Aula 07 - Gestao de Pessoas - Aula 01

FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Ol, tudo bem?
Esse o curso preparatrio de Fundamentos da Gesto de Pessoas para o concurso do Bacen para o cargo tcnico rea 1. Como sabem ainda no saiu o edital para este concurso, com isso desenvolvemos a nossa programao com base no edital do ltimo concurso. Caso haja alguma mudana quando lanarem o edital (que normalmente so poucas) revisaremos o contedo programtico, caso necessrio, ok? Em funo da mudana da data de incio do curso o cronograma sofreu algumas alteraes, embora j esteja disponibilizado no frum, apresentamos novamente abaixo de forma que no haja dvidas: Aula 1: Gesto de desempenho: avaliao de desempenho, feedback, reconhecimento, elementos que favorecem desempenho de equipes 18/01 Aula 2: Comportamento organizacional - clima e cultura organizacional, comunicao organizacional, liderana, equipes de trabalho Aula 3: 25/01
Planos de carreira; Gesto por competncias mapeamento e
avaliao. 8. Gesto de pessoas com foco em resultados 01/02 Aula 4: O papel da rea de recursos humanos; Benefcios, higiene, segurana e qualidade de vida 08/02 Aula 5: Recrutamento e seleo formas de recrutamento, perfil do candidato, perfil do posto, tcnicas seletivas - 22/02 Aula 6: Benefcios e servios 01/03 Aula 7: Educao corporativa; Treinamento, Desenvolvimento e Educao: conceitos e importncia, operacionalizao e rotinas 08/03 Aula 8: Principais modelos de administrao pblica: patrimonialista,
burocrtico, nova gesto pblica e papis do Estado -
15/03
Aula 9: Bancos de dados e sistemas de informaes de recursos humanos 22/03
Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Esta a nossa primeira aula e iremos estudar: Gesto de desempenho: avaliao de desempenho, feedback, reconhecimento, elementos que
favorecem desempenho de equipes. Estes temas so recorrentes nos concursos realizados pela CESGRANRIO, portanto, mos obra! Estamos sempre disponveis por e-mail e no frum, no deixem de entrar em contato! e-mails: mariaangelica@pontodosconcursos.com.br marianalima@pontodosconcursos.com.br
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA GESTO DO DESEMPENHO
1) Definio de Gesto do Desempenho A gesto de desempenho, conforme demonstrado na figura abaixo um processo dinmico de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas podem utilizar melhor seus conhecimentos e habilidades e oferecer alternativas eficientes de gesto s organizaes. A gesto do desempenho um processo ou ciclo, que se inicia com o estabelecimento de expectativas entre a empresa e o profissional e definio de um plano de ao, seguido do acompanhamento de sua realizao e orientao e, por fim h a avaliao do desempenho. O feedback contnuo um aspecto importante do ciclo de desempenho, pois por meio do dele que o avaliado saber sobre o seu desempenho e ter oportunidade de melhorar.
Figura: Ciclo da Gesto do Desempenho Fonte: adaptado de Latham e Wexley (1994) Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima
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A avaliao de desempenho parte do processo de gesto de desempenho e tem um papel relevante para o processo, pois ajuda os profissionais a compreenderem seu desempenho durante o perodo, alm de facilitar que estes profissionais entendam suas funes, objetivos e as expectativas da organizao em relao ao seu trabalho. A gesto do desempenho um importante instrumento organizacional, pois oferece alternativas eficientes de gesto s organizaes.
2) Avaliao De Desempenho A avaliao de desempenho, como vimos acima, parte de um processo maior chamado de gesto do desempenho. E, definida como um processo que mede o desempenho do profissional. Segundo Chiavenato (2004) uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho feita por um avaliador, que varia dependendo do mtodo (iremos tratar mais a frente) e avalia o profissional de acordo com as suas funes, responsabilidades e expectativas da organizao (critrios ou fatores de avaliao) frente ao seu desempenho, ou seja, julga a sua contribuio para o negcio, contrape a sua atuao com os critrios ou fatores de avaliao definidos. O programa de avaliao de desempenho uma das ferramentas mais poderosas para a empresa manter e aumentar sua produtividade, alm de facilitar o cumprimento de suas metas estratgicas e reforar a sua cultura e estilo de gesto, para facilitar o seu entendimento iremos explorar na sequncia os objetivos da avaliao de desempenho.
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 2.1 Objetivos da avaliao de desempenho
Com base em Chiavenato (2009) podemos dizer que os objetivos da avaliao de desempenho so: Recompensas: proporcionar um julgamento sistemtico para
fundamentar promoes, progresses, transferncias e demisses. Feedback: disponibilizar ao funcionrio informaes sobre como as pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e competncias. Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de
melhoria dos profissionais (que devem ser foco de treinamento e desenvolvimento). Relacionamento: proporcionar informaes para que o funcionrio possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor (gerentes, pares, subordinados) ao saber como avaliam o seu
desempenho. Percepo: melhorar a autopercepo do funcionrio e a percepo que possui do seu entorno social, ao ter acesso s informaes sobre o que as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Potencial de desenvolvimento: conhecer o potencial de
desenvolvimento dos funcionrios para disponibilizar programas de treinamento e desenvolvimento, de sucesso, carreiras e outros programas de gesto de pessoas. Aconselhamento: oferecer informaes aos gerentes ou especialistas de RH para que realizem aconselhamento e orientao aos profissionais Em outras palavras, os objetivos so: Reconhecer o desempenho individual; www.pontodosconcursos.com.br 5
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Comparar desempenho desejado x real; Direcionar comportamentos; Identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais); Reforar a estrutura de autoridade; Possibilitar que os profissionais discutam sobre suas expectativas e preocupaes; Melhorar/facilitar a comunicao o que a organizao espera em termos de desempenho; Embasar decises em gesto de pessoas; Identificar desempenho insatisfatrio; Basear decises de reconhecimento e recompensas; Validar critrios de recrutamento e seleo; Cumprir exigncias legais; Contribuir com o planejamento do quadro de pessoal.
Para que a avaliao de desempenho alcance os objetivos apresentados acima e seja efetiva, deve ser definida com clareza e comunicada com antecedncia para todos os funcionrios. Alm disso, deve ser coerente com os demais instrumentos de gesto de pessoas vigentes na organizao e indicar os nveis aceitveis de desempenho.
2.2
Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho
Abaixo consideramos as possibilidades de avaliadores, baseado nas definies de Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2010):
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 1. Autoavaliao: funcionrio avalia a si mesmo com base nos critrios definidos pela a organizao. Importante, pois gera uma reflexo do profissional pelo seu desempenho, dos seus pontos fortes e fracos, suas potencialidades e fragilidades e, com isso, possvel identificar/reforar como melhorar seu desempenho; 2. Superior: avaliao feita pelo gerente ou supervisor (abordagem tradicional) utilizando os critrios definidos para a avaliao. Neste caso, o gerente mantm a sua autoridade de linha ao avaliar o trabalho do funcionrio. A vantagem que proporciona maior liberdade e
flexibilidade para que o gerente seja realmente o gestor dos seus funcionrios. 3. Superior e funcionrio: funcionrio e gerente/coordenador (a depender do profissional e seu cargo) participam da avaliao. Neste caso, o gerente um orientador do funcionrio, que avalia o seu prprio desempenho a partir da orientao fornecida pelo gerente. A vantagem que h um intercmbio no qual ambos contribuem para a obteno de resultados: gerente fornece recursos ao funcionrio e cobra resultados, enquanto o funcionrio fornece resultados ao gerente e cobra recursos (equipamento, treinamento etc.); 4. Pares: avaliao realizada pelos profissionais que trabalham juntos e em posies equivalentes; 5. Equipe (times autodirigidos): a equipe de trabalho avalia o seu desempenho como um todo e o desempenho de cada um dos membros da equipe e define as necessidades de melhoria; 6. Clientes: realizada por clientes internos e/ou externos, so buscadas informaes a respeito da atuao do profissional; 7. Subordinados (avaliao para cima): a equipe avalia o gerente. Permite que a equipe promova negociaes e intercmbio com o gerente, procurando tornar as relaes de trabalho mais livres e eficazes.
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 8. Avaliao 360 (mltiplas fontes): feita pelo prprio profissional e por todos que mantm alguma interao com o avaliado. Podero participar o chefe, os colegas de trabalho e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores, ou seja, as pessoas ao redor do avaliado. A vantagem deste tipo de avaliao que por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados, tende a melhorar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio as variadas demandas que recebe no trabalho. 9. Comit/comisso: avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas, direta ou indiretamente, interessada no desempenho do profissional; 10. rea de Recursos Humanos: atualmente pouco usada, a rea de recursos humanos centraliza a avaliao. uma forma de avaliao extremamente centralizadora e trabalha no genrico e no no particular, ou seja, no trabalha com o desempenho individualizado de cada profissional, portanto, a tendncia a padronizao do desempenho dos funcionrios.
2.3
Possveis falhas do processo de avaliao de desempenho
Na prtica e, por algumas razes, os programas de avaliao de desempenho tambm falham e, esses motivos tm sido cobrados em diversos concursos. Vamos a eles: Falta de informao ou de suporte da alta administrao; Fatores/critrios de desempenho indefinidos ou tendenciosos, falta de clareza e/ou fatores/critrios no aderentes
realidade/contexto; Objetivos da avaliao conflitantes com os objetivos da prpria avaliao e desenvolvimento do profissional;
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Os resultados da avaliao no so incorporados ou consultados para a tomada de deciso sobre pessoas gerando descrdito quanto ao processo; Gerentes despreparados e que no tem habilidade para avaliar; Gerentes no gostam do confronto, do face a face com o profissional; Gerentes com dificuldade de oferecer feedback; A avaliao um evento anual, burocrtico (por exemplo, com excesso de papis a serem preenchidos), falta acompanhamento aps a avaliao e o profissional no recebe feedback contnuo; Erro de desvalorizao da avaliao: acreditar que a avaliao seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada pode contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na organizao; Erro de supervalorizao da avaliao: acreditar que o
instrumento de avaliao sozinho possa corrigir problemas nas pessoas, por exemplo, esperar que os avaliados mudem de
comportamento/atitude repentinamente; Erro de falta da de Tcnica: desconhecimento emitindo das principais unicamente
caractersticas
avaliao,
julgamentos
atravs do bom senso; Erro de Imediatismo: a avaliao baseada amplamente no comportamento mais recente do profissional, em vez dos
comportamentos de todo o perodo; Complacncia ou excesso de exigncia (nfase negativa) por parte dos gerentes;
