Promover el desarrollo integraldel personal, y como consecuencia el desarrollo de la organizacin.

Propiciar y fortalecer elconocimiento tcnico necesario para el mejor desempeo de las actividades laborales. Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los aspectos mnimos necesarios que deben ser considerados para emprender un proceso de capacitacin organizado, que involucre como actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la materia, las fases sugeridas son las siguientes: Beneficios de la capacitacin para las organizaciones Entre los beneficios que tiene la empesa con la capacitacin se pueden enumerar los siguientes Crear mejor imagen de la empresa Mejora la relacin jefe subordinado Eleva la moral de la fuerza de trabajo Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo. Beneficios de la capacitacin para los trabajadores Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin estn: Elimina los temones de incompetencia Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Desarrolla un sentido de progreso Anlisis situacional de la organizacin Al ser las organizaciones laborales entidades econmicas destinadas a ofrecer al pblicousuario productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de ello, requieren para su correcto funcionamiento contar con una capacidad efectiva que les permita aprovechar los recursos de que disponen El xito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administracin de los elementos y recursos con que cuentan. De manera interna se integra por personas, recursos materiales, financieros, tecnolgicos, etc., en donde cada uno de ellos desempea una funcin especfica, pero a la vez contribuyen a las funciones generales de la unidad ateniendo a un objetivo comn; hacia afuera existen factores que afectan su que hacer, stos se refieren a las condiciones sociales, econmicas, culturales, educativas y fsicas del contexto. Considerarcada uno de los aspectos anotados, y muchos otros ms, debe representar para toda organizacin el punto de partida en la definicin de cualquier proyecto de trabajo que se emprenda. La funcin de capacitacin se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objetivos toma informacin del medio ambiente y del mismo centro de trabajo. Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisin al respecto se lleve a cabo un estudio que permita identificar la situacin real que en trminos generales prevalece en el centro de trabajo. El anlisis situacional, en el esquema que aqu se presenta, constituye la primera fase del proceso capacitador porque define el momento en que se establecen las bases de las actividad posteriores. Por lo anterior, ste debe reflejar informacin sobre: Misin, objetivos y metas laborales

Proceso productivo Estructura organizacional Funciones y lneas de autoridad Recursos disponibles Clientes y proveedores Fuerzas y debilidades A partir delanlisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se obtendr informacin de las dificultades que enfrentan las reas que la componen. Los puntos dbiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a fin de establecer con claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con capacitacin La capacitacin al ser una actividad planeada contribuye a preparar y formar al recurso humano que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo tanto no todos los problemas pueden ser satisfechas con la misma. Cuando el diagnstico de la empresa refleja problemas especficos en cuanto al desempeo laboral de los trabajadores referidos a la induccin, formacin, actualizacin y desarrollo de sus funciones, stos representan indicadores que guiarn el curso de las acciones de capacitacin; por lo que representan la materia de la siguiente fase del proceso.

Diagnstico de Necesidades La determinacin de necesidades de capacitacin es la parte medular del proceso capacitador que permite conocer las deficiencias existentes en una empresa a fin de establecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan. Sntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitacin son: Baja produccin, normas de rendimiento, utilizacin de mquinas y equipos Aumento en la tasa de accidentes, rotacin de personal, ausentismo, desperdicio. Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de reclutamiento. Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la utilizacin de mquinas y equipo. La capacitacin que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitacin reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes. Las caractersticas del diagnstico de la empresa permite flexibilidad en su aplicacin, ya que se puede realizar como una revisin peridica, semestral o anual buscando siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales dependern sustancialmente de la veracidad de la informacin. Factores que provocan necesidades de capacitacin Expansin de la empresa o ingreso de nuevo empleados Trabajadores transferidos o ascendidos Implantacin o modificacin de mtodos y procesos de trabajo Actualizacin de tecnologa, equipos, instalaciones y materiales de la empresa Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios

Los cambios que efecte la empresa provocarn futuras necesidades de capacitacin, a sta se le reconoce como capacitacin proactiva, ya que se adelanta a los problemas y trata de prever resultados que fortalecern a la organizacin. Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y situacin que la genera, los beneficios y resultados a obtener son, entre otros: Localizacin de necesidades reales a satisfacer Determinacin de perfiles depuesto y/o actualizacin de los mismos. Identificacin clara del universoa capacitar, nmero de trabajadores, reas y puestos. Definicin de objetivos y metasconcretas factibles de alcanzar Estructuracin de un programa detrabajo con tareas definida Determinacin de los recursos que sern necesarios para la realizacin de las acciones que se programen Ejemplos de formularios de deteccin de necesidades

CAPACITACION Y DESARROLLO La capacitacin es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de manera organizada y sistmica, mediante el cual los colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la organizacin, el puesto o el ambiente laboral. . Existe una serie de formas de capacitacin, siendo la ms fundamental, la capacitacin tcnica, pero tambin tiene que abarcar aspectos humanos y sociales, con el cual el colaborador incrementa tambin su nivel cultural y al mismo tiempo se vuelve ms humano

OBJETIVOS Los principales objetivos de la capacitacin y desarrollo humano son: Preparar a los colaboradores para la ejecucin de las diversas tareas y responsabilidades de la organizacin. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales el colaborador puede ser considerado. Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms propicio y armoniosos entre los colaboradores, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento de los colaboradores. 1. Transmisin de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitacin es el contenido: distribuir informaciones entre los capacitados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. puede comprender tambin la transmisin de nuevos conocimientos. 2. Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitacin a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. 3. Desarrollo o modificacin de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los colaboradores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin puede involucrar e implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios. 4. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios. Estos cuatro tipos de comportamiento de capacitacin pueden utilizarse separada o conjuntamente. Si los objetivos no se logran, el departamento de recursos humanos adquiere retroalimentacin sobre el programa y los participantes

