Contenidos

INTRODUCCION........................................................................................................................................ 1 REINGENIERIA DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................... 2 Qu es la reingeniera y qu involucra? ........................................................................................ 3 Importancia ......................................................................................................................................... 3 Reingeniera de la organizacin ....................................................................................................... 5 Cmo naci la reingeniera? ........................................................................................................... 6 Qu es la reingeniera? .................................................................................................................... 8 Impacto de este enfoque................................................................................................................. 10 Crticas y revisiones a la reingeniera ............................................................................................ 11 Capital humano: el recurso ms valioso ....................................................................................... 13 BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................................ 14

INTRODUCCION
Para poder entender la reingeniera se debe conocer la perspectiva de su uso dentro del departamento de RRHH de una organizacin. La reingeniera en la administracin aparece cuando muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo. Michael Hammer y James Champy tributan con su Reingeniera, en 1994, una nueva forma de comportamiento administrativo en cuya esencia se encuentra el pensamiento discontinuo proponiendo mejoras radicales y espectaculares basndose en la reinvencin de los procesos organizacionales orientados a la satisfaccin del cliente. Su propuesta concreta radica en la conceptualizacin de un nuevo paradigma de cmo organizar y conducir los negocios creando nuevos principios y procedimientos operacionales. Posteriormente James Champy presenta un nuevo libro en el que incluye como punto esencial la Reingeniera del proceso administrativo debido basado en la conviccin del papel vital que este juega en la transformacin de los procesos restantes dentro de una organizacin. La finalidad y de la reingeniera es volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

REINGENIERIA DE RECURSOS HUMANOS

Es fcil repensar las formas en que manejamos todos los tipos de recursos humanos en la empresa, teniendo en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivacin son factores fundamentales en las empresas actuales. El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral. La reingeniera debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeo. El proceso de reingeniera puede incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se disea para lograr un proceso ms eficiente. Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniera: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organizacin, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el xito del proyecto de reingeniera hace que esta rea deba recibir atencin desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participacin del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, adems, aporta informacin relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las polticas corporativas de personal. La reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin de equipos. Sus tcnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodologa, aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos. La organizacin del equipo contar con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su fase de implementacin. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigir a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y luego institucin de una estructura jerrquica tradicional. La segunda alternativa utilizar el equipo de implementacin como equipo de trabajo, conservando su organizacin y nombrando un director permanente.

Qu es la reingeniera y qu involucra?
Esta definicin contiene cuatro palabras claves: 1. Fundamental: Al emprender la reingeniera es necesario hacerse las preguntas bsicas sobre la compaa y sobre cmo funciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma? Estas preguntas obligan a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de los negocios. 2. Radical: Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas, no de manera superficial; no significa modificar o mejorar, sino cambiar de raz el proceso. 3. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento, dar giros de 360, no de 10 o 20. 4. Proceso: Es la palabra clave, muchas organizaciones estn orientadas a las tareas, oficios, personas, estructuras, pero no se orientan a los procesos. Los procesos son un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crean un producto de valor para el cliente.

Importancia
Tngase presente, que el recurso humano es un factor primordial para el xito de cualquier organizacin, con lo cual es importante el desempeo de cada uno de sus trabajadores para que esta institucin consiga sus fines y llegue a ser competitiva en el mercado; esta situacin se puede ver deteriorada por un bajo rendimiento de los trabajadores, trayendo como consecuencia el bajo desempeo del grupo, requirindose de soluciones de inmediato. Justamente, ante ello se cuenta con la reingeniera que busca mejorar el desempeo de cada uno de los trabajadores, es decir, la ocupacin individual es fundamental para el trabajo colectivo, ya que todos los planteamientos que ofrece la reingeniera para el mejoramiento de las organizaciones necesitan contar con un personal de alto rendimiento en su labor para que surjan los objetivos esperados por cada uno de los procesos implantados.

Ante la necesidad de un personal calificado el proyecto de reingeniera busca controlar: La necesidad de vincular al personal Entrenar Reubicar laboralmente Transferir Reestructurar partes de la organizacin Retirar o asesorar La importancia de los recursos humanos para el xito del proyecto de reingeniera, hace que esta rea deba recibir atencin desde el inicio de este. La participacin del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, sin retrasar el proyecto, adems aporta la informacin relacionada con la plantilla de personal y ayuda a redisear los procesos de negocios. Obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las polticas corporativas de personal. Si dentro del departamento de recursos humanos la compaa cuenta con expertos en desarrollo de la organizacin, stos podrn ser tiles en el diseo del proceso de negocios y en la direccin de los aspectos de la implementacin. Cuando el proceso de reingeniera comience a dirigir los aspectos de personal, el valor del capital humano tomar un nuevo significado; surgir la conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniera exitoso est en la fuerza laboral, de modo que ser el personal quien se encargar de la tarea de realizar el trabajo de la nueva operacin. Por tal razn no se podr implementar ningn diseo si existen conflictos con los trabajadores. El proyecto de reingeniera debe manejarse para vincular personal a un nuevo proceso. El resultado debe ser trabajadores con habilidades apropiadas para hacer el trabajo recin definido. El proyecto, adems, debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, ya que en ocasiones se necesita reducirla. Todo esto conduce a que el departamento de recursos humanos debe realizar las siguientes actividades: 1. Definir posiciones y destrezas 2. Definir una nueva organizacin 3. Reubicar al personal 4. Entrenar y reentrenar 5. Reclasificar 6. Implementar cambios

Reingeniera de la organizacin
Hace algn tiempo un concepto gerencial llamado reingeniera irrumpi en la bibliografa administrativa; en ocasiones se llama volver a empezar por Michael Hammer y James Champy, quienes popularizaron el concepto, sugirieron plantearse esta pregunta: si volviera a crear esta compaa hoy (partiendo de la nada). La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos. Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas cuantas corporaciones norteamericanas. La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado. Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Durante este perodo las empresas en muchos pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms conservadoras, dando paso a la tercera fase. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera. Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito. La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los principios en que se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda ms, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los ejecutivos.

Cmo naci la reingeniera?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. No eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C:
Clientes:

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
Competencia:

Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho ms competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

El Cambio:

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo est, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. . La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos ms bajos. Se poda enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prcticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniera. El extraordinario xito obtenido por estas empresas fue motivo de investigacin y anlisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quines son considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias, podan crear condiciones muy favorables para una organizacin. La sistematizacin de estas experiencias dio origen a la reingeniera.

Qu es la reingeniera?
La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o servicio. Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para el xito organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a la reingeniera. El trabajo est diseado siguiendo prcticas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los procesos se hace necesaria en la mayora de las organizaciones. Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser. El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raz de las cosas. Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo. En efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos existentes, basndose en una concepcin del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la divisin del trabajo, la especializacin y la departamentalizacin por funciones.

Se trata de reinventar la forma en que diseamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales. La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios. Los procesos no estn completamente aislados en una organizacin, existen estructuras, polticas y prcticas que sustentan a los procesos. Al redisear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacin. Otro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniera busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniera, ms all de su dimensin econmica, debe tener una compensacin con resultados realmente importantes.

Como consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habr que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: econmicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario xito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio ms all del diseo estrictamente tcnico de los procesos.

Davenport seala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados tambin son relativamente menores. La innovacin de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo".

Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarn con dos perspectivas: la reingeniera y la innovacin de procesos. Davenport plantea que la reingeniera es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere especficamente al diseo del nuevo proceso.

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En cambio, la innovacin de procesos involucra la visin y estrategias del nuevo trabajo, el diseo del proceso y la ejecucin del cambio en sus complejas dimensiones tecnolgica, humana y organizacional. Si bien hasta mediados de los aos noventa la reingeniera y la innovacin de procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en la actualidad el concepto casi exclusivamente tcnico de la reingeniera ha evolucionado y sus perspectivas son ms amplias que las que le dieron origen. Si se usa la reingeniera en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia, no hay razn para diferenciar entre los trminos citados.

Impacto de este enfoque

La reingeniera en pocos aos ha revolucionado la gestin gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseo como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compaas. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las ms grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicacin de la reingeniera, adems, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla. Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por la empresa Gateway, indican que la reingeniera es la iniciativa ms adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratgicas. Las razones ms frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniera por los ejecutivos consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la participacin en el mercado. En Amrica Latina esta nueva concepcin gerencial ha tenido un impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o est evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniera.

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Crticas y revisiones a la reingeniera

El concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversos ngulos. La mayora de estas crticas corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado. Sin duda la reingeniera nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organizacin, pero el diseo del cambio y su implantacin deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos ltimos aos. Las mayores crticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta crtica se unieron incluso sus propulsores ms connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visin simplista de los citados temas. Champy seala que la reingeniera esta en dificultades y que para l no es fcil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de la reingeniera la revolucin que iniciaron en 1993 se qued a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseo de la gerencia, de los administradores. "No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la reingeniera Michael Hammer, agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no prest suficiente atencin a la dimensin humana. He aprendido que es un factor vital". Si bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores. Otra crtica generalizada es que la reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la prctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniera, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional", acompaado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propsito, a fin de confundir a la opinin pblica y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniera. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desnimo. Otro tipo de crtica se ha centrado en la relacin reingeniera automatizacin. La automatizacin a menudo ha sido confundida con la reingeniera, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores.

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La reingeniera se apoya en la automatizacin, pero automatizar no es hacer reingeniera. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea ms eficiente, pero no necesariamente lo redisea. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". La reingeniera en cambio es el rediseo de los procesos, es disear una nueva va por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatizacin es, sin duda, una ayuda fundamental. En la prctica los desajustes entre reingeniera y automatizacin han sido tambin significativos por otras razones: la automatizacin es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas caractersticas son a veces complejos y difciles de ensamblar a las necesidades de la empresa, los centros de cmputo de las empresas no estn preparados para un cambio radical de este tipo, la nueva tecnologa provoca resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatizacin, sea en la etapa de diseo o de implantacin, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniera. Otro factor que ha trado crticas a la reingeniera se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prcticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algn grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estn capacitados en el diseo tcnico, sino tambin en la administracin del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseo por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administracin del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio. Los autores coinciden en la alta cantidad de compaas que han fracasado en sus intentos por lograr el xito a travs de la reingeniera, aunque los porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos sealan que hacia 1993 las estadsticas mostraban un xito en los procesos de reingeniera inferiores al 45%. Un estudio realizado por investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern California, el cual cubri a las principales firmas consultoras de Estados Unidos, estim en un 70% los fracasos en la aplicacin de la reingeniera. La reingeniera es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le disea y aplica con superficialidad.

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Capital humano: el recurso ms valioso

Cuando el proyecto de reingeniera comience a dirigir los aspectos de personal, el valor del capital humano tomar un nuevo significado; seguir la conciencia de que la clave para un esfuerzo de reingeniera exitoso est en la fuerza laboral, de modo que ser el personal quien se encargar de la tarea de realizar el trabajo de la nueva operacin. Por tal razn no se podr implementar ningn diseo si existen conflictos con los trabajadores. Cualquier aislamiento marcado que se forme dentro del equipo de reingeniera comenzar a desaparecer al aplicar este concepto. Los temas que el proyecto de reingeniera debe manejar para vincular personal a un nuevo proceso pueden parecer intimidantes. El resultado debe ser trabajadores con las habilidades apropiadas para hacer el trabajo recin definido. El proyecto, adems, debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en ocasiones se necesita reducirla, los dos objetivos anteriores conducen a una larga lista de actividades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Definir posiciones y destrezas. Definir una nueva organizacin. Entrenar y reentrenar. Reclasificar Retirar (si se requiere). Implementar cambios.

Durante todo el desarrollo, la moral del personal deber mantenerse en un alto nivel. Estas tareas parecen casi arrolladoras y muchos proyectos de cambio han sido abatidos por ellas. Por fortuna existen mecanismos para resolver los asuntos relacionados con el personal y dirigir la implementacin de los proyectos de reingeniera, que convierten en ventajas las dificultades con los trabajadores, quienes aunque no estn en condiciones de hacer el trabajo tan bien como las mquinas, pueden hacer una parte de su propio trabajo de implementacin. Pueden en parte auto administrarse y ayudar a disear e implementar los nuevos procesos de trabajos, la organizacin, los programas de entrenamiento y los procesos administrativos. Al proceder as, el personal puede solucionar sus propios problemas de moral y motivacin; incluso, es posible que los trabajadores superen los requerimientos de diseo especificados por el proyecto de reingeniera. Esto es lo que convierte al capital humano en el ms valioso recurso.

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BIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/50/reirechum.htm http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/17851/Capitulo6.pdf http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html http://www.solucionlaboralperu.com/sites/default/files/sites/default/files/presentaciones/RE INGENIERIA%20R.%20HUMANOS.pdf