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Tendncia central, ou seja, classificao de todos os profissionais na mdia; Foco na nota (no nmero exemplo a pessoa 10) do profissional e no na pessoa, nas suas contribuies/agregao de valor para a organizao; Efeito halo: julgar o profissional favoravelmente ou
desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfoca em um aspecto positivo do profissional e o generaliza, automaticamente o funcionrio torna-se bom em tudo, ou o contrrio. Porm, importante destacar que alguns autores denominam halo apenas o efeito positivo, e chamam de horn o efeito negativo; Erro de Comparao: a avaliao tendenciosa para mais ou para menos em funo da comparao com outro profissional; Erro de percepo imediata: perceber melhor os comportamentos esperados do que aqueles que contradizem as expectativas; Fora do hbito: insensibilidade para apontar variaes do avaliado em relao a ele prprio em perodos anteriores; Erro de Semelhana: avaliador inflaciona a avaliao de um profissional por ser parecido comigo, ligao pessoal; Esteretipos e vieses pela idade, sexo, costumes, etc.; Unilateralidade: valorizao pelo avaliador apenas do que ele acha importante; Projeo: erro de classificao, o foco no que deveria ser - projeta; Erro de amostragem: avaliar somente parte do trabalho e no o todo; www.pontodosconcursos.com.br 10
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Defesa participativa: descarte de um fato que perturba o avaliador e ele no se sente confortvel de discutir.
2.4
Quais os mtodos utilizados para se avaliar o desempenho?
Existem muitos mtodos para se avaliar o desempenho profissional, cada organizao adota o mtodo que julga mais adequado s suas caractersticas. Vamos apresentar os mtodos mais utilizados, de acordo com Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2010).
a) Mtodos de traos de personalidade
O objetivo dos mtodos dos traos de personalidade medir a extenso em que um profissional apresenta determinadas caractersticas - por exemplo, liderana, iniciativa, criatividade, etc. importantes para a realizao de seu trabalho e para a empresa. Os mtodos de traos de personalidade so os mais populares porque so de fcil aplicao e fceis de serem desenvolvidos. O risco que se no forem bem desenvolvidos, podem se tornar vagos e subjetivos. Vamos estudar cada um deles? Escalas grficas: Este mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada, em que nas linhas esto os fatores de avaliao (comportamentos e atitudes) e nas colunas esto representados os graus de avaliao de desempenho, em que o avaliador indica em que grau o profissional possui o fator de avaliao. Este mtodo limita as opes de avaliao aos graus de variao dos fatores definidos. tambm muito criticado, quando reduz os resultados s
expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (como timo=5 pontos; regular=3 pontos; fraco=1 ponto), de modo a tonar a avalio mais objetiva.
Figura: Exemplo de escala de classificao grfica com 3 pontos Fonte: Chiavenato (2009)
Vantagens do mtodo de escalas grficas Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao; Simplicidade, facilidade de compreenso e de utilizao; Viso grfica e global dos fatores de avaliao; Facilidade na comparao dos resultados dos vrios funcionrios; Fcil retroao de dados ao avaliado.
Desvantagens do mtodo de escalas grficas Pode produzir efeito de generalizao: se o funcionrio for bem avaliado em um fator, pode ser bem avaliado em todos os outros; Homogeneizao das caractersticas individuais; Limitao dos fatores de avaliao (por ser um sistema fechado); Rigidez e reducionismo do processo de avaliao; No h participao ativa do funcionrio; Avalia o desempenho passado.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de escalas grficas Fonte: Chiavenato (2009)
Escalas de padro misto: Neste mtodo o avaliador ter trs descries especficas para cada trao a ser avaliado. Cada uma das trs descries
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA descreve um nvel de desempenho daquele trao: inferior, mdio ou superior. A escala de padro misto estabelecida colocando-se numa sequncia aleatria as descries de cada trao. Os avaliadores indicam na escala se o desempenho do profissional semelhante, pior, ou melhor, que o padro definido.
Figura: Exemplo de escala de padro misto Fonte: Chiavenato (2009)
Mtodo da escolha forada: O mtodo da escolha forada surgiu para eliminar a superficialidade, generalizao e subjetividade dos mtodos de escalas grficas. No mtodo da escolha forada, o avaliador deve escolher
frases descritivas, que esto dispostas em blocos (pode ser composto de duas, quatro ou mais frases), que descrevem determinados aspectos do
comportamento. O avaliador deve escolher apenas uma (ou duas) frase que mais se parece com o comportamento/desempenho do profissional, ou tambm, a frase que menos se assemelha ao comportamento do profissional. Uma das limitaes desse mtodo que ele no pode ser utilizado to efetivamente como uma ferramenta para desenvolver os profissionais, pois os gestores no sabem, entre as afirmaes, quais so os comportamentos considerados de sucesso ou insucesso no desempenho.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 1. __Trabalha muito __Trabalha com rapidez __ responsvel com os clientes
2. __Mostra iniciativa
Figura: Exemplo do mtodo da escolha forada (pares de alternativas) Fonte: Chiavenato (2009)
Vantagens do mtodo de escolha Desvantagens do mtodo de escolha forada forada Evita o efeito de generalizao na O planejamento e a construo do avaliao (efeito hallo ou horn); instrumento so complexos; Tira a subjetividade da avaliao No proporciona viso global dos (influncia pessoal do avaliador); resultados; No requer treinamento dos No provoca retroao de dados nem avaliadores. permite comparaes; Tcnica pouco conclusiva sobre os resultados; No h participao ativa do avaliado.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de escolha forada Fonte: Chiavenato (2009)
Mtodo do ensaio: Neste mtodo o avaliador deve elaborar uma redao sobre o profissional avaliado, descrevendo os pontos fortes e fracos do profissional e as recomendaes para o seu desenvolvimento. Normalmente, este mtodo combinado com outro mtodo que fornece uma forma estruturada de avaliao (por exemplo, os mtodos descritos acima). O mtodo do ensaio permite destacar as caractersticas singulares de cada profissional.
b) Mtodos Comportamentais
Os mtodos comportamentais procuram diminuir a subjetividade dos mtodos de traos de personalidade, ao descrever os comportamentos esperados com
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA uma escala, para que o avaliador tenha condies de perceber facilmente em que ponto da escala cada funcionrio se encontra. Como estes mtodos descrevem quais comportamentos os funcionrios devem ou no ter no ambiente de trabalho. So melhores para se fornecer feedback aos
funcionrios a respeito do que esperado no ambiente de trabalho e de como cada um vem se comportando frente ao esperado. Tipos de mtodos comportamentais: Pesquisa de campo: considerado um dos mtodos mais completos de avaliao de desempenho. Inicia-se com a realizao de uma entrevista entre o especialista em avaliao (staff) e os gerentes (linha), que em conjunto avaliam o desempenho dos funcionrios. Aps a entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulrio para cada um dos funcionrios avaliado. Vantagens do mtodo de pesquisa de campo Envolve responsabilidade de linha (gerente avalia) e funo de staff (assessoramento do RH); Permite planejar aes para o futuro (por exemplo, treinamento); Refora a melhoria do desempenho e o alcance de resultados; Proporciona maior profundidade na avaliao. Desvantagens do mtodo de pesquisa de campo Alto custo operacional (devido necessidade da participao de especialistas no assessoramento); Processo lento e demorado; Pouca participao do avaliado.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de pesquisa de campo Fonte: Chiavenato (2009)
Mtodo do incidente crtico: Incidente crtico ocorre quando o funcionrio tem um comportamento que resulta em eficincia ou omisso incomum - em alguma parte do trabalho (baseado em caractersticas extremas). Neste mtodo, o avaliador, durante todo o ciclo de avaliao (em geral anual) registra os incidentes crticos, positivos e negativos, ou seja, somente os incidentes que resultam em um desempenho superior ou inferior ao esperado so registrados. No momento de realizar a avaliao do profissional, o gestor consulta suas anotaes sobre os incidentes crticos para avaliar os pontos
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA fortes e fracos de cada profissional e fundamentar a pontuao do profissional na avaliao. Vantagens do mtodo de incidentes crticos Permite ao gestor aconselhar os profissionais que esto apresentando baixo desempenho antes que o fato se agrave; Fcil montagem e utilizao; Avalia o desempenho excepcionalmente bom (excees positivas devem ser realadas e aplicadas) e excepcionalmente ruim (excees negativas devem ser corrigidas). Desvantagens do mtodo de incidentes crticos No se preocupa com aspectos normais do desempenho; Fixa-se em poucos aspectos do desempenho, portanto parcial e pode ser tendencioso.
Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de incidentes crticos Fonte: Chiavenato (2009)
Listas de verificao comportamental: formada por uma relao descritiva (lista) de fatores de avaliao, que o avaliador julga caracterizar o
desempenho ou comportamento dos avaliados, a serem analisados a respeito de cada profissional. uma das tcnicas mais antigas de avaliao. Alm destes, existe outro mtodo que, s vezes, cobrado nas provas de alguns concursos o de comparao aos pares. Neste mtodo comparam-se os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que considerado o melhor. Comparao dos empregados quanto produtividade: Funcionrio A e funcionrio B Funcionrio A e Funcionrio C Funcionrio B e Funcionrio C Pontuao 1 X X 2 0 A B X C
Tabela: Exemplo de mtodo de comparao aos pares Fonte: Chiavenato (2009)
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA c) Mtodos de avaliao de resultados
Os mtodos apresentados anteriormente focam em traos dos funcionrios ou comportamentos. Os mtodos de avaliao de resultados focam nas
realizaes dos funcionrios, como por exemplo, quantidade de produtos vendidos ou produzidos pelo funcionrio no perodo. Um ponto positivo que as avaliaes de resultados tendem a responsabilizar os funcionrios pelos resultados alcanados (ou no alcanados), dando a eles certa liberdade para decidirem os mtodos (o como) para alcanar os resultados pactuados. Tipos de mtodos de avaliao de resultados: Medidas de produtividade: Para a avaliao de metas e resultados, em geral, busca-se definir indicadores quantitativos, o que torna esses mtodos mais objetivos que os mtodos que avaliam, por exemplo, comportamentos ou traos de personalidade. Alguns exemplos de metas e resultados so: volume de vendas, quantidade de produtos fabricados, lucro da empresa etc. No entanto, as avaliaes de resultados, apesar de mais objetivas, tambm tm as suas limitaes, a saber: Fatores externos (que o funcionrio no pode controlar) podem influenciar no alcance ou no do resultado. Por exemplo, uma crise mundial pode tornar o mercado extremamente vulnervel e impactar na quantidade de peas vendidas; o atraso na entrega da matria prima tambm pode impactar na quantidade de peas produzidas, etc. Foca apenas nos dados objetivos (produo, vendas) e no olha para como o funcionrio est alcanando este resultado. Por exemplo, eu posso alcanar o resultado passando por cima de outros profissionais, maltratando as pessoas, ou posso conseguir atingir o resultado
trabalhando de forma cooperativa, tendo iniciativa, etc. Esses fatores