IMPORTANCIA Invertir en el recurso humano?, para qu? Son preguntas latentes e invalorables todava de parte de la poblacin y de algn sector empresarial, porque piensan en la utilidad y no en la productividad, por ello es bueno hacerles recordar que la educacin no es otra cosa que una inversin. Cuando un hogar matrcula a sus hijos en el colegio, no esta realizando un gasto sino que esta invirtiendo para que, aos despus, sus nios de hoy sean hombres libres y tiles a la sociedad del mundo. La figura se da a la inversa en un hogar que descuida la educacin de los hijos porque, maana ms tarde, stos sern una carga para la sociedad debido a que solamente podrn aportar fuerza fsica o, probablemente, sean pobladores de las crceles. Dramtico, no?

En las empresas sucede igual; la gran motivadora es la CAPACITACION. El colaborador que recibe capacitacin siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le est asignando un salario espiritual y considera que estn invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar prximo a un asenso. Si bien es cierto que el aumento del salario econmico es importante para mejorar la calidad de vida, tambin es cierto que, pasado cierto perodo, la nueva remuneracin se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador ser el principal publicista de la empresa por que se sentir orgulloso de ser su servidor y artfice de su engrandecimiento. El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo 2.2 Por qu capacitar? "En cualquier institucin importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitacin y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atencin" Peter Drucker. Hay muchas razones por las cuales una organizacin debe capacitar a su personal, pero una de las ms importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo y por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados exitosos en este dinmico entorno. Ninguna organizacin puede permanecer tal como est, ni tampoco su recurso ms preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientes para que esto no suceda es capacitando permanentemente. Las personas son esenciales para las organizacin y ahora ms que nunca, su importancia estratgica est en aumento, ya que todas las organizaciones compiten a travs de su personal. El xito de una organizacin depende cada vez ms del conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difcil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas. Por esto la razn fundamental de por qu capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeo ptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para

esto no existe mejor medio que la capacitacin, que tambin ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones, productividad, integracin, compromiso y solidaridad en el personal de la organizacin. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qu capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente. Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitacin son: incorporacin de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como as tambin ingreso de nuevos empleados a la empresa. 2.3 Capacitacin del personal que se encuentra en contacto con el cliente En este caso y para facilitar la explicacin, solo se considerar como personal que se encuentra en contacto con el cliente, a los vendedores. Sin embargo, este anlisis es posible extenderlo al resto del personal que interacta con los clientes de una empresa. De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de una organizacin que son el punto de contacto con el cliente, lo que constituye el centro de mi anlisis. Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones en cinco grandes reas: polticas y prcticas de la empresa, tcnicas de venta, conocimiento del producto, caractersticas de la industria y de los clientes y tareas no relacionadas con las ventas, como la preparacin de informes acerca del mercado. Un buen programa de capacitacin eleva la confianza, mejora la moral, incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los clientes. De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la capacitacin no es solo para las contrataciones nuevas. Ms bien, la capacitacin se ofrece a todos los vendedores en un esfuerzo constante para afinar las habilidades de ventas y el establecimiento de relaciones. En bsqueda de relaciones slidas entre el vendedor y el cliente, empresas como Toshiba ofrecen programas de capacitacin con el objeto de mejorar las habilidades de ventas de asesora y de escucha, as como para ampliar los conocimientos del producto y de los clientes. Adems, los programas de capacitacin hacen hincapi en las habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la persona de contacto para los clientes. 2.4 Cmo se manejan los Recursos Humanos en la Argentina De acuerdo a una investigacin realizada por la consultora Deloitte & Touche junto con MORI Argentina para examinar las polticas y prcticas de Recursos Humanos que desarrollan las grandes empresas en la Argentina, la capacitacin aparece como la actividad a la que se destinan los mayores esfuerzos y recursos. Un tercio de los directivos entrevistados sealo que el mayor reto es alinear la poltica del rea con la estrategia global de la empresa. Casi la mitad de los entrevistados reconoce, por otra parte, que los programas de capacitacin suelen ser los primeros en padecer el impacto de los recortes de gastos, a pesar de la importancia que se le asigna a la actividad. Se observa que muchas empresas

cuando se encuentran en crisis, optan por deshacerse de todos sus proyectos de capacitacin, cursos de atencin y servicio al cliente y dems herramientas educativas y motivacionales, cuando en realidad se encuentran en el momento cuando ms se hacen necesarias. En muchas empresas es comn or el viejo adagio "...cuando las cosas se ponen mal lo primero en salir es la capacitacin." De esta forma lo nico que estn haciendo es empeorar su situacin. (Revista mercado, Mayo de 2001) 2.5 Qu es evaluar los programas de capacitacin? Por qu hacerlo? Medir el impacto de la capacitacin en la empresa es uno de los aspectos ms crticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitacin evaluar su tarea para que la organizacin reconozca su contribucin al proyecto empresarial. Adems de la funcin de informacin a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluacin sirve tambin para mejorar las acciones de capacitacin, ya que se produce una retroalimentacin. "Normalmente, la satisfaccin expresada por los participantes inmediatamente despus del curso, con la evaluacin de reaccin, resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitacin. Dicha necesidad se completa con la evaluacin del aprendizaje y transferencia. Por ltimo se debe realizar la evaluacin de resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto." (Pain, 1993). La evaluacin de los cursos de capacitacin sirve, entre otras cosas para: Mejorar diversos aspectos de la accin de capacitacin: condiciones materiales, mtodos, instructores. Tomar decisiones sobre la continuidad de la accin: replanteo, mejoras, cancelacin. Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organizacin. Entregar un informe de resultados sobre el servicio. Planear la capacitacin futura. Definir las competencias adquiridas por los participantes. Saber si el curso logr los objetivos. Identificar fuerzas y debilidades en el proceso. Determinar el costo/ beneficio de un programa. En el mbito de la capacitacin la evaluacin se refiere especficamente al proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijacin de objetivos. Esta recoleccin sistemtica y anlisis de la informacin es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la seleccin, adopcin, diseo, modificacin y valor de un programa de capacitacin. La pregunta acerca de qu evaluar es crucial para la estrategia de evaluacin, su respuesta depender del tipo de programa de capacitacin, de la organizacin y de los propsitos de la evaluacin.

Por qu y para qu necesitamos evaluar la capacitacin?: entre otras cosas para justificar la productividad del departamento de capacitacin, sealando: en qu medida ste contribuye a los objetivos y metas de la organizacin; que compruebe el uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones; conseguir informacin sobre cmo mejorar futuras acciones de capacitacin; entender que es lo que esta pasando dentro de una organizacin; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlacin entre la intencin y la realidad. 2.6 Diferentes modelos de evaluacin Los modelos ms populares para evaluar la capacitacin son: El enfoque de Parker: Divide la informacin de los estudios de evaluacin en cuatro grupos: desempeo del individuo, desempeo del grupo, satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por el participante. El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluacin Respondiente, consiste en una evaluacin que promueve que cada uno de los individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista. El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin, resultados del valor. El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el ms conocido y utilizado, especialmente en su nivel de reaccin. Maneja cuatro niveles de medicin para determinar qu datos deben recolectarse: reaccin, aprendizaje, comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para realizar mi trabajo. El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter Warr, Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque ms amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un proceso continuo, el cual inicia con la identificacin de necesidades y termina con el proceso de capacitacin. Su idea central es que la capacitacin debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro categoras de estudios de evaluacin: del contexto, de las entradas, de la reaccin y de los resultados. Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los niveles ms bajos de evaluacin en trminos de esfuerzo/recompensa, de manera que, si posteriormente se lleva a cabo una medicin adecuada del contexto, las entradas, la reaccin y la evaluacin de resultados inmediatos, ser muy probable que los resultados intermedios y ltimos sean exitosos. La limitacin de evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer correlacin entre el grado de satisfaccin con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el trabajo; este tipo de evaluacin no puede utilizarse para medir otros resultados. La medicin del aprendizaje (Nivel de resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel 2 de Kirkpatrick) proporciona informacin ms objetiva:

determina si el empleado adquiri los conocimientos que le fueron transmitidos. El nivel de conocimientos, operaciones transformacionales y habilidades adquiridas en determinada actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un efecto en el desempeo. Frecuentemente las personas no realizan las tareas de manera ptima aun cuando sepan cmo hacerlo, principalmente porque hay una autoreferencia que media la relacin entre conocimiento y accin. 2.7 El proceso de sistemas de capacitacin Este enfoque presenta a la capacitacin como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitacin es contribuir a las metas globales de la organizacin, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organizacin. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la induccin hacia el desarrollo ejecutivo. Adems de brindar la capacitacin necesaria para un desempeo eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitacin en reas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas de capacitacin eficaces y que tengan un impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque sistemtico con una progresin de las siguientes fases, que primero las enumero y a continuacin las describir: 1. Evaluacin de necesidades 2. Diseo de programas 3. Instrumentacin 4. Evaluacin 5. 2.7.1 FASE 1: Detectar necesidades de capacitacin La bsqueda de necesidades de capacitacin es la clarificacin de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requieren, cundo se necesitan, quin los precisa y qu mtodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitacin sea oportuna y est enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluacin de necesidades en forma sistemtica utilizando tres tipos de anlisis: 1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organizacin para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin, permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales, que es necesario enfrentar.

2. De tareas, que significa determinar cul debe ser el contenido del programa de capacitacin, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapi en lo que ser necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto. 3. De personas, este anlisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las caractersticas de las personas y grupos que se encontrarn participando de los programas de capacitacin. Una vez realizados todos los anlisis, surge un panorama de las necesidades de capacitacin que deberan definirse formalmente en trminos de objetivos. La determinacin de las necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, corresponde al administrador de lnea la responsabilidad por la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin. Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: Evaluacin de desempeo; Observacin; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificacin de trabajo; Entrevista de salida; Anlisis de cargos. Adems de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarn futuras necesidades de capacitacin (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori) Indicadores a priori son por ejemplo: Modernizacin de maquinarias y equipos; Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios; Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados; Reduccin del nmero de empleados. Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la produccin; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Nmero excesivo de quejas. FASE 2: Diseo del programa de capacitacin La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitacin pueda disearse: QU debe ensearse? QUIN debe aprender? CUNDO debe ensearse? DNDE debe ensearse? CMO debe ensearse? QUIN debe ensear? Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no

