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blitz (121)

Knnen Befrderungen schaden?


Befrderungen knnen die Effizienz einer Organisation schmlern. Dieser wissens.blitz diskutiert neue Forschungsergebnisse zu Grnden und Gegenmanahmen anhand des Peter-Prinzips.
Nicht nur Fans von Fernsehserien wie Stromberg oder The Office drfte Folgendes bekannt vorkommen: Aufgrund von guten Arbeitsleistungen wird ein Verkufer zum Abteilungsleiter befrdert. Verkaufsgeschft und Abteilungsleitung sind allerdings recht unterschiedliche Ttigkeiten: Beim Verkaufen zhlen vor allem Produktfachwissen und Verhandlungsgeschick, whrend zu den Leitungsaufgaben primr Personalund Buchfhrung gehren. Aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen besteht somit das Risiko, dass eine Firma einen fhigen Verkufer verliert und einen inkompetenten Abteilungsleiter gewinnt. tungen zu erwarten). Nach klassischer Auffassung des Peter-Prinzips ist der Leistungsabfall Anzeichen einer Befrderungsfehlentscheidung. Der Regressionseffekt dagegen interpretiert die Leistungsnderung als unvermeidliche Begleiterscheinung jeder Befrderung.

Gegenmanahmen und Fazit


Unabhngig vom jeweiligen Erklrungsansatz zeigt die Forschung, dass Befrderungen fr eine Organisation mit Risiken verbunden sein knnen. Doch es gibt Manahmen, diese Risiken zu minimieren (siehe Kasten). Verzicht auf Befrderungen, sofern sie primr als Anreiz und Belohnung fr gute Arbeitsleistungen dienen. Stattdessen knnen finanzielle Kompensationen diese Funktionen erfllen ohne das Risiko eines Befrderungsfehlers (vgl. Baker et al., 1988). Leistungsbeurteilung ausdehnen: Die Verlngerung des Zeitraums, ber den die Arbeitsleistungen einer Person beurteilt werden, kann das Risiko eines Regressionseffektes minimieren (Lazear, 2004). Anforderungsprofile anpassen: Bei der Erstellung ihrer Anforderungsprofile knnen Organisationen einen Leistungsabfall einplanen und ihre Anforderungen entsprechend anheben (Lazear, 2004): Sinkt die Arbeitsleistung nach der Befrderung, wird so gewhrleistet, dass sie immer noch ber dem gewnschten Minimum liegt. Dadurch wird jedoch das Risiko von Fehlentscheidungen in die andere Richtung verschrft: Arbeitskrfte, die eigentlich geeignet sind, aber bei der Beurteilung einen schlechten Tag haben, werden nicht befrdert. Welche Fehlentscheidung schlimmer ist, muss abgewogen werden. Letztlich gilt auch fr Befrderungen: Von einer sorgfltigen Personalentwicklung, zu der die adquate Erstellung und Passung von Leistungs- und Anforderungsprofilen gehren, profitieren nicht nur die Mitarbeitenden, sondern die gesamte Organisation.

Das Peter-Prinzip
Das oben beschriebene Phnomen wird nach dem kanadischen Erziehungswissenschaftlicher Laurence J. Peter als Peter-Prinzip bezeichnet (Peter & Hull, 1969). Es besagt sinngem, dass Mitarbeitende innerhalb einer hierarchischen Organisation solange aufsteigen, bis sie ihr Maximum an Inkompetenz erreicht haben. Was paradox klingt, erklrt Peter damit, dass die Anforderungen einer Stelle, auf der sich eine Person bewhrt, hufig nichts oder nur wenig mit den Ttigkeiten zu tun haben, die fr die zuknftige Stelle wichtig sind. Die bliche Praxis, die Besten von einer Stelle wegzubefrdern, knnte also langfristig einer Organisation schaden. Aktuelle mathematische Simulationsstudien zeigen genau das: Die bliche Befrderungspraxis mindert die Gesamteffizienz einer Organisation, sofern die Anforderungsprofile von Ursprungs- und Befrderungsstelle unabhngig sind (Pluchino, Rapisarda, & Garofalo, 2011). Konkret sagt das Peter-Prinzip vorher, dass Mitarbeitende nach einer Befrderung tendenziell schlechtere Leistungen zeigen als vorher. Aber trifft dies wirklich zu?

Leistungsrckgang nach Befrderungen

Tatschlich gibt es eine Reihe an empirischen Hinweisen, die auf einen Leistungsrckgang nach Befrderungen hindeuten (bersicht in Lazear, 2004). Allerdings Literatur gibt es dafr auch Alternativerklrungen: Eine davon ist Baker, G. P., Jensen, M. C., & Murphy, K. J. (1988). Compensation and Incentives: die sogenannte Regression zu Mitte (Lazear, 2004). Da- Practice vs. Theory. The Journal of Finance, 43(3), 593616. runter verstehen Statistiker Folgendes: Die herausra- Lazear, E. P. (2004). The Peter Principle: A Theory of Decline. Journal of Political gende Arbeitsleistung, die zu einer Befrderung gefhrt Economy, 112(S1), S141S163. hat, setzt sich aus zwei Bestandteilen zusammen. Zum Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. New York: William Morrow and Company. einen aus den tatschlichen Fhigkeiten der Mitarbei- Pluchino, A., Rapisarda, A., & Garofalo, C. (2011). Efficient promotion strategies in tenden, zum anderen aus zuflligen Einflssen auf die hierarchical organizations. Physica A: Statistical Mechanics and its Applications, Leistung. Dazu zhlen zum Beispiel Glck, Beurteilungs- 390(20), 34963511. fehler, Tagesform, das Wetter also alles, was sich Dipl.-Psych. Moritz Borchers schnell wieder ndern kann. Daher ist es sehr wahrarbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Leibscheinlich, dass sich die Leistung beim nchsten Mal niz-Institut fr Wissensmedien und schreibt als freier wieder beim Leistungsdurchschnitt der jeweiligen PerWissenschaftsjournalist ber psychologische Forson einpendelt (genauso wre brigens eine gewisse schung. Leistungssteigerung nach besonders schlechten Leis wissensdialoge.de | Bitte zitieren als: Borchers, M. (2013). Knnen Befrderungen schaden? wissens.blitz (121). http://www.wissensdialoge.de/befoerderungen_schaden

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