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA menos objetivos, que representam os meios utilizados para se alcanar os resultados so importantes para o sucesso da empresa e devem ser tambm avaliados.
d) Mtodos modernos de avaliao de desempenho Os mtodos que estudaremos na sequncia so chamados por Chiavenato de mtodos como mtodos modernos de avaliao de desempenho, pois buscam superar as deficincias dos mtodos de avaliao apresentados anteriormente. Os mtodos, APPO e o modelo do BSC, buscam sanar as deficincias das avaliaes de resultados, enquanto a avaliao 360 graus e a avaliao de competncias buscam aperfeioar os mtodos de avaliao comportamentais.
Administrao Participativa por Objetivos (APPO): na administrao participativa por objetivos (APPO) os objetivos formulados para a organizao so desdobrados e traduzidos em objetivos e aes especficas para cada nvel subsequente (reas, departamentos, equipes e funcionrio individual) com o propsito de se obter sincronia entre as aes individuais e grupais com os resultados desejados pela organizao. Em linhas gerais, o termo APPO se refere a um programa abrangente de gesto do desempenho, de mbito organizacional (e no apenas individual) e de cunho participativo, em que os profissionais estabelecem em conjunto com os seus gestores os objetivos que sero base para avaliao. A APPO tambm prev o acompanhamento constante das metas, a reviso peridica e avaliao ao final de um dado perodo, sempre com a participao do funcionrio e gestor. Importante que os objetivos definidos sejam quantificveis e mensurveis. Neste mtodo o gestor delega poder ao profissional e d liberdade para que ele escolha os meios que utilizar para atingir os objetivos (Isso o emporwement 18 Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA aplicado), ao mesmo tempo em que o gestor o responsabiliza por seus resultados (BOHLANDER e SNELL, 2010). Segundo Chiavenato (2009), a avaliao de desempenho, na APPO, apresenta seis etapas, a saber: 1. Formulao de objetivos consensuais: os objetivos devem ser formulados conjuntamente pelo gestor e profissional - negociao entre ambos. A definio dos objetivos importante para que o funcionrio saiba o que se espera dele. O desempenho do funcionrio deve ser direcionado ao alcance dos objetivos definidos. 2. Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: a aceitao dos objetivos pelo profissional e o seu comprometimento em alcan-los muito importante. 3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos: o funcionrio negocia com o gestor os recursos necessrios, que podem ser materiais
(equipamentos, mquinas etc.), humanos (equipe de trabalho, etc.) ou investimentos em treinamento e desenvolvimento do avaliado. 4. Desempenho: cada funcionrio define com liberdade e autonomia a estratgia pessoal que adotar para alcanar os objetivos pretendidos. 5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: monitorar os resultados a partir de uma base quantitativa e compar-los com os objetivos traados (o monitoramento pode ser feito pelo gestor ou pelo prprio profissional, por meio de auto avaliao). 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: deve haver muita informao de retorno e comunicao constante para reduzir dissonncias e incrementar as consistncias. Esse aspecto muito importante, pois apenas com retroao (feedback) intensivo e contnua
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA avaliao conjunta que o funcionrio ter informaes sobre como est caminhando e poder, em conjunto com o gestor, avaliar o seu desempenho, ou seja, seu esforo ou resultado alcanado.
Balanced Scorecard BSC: o Balanced Scorecard - BSC uma abordagem que prope que os objetivos a serem traados pela organizao devem ser de diferentes naturezas, o que tem ganhado muita fora nas organizaes, pois vo alm das medidas financeiras. Percebe-se que muitas vezes as avaliaes de resultados, em geral so focadas somente em medidas financeiras, podendo refletir apenas os resultados de curto prazo e o valor gerado no passado, e no indicam tendncias para a organizao no futuro de modo a contribuir com a sustentabilidade do negcio. E, o BSC pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras, j que, por exemplo, a gerao de lucro em um ano no garante o mesmo resultado no ano seguinte. Por isso, o BSC foi estruturado contendo quatro perspectivas, que buscam esclarecer, traduzir e transmitir a viso em objetivos claros para toda a organizao: a Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. A perspectiva financeira deve orientar quanto ao desempenho financeiro esperado no longo prazo e servir de referncia para os objetivos estratgicos das demais perspectivas. A de Clientes deve definir em quais segmentos do mercado a organizao atua e assim, traduzir sua estratgia para objetivos nesses segmentos. Na perspectiva Processos Internos, necessrio identificar quais so os processos internos mais crticos para a realizao dos objetivos finais, para que a empresa busque a excelncia.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Por fim, na perspectiva do Aprendizado e Crescimento, que identifica a infraestrutura necessria para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria desejada. Os principais objetivos do BSC so: esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. Uma das vantagens do BSC e da APO que o profissional consegue enxergar como o seu desempenho individual est ligado ao desempenho geral da organizao, desdobrados individuais. Para um pleno entendimento do BSC necessrio entendermos quais so os seus elementos componentes. Estes elementos so apresentados a seguir: Objetivos estratgicos: traduzem a viso de futuro em objetivos organizados em relao de causa e efeito, de forma clara (mapa estratgico ou mapa da estratgia), utilizando as perspectivas acima mencionadas. O mapa da estratgia auxilia a fazer com que todos os indivduos na organizao entendam a estratgia e como transformar ativos intangveis em resultados tangveis. Indicadores de desempenho: como ser medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo. Um bom BSC deve ser uma combinao adequada de resultados (indicadores de ocorrncias) com em medida que os objetivos para organizacionais unidades gerais so e
objetivos
especficos
organizacionais
impulsionadores de desempenho (indicadores de tendncias) ajustados estratgia. Enquanto os indicadores de ocorrncia mostram o
desempenho das aes passadas, os indicadores de tendncia indicam os provveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo passvel de ser utilizado na gesto estratgica deve estar/ser:
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA o Atrelado ao propsito da organizao e com os objetivos
estratgicos. o o Passvel de ser mensurado durante certo espao de tempo. Aceitvel pelas pessoas da organizao, uma vez que estas
participaram de sua definio. o o Flexvel para modificaes que se mostrem necessrias. Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os
resultados esperados. o o Simples, ou seja, passvel de ser entendido. Passvel de comprometimento por quem ir desenvolver
aes para que seja atingido. Metas de longo prazo: trata-se do nvel de desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessria para cada indicador no longo prazo. As metas estratgicas devero ser quebradas ao longo do tempo, permitindo uma evoluo do desempenho relacionado ao objetivo estratgico. Iniciativas estratgicas: associadas ao desafio colocado pelas metas de longo prazo, dispostas ao longo do tempo, por meio de planos de ao e projetos que devero ser estabelecidos a fim de viabilizar seu alcance. Trata-se de aes de interveno para fazer com que as metas sejam alcanadas.
Avaliao 360: quando falamos no tpico, logo no incio da aula, quem deve avaliar o funcionrio, mencionamos a avaliao 360, em que participa todas as pessoas que interagem com o avaliado, enriquecendo a avaliao, ao produzir informaes vindas de todos os lados. O foco das avaliaes 360 comportamental (avalia o comportamento e atitudes dos profissionais) e
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA gerencial, ou seja, no utilizada para se medir se o funcionrio atingiu os objetivos e metas traadas. A avaliao 360 pode envolver tambm a auto avaliao realizada pelo profissional. A partir da consolidao dos resultados, o funcionrio, em conjunto com o seu gestor (e s vezes com o suporte do RH) elabora o seu plano de desenvolvimento individual (PDI).
Avaliao por competncias: estudamos na aula passada gesto de competncias, vocs se lembram? Estudamos a evoluo do conceito de competncias, as caractersticas de um modelo de gesto por competncia, etc. A avaliao de competncias tem como objetivo fornecer feedback ao funcionrio a respeito de determinados comportamentos observveis, que devem estar alinhados aos valores, a misso e aos objetivos da empresa. Prope-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoo de comportamentos considerados crticos para a empresa. Apresentamos diversos mtodos de avaliao, cada um com a sua finalidade (alguns avaliam atitudes, outros avaliam comportamento e outros avaliam o alcance de metas e resultados), mas importante que o avaliador observe todos os aspectos da atuao do profissional. Portanto, o avaliador no deve focar apenas no comportamento ou apenas nos resultados alcanados, ou atitudes do profissional; ele deve observar e avaliar o profissional de forma sistmica, pois todos esses aspectos interagem entre si e devem ser analisados de forma complementar. As principais vantagens dos mtodos modernos de avaliao de desempenho so: So mais participativos e menos burocrticos (isento de formalismo exagerado). Critrios mais simples e menos genricos.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Integra objetivos organizacionais e individuais - reforando que a avaliao de desempenho no deve ser um fim em si mesma, mas um meio para direcionar comportamento e focar o desenvolvimento das pessoas e organizao. Autoavaliao e autodireo dos profissionais: maior participao dos profissionais no planejamento do seu desenvolvimento. Intenso relacionamento entre avaliador e avaliado (participao ativa do funcionrio e gerente) e viso proativa. Foco no futuro e no no julgamento do desempenho passado. Processo contnuo de avaliao e acompanhamento do desempenho. Dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas da organizao.
2.5
Aplicaes da avaliao de desempenho
Segundo Chiavenato (2010) a avaliao de desempenho alimenta vrios processos de gesto de pessoas, tais como: Processos de agregar pessoas: constitui a base de informaes para recrutamento e seleo ao indicar as caractersticas e atitudes que os profissionais devem apresentar. Processos de aplicar pessoas: fornece informaes a respeito de como os profissionais esto integrados e identificados com seus cargos, tarefas e competncias. Processos de recompensar pessoas: indica se os profissionais esto sendo motivados e recompensados adequadamente. Auxilia na tomada de deciso sobre promoes, aumento de salrios, ou demisses. Processos de desenvolver pessoas: indica pontos fortes e fracos 24
(que necessitam de treinamento) de cada profissional. Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Processos de manter pessoas: fornece informaes sobre o
desempenho e resultados alcanados pelas pessoas. Processo de monitorar pessoas: proporciona retroao (feedback) aos funcionrios sobre o seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento.
3) Feedback Como estudamos ao longo dessa aula, a avaliao de desempenho constitui apenas uma parte do ciclo de gesto de desempenho. a fase do processo em que se faz um balano do que foi realizado e que subsidia a alocao de atividades e a reflexo sobre os melhores caminhos para cada um dos profissionais trilhar (a partir do diagnstico de seus pontos fortes e aspectos a serem desenvolvidos). Os resultados do processo avaliativo no devem ser observados isoladamente, mas somar-se a outros critrios existentes na organizao, como a anlise dos trabalhos que devem ser realizados e as orientaes presentes nas polticas de Gesto de Pessoas. Uma das grandes contribuies de um processo de Gesto do Desempenho consiste na possibilidade de fortalecer o dilogo entre o avaliador e o avaliado, estimulando o desenvolvimento individual por meio do feedback, afinal, teremos melhores condies para nos desenvolver se tivermos conscincia sobre nossos pontos fortes e tambm sobre as oportunidades de melhoria. Mas o que feedback? O feedback o processo de se dizer a uma pessoa como voc se sente e pensa em funo do que ela fez ou disse. Em outras palavras, o processo de dar e receber opinies, crticas e sugestes sobre as nossas atitudes,
comportamentos e/ou desempenhos, com o objetivo de reorientar e/ou estimular uma determinada ao individual ou do grupo/equipe.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA O feedback uma ferramenta fundamental na modelagem de comportamentos e na estimulao da aprendizagem, uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Podemos dizer que contribui para: Direcionar a ateno das pessoas; Incentivar as pessoas e o seu desenvolvimento; Reforar os pontos fortes da pessoa; Incentivar e reforar o desempenho desejado; Encontrar alternativas para mudar o comportamento indesejado e elimin-lo no futuro. Para ser construtivo, um feedback deve transmitir uma informao especfica, focada no desempenho e baseada em comportamentos do indivduo. O feedback construtivo pode ser: Positivo: declarao sobre um comportamento observvel que deve ser repetido (reforo); Corretivo: melhorado. Segundo Reis (2007), outros pontos devem ser considerados no feedback, a saber: imparcialidade (iseno de julgamento de valor), aplicabilidade (foco no comportamento do receptor), especificidade (quanto mais especfico mais fcil o entendimento), rapidez (o feedback possui melhores resultados quando dado to logo ocorra a situao), local (quase sempre o feedback negativo deve ser dado em particular e o feedback positivo possui bons resultados se fornecido em pblico, por reforar um comportamento positivo esperado na equipe) e o ltimo aspecto a ser observado o momento psicolgico ( importante respeitar o momento psicolgico do emissor e do receptor). declarao de um comportamento que precisa ser
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Para que um feedback seja efetivo necessrio considerar algumas
caractersticas:
Fonte: Williams (2005)
4) Reconhecimento O reconhecimento consiste em distinguir e premiar atuaes e
comportamentos que, de uma forma excepcional, contribuem para alcanar os objetivos da empresa. Os mecanismos para formalizar o reconhecimento vo depender da cultura da empresa e dos objetivos do prprio negcio, os quais podem ir de um simples feedback positivo das tarefas programas mais estruturados e complexos. A organizao necessita recompensar os seus profissionais porque procura neles determinados tipos de comportamento, os quais, por outro lado, em troca do seu comprometimento organizao, esperam da organizao algumas recompensas extrnsecas, sob a forma de salrio, incentivos, benefcios intrnsecas, e smbolos tais como de estatuto, procurando de tambm recompensas profissional,
oportunidades
desenvolvimento
envolvimento dos empregados, autonomia e responsabilidade, bom clima organizacional e estilo de gesto e mecanismos de reconhecimento, conforme ilustra a figura abaixo:
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Figura: Sistema de Recompensas Fonte: Camara (2000)
Ao reconhecer um desempenho notvel, ou mesmo excelente, proporciona-se diversos feitos nos profissionais, como por exemplo a visibilidade na organizao, o prestgio entre os colegas, o sentimento de orgulho e de pertencer organizao, motivao acrescida pelo sucesso e reforo positivo em termos de cultura organizacional. Robbins (2003) por meio da teoria da expectativa explica que um funcionrio ser motivado a se esforar no trabalho quando acreditar que seu esforo levar a uma boa avaliao de desempenho, uma vez que esta boa avaliao resultar em recompensas organizacionais tais como gratificao, aumento de salrio ou promoo e essas recompensas satisfaro suas metas pessoais. O esquema bsico poderia ser representado da seguinte forma: ESFORO INDIVIDUAL DESEMPENHO INDIVIDUAL RECOMPENSAS
ORGANIZACIONAIS METAS PESSOAIS Se o profissional fizer o mximo de esforo, ele ser devidamente reconhecido em sua avaliao de desempenho? No necessariamente!
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Mas por qu? O profissional pode ter se esforado, mas o seu nvel de habilidade pode ser deficiente, o que significa que, no basta o esforo que venha a despender, seu desempenho no tender a ser alto, por exemplo, se esforou, porm teve que fazer horas extras para conseguir realizar o trabalho. Ou, se o sistema de avaliao de desempenho da organizao for projetado para avaliar fatores no ligados diretamente ao desempenho ou esforo, mas a aderncia aos valores da organizao como honestidade, lealdade, iniciativa, etc., assim mais esforo no resultar necessariamente em uma avaliao melhor. Porm, o profissional ao se receber uma boa avaliao de desempenho, isso resultar em recompensas organizacionais? As organizaes recompensam muitas outras coisas alm do desempenho, como o tempo de servio, os resultados do departamento, da diviso ou mesmo de toda a organizao, como tambm o alcance dos objetivos empresarial. Quando a remunerao distribuda aos funcionrios com base em fatores tais como tempo de casa ou grau de cooperao, provvel que os funcionrios venham a considerar a relao desempenho x recompensas como fraca e desmotivadora (Robbins, 2003).
4.1
Recompensas financeiras e no financeiras
Quando ouvimos o termo recompensas, o senso comum tem nos remetido a pensar em aspectos de carter pecunirio. No entanto, Segundo Belcher (1974) recompensa consiste em uma transao entre homem e organizao envolvendo um contrato de trabalho. Pode ser considerada como uma troca econmica, psicolgica, sociolgica, poltica ou tica. Com isso, percebemos que recompensas no se restringem a aspectos financeiros. Segundo Hiplito (2004) embora o pagamento seja percebido por muitos indivduos como um meio de satisfao de vrios tipos de necessidade (e isso que o torna uma dimenso importante) muitos outros tipos de
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA satisfao no trabalho podem ser percebidos como recompensas de carter no financeiro, como as listadas abaixo: Oportunidade de encontrar desafios, de continuamente realizar trabalhos melhores e de enfrentar certa variabilidade que exija mobilizao de seus conhecimentos e habilidades; Oportunidades de promoo e desenvolvimento; Possibilidade de desenvolver o trabalho com autonomia, ou seja, o grau em que o trabalho proporciona liberdade e independncia; Um trabalho com significado a partir da compreenso do todo (seu incio, meio e fim), dos resultados dele decorrentes e da percepo de sua responsabilidade em relao obteno dos resultados; Status proveniente do cargo ou da organizao; A obteno de feedback, seja ele dado por outros ou decorrente do prprio trabalho; Variveis do contexto no qual o trabalho se desenvolve. A figura baixo apresenta exemplos de recompensas financeiras e no financeiras:
Figura: Tipos de recompensas Fonte: Chiavenato (2004) Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. O salrio representa o elemento mais importante, a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta durante determinado perodo. O salrio direto aquele percebido como contraprestao do servio no cargo ocupado. A recompensa financeira indireta o salrio indireto decorrente de clusulas da conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos pela organizao.
4.2
Objetivos de um sistema de reconhecimento e recompensa
Podemos dizer que os principais objetivos de um sistema de reconhecimento e recompensa so: Alavancar resultados direcionados para os objetivos estratgicos; Recompensar resultados de equipe e promover a sinergia entre elas; Contribuir para os processos de melhoria e inovao; Reconhecer e recompensar o desempenho superior; Contribuir para a eficcia organizacional; Comprometer todas as reas da empresa com os resultados; Assegurar o comprometimento dos colaboradores com os resultados da empresa; Criar e promover o compromisso de todos os colaboradores com a obteno e a superao de objetivos. Garantir a avaliao objetiva dos resultados; www.pontodosconcursos.com.br 31
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Alinhar a remunerao a resultados; Contribuir e promover o aumento de produtividade; Recompensar progressivamente a superao de metas e desempenho.
5) Elementos que favorecem desempenho de equipes Segundo Chiavenato (2008), os principais atributos das equipes de alta performance so: participao; responsabilidade dos membros pelos
resultados; clareza de objetivos; existncia de um clima aberto e confivel entre os membros da equipe; flexibilidade; focalizao; criatividade e ao rpida sobre problemas e oportunidades. Equipe de alto desempenho so aquelas que superam os padres e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. As pessoas que integram essas equipes tm clara noo de seu potencial e buscam desenvolverem-se em todas as dimenses humanas: racional, sensorial, emocional, cultural e espiritual. Colocam tambm em primeiro lugar os interesses coletivos do grupo, que por sua vez, vo ao encontro dos interesses de clientes e dos objetivos organizacionais. (REIS, 2007). O diferencial de uma equipe eficaz a sinergia, a capacidade de seus integrantes trabalharem coletivamente, de forma a alcanar um resultado maior que a simples soma de suas contribuies individuais. Para Maximiano (2004), a sinergia combina-se com outras caractersticas dos grupos de alto desempenho, tambm chamadas fatores crticos de
desempenho, a saber: clareza de objetivos; coeso, organizao e a comunicao. Clareza de objetivos: sem objetivos claros, os integrantes da equipe ficam sem saber para onde ir e o esforo se perde. Falta de objetivos claros uma fonte de desperdcio e frustrao. Objetivos bem definidos
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA possibilitam a criao de foco de atuao que tem substancial
contribuio para os resultados. Coeso: o resultado do desejo de cada integrante de permanecer na equipe, defend-lo e continuar trabalhando com as mesmas pessoas. Percepo, desafio, e afinidade com os colegas so alguns dos fatores que contribuem para a coeso. Colaboradores comprometidos, em especial, membros de equipes reais, demonstram orgulho em fazer parte de uma empresa. Organizao: nenhuma equipe pode ser eficaz sem uma clara definio dos papis de seus integrantes. O processo de organizar uma equipe consiste essencialmente em definir papis e suas ligaes, de forma que fique claramente estabelecida uma estrutura orgnica capaz de realizar objetivos. Alm da diviso das responsabilidades, o processo de organizao deve esclarecer tambm o mecanismo de tomada de deciso. preciso estabelecer certas metas para facilitar as decises. Comunicao: fundamental em qualquer atividade coletiva. Sem troca de informaes, no h deciso nem organizao. Saber se comunicar, incluindo saber ouvir, saber dar e receber feedback e utilizar-se adequadamente dos canais e mensagens. O feedback , sem dvida, a principal ferramenta da comunicao para o desenvolvimento de equipes e pessoas. Equipes reais so formadas por um grupo de pessoas com conhecimentos complementares, com um mesmo nvel de comprometimento para o alcance das metas compartilhadas, tendo em comum, processos de trabalhos pelos quais so igualmente responsveis (KATZENBACH; SMITH, 1994). Existem condies necessrias para se alcanar o trabalho em equipe condies individuais e de contexto. As principais caractersticas individuais esto relacionadas ao fato do individuo saber trabalhar em equipe e, de forma mais especfica, trabalhar naquela
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA equipe. Por isso, o indivduo tambm deve possuir as caractersticas de flexibilidade e adaptabilidade. Deve se engajar aos objetivos, propsitos e modo de se relacionar daquela equipe em especial. Quanto s caractersticas do contexto, para que ocorra o surgimento de equipes preciso um desafio de performance que canalize toda a energia dos integrantes a uma mesma direo, a um mesmo objetivo (REIS, 2007). A liderana exerce um papel fundamental para o desenvolvimento de equipes. Para que equipes de alta performance se desenvolvam necessrio que o lder assuma um papel de facilitador e treinador. Lderes com este perfil so grandes estimuladores de equipes. Trabalham em prol de unir as pessoas para um objetivo comum, atuam como facilitadores e propiciam uma maior sinergia dos integrantes da equipe. Uma tcnica muito utilizada nos dias atuais para desenvolver na equipe novos comportamentos e atitudes visando o desempenho o coaching, que se refere a um aconselhamento e tem como objetivo auxiliar os membros da equipe a repensarem suas atitudes e comportamento frente a determinadas situaes e apontar novas formas de agir para a obteno de certo objetivo. O aconselhamento baseia-se no repasse de conhecimentos que o coach domina equipe, relacionado sua vivncia prtica, profissional ou conhecimentos. Outra tcnica tambm utilizada a monitoria que objetiva instruir a equipe quanto aos aspectos inerentes da cultural organizacional e rede de
relacionamentos intra-organizacionais necessrios para o bom desempenho da equipe. O empowerment um termo usado para designar o processo de delegao e atribuies de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas - em um contexto no qual a confiana mtua essencial para o surgimento de equipes, a prtica de empowerment se apresenta como indispensvel para o
desenvolvimento de equipes. Possibilita para os integrantes da equipe uma maximizao do seu potencial, uma vez que, enquanto indivduo e membro de
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA uma equipe, possui responsabilidade ao mesmo tempo sobre o seu
desempenho e o desempenho da equipe. Vamos exercitar?
1. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - rea 1) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? (A) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. (B) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. (C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. (D) Incidentes crticos humano no se preocupa do com campo caractersticas da do
comportamento
situadas
dentro
normalidade,
registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Comentrios: (A) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. Correta! Conforme estudamos um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada, em que nas linhas esto os fatores de avaliao (comportamentos e atitudes) e nas colunas esto representados os graus de avaliao de desempenho, em que o avaliador indica em que grau o profissional possui o fator de avaliao. Este mtodo limita as opes de avaliao aos graus de variao dos fatores definidos. (B) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. Errada! No mtodo da escolha forada, o avaliador deve escolher frases descritivas, que esto dispostas em blocos (pode ser composto de duas, quatro ou mais frases), que descrevem determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher apenas uma (ou duas) frase que mais se parece com o comportamento/desempenho do profissional, ou tambm, a frase que menos se assemelha ao comportamento do profissional. Assim, no podemos dizer que os resultados so confiveis e isentos de influncias. (C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. Correta! Neste mtodo um especialista em avaliao (staff)
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA entrevista os gerentes e, em conjunto, especialista e gerente avaliam o desempenho de cada funcionrio. Alm disso, possibilita o seu
desenvolvimento no cargo e na organizao. (D) Incidentes crticos humano no se preocupa do com campo caractersticas da do
comportamento
situadas
dentro
normalidade,
registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. Correta! Neste mtodo, o avaliador, durante todo o ciclo de avaliao registra os incidentes crticos, positivos e negativos, ou seja, somente os incidentes que resultam em um desempenho superior ou inferior ao esperado so registrados. (E) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Correta! O mtodo de comparao aos pares consiste em comparar dois a dois funcionrios por vez, anotando-se desempenho. Gabarito B na coluna da direita qual funcionrio apresentou melhor
2. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, "mostraram servio".
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como (A) preconceito pessoal e propenso a rigor. (B) propenso de complacncia e erro de tendncia central. (C) propenso de complacncia e efeito recenticidade. (D) efeito halo e erro de tendncia central. (E) efeito halo e efeito recenticidade. Comentrios: Vamos analisar os exemplos: 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados: um exemplo que o avaliador julga favoravelmente o profissional com base nesse critrio que atribui muito valor este erro chamada de efeito halo. 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, "mostraram servio": um exemplo que a avaliao baseada amplamente no comportamento mais recente do profissional, em vez dos comportamentos de todo o perodo, chamado de erro de imediatismos como tambm de recenticidade, ou seja, comportamentos mais recentes. Logo a alternativa correta a E. Gabarito E
3. (COPEVE-UFAL - 2011 - UFAL - Assistente de Administrao) Verificase na atualidade a valorizao da liderana democrtica como elemento capaz de ampliar as possibilidades de crescimento profissional dos diferentes
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA colaboradores da organizao. Um dos elementos destacados nesse tipo de ambincia o do fornecimento de feedback como processo de ajuda para mudana de comportamento. Implica em comunicar a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Para que esse feedback seja efetivo ele precisa ser conduzido de forma coerente. Assinale a opo que apresenta uma exceo ao que se espera desse instrumento gerencial. (A) Especfico ao invs de geral. (B) Imposto ao invs de solicitado. (C) Oportuno. (D) Claro. (E) Descritivo ao invs de avaliativo. Comentrios: A questo solicita a exceo!!! Vamos analisar as alternativas? (A) Especfico ao invs de geral. Correta! direcionado a um comportamento, ao. (B) Imposto ao invs de solicitado. Errada! Uma vez que o feedback o processo de se dizer a uma pessoa como voc se sente e pensa em funo do que ela fez ou disse no deve ser imposto. uma percepo e no imposio. (C) Oportuno. Correta! Tem um propsito, vem a tempo. (D) Claro. Correta! Deve ser esclarecido, a pessoa que est recebendo o feedback entender. (E) Descritivo ao invs de avaliativo. Correta! A ao, ou situao, ou comportamento que desencadeou o feedback deve ser descritiva e no no tom de avaliao.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Gabarito B
4. (CESPE - 2009 - TRE-AL - Tcnico Judicirio - rea Administrativa) No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado. (A) Certo (B) Errado Comentrios: Correta a afirmao desta questo. O feedback no consiste em um julgamento e sim em uma ferramenta fundamental na modelagem de comportamentos e na estimulao da aprendizagem, como uma oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Vamos resgatar com o que o feedback pode contribuir? Direcionar a ateno das pessoas; Incentivar as pessoas e o seu desenvolvimento; Reforar os pontos fortes da pessoa; Incentivar e reforar o desempenho desejado; Encontrar alternativas para mudar o comportamento indesejado e
elimin-lo no futuro.
Gabarito A
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 5. (CESGRANRIO - 2009 Termo Maca - Tcnico de Administrao) Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a avaliao de desempenho. No processo de avaliao podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores, algumas delas denominadas vcios de avaliao. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, conduzindo emisso de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador? (A) Efeito de Halo (B) Subjetivismo (C) Falta de Tcnica (D) Vcio de Tendncia Central (E) Desvalorizao da Avaliao Comentrios: (A) Efeito de Halo: Errada! Neste mtodo o avaliador julga o profissional favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao qual o avaliador atribui muito valor (B) Subjetivismo. Errada! Neste caso o avaliador atribui ao avaliado qualidade e defeitos que so dele. (C) Falta de Tcnica: Correta! O avaliador age pelo bom senso por desconhecer as tcnicas de avaliao e/ou o trabalho do avaliado. (D) Vcio de Tendncia Central. Errada! Este vcio est relacionado ao
avaliador classificar todos os profissionais na mdia. (E) Desvalorizao da Avaliao. Errada! O avaliador no considera a avaliao algo importante e a desvaloriza.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Gabarito C
6. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) Dentre as modalidades de avaliao de desempenho destaca-se a avaliao 360, que consiste em (A) reconhecer que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos, focando os pontos fortes e fracos do avaliado. (B) comparar funcionrios, dois a dois, tendo como base padres desejveis de desempenho (C) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas realizadas com o superior imediato. (D) utilizar indicadores de desempenho para elaborao de grficos que facilitaro a avaliao. (E) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. Comentrios: Vamos resgatar o conceito de avaliao 360 (mltiplas fontes): uma avaliao de desempenho e feita pelo prprio profissional e por todos que mantm alguma interao com o avaliado. Podero participar o chefe, os colegas de trabalho e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores, ou seja, as pessoas ao redor do avaliado. A vantagem deste tipo de avaliao que por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados, tende a melhorar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio as variadas demandas que recebe no trabalho. Logo a alternativa correta a E. www.pontodosconcursos.com.br 42
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Gabarito E
7.(CESGRANRIO IBGE/2009 agente censitrio regional) Andrea realizou a avaliao de desempenho dos membros de sua equipe. Esse procedimento funciona adequadamente quando: I - cria um clima de trabalho, respeito e confiana entre as pessoas; II - cria um propsito de direo e melhoria contnua no processo de trabalho; III gera expectativa permanente de aprendizagem, inovao e
desenvolvimento profissional. Est(o) correto(s) o(s) item(ns) (A) II, apenas. (B) I e II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. Comentrios: Todas as afirmativas esto corretas. A avaliao de desempenho sempre tem um enfoque positivo, nunca punitivo. Guardem isso! Um clima de trabalho, respeito e confiana entre as pessoas (afirmativa I) proporcionado, por exemplo, pelo feedback constante e alinhamento de expectativas sobre o que esperado do funcionrio. Direcionar comportamentos, contribuir com o planejamento do quadro de pessoal e reforar a estrutura de autoridade, so exemplos de propsito de direo e melhoria contnua de processo de trabalho (afirmativa II).
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Identificar de maneira contnua as necessidades de melhoria dos profissionais e propor treinamentos e aes de desenvolvimento, so objetivos da avaliao de desempenho que exemplificam a afirmativa III. Se voc no acertou a questo, bom resgatar os principais objetivos da avaliao de desempenho, ok? Gabarito E
8.(CESGRANRIO IBGE/2009 agente censitrio) Considere os objetivos a seguir. I Verificar se os resultados esto sendo obtidos. II Corrigir procedimentos, quando necessrio. III Punir os maus resultados. O lder de uma equipe, para avaliar o desempenho das pessoas que compem sua equipe, dever considerar APENAS o(s) objetivo(s) (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. Comentrios: (I) (II) Correto, este um dos objetivos da avaliao de desempenho. Correto, este tambm um dos objetivos da avaliao de desempenho.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (III) Errado. Punir os maus resultados no uma das razes para se avaliar o desempenho. A gesto do desempenho no deve ter uma conotao negativa (punio ou perseguio). Uma avaliao mais baixa (maus
resultados) deve levar uma consequncia positiva, no caso, aes de desenvolvimento do profissional, como treinamento, orientaes etc. e no punio do indivduo. Gabarito D
9. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1) Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe? (A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa: um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente. (B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados. (C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros. (D) Nem sempre, apenas em situaes em que h um grupo altamente coeso, j que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo. (E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio existirem caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de misso e trabalho cooperativo. Comentrios: Como vimos equipes reais so formadas por um grupo de pessoas com conhecimentos complementares com um mesmo nvel de comprometimento
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA para o alcance das metas compartilhadas, tendo em comum, processos de trabalhos pelos quais so igualmente responsveis (KATZENBACH; SMITH, 1994). Logo a alternativa correta a E. Gabarito E
10.(CESGRANRIO BNDES/2011 administrador) Um gerente realizou uma reunio com um colaborador visando Avaliao Participativa por Objetivos (APPO). Nessa reunio, foi dada nfase comunicao para reduzir dissonncias e incrementar as consistncias de desempenho para o prximo ano, buscando atender aos objetivos organizacionais e ao desenvolvimento da carreira do avaliado. Considerando que a APPO possui diferentes etapas de implementao, em qual delas essa atividade est inserida? (A) Formulao de objetivos consensuais (B) Negociao dos recursos e meios necessrios (C) Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta (D) Desempenho individual e autnomo das atividades (E) Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos Comentrios: O ciclo da administrao por objetivos segue as seguintes etapas: 1. Formulao de objetivos consensuais: os objetivos so conjuntamente
formulados entre o funcionrio e chefe at que ambas as partes estejam satisfeitas, ou seja, at se chegar a um consenso. 2. Comprometimento pessoal do funcionrio quanto ao alcance dos
objetivos conjuntamente formulados.

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 3. Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios
necessrios para o alcance dos objetivos. Os recursos podem ser materiais (mquinas, equipamentos etc.), humanos (equipes de trabalho) ou
investimentos em treinamento e desenvolvimento. 4. Desempenho: estratgia pessoal definida pelo funcionrio, com
autonomia, para alcanar os objetivos pretendidos. 5. Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
formulados 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: informao de
retorno e, principalmente, suporte de comunicao para reduzir dissonncias e incrementar as consistncias. Logo a alternativa correta a C. Gabarito C
11. (CESGRANRIO BNDES/2009 administrador) A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de (A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. (B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu
desempenho, atitudes e competncias. (D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. (E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz.
Comentrios: As situaes descritas nos itens A, B, C e D so justificativas para a organizao avaliar o desempenho de suas equipes. A alternativa E traz o conceito de descrio de cargos e no uma justificativa para se avaliar o desempenho. Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condies ele faz e por que ele faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais atividades do cargo. Com isso, a reposta a E. Gabarito E
12.
(CESGRANRIO
BNDES/2007
administrador)
processo
de
recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao;
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas (A) I e II, apenas. (B) II e III, apenas. (C) I, II e IV, apenas. (D) I, IV e V, apenas. (E) III, IV e V, apenas. Comentrios: Vamos analisar cada alternativa: (I) (II) uma caracterstica dos mtodos modernos de avaliao. uma caracterstica dos mtodos tradicionais de avaliao.
(III) O modelo do homem econmico defende que o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais. Nas abordagens modernas (ou no tradicionais), o homem no motivado apenas por salrio e recompensas materiais. As chamadas recompensas no financeiras, como o contedo do trabalho, a possibilidade de crescimento e desenvolvimento na empresa, a integrao da equipe, qualidade de vida, equilbrio entre vida pessoal e trabalho, etc. so tambm fatores que motivam e incentivam os funcionrios. (IV) (V) uma caracterstica dos mtodos modernos de avaliao. uma caracterstica dos mtodos modernos de avaliao.
Logo a alternativa correta a B.