sean violentos ya que esto podra ocasionar una desadaptacin en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitacin. Los expertos creen que el diseo de capacitacin debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas: Objetivos de capacitacin Deseo y motivacin de la persona Principios de aprendizaje Caractersticas de los instructivos Objetivos de capacitacin: Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaracin de los objetivos de capacitacin constituye una base slida para seleccionar los mtodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendr xito. Disposicin y motivacin de la persona: Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el xito de las personas que lo recibirn. La buena disposicin, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. La otra es la motivacin, para que se tenga un aprendizaje ptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, as como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitacin. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales: Utilizar el refuerzo positivo Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Disear una instruccin interesante Eliminar obstculos fsicos y psicolgicos de aprendizaje Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. El xito o fracaso de un programa de capacitacin, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participacin, repeticin, retroalimentacin, etc. Es muy importante la eleccin de las tcnicas que van a utilizarse en el programa de capacitacin con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser: 1. Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo 2. Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo Caractersticas de los instructores El xito de cualquier actividad de capacitacin depender en gran parte de las habilidades de enseanza y caractersticas personales de los instructores. Estos

responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerrquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser lideres, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superacin personal, lderes que sepan sealar el camino que ha de seguirse. Las caractersticas esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, inters, motivacin por la funcin, entusiasmo, capacidades didcticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras. Es evidente que el criterio de seleccin de los instructores es muy importante, los mismos podrn ser seleccionados entre los diversos niveles y reas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales caractersticas, tanto mejor desempear su funcin. FASE 3: Implementar el programa de capacitacin Existe una amplia variedad de mtodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los mtodos de uso ms generalizado es la capacitacin en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, as como una oportunidad de desarrollar una relacin con el superior y el subordinado. Es un mtodo por el cual los trabajadores reciben la capacitacin de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitacin de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prcticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos terico y prcticos del trabajo. A continuacin se nombrarn algunas de las dimensiones de la capacitacin: La capacitacin de induccin, comienza y contina durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organizacin. Al participar en un programa formal de induccin, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de xito en la organizacin. La capacitacin en habilidades, la capacitacin de equipos y la capacitacin de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales. La capacitacin combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia prctica del trabajo, con la educacin formal en clases. Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de ste. Otros mtodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitacin en el aula, la instruccin programada, la capacitacin por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisin, la capacitacin a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.

Estos ltimos mtodos pueden suponer una aportacin al esfuerzo de capacitacin de un costo relativamente bajo en relacin con la cantidad de participantes que es posible alcanzar. Cabe destacar, a su vez, que cada da esta adquiriendo mayor importancia el elearnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitacin a travs de Internet, on-line. FASE 4: Evaluacin del programa de capacitacin La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: Qu estamos obteniendo de los programas de capacitacin? Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? Hay alguna manera de demostrar que la formacin que impartimos es la adecuada? La capacitacin debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitacin muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitacin siempre son altos en trminos de costos directos y, aun ms importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, ms que dudosos. La evaluacin debe considerar dos aspectos principales: 1. Determinar hasta qu punto el programa de capacitacin produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 2. Demostrar si los resultados de la capacitacin presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. En este punto existen diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de capacitacin mejoran el aprendizaje, afectan el comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeo final de una organizacin. Por desgracia pocas organizaciones evalan bien sus programas de capacitacin. A continuacin se expone el modelo de Donald Kirkpatrick, que ser el modelo adoptado a la hora de hacer el trabajo de campo.

2.8 Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin: En primer lugar es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el proceso de capacitacin. Es necesario tambin suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitacin, la comparacin entre ambos resultados permitir verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habr logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluacin y existe la transferencia al puesto del trabajo. Normas de Examen anterior al Empleados

Evaluacin Examen posterior al curso

curso Tranferencia puesto al

capacitados Seguimiento

Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin, de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a: Reacciones: Gust el programa a los participantes? Aprendizaje: Qu y cunto aprendieron los participantes? Comportamiento: Qu cambios de conducta de trabajo han resultado del programa? Resultados: Cules fueron los resultados tangibles del programa? ROI: El retorno de la inversin, a travs del cual se mide la relacin costo beneficio de un programa de capacitacin. (Este nivel no es aplicado estrictamente por el modelo de Kirkpatrick). 2.8.1 Nivel 1. Reaccin: Uno de los enfoques ms comunes y sencillos para evaluar la capacitacin es basarse en la reaccin de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede definir la reaccin como el grado en que los participantes disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los sentimientos, ningn aprendizaje. El propsito de esta etapa es recaudar las opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su contexto. Esto se puede realizar mediante la utilizacin de diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el entrenamiento, as las partes que no les gustaron pueden mejorarse. Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfaccin de la persona entrenada. Sin embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la capacitacin haya tenido xito, a menos que se traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor desempeo del puesto. Aunque los participantes felices tienen ms probabilidades de enfocarse en los principios de capacitacin y utilizar la informacin en su trabajo. Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta: 1. 2. Determinar qu informacin se desea. 3. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artculos determinados en el paso previo. 4. Disear la hoja para que las reacciones se puedan tabular fcilmente y pueden ser manipuladas por medios estadsticos. 5. Dichas hojas deben ser annimas.

6. Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por preguntas en la hoja. Evaluar la reaccin es importante porque nos da informacin valiosa que nos ayuda a evaluar la accin, as como comentarios y sugerencias para mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los formadores estn all para ayudarles a hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfaccin pueden proporcionar informacin cuantitativa que se puede dar a los directivos y dems empleados involucrados. Evaluar la reaccin no slo es importante, sino tambin fcil de hacer. 2.8.2 Nivel 2. Aprendizaje: Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo en trminos de conocimientos, actitudes y habilidades. Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus actitudes, amplan sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han aumentado. Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o ms de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningn cambio de conducta. Si evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a conclusiones errneas. Esta evaluacin es mucho mas difcil y lleva ms tiempo que la de reaccin. La evaluacin del aprendizaje es ms importante porque mide la efectividad del formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningn aprendizaje, poco o ningn cambio de actitud puede ser esperado. Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitacin proporciona un parmetro bsico sobre los participantes, que pueden medirse nuevamente despus de la capacitacin para determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observacin, tests, pruebas de desempeo, simulaciones, etc. 2.8.3 Nivel 3. Comportamiento: Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin. En este caso se trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio se necesitan cinco requisitos: Querer cambiar (mejorar). Reconocer las propias debilidades o fallas. Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento. Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos. Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.

El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto. La transferencia de la capacitacin es una implementacin efectiva de principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques: Presentar elementos idnticos Enfocarse en los principios generales Establecer un clima para la transferencia En este caso se mide la aplicacin de lo aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin nunca se utiliza en el puesto. Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podra concluir que la capacitacin no fue eficaz. Pero esta conclusin puede no ser cierta, ya que la reaccin puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse alcanzado, pero quiz no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la capacitacin puede ser indispensable pero no es suficiente para el xito de un proceso de cambio. Cuando se evala el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones importantes: cundo, con cunta frecuencia y cmo evaluar. Esto hace ms difcil de realizar y que lleve ms tiempo que los dos niveles anteriores. Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se debera dejar transcurrir cierto tiempo para que esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluacin en el momento apropiado. 2.8.4 Nivel 4. Resultados: La medicin de los resultados de capacitacin es difcil, pero posible. Con relacin a este criterio muchas empresas piensan en trminos de la utilidad de los programas de capacitacin. Algunos de los criterios basados en resultados que se utilizan para evaluar la capacitacin incluyen: aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reduccin de costos y desperdicio, rentabilidad, etc. De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitacin elaborados buscan en sta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, ms que rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a la capacitacin en trminos de inversin a futuro. De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitacin en los resultados u objetivos organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como despus de la capacitacin son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.

Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitacin ha generado algn resultado, cuando un problema o situacin problemtica anteriormente identificada muestran una mejora que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido. A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya tenido lugar. Se puede afirmar que los resultados de una accin de capacitacin podrn ser medidos con una precisin que no podr superar la precisin con que se ha definido la necesidad que la justifica. En este punto tambin podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin, comparndolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes: Planear Hacer Comprobar Actuar 2.8.5 Nivel 5. Retorno de la inversin: El proceso comienza con el conjunto de mtodos para manejar los datos despus del programa. Estos mtodos constituyen el meollo de toda evaluacin. La eleccin de los mtodos depende de los objetivos, medios, niveles de medicin, plan y coste de recoleccin de datos para cada evaluacin. Existen diferentes mtodos para calcular el beneficio sobre la inversin. Dos de las frmulas que se utilizan son: la Relacin Beneficio / Coste (RBC) . RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del programa formativo y el ROI: ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo Un mtodo totalmente diferente es el que propone A. Pain. l sugiere tres tipos de evaluacin de la capacitacin, para determinar la tasa de costo/beneficio del programa: a) Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfaccin. b) Anlisis detallado de los puntos fuertes/dbiles. Reflexiona sobre el contenido de la actividad en relacin con las expectativas. c) Aplicacin en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en relacin con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo. 2.9 La evaluacin es importante realizarla en tres niveles: 1) Evaluacin a nivel empresarial La capacitacin es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como:

a. Aumento de la eficacia organizacional. b. Mejoramiento de la imagen de la empresa. c. Mejoramiento del clima organizacional. d. Mejores relaciones entre empresa y empleado e. Facilidad en los cambios y en la innovacin. f. Aumento de la eficiencia. 2) Evaluacin a nivel de los recursos humanos. El entrenamiento debe proporcionar resultados como: a. Reduccin de la rotacin del personal. b. Reduccin del ausentismo. c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados. d. Aumento de las habilidades de las personas. e. Elevacin del conocimiento de las personas. f. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas. 3) Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como: a. Aumento de la productividad. b. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. c. Reduccin del ciclo de la produccin. d. Reduccin del tiempo de entrenamiento e. Reduccin del ndice de accidentes. f. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos. 3. Metodologa Para llevar a cabo este trabajo de graduacin comenc investigando mediante un buceo bibliogrfico tendiente a profundizar el tema elegido y a integrar los distintos conceptos aprendidos durante el curso de mi carrera universitaria. Al enfocar sobre los temas que afectaban a las empresas en la actualidad, not que la Administracin de Recursos Humanos, hoy en da es una de las mayores prioridades de las empresas. Dentro de esta rea tan amplia, decid enfocarme especficamente en el tema de la capacitacin. Una vez seleccionado y ledo el material, llegue a comprender que era muy generalista, por lo tanto opte por focalizarlo aun ms, en ese momento decid enfocarlo hacia la evaluacin de los programa de capacitacin y particularmente de los empleados que se encuentran en contacto con los clientes de una empresa . Una vez cumplida la etapa anterior de bsqueda del tema en general comenc a buscar textos sobre la evaluacin de la capacitacin, tema central de mi trabajo. He comprobado que no existe suficiente bibliografa especfica sobre el tema. Adems de la bsqueda y anlisis bibliogrfico en diversas bibliotecas, investigu a travs de Internet, y busqu en diarios. Efectu entrevistas a personas especializadas en el tema para verificar mi correcto posicionamiento sobre el objeto de estudio.

Para concluir el trabajo, realic entrevistas en empresas de diferentes caractersticas utilizando el mismo formato de cuestionario para todas, para poder facilitar el anlisis posterior. 4. Anlisis de las entrevistas realizadas En esta seccin analizar los resultados obtenidos en las entrevistas, y fundamentalmente el desarrollo de las mismas. Para confeccionar las preguntas de dichas encuestas tuve siempre presente el modelo de evaluacin de 4 niveles de Kirkpatrick, agregando una pregunta acerca del 5to. Nivel, el retorno de la inversin. En un principio mi idea era entrevistar a gerentes de empresas que realizaban capacitacin formal. Para esto decid hacer una preseleccin donde llam a diferentes empresas y les pregunte si se realizaba capacitacin en su empresa. Al realizar esta tarea me di cuenta que algunas de las empresas que contestaban que no realizaban ningn tipo de capacitacin de alguna manera no decan la verdad, ya que capacitacin se realizaba pero simplemente ellos no eran conscientes de que en su empresa se dictaban algunos cursos con forma de capacitacin. A lo que yo llame capacitacin informal. A las empresas que entrevist les hice las mismas preguntas, as luego poda sacar algunas conclusiones basadas en estadsticas homogneas. La estructura de entrevista utilizada fue la siguiente: 1. Se realiza capacitacin en su empresa? 2. Podra describir algn tipo de capacitacin realizada? 3. Considera que la capacitacin es ms importante en determinadas reas de la empresa? 4. Mencione algn curso que a su entender haya sido exitoso por qu? 5. Se realiza algn tipo de evaluacin del programa? 6. De qu forma evalan los programas? En que momento? Por qu no lo hacen en el resto de las instancias? 7. Encuentra dificultades para evaluar los resultados? (de los programas) 8. Se evala al capacitador? Quin lo evala? Con qu objetivo? 9. Se evalan los conocimientos, habilidades y capacidades adquiridas por los participantes? Cmo lo hacen? Quin lo hace? En qu momento? 10. Se vuelve a evaluar a una persona que concurri algn curso despus de algn tiempo para chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo? 11. Cmo comprueba si se llego o no a los objetivos planteados? 12. Cuantifican los resultados? Los transforman a trminos monetarios? Cmo lo hacen? 13. Se involucra a los clientes en el proceso de evaluacin de un programa? De qu forma? Muchas de las empresas entrevistadas contestaron en base a la capacitacin que realizaban hasta hace al menos un ao, ya que por la crisis que estamos atravesando en este momento estn suspendidos dichos programas. Pero todos

los gerentes de Recursos Humanos con los que me entrevist concuerdan que no es bueno suspender dicho proceso a pesar de la crisis. A lo largo de las entrevistas se pudo observar que la mayora de las empresas siguen el enfoque de sistemas de capacitacin. Por lo general siguen estrictamente las tres primeras partes, o sea que primero detectan las necesidades, luego disean los programas y finalmente los implementan, pero lo que no todas las empresas hacen es completar dicho enfoque con la evaluacin del programa. En lo que respecta a la importancia de la capacitacin en determinadas reas , la mayora de las empresas coincidieron en que dado que la satisfaccin de las necesidades del cliente es prioritaria, la capacitacin en esta rea es imprescindible y por lo tanto considerada una de las ms importantes. Al pedirles que mencionen un curso que haya sido exitoso, casi todos contestaron velozmente comentando sobre algn curso, pero muy pocas tuvieron consistencia al momento de contestar por qu lo consideraban exitoso. La evaluacin de los programas es realizada en casi todos los casos a travs de la evaluacin de reaccin, y por lo general el encargado de esto, es la persona que dicta el curso, ya sea proveedor interno o externo. Son muy pocas las que realizan la evaluacin de aprendizaje y /o transferencia. Pero las empresas que consideran fundamental realizar la evaluacin de los programas, siempre analizan los resultados. En qu momento?: Se pudo observar que en general se realizan evaluaciones durante y despus del curso. A pesar que en muchos casos se realiza anlisis de la deteccin de las necesidades, son pocas las contrastan esto luego del curso y en caso de hacerlo simplemente lo relacionan con la evaluacin de resultados propiamente dicha. Sera muy til que realizaran dicha comparacin a travs del resto de las etapas de evaluacin, para poder medir los cambios en el aprendizaje y comportamiento. La pregunta que obtuvo mayor variedad de respuestas fue acerca de la dificultad encontrada en la evaluacin de los resultados. Muchas empresas lo encontraban prcticamente imposible, a pesar de sus esfuerzos por realizarlo y en el polo opuesto se encuentran empresas que consideran esto como la parte ms fcil del proceso de evaluacin. Todas las empresas evalan al capacitador, esto lo hacen con diferentes objetivos, pero el que mas se repiti, es hacerlo para incluirlo en la base de datos, as en un futuro saber si se lo puede volver a contratar o no. Algunas pocas contestaron que dicha evaluacin servira mas tarde, para saber si la falla en el programa fue debido a los participantes, o porque la transmisin del mensaje no fue clara. Por lo general dicha evaluacin se realizaba en la encuesta de final de curso (reaccin). Como dije anteriormente muy pocas empresas evalan los conocimientos, y la respuesta a por qu no lo hacen es por lo general que no encuentran un mtodo

formal para dicha evaluacin. En realidad las empresas que ofrecen capacitacin de competencias, son las que encuentran ms difcil esta evaluacin, ya que las que dictan cursos ms sistemticos, como ser de computacin la evaluacin segn dicen es el "da a da". Y junto con eso contestan a la pregunta de volver a evaluar a los participantes para chequear que los conocimientos se mantengan en el tiempo. La mayora de las empresas encuentran muy fcil la evaluacin de los objetivos, ya que estos son bien planteados desde un comienzo. Muchas de ellas evalan esto a travs de una evaluacin anual de desempeo. Son muy pocas las empresas que cuantifican los resultados, y las que lo hacen por lo general no los transforman a trminos monetarios. Por ejemplo en la entrevista realizada a una empresa de Internet revelaron cuantificar los resultados en trminos de cumplimientos mensuales en cuanto a la calidad brindada al cliente. Por otro lado, casi todas contestaron que es el punto pendiente y prximo a realizar. Finalmente en cuanto a la ltima pregunta Involucra al cliente externo en la evaluacin?; las respuestas fueron mayormente positivas. Los casos que los involucraban, lo hacen a travs de encuestas de satisfaccin u observacin en el saln de ventas. En general las empresas tuvieron inters en participar y brindarme informacin, pudiendo as entrevistarme con gerentes de Recursos Humanos, o jefes de capacitacin, y en muy pocos casos fui atendida por personas de otras reas. Puedo concluir que cuanto ms grande es la empresa mayor es el espacio que le brindan a la capacitacin, incluyendo a la misma dentro de su estrategia empresarial. Algunas de las empresas tambin poseen un plan de capacitacin, que consiste en brindar diferentes cursos a lo largo del ao. No obstante el lugar importante que le asignan a la capacitacin, pude notar que no todas las empresas comprenden la utilidad de evaluar a los programas ni mucho menos los diferentes modos que hay para hacerlo. Es este el mayor motivo por el cual, por lo general las empresas evalan nicamente a travs de la reaccin dejando de lado el resto de las instancias. Considero que esto debera cambiar, para poder aprovechar al mximo los beneficios de un programa de capacitacin. 5. Conclusiones "De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo no se esta convirtiendo en intensivo en trabajo, ni en intensivo en materiales, ni intensivo en energa sino en intensivo en conocimiento" Peter Drucker El trabajo de estudio terico e investigacin que realic me permite describir observaciones obtenidas mediante el anlisis de las teoras y tcnicas

correspondientes a la disciplina administrativa y las observaciones de la prctica empresarial. Seguidamente enunciar las mismas: Un elemento que se puede observa es la participacin del cliente como parte integral de la evaluacin. El nivel de exigencia de medicin de resultados para los servicios internos, como lo es la capacitacin, es sustancialmente menor de lo que lo es para los procesos productivos o centrales de la organizacin. Asimismo resulta bastante sorprendente, aun en organizaciones desarrolladas, el escaso nmero de mediciones de resultados que se realizan. Existen sustanciales diferencias entre la cantidad y la calidad de las mediciones que se realizan en los procesos terminales respecto de las que se hacen en los procesos intermedios, como lo es la capacitacin. "Estamos entrando en la sociedad del conocimiento. El recurso econmico bsico ya no es el capital, ni los recursos naturales, ni el trabajo, sino que es y seguir siendo el conocimiento. En esta sociedad el trabajador del conocimiento tendr un papel protagnico" Peter Drucker, La sociedad post-capitalista, 1993 No todo los tipos de resultados interesan por igual a las diferentes audiencias o "pblicos" de la evaluacin. A la Gerencia General o al equipo gerencial que toma las decisiones presupuestarias interesan principalmente los logros del nivel 4. sin embargo, Kirkpatrick considera que los puntajes altos en los niveles 1 a 3 funcionan como informacin adicional a tener e cuenta. Un programa que no manifiesta resultados en el nivel 4, pero es valorado por los participantes (nivel 1) y cuenta con evidencias sobre el aprendizaje (nivel 2), puede seguir vigente; al menos no "molesta". A los participantes les podra interesar los hallazgos del nivel 2 (puntaje que obtuvieron en las pruebas). Para los Gerentes de Recursos Humanos, el nivel 3 puede ser til para entender no slo cmo est trabajando Capacitacin sino tambin como estn trabajando las reas de lnea. Da a da con mayor conviccin las empresas verifican que los recursos humanos son el activo ms importante y la base cierta de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo estratgico. Comentario final An habiendo observado que no est suficientemente extendida en el mundo empresarial la necesidad de evaluar los procesos de capacitacin , mi investigacin me permite afirmar que : Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de una persona. La evaluacin es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitacin. La evaluacin del programa es fundamental ya que es la etapa que nos brinda la retroalimentacin, acerca de la efectividad que tuvo o no dicho programa. A dems sta retroalimentacin, es una herramienta clave para el anlisis futuro de los programas. A travs de ella, muchas veces podemos detectar nuevas

necesidades de capacitacin, errores de procesos, focos de mejora, falta de comunicacin, problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa, entre otras cosas. Lo ideal es evaluar los programas de capacitacin desde el principio, durante, al final y una vez ms despus de que los participantes regresen a sus trabajos. Porque hay que tener en cuenta que los resultados de la capacitacin no se presentan de inmediato, con esto quiero decir que no basta con realizar una simple evaluacin de reaccin. En la evaluacin de reaccin que se realiza despus del curso, suele encontrarse la satisfaccin expresada por los participantes, pero esto resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una evaluacin posterior en el lugar de trabajo para verificar los resultados de la capacitacin. Se requiere de un anlisis profundo, continuo y a largo plazo donde analizar, a travs de diferentes evaluaciones, que lo enseado halla sido realmente aprendido y que esto a su vez sea implementado en el puesto de trabajo. El aprendizaje en la capacitacin significa un cambio de conducta, por lo que los cambios que se produzcan en los trabajadores deben ser producto de las necesidades previamente detectadas. Considero de suma importancia asegurarse que la empresa se mantenga centrada en la satisfaccin de los clientes, evitando caer en la bsqueda del perfeccionamiento interno sin observar que es lo que pasa afuera. Ya que podramos estar perfeccionndonos en algo que no es lo demandado por nadie. De nada sirve tener el mejor producto o el mejor servicio, con la mejor calidad, con los mejores precios, etc., si esto es calificado de esta forma nicamente por la empresa que lo ofrece, es decir, si los clientes no lo ven as. Hay que lograr no solo satisfacer a los clientes, sino aun ms: DELEITARLOS, ya que constituye la clave para lograr afianzar relaciones a largo plazo. Por ello resulta vital la capacitacin del personal que se encuentra en contacto con los clientes de una empresa, que representan a la misma. Respecto de la evaluacin hoy tengo ms preguntas y menos certezas que cuando inicie este trabajo de investigacin. Cada lectura, conversacin, consulta abren ms y ms interrogantes. Este es mi impulso para continuar investigando el tema.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos16/capacitacionpersonal/capacitacion-personal.shtml#ixzz2LrvpAmsQ QUE SIGNIFICA CAPACITACIN

Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Concretamente, la capacitacin: - busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo, en funcin de las necesidades de la empresa, en un proceso estructurado con metas bien definidas. La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeo, o descripciones de perfil de puesto. Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prcticamente ya no existen puestos de trabajo estticos. Cada persona debe estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa. El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y tambin sobre la forma de llevar a cabo las tareas. Una de las principales responsabilidades de la supervisin es adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de capacitacin, y hacerlo segn las aptitudes y el potencial de cada persona.

DONDE

APLICAR

LA

CAPACITACIN

Los campos de aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en general entran en una de las cuatro reas siguientes: a) Induccin Es la informacin que se brinda a los empleados recin ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la accin sea uniforme y planificada. b) Entrenamiento: Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La capacitacin se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser puestas por escrito. c) Formacin bsica: Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la organizacin. Se toma en general profesionales jvenes, que reciben instruccin completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro. d) Desarrollo de Jefes Suele ser lo mas difcil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las dems acciones de

capacitacin, es necesario el compromiso de la gerencia. Aqu, es primordial el compromiso de la gerencia general, y de los mximos niveles de la organizacin. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en comn, sino sobre todo con reflexin comn sobre los problemas de la gerencia. Deberan difundirse temas como la administracin del tiempo, conduccin de reuniones, anlisis y toma de decisiones, y otros. En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener un mximo alineamiento

LA

CAPACITACIN

COMO

INVERSIN

La organizacin invierte recursos con cada colaborador al seleccionarlo, incorporarlo, y capacitarlo. Para proteger esta inversin, la organizacin debera conocer el potencial de sus hombres. Esto permite saber si cada persona ha llegado a su techo laboral, o puede alcanzar posiciones ms elevadas. Tambin permite ver si hay otras tareas de nivel similar que puede realizar, desarrollando sus aptitudes y mejorando el desempeo de la empresa. Otra forma importante en que la organizacin protege su inversin en recursos humanos es por medio del planeamiento de carrera. Estimula las posibilidades de crecimiento personal de cada colaborador, y permite contar con cuadros de reemplazo.

CAPACITACIN

COMUNIDAD

La capacitacin, aunque est pensada para mejorar la productividad de la organizacin, tiene importantes efectos sociales. Los conocimientos, destrezas y aptitudes adquiridos por cada persona no solo lo perfeccionan para trabajar, sino tambin para su vida. Son la forma ms eficaz de proteccin del trabajador, en primer lugar porque si se produce una vacante en la organizacin, puede ser cubierta internamente por promocin; y si un trabajador se desvincula, mientras ms entrenado est, ms fcilmente volver a conseguir un nuevo empleo. Las promociones, traslados y actividades de capacitacin son un importante factor de motivacin y retencin de personal. Demuestran a la gente que en esa empresa pueden desarrollar una carrera, o alcanzar un grado de conocimientos que les permita su "empleabilidad" permanente.

BENEFICIOS

DE

CAPACITAR

La capacitacin permite evitar la obsolescencia de los conocimientos del personal, que ocurre generalmente entre los empleados ms antiguos si no han sido reentrenados. Tambin permite adaptarse a los rpidos cambios sociales, como la situacin de las mujeres que trabajan, el aumento de la poblacin con ttulos universitarios, la mayor esperanza de vida, los continuos cambios de productos y servicios, el avance de la informtica en todas las reas, y las crecientes y diversas demandas del mercado. Disminuye la tasa de rotacin de personal, y permite entrenar sustitutos que puedan ocupar nuevas funciones rpida y eficazmente. Por ello, las inversiones en capacitacin redundan en beneficios tanto para la persona entrenada como para la empresa que la entrena. Y las empresas que mayores esfuerzos realizan en este sentido, son las que ms se beneficiarn en los mercados hipercompetitivos que llegaron para quedarse.