innovacin, creacin, evolucin. Del mismo modo, tmb seria posible vivir en el desorden absoluto, porque no habra ningn elemento de estabilidad para fundar una organizacin. Las organizaciones tienen necesidad de orden y desorden. Toda organizacin, como todo fenmeno fsico, organizacional y viviente, tiende a degradarse y a degenerar. Esto es un fenmeno normal. Lo normal no es que las cosas duren. La nica manera de luchar contra la degeneracin es ta en la regeneracin permanente, en la aptitud del conjunto de la organizacin de regenerarse y reorganizarse haciendo frente a los procesos de desintegracin. La estrategia, el programa, la organizacin: Orden, desorden, programa, estrategia. La nocion de estrategia se opone a la de programa.

Programa: secuencia de acciones predeterminadas q debe funcionar en circunstancias q permitan el logro de los objetivos. Si circunstancias exteriores no son favorables, el programa falla. Estrategia: elabora uno o varios escenarios posibles. Se prepara por si sucede algo nuevo o inesperado, para modificar o enriquecer su accin. Ventaja programa: gran economa, todo se hace mediante automatismos. Estrategia: se determina teniendo en cuenta una situacin aleatoria, elementos adversos y adversarios, y esta destinada a modificarse en funcin de las informaciones provistas durante el proceso, pudiendo tener asi gran plasticidad. La organizacin debe ser capaz de tratar elementos capaces de contribuir a la elaboracin y desarrollo de la estrategia. El modelo ideal de funcionalidad y racionalidad es abstracto, perjudicial y rgido. Y todo aquello q es programado sufre de rigidez con respecto a la estrategia. X ej. La burocracia es ambivalente. Es racional porq aplica reglas impersonales vlidas para todos y asegura la cohesin y la funcionalidad de una organizacin. Pero. Tmb puede ser criticada como siendo un puro instrumento de decisiones q no son necesariamente racionales. Puede ser considerada como un conjunto de parsitos que desarrollan toda una serie de bloqueos. Las relaciones complementarias y antagonistas: Las relaciones en el interior de una organizacin, una sociedad, una empresa, son complementarias y antagonistas al mismo tiempo. Se necesita una organizacin espontanea, que cree una organizacin flexible del trabajo. Por ejemplo: Renault. Una asociacin informal, secreta, clandestina, manifestaba la resistencia de los trabajadores contra la organizacin rgida del trabajo y permitindoles ganar un poco de autonoma personal y de libertad. Se plantea entonces el siguiente problema: Cmo integrar a las empresas las libertades y desordenes que pueden aportar adaptabilidad e inventiva, pero tambin la descomposicin y muerte? Hacen falta solidaridades vividas Hay ambigedad de lucha, resistencia, colaboracin, antagonismo y complementariedad necesaria para la complejidad organizacional. Se plantea entonces el problema de un exceso de complejidad que puede ser desestructurante. Cuanto ms compleja es una organizacin, ms tolera el desorden. La solidaridad vvida es lo nico que permite el incremento de la complejidad. Finalmente, las redes informales, las resistencias a la colaboracin, los desrdenes, son ingredientes necesarios para la vitalidad de la empresa.