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Gabarito B
13. (CESGRANRIO Liquigs/ 2012 administrador Jnior) Joo trabalha num escritrio de contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a sua equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho chamado de mtodo (A) de escalas grficas (B) da escolha forada (C) da pesquisa de campo (D) dos incidentes crticos (E) de comparaes aos pares Comentrios: (A) O mtodo de escalas grficas representado por uma escala em que o indica o grau em que o profissional possui determinados
avaliador
comportamentos/atitudes valorizados pela organizao. (B) No mtodo da escolha forada o avaliador deve escolher entre as frases
descritivas que mais se parece com o desempenho do funcionrio. Algumas vezes tambm solicitado que seja assinalada a frase que mais representa e que menos representa o desempenho do funcionrio. (C) No mtodo da pesquisa de campo um especialista em avaliao (staff)
entrevista os gerentes e, em conjunto, especialista e gerente avaliam o desempenho de cada funcionrio. (D) Essa a resposta correta. www.pontodosconcursos.com.br 50
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) O mtodo de comparao aos pares consiste em comparar dois a dois
funcionrios por vez, anotando-se na coluna da direita qual funcionrio apresentou melhor desempenho. Gabarito D
14. (CESGRANRIO Petroqumica SUAPE/2012 analista de recursos humanos Jnior) Uma organizao com mais de 1.000 colaboradores decidiu realizar, pela primeira vez, uma avaliao de desempenho. O Diretor de RH optou por um formulrio a ser preenchido por gerentes e supervisores, tendo como base o mtodo de escalas grficas. Somente aps sua utilizao, descobriu-se que o mtodo escolhido NO permite gerar (A) comparabilidade de resultados entre colaboradores e equipes (B) facilidade de planejamento e construo do instrumento (C) participao ativa e engajamento com desempenho Futuro (D) simplicidade de retroao de dados ao colaborador avaliado (E) visualizao grfica e global de todos os fatores de avaliao Comentrios: No mtodo de escalas grficas no h participao ativa dos funcionrios e no h olhar para o futuro, pois se avalia o desempenho passado. Todas as outras afirmativas so possveis de serem geradas pelo mtodo das escalas grficas. Portanto, nossa resposta C. Gabarito C
15. (CESGRANRIO Liquigs/2012 administrador Jnior) Uma das caractersticas que a literatura enfatiza no contexto organizacional o papel da
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de Recursos Humanos. Essa avaliao de desempenho complementa os processos de (A) proviso de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as
potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas. (B) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcanados e proporcionando a retroao aos indivduos. (C) manuteno de pessoas, monitorando e localizando indivduos com caractersticas adequadas para os negcios da empresa. (D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. (E) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados. Comentrios: (A) A avaliao de desempenho complementa o processo de prover pessoas
indicando caractersticas e atitudes adequadas dos novos funcionrios. (B) A avaliao de desempenho complementa o processo de aplicar pessoas
indicando como as pessoas esto integradas e identificadas com seus cargos, tarefas e competncias. (C) A avaliao de desempenho complementa o processo de manter pessoas
indicando o desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas. (D) (Essa a nossa resposta). A avaliao de desempenho complementa o
processo de desenvolver pessoas indicando os pontos fortes e fracos de cada pessoa, quais os funcionrios que necessitam de treinamento (para ampliar as potencialidades e corrigir as fragilidades) e quais os resultados dos programas de treinamento.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) A avaliao de desempenho complementa o processo de monitorar
pessoas proporcionando retroao aos funcionrios sobre o seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. Gabarito: D
16.(CESGRANRIO TRANSPETRO/2011 administrador Jnior) Uma empresa de transportes areos decidiu recentemente implantar um sistema de avaliao de desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissrios de bordo. Esse sistema de avaliao (A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja o gestor de seu pessoal. (B) produz informaes dos pares para a garantia de ajuste do funcionrio s variadas demandas no trabalho. (C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho individualizado. (D) permite ao grupo negociaes e intercmbios com o superior hierrquico. (E) favorece a adoo de um estilo mais autocrtico de gesto. Comentrios: (A) A alternativa A refere-se ao processo de avaliao realizado apenas pelo
gestor, onde cada gestor mantm a sua autoridade de linha avaliando o trabalho. (B) A alternativa B a nossa resposta. A avaliao 360 graus realizada
com a participao de todos os elementos que interagem com o avaliado: superior, colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos,
fornecedores etc., proporcionando condies para que o funcionrio se adapte e se ajuste s diversas demandas que recebe no trabalho.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) A alternativa C refere-se ao sistema de avaliao em que o rgo de RH
realiza a avaliao dos funcionrios. Por trabalhar no genrico e no no particular, provoca uma forte tendncia a padronizao. (D) A alternativa D caracteriza o sistema de avaliao em que a equipe
avalia o gerente (avaliao para cima): permite que a equipe promova negociaes e intercmbio com o gerente, procurando tornar as relaes de trabalho mais livres e eficazes. (E) No estilo autocrtico de gesto, o lder determina as ideias e o que ser
executado pelo grupo, implicando obedincia do grupo ao lder. Gabarito B
17.(CESGRANRIO BACEN/2010 - analista rea 4) Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido como (A) preconceito. (B) esteretipo. (C) percepo seletiva. (D) efeito de halo. (E) efeito de tendncia central. www.pontodosconcursos.com.br 54
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Comentrios: O erro de avaliao descrito no texto o feito halo: julgar o profissional favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfocou em um aspecto que julgou ser negativo do profissional (ser tmido) e o generalizou, avaliando o Guilherme como ruim em tudo. Logo a alternativa correta a D. Gabarito D
18. (CESGRANRIO FINEP/2011 analista processos organizacionais planejamento e apoio institucional) Uma consultoria props a uma empresa de energia a construo de indicadores de desempenho utilizando a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador relacionado gerao de valor nas prticas de atendimento ao pblico consumidor. A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador? (A) Financeira (B) Cliente (C) Processos Internos (D) Aprendizagem (E) Crescimento Comentrios: (A) A perspectiva financeira orienta quanto ao desempenho financeiro
esperado no longo prazo e serve de referncia para os objetivos estratgicos das demais perspectivas. Exemplos de indicadores: investimentos em capital
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA de giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional, custo de capital. (B) Essa a nossa resposta! A perspectiva de clientes define em quais
segmentos do mercado a organizao atua e assim, traduz sua estratgia para objetivos nesses segmentos. Segundo essa perspectiva, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes. Exemplos de indicadores: satisfao dos clientes, reteno de clientes, participao no mercado, ndice de fidelizao marca, volumes de venda, etc. (C) A perspectiva processos internos identifica quais so os processos mais
crticos para a realizao dos objetivos finais, para que a empresa busque a excelncia. Exemplos de indicadores: os ndices de defeitos nos processos, volumes de produo, indicadores relacionados aos produtos e aos demais processos que apoiam as operaes. (D) A perspectiva aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura
necessria para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria desejada. Exemplos de indicadores: capacidade de inovao da organizao, valor do capital intelectual, crescimento das pessoas, etc. (E) D. Gabarito B A perspectiva chama-se aprendizado e crescimento. Idem a alternativa
19.(CESGRANRIO PETROBRAS/2010 - administrador Jnior) Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da avaliao, expostas a seguir. I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientao. III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de treinamento. (So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho APENAS a(s) exposta(s) em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I e III. Comentrios: As afirmativas I e III esto corretas. Todavia, a afirmativa II, a retroao (feedback) consiste na disponibilizao ao funcionrio de informaes sobre como o avaliador/as pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e competncias. Logo, a alternativa correta a E. Gabarito E
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Questes trabalhadas na aula de hoje
1. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - rea 1) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? (A) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. (B) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. (C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. (D) Incidentes crticos humano no se preocupa do com campo caractersticas da do
comportamento
situadas
dentro
normalidade,
registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. (E) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 2. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1) Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de avaliao de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista faz com que avaliadores, s vezes, favoream pessoas 1. de que gostam, independente da sua competncia profissional e de seus resultados; 2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do perodo da avaliao, "mostraram servio". Esse erro de propenso, causado em geral porque os avaliadores no conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos exemplos acima, respectivamente, como (A) preconceito pessoal e propenso a rigor. (B) propenso de complacncia e erro de tendncia central. (C) propenso de complacncia e efeito recenticidade. (D) efeito halo e erro de tendncia central. (E) efeito halo e efeito recenticidade.
3. (COPEVE-UFAL - 2011 - UFAL - Assistente de Administrao) Verificase na atualidade a valorizao da liderana democrtica como elemento capaz de ampliar as possibilidades de crescimento profissional dos diferentes colaboradores da organizao. Um dos elementos destacados nesse tipo de ambincia o do fornecimento de feedback como processo de ajuda para mudana de comportamento. Implica em comunicar a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas. Para que esse feedback seja efetivo ele precisa ser conduzido de forma coerente. Assinale a opo que apresenta uma exceo ao que se espera desse instrumento gerencial.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (A) Especfico ao invs de geral. (B) Imposto ao invs de solicitado. (C) Oportuno. (D) Claro. (E) Descritivo ao invs de avaliativo. 4. (CESPE - 2009 - TRE-AL - Tcnico Judicirio - rea Administrativa) No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado. (A) Certo (B) Errado 5. (CESGRANRIO - 2009 Termo Maca - Tcnico de Administrao) Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a avaliao de desempenho. No processo de avaliao podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores, algumas delas denominadas vcios de avaliao. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao desconhecimento das principais caractersticas da avaliao, conduzindo emisso de julgamentos baseados unicamente no bom senso do avaliador? (A) Efeito de Halo (B) Subjetivismo (C) Falta de Tcnica (D) Vcio de Tendncia Central (E) Desvalorizao da Avaliao
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA 6. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitrio) Dentre as modalidades de avaliao de desempenho destaca-se a avaliao 360, que consiste em (A) reconhecer que no comportamento humano existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos, focando os pontos fortes e fracos do avaliado. (B) comparar funcionrios, dois a dois, tendo como base padres desejveis de desempenho (C) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas realizadas com o superior imediato. (D) utilizar indicadores de desempenho para elaborao de grficos que facilitaro a avaliao. (E) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. 7.(CESGRANRIO IBGE/2009 agente censitrio regional) Andrea realizou a avaliao de desempenho dos membros de sua equipe. Esse procedimento funciona adequadamente quando: I - cria um clima de trabalho, respeito e confiana entre as pessoas; II - cria um propsito de direo e melhoria contnua no processo de trabalho; III gera expectativa permanente de aprendizagem, inovao e
desenvolvimento profissional. Est(o) correto(s) o(s) item(ns) (A) II, apenas. (B) I e II, apenas. (C) I e III, apenas.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 8.(CESGRANRIO IBGE/2009 agente censitrio) Considere os objetivos a seguir. I Verificar se os resultados esto sendo obtidos. II Corrigir procedimentos, quando necessrio. III Punir os maus resultados. O lder de uma equipe, para avaliar o desempenho das pessoas que compem sua equipe, dever considerar APENAS o(s) objetivo(s) (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 9. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Tcnico do Banco Central - Area 1) Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe? (A) Sim, j que se sabe que grupo de trabalho e equipe so a mesma coisa: um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente. (B) No, porque impossvel vencer as resistncias e as crenas no testadas dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros. (D) Nem sempre, apenas em situaes em que h um grupo altamente coeso, j que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo. (E) Nem sempre, j que para o grupo se tornar uma equipe necessrio existirem caractersticas especiais em termos de afinidade, sentido de misso e trabalho cooperativo. 10.(CESGRANRIO BNDES/2011 administrador) Um gerente realizou uma reunio com um colaborador visando Avaliao Participativa por Objetivos (APPO). Nessa reunio, foi dada nfase comunicao para reduzir dissonncias e incrementar as consistncias de desempenho para o prximo ano, buscando atender aos objetivos organizacionais e ao desenvolvimento da carreira do avaliado. Considerando que a APPO possui diferentes etapas de implementao, em qual delas essa atividade est inserida? (A) Formulao de objetivos consensuais (B) Negociao dos recursos e meios necessrios (C) Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta (D) Desempenho individual e autnomo das atividades (E) Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos 11. (CESGRANRIO BNDES/2009 administrador) A importncia da Avaliao de Desempenho, tanto para as organizaes quanto para as pessoas que nelas trabalham, indiscutvel. Ela fornece informaes imprescindveis ao desenvolvimento empresarial e feedback s pessoas para a eventual correo de rumos no desenvolvimento de seu trabalho. www.pontodosconcursos.com.br 63
FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Uma srie de razes justifica a preocupao da organizao em avaliar o desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de (A) oferecer informaes ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus colaboradores. (B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam a seu respeito. (C) proporcionar conhecimento sobre a percepo externa de seu
desempenho, atitudes e competncias. (D) proporcionar uma anlise sistemtica para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e demisses. (E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condies faz e por que faz. 12. (CESGRANRIO BNDES/2007 administrador) O processo de
recompensar um elemento importante na conduo de um funcionrio em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na organizao. Atualmente, enquanto algumas organizaes se apiam em processos rgidos e tradicionais, outras buscam processos mais avanados e flexveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionrios. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas: I - processos individualizados; II - poltica de generalizao; III - modelo do homem econmico; IV- baseado em metas; V - nfase no futuro. Esto corretas as premissas (A) I e II, apenas.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (B) II e III, apenas. (C) I, II e IV, apenas. (D) I, IV e V, apenas. (E) III, IV e V, apenas. 13. (CESGRANRIO Liquigs/ 2012 administrador Jnior) Joo trabalha num escritrio de contabilidade e, ao longo de trs meses, buscou avaliar a sua equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele utilizou um mtodo tradicional de avaliao de desempenho chamado de mtodo (A) de escalas grficas (B) da escolha forada (C) da pesquisa de campo (D) dos incidentes crticos (E) de comparaes aos pares 14. (CESGRANRIO Petroqumica SUAPE/2012 analista de recursos humanos Jnior) Uma organizao com mais de 1.000 colaboradores decidiu realizar, pela primeira vez, uma avaliao de desempenho. O Diretor de RH optou por um formulrio a ser preenchido por gerentes e supervisores, tendo como base o mtodo de escalas grficas. Somente aps sua utilizao, descobriu-se que o mtodo escolhido NO permite gerar (A) comparabilidade de resultados entre colaboradores e equipes (B) facilidade de planejamento e construo do instrumento (C) participao ativa e engajamento com desempenho Futuro (D) simplicidade de retroao de dados ao colaborador avaliado Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) visualizao grfica e global de todos os fatores de avaliao 15. (CESGRANRIO Liquigs/2012 administrador Jnior) Uma das caractersticas que a literatura enfatiza no contexto organizacional o papel da avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de Recursos Humanos. Essa avaliao de desempenho complementa os processos de (A) proviso de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as
potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas. (B) aplicao de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcanados e proporcionando a retroao aos indivduos. (C) manuteno de pessoas, monitorando e localizando indivduos com caractersticas adequadas para os negcios da empresa. (D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas. (E) monitorao de pessoas, indicando se elas esto bem integradas em seus cargos e tarefas, alm de indicar o desempenho e os resultados alcanados. 16.(CESGRANRIO TRANSPETRO/2011 administrador Jnior) Uma empresa de transportes areos decidiu recentemente implantar um sistema de avaliao de desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissrios de bordo. Esse sistema de avaliao (A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja o gestor de seu pessoal. (B) produz informaes dos pares para a garantia de ajuste do funcionrio s variadas demandas no trabalho. (C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho individualizado. (D) permite ao grupo negociaes e intercmbios com o superior hierrquico.
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (E) favorece a adoo de um estilo mais autocrtico de gesto. 17.(CESGRANRIO BACEN/2010 - analista rea 4) Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido como (A) preconceito. (B) esteretipo. (C) percepo seletiva. (D) efeito de halo. (E) efeito de tendncia central. 18. (CESGRANRIO FINEP/2011 analista processos organizacionais planejamento e apoio institucional) Uma consultoria props a uma empresa de energia a construo de indicadores de desempenho utilizando a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador relacionado gerao de valor nas prticas de atendimento ao pblico consumidor. A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador? (A) Financeira (B) Cliente (C) Processos Internos
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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA (D) Aprendizagem (E) Crescimento 19.(CESGRANRIO PETROBRAS/2010 - administrador Jnior) Na gesto de pessoas, uma das atividades previstas a avaliao de desempenho. Nesse contexto, considere as razes para o desenvolvimento da avaliao, expostas a seguir. I - Recompensas: justificar aumentos, promoes e transferncias. II - Retroao: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e orientao. III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frgeis e oportunidades de treinamento. (So) razo(es) a ser(em) considerada(s) na avaliao de desempenho APENAS a(s) exposta(s) em (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I e III.
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Aula 07 - Gestao de Pessoas - Aula 01

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA Ol, tudo bem?

Planos de carreira; Gesto por competncias mapeamento e

burocrtico, nova gesto pblica e papis do Estado -

Aula 9: Bancos de dados e sistemas de informaes de recursos humanos 22/03

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

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Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho

Possveis falhas do processo de avaliao de desempenho

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Quais os mtodos utilizados para se avaliar o desempenho?

a) Mtodos de traos de personalidade

expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos

Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de escalas grficas Fonte: Chiavenato (2009)

Figura: Exemplo de escala de padro misto Fonte: Chiavenato (2009)

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Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de pesquisa de campo Fonte: Chiavenato (2009)

Tabela: Vantagens e desvantagens do mtodo de incidentes crticos Fonte: Chiavenato (2009)

Tabela: Exemplo de mtodo de comparao aos pares Fonte: Chiavenato (2009)

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trabalhando de forma cooperativa, tendo iniciativa, etc. Esses fatores

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Aplicaes da avaliao de desempenho

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Fonte: Williams (2005)

4) Reconhecimento O reconhecimento consiste em distinguir e premiar atuaes e

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Figura: Sistema de Recompensas Fonte: Camara (2000)

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Recompensas financeiras e no financeiras

Objetivos de um sistema de reconhecimento e recompensa

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desempenho e o desempenho da equipe. Vamos exercitar?

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objetivos conjuntamente formulados.

formulados 6. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: informao de

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Logo a alternativa correta a B.

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executado pelo grupo, implicando obedincia do grupo ao lder. Gabarito B

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