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O CAPITAL INTELECTUAL, OS CAPITAIS DO CONHECIMENTO E A INOVAO: A IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA DO CAPITAL INTELECTUAL NO DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE INOVAO EM EMPRESAS BRASILEIRAS

INGRID PAOLA STOECKICHT ( ingrid@inei.org.br , ingrid@innovations.com.br ) UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CARLOS ALBERTO PEREIRA SOARES ( carlos.uff@globo.com ) UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Resumo: Este trabalho apresenta um estudo realizado com 35 empresas de diversos portes e setores sobre sua Capacidade de Inovar, a partir de uma anlise de prticas, sistemas e modelos adotadas na gesto de seu Capital Intelectual. Por meio da aplicao do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional foram analisados 19 indicadores relacionados ao Capital Intelectual, considerados importantes para desenvolver a Capacidade de Inovar de uma organizao. Os resultados parecem indicar haver uma correlao significativa entre a capacidade de inovar das empresas analisadas e os modelos de gesto dos recursos do Capital Intelectual. Palavras-chave: Inovao, Gesto Organizacional, Capacidade de Inovar, Capital Intelectual, Diagnstico Organizacional.

Introduo Desde 1970, o tema da inovao tem atrado o interesse de pesquisadores, acadmicos e empresrios. Na ltima dcada, a inovao passou a ser reconhecida como um fator essencial para a competitividade das organizaes e foi includa em suas agendas estratgicas. Vrios estudos mostram uma forte correlao entre a inovao e o desenvolvimento econmico, produtividade e desempenho organizacional. Assim, torna-se imperativo que as organizaes no sculo XXI, estejam preparadas para renovar seus produtos, servios e processos, competncias e desenhos organizacionais de forma contnua, a fim de garantir sua adaptabilidade e conseqente sobrevivncia no mercado. Independentemente do ramo ou setor da economia no qual atuam, as empresas cuja principal matria prima o conhecimento vo se multiplicar, tornando a gesto da inovao uma rea de importncia estratgica nas organizaes. Stewart (2002) coloca que nos ltimos 20 anos trs grandes idias transformaram o funcionamento das organizaes: a primeira foi a Gesto da Qualidade Total, a segunda foi a reengenharia e a terceira foi o conceito de Capital Intelectual. Relacionando o Capital Intelectual inovao, ele faz duas constataes interessantes: O capital intelectual e a gesto do conhecimento so hoje os tpicos mais quentes em negcios. e A inovao tratada como fator externo misterioso. (2002, p. 15). Suas colocaes remetem necessidade de aprofundar as pesquisas realizadas sobre inovao, e ampliar o escopo destes
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estudos de forma a melhor compreender a dinmica dos processos que alavancam a capacidade de inovar nas organizaes. Pesquisas e Estudos sobre Inovao e a Capacidade de Inovar (CI) Conforme o Manual de Oslo (OECD,1997), as atividades de inovao ocorrem em pequenas, mdias e grandes empresas em todas as partes da economia: na indstria manufatureira, na de servios, na administrao pblica, no setor de sade e at em domiclios privados. Devido ao fato do conceito de inovao ainda ser um tanto nebuloso especialmente em algumas partes da economia, o Manual recomenda que as pesquisas sobre o tema da inovao se restrinjam primordialmente s atividades de inovao em indstrias orientadas pelo mercado, devendo estas incluir indstrias de servio. Moreira e Queiroz (2007) alertam sobre a dificuldade de sistematizar os objetos de estudos nas cincias sociais aplicadas e, particularmente, no campo da administrao de empresas, no qual as pesquisas em inovao se inserem. Enfatizam que os estudos de inovao constituem um complexo campo de pesquisa, com diversas ramificaes e especializaes, mas que ganharam forte impulso nas duas ltimas dcadas. Mesmo assim, estes autores afirmam que o entendimento do comportamento inovador nas empresas ainda bastante limitado e que as pesquisas sobre inovao tm apresentado resultados pouco conclusivos (p. 16). Ainda segundo Moreira e Queiroz (2007), as pesquisas sobre inovao podem ser agrupadas em dois grandes grupos: pesquisas realizadas em nveis maiores de agregados, como a prpria nao, indstria, manufatura ou gnero industrial, e pesquisas realizadas em nvel da empresa individual, nas quais a unidade de anlise uma determinada empresa ou um pequeno conjunto de empresas de um mesmo setor. Moreira e Queiroz (2007) cita uma classificao dos estudos em inovao em nvel empresarial, a saber: pesquisas sobre Difuso de Inovao (DI), pesquisas sobre a Capacidade de Inovar (CI) de uma organizao e pesquisas sobre a Teoria dos Processos (TP). As pesquisas sobre a Capacidade de Inovar buscam descobrir quais so os fatores que predispem uma empresa a inovar, sendo que a unidade de anlise a organizao. Tratam, portanto, da identificao dos fatores determinantes da capacidade de inovar das organizaes (Moreira e Queiroz, 2007. p. 17). Gesto Estratgica do Capital Intelectual e Capacidade de Inovar (CI) O Capital Intelectual pode ser relacionado a todo ativo intangvel de uma organizao, tendo como principal mola mestra as pessoas. Estes ativos intangveis encontram-se relacionados ao mercado, fornecedores, parceiros, processos internos, infra-estrutura tecnolgica e educao, o que pode ser traduzido como sendo a cadeia de valor de uma organizao (Rodriguez, 2002). Sveiby (1997) e seu grupo propuseram uma taxonomia do capital intelectual em seu livro The New Organizational Wealth: Managing and Measuring knowledge-based Assets. Para eles os ativos do conhecimento se concentram em trs elementos: nas competncias das pessoas da empresa, em sua estrutura interna (patentes, modelos e sistemas internos) e em sua estrutura externa (marcas, reputao, relacionamento com clientes e fornecedores). Edvinsson e Malone (1998), de forma similar, dividem o capital intelectual da empresa em trs componentes: capital estrutural, capital de clientes e capital humano. Eles subdividem o
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capital estrutural em capital organizacional, de inovao e de processos. O primeiro abrange o investimento que a empresa faz em sistemas, instrumentos e filosofia organizacional, que agilizam o fluxo do conhecimento pela organizao, as reas externas e os canais de suprimento e distribuio. Trata-se de uma competncia sistematizada, organizada e codificada da organizao, assim como os sistemas que alavancam esta competncia. O capital de inovao refere-se capacidade de renovao e os resultados da inovao sob a forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos intangveis utilizados para criar novos produtos e servios e coloc-los no mercado. J o capital de processos contempla processos, tcnicas e programas utilizados pelos colaboradores da organizao com o objetivo de aumentar a eficincia da produo ou prestao de servios. o conhecimento prtico empregado na criao contnua de valor. Figura 1 - Modelo de Capital Intelectual
Capital Intelectual Capital Estrutural Capital Organizacional Capital de Inovao Capital de Processos Capital Humano Capital de Clientes

Fonte: Baseado em Edvisson e Malone (1998)

Stewart (2002, p. 38) define Capital Intelectual como (...) ativos do conhecimento que contemplam talentos, habilidades, know-how, know-what e relacionamentos, assim como as mquinas e redes que os incorporam utilizados para criar riqueza. Assim, os ativos intelectuais podem ser encontrados tanto em locais rotineiros, quanto em locais inusitados; nas pessoas, na estrutura e infra-estrutura organizacional e nos relacionamentos que a empresa mantm com clientes e colaboradores, devendo, consequentemente, serem cultivados e alinhados por uma estratgia organizacional. Segundo ele, a taxonomia utilizada por grande parte dos tericos e pesquisadores na rea de Gesto do Capital Intelectual para representar estes elementos tem sido: Capital Humano, Capital Estrutural (ou organizacional) e Capital de Clientes (ou de Relacionamento). Cavalcanti et al. (2001) adicionam um quarto elemento a ser contemplado na anlise dos ativos intangveis: o Capital Ambiental, que incorpora as outras trs dimenses. Para estes autores, estes quatro capitais, a saber, o Capital Humano, Estrutural, de Relacionamento e Ambiental so importantes fontes para a criao de valor e inovao na organizao. Segundo diversos autores (Tidd et al., 2005; Higgins, 1995; Stewart, 1997 e 2002; Drucker, 1993; Terra, 2001; Peters, 1987), a vantagem competitiva sustentvel ocorre quando a empresa consegue utilizar o conhecimento e suas competncias tecnolgicas para que se traduzam em inovaes em servios, produtos, processos, modelos administrativos e gesto,

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estratgias e iniciativas de comercializao, de forma a alavancar o desempenho organizacional na consecuo de seus objetivos estratgicos. Jonnash e Sommerlate (1997) apontam para a necessidade de impulsionar a inovao atravs da sinergia e complementaridade dos recursos tecnolgicos, financeiros e humanos conhecimentos e talentos - de todos os participantes e colaboradores diretos e indiretos da empresa. Identificar os recursos do Capital Intelectual na rede de valor(1) da empresa dentro de sua perspectiva ampliada(2), e gerir estrategicamente estes recursos orientando-os para a inovao, torna-se, portanto uma competncia essencial para organizaes que desejam sustentar e alvancar seus negcios nos atuais e futuros cenrios competitivos. Chesbrough (2006) afirma que a empresa pode buscar recursos para inovar para alm da empresa ampliada e de sua rede de valor. O autor apresenta o modelo de gesto da inovao aberta, que pressupe que os recursos para promover inovaes encontram-se tanto interna, quanto externamente, podendo ser obtidos em organizaes localizadas em qualquer lugar no mundo. Segundo ele, as empresas que quiserem alavancar sua capacidade inovadora devero abrir as portas de suas organizaes para incorporar recursos humanos, financeiros e tecnolgicos externos, oriundos de centros de pesquisa, universidades e de outras empresas, mesmo que concorrentes, estabelecendo com estas organizaes, estratgias e acordos colaborativos de transferncia de conhecimentos e tecnologias para a inovao. Existe um consenso entre vrios autores (Tidd et al., 2005; Higgins, 1995; Stewart, 1997 e 2002; Drucker, 1995; Terra, 2001; Peters, 1987) de que empresas que conseguem gerenciar estrategicamente seu Capital Intelectual de forma a inovar obtm vantagem competitiva sustentvel atravs de sua capacidade de alavancar e melhorar o desempenho organizacional. Almeida (2008) enfatiza que o Capital intelectual ponto de partida para a capacidade de inovao, e que so os ativos intangveis de uma organizao que valorizam e fornecem credibilidade e determinam sua capacidade de inovao e aprendizagem organizacional, sendo, portanto, necessrio que as empresas faam uma gesto estratgica de seu acervo intelectual. Dentro deste contexto, verifica-se que a gesto da inovao a partir da gesto estratgica do Capital Intelectual na empresa ampliada, se constitui em uma ferramenta de grande importncia para a capacidade de inovar . Estudo da Capacidade de Inovar em empresas brasileiras Este trabalho apresenta os resultados de um estudo que se props a analisar a Capacidade de Inovar em 35 empresas brasileiras por meio da aplicao do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional e de sua ferramenta diagnstica o QDI - Questionrio Diagnstico de Inovao(3). Este Modelo uma ferramenta diagnstica de carter quantitativoqualitativo, que tem como propsito auxiliar os gestores de uma empresa a avaliarem em que grau e de que forma as prticas adotadas na gesto de seu Capital Intelectual podem contribuir para o desenvolvimento de sua capacidade inovadora. Neste estudo buscou-se avaliar de que forma as organizaes analisadas promovem o desenvolvimento de sua capacidade inovadora por meio dos modelos, sistemas, prticas e rotinas organizacionais adotadas na gesto de seus ativos intangveis, a saber: os recursos
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intelectuais, financeiros, tecnolgicos e humanos existentes nos Capitais Humano, Estrutural, de Relacionamento e Ambiental. Teve como objetivo identificar os principais fatores restritivos inovao dentro das realidades organizacionais e mercadolgicas especficas, e avaliar o nvel de compreenso dos gestores-respondentes a respeito da relevncia dos sistemas e rotinas adotadas para o desenvolvimento da capacidade de inovao da organizao. O Q.D.I. contemplou 64 perguntas acerca de 19 indicadores(5) relacionados ao Capital Intelectual, por meio das quais foram analisadas modelos, prticas, sistemas e rotinas organizacionais considerados importantes para os processos de inovao. Cada indicador foi avaliado dentro de uma escala de 0 (zero) at 1,0 (hum) ponto. Os indicadores e sua descrio encontram-se na tabela abaixo: Tabela 1: Indicadores Relacionados ao Capital Intelectual
Indicadores Analisados Competncias Essenciais Conhecimentos Crticos Descrio e Em que medida a organizao identifica as Competncias Essenciais e Conhecimentos Crticos para a conduo de suas atividades no presente e no futuro. Em que medida a organizao monitora o ambiente interno e externo para acompanhar o desenvolvimento de inovaes em sua rea de atuao.

Monitoramento do ambiente

Cultura e Valores Organizacionais Em que medida a cultura e valores organizacionais promovem a inovao, o comportamento inovador e a atitude intra-empreendedora na organizao. Aprendizagem Organizacional e Reflete a capacidade de aprendizagem e criao de novos conhecimentos Criao de Conhecimento para o desenvolvimento de novas solues inovaes. Comunicao Organizacional Em que medida os sistemas de comunicao internos e T.I. promovem e sustentam a inovao na organizao. Em que medida a organizao promove a soluo criativa de problemas, e dispe de sistemas de captura e gesto de idias de colaboradores da rede de valor, de forma a desenvolver inovaes.

Criatividade e Gesto de Idias

Em que medida os sistemas de Avaliao de desempenho, reconhecimento e promoo contemplam o comportamento inovador, os conhecimentos Avaliao de desempenho, crticos, as competncias individuais e a capacidade de colaboradores reconhecimento e promoo contriburem para a inovao na organizao. Em que medida o sistema de seleo interna / externa contempla o comportamento inovador, os conhecimentos crticos, as competncias individuais e a capacidade de colaboradores contriburem para a inovao na organizao. Em que medida a organizao adota prticas visando a reteno de colaboradores e seu conhecimento crtico, com o objetivo de alavancar o potencial de inovao na organizao. Em que medida os programas de capacitao oferecidos desenvolvem as competncias necessrias para alavancar o potencial de inovao, no nvel individual e organizacional. Em que medida a organizao concede autonomia para que os colaboradores participem do processo de soluo criativa de problemas e gerao de novas solues - inovaes.

Recrutamento e Seleo

Reteno de Talentos

Desenvolvimento de Pessoas

Autonomia para Inovar

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Modelos Trabalho Colaborativos Em que medida a organizao adota modelos de trabalho colaborativo entre os colaboradores da rede de valor, de forma a promover a interao de necessria para apoiar os processos de inovao e gerao de novas solues na organizao. Em que medida os gestores lideranas conhecem os processos de inovao, os promovem e gerenciam adequadamente, de forma a fortalecer a competncia da inovao no nvel individual e organizacional. Em que medida a organizao identifica e utiliza os recursos do Capital Intelectual disponvel na rede de valor da empresa ampliada para desenvolver inovaes. Em que medida a organizao identifica e utiliza os recursos do Capital Intelectual da empresa ampliada, e estabelece acordos colaborativos de forma a desenvolver sua capacidade de inovar. Em que medida os direcionadores estratgicos promovem e alinham as aes dos colaboradores de forma a fortalecer a competncia da inovao no nvel individual e organizacional.

Papel das Lideranas

Rede de Relacionamentos

Gesto de Acordos Colaborativos

Estratgia Organizacional Estrutura e Organizacional

Infra-estrutura Em que medida a organizao se estrutura de forma a melhor promover o compartilhamento e criao de conhecimentos e a gerao de novas solues inovaes. Em que medida a organizao gerou novas solues inovaes em determinado perodo de tempo, por meio da contribuio de seus colaboradores diretos e indiretos. Identifica em que medida existem barreiras inovao, e se estas so de carter individual (comportamental) e/ou organizacional (estrutural / infraestrutural).

Gerao de Inovaes

Barreiras Inovao Fonte: do prprio autor

Portanto, por meio da aplicao do Q.D.I. foram analisados de que forma as estratgias, objetivos, metas, cultura e valores organizacionais, os recursos estruturais e infra-estruturais, e os modelos de gesto de pessoas, de negcios e sistemas administrativos poderiam estar atuando como foras impulsionadoras ou restritivas inovao organizacional. Este estudo foi conduzido ao longo de 24 meses, de janeiro de 2006 a dezembro de 2008, envolvendo 35 empresas, dentre as quais 8 pertenciam ao setor pblico e 27 do setor privado, distribudas geograficamente conforme a figura 2 e de diversos portes, conforme a figura 3 abaixo:
Figura 2: Localizao geogrfica Figura 3: Porte das empresas analisadas

Fonte: do prprio autor.


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Fonte: do prprio autor.

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Das 35 organizaes analisadas, 31% pertenciam ao setor da indstria, 66% ao setor de servios e 3% ao setor comercial, e atuavam em uma grande diversidade de segmentos, a saber: petroqumica, alimentos, distribuidoras de commodities, farmacutica, siderurgia, Tecnologia de Informao, educao, energia, confeces, esportes, seguros, telecomunicaes, automotivo, dentre outros. Aplicao do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional O Q.D.I. - Questionrio Diagnstico de Inovao - foi entregue s lideranas e gestores de nvel mdio e alto das organizaes sob anlise, especificamente selecionados de acordo com as reas nas quais atuavam e o conhecimento que detinham sobre o negcio. importante ressaltar que a fidedignidade dos resultados apresentados neste trabalho tem forte correlao com a preciso com a qual os gestores-respondentes analisaram as rotinas, sistemas e prticas adotadas na gesto dos recursos do Capital Intelectual visando o desenvolvimento da capacidade de inovar da organizao. Portanto, durante o perodo em que o Q.D.I. foi respondido pelos participantes deste estudo, esclareceu-se qualquer dvida acerca do procedimento de aplicao e o contedo das questes contidas no questionrio. Anlise dos Resultados Consolidados Aps o processamento e anlise dos questionrios, foram obtidos dados acerca das seguintes principais questes, dentre outras: 1) Quais so principais modelos, sistemas e rotinas organizacionais usados para gerir o Capital Intelectual que restringem os processos da inovao nas organizaes analisadas? 2) Que sistemas e modelos em gesto de pessoas adotados pelas organizaes sob anlise sustentam ou restringem os processos de inovao? 3) Qual o nvel de percepo/conhecimento dos gestores-respondentes sobre os fatores crticos para os processos de inovao na gesto dos recursos do Capital Intelectual, considerando sua realidade organizacional especfica? Os resultados apresentados nas tabelas abaixo foram separados por setor pblico, na qual 8 organizaes foram analisadas, e setor privado, contemplando as demais 27 empresas analisadas. Um terceiro grfico demonstra os resultados consolidados das 35 organizaes estudadas. Principais fatores restritivos inovao das organizaes do Setor Privado A Figura 4 apresenta os 8 indicadores que obtiveram pior desempenho no que tange o desenvolvimento e sustentao da capacidade de inovar nas 27 empresas analisadas do setor privado. Identifica, portanto, os principais modelos, sistemas e rotinas organizacionais adotados na gesto dos recursos do Capital Intelectual que restringem os processos da inovao e a capacidade de inovar das organizaes analisadas.

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Figura 4: Principais fatores restritivos inovao Setor Privado

Fonte: do prprio autor De acordo com os resultados obtidos por meio da aplicao do Q.D.I., verificou-se que 70,3% das empresas analisadas identificam a falta de programas de capacitao para o desenvolvimento das competncias necessrias para a inovao, como o fator de maior impacto restritivo na capacidade de inovar da organizao. A capacidade de Aprendizagem Organizacional e Criao de Conhecimento foi identificada como o segundo fator restritivo inovao em 66,7 % das empresas analisadas, sendo um indcio de que estas no adotam sistemas e rotinas adequadas para favorecer a criao de novos conhecimentos que sustentam o desenvolvimento de inovaes. Criatividade e Gesto de Idias por meio de sistemas bem estruturados e gerenciados foi o terceiro elemento restritivo identificado em aproximadamente 63,0% das empresas analisadas. Indica, portanto, que as empresas analisadas no promovem adequadamente os processos de soluo criativa de problemas, e no dispem de sistemas estruturados de captura e gesto de idias de colaboradores da rede de valor, visando desenvolver inovaes. Aproximadamente 60% das empresas indicaram que no concedida a necessria autonomia para inovar para os colaboradores da rede de valor da organizao. Alm disso, no ocorre uma gesto adequada de acordos colaborativos visando identificar e utilizar estrategicamente os recursos do Capital Intelectual para a inovao, existentes na empresa ampliada. O desconhecimento sobre os processos de inovao e a consequente inabilidade das lideranas em gerenciar estes processos, tambm, encontra-se entre os 8 principais fatores restritivos identificados, aliado falta de estratgias organizacionais voltadas para a inovao claramente definidas e divulgadas. Por fim, os gestoresrespondentes de 55,5% das empresas analisadas indicaram que no adotam prticas visando a reteno de colaboradores que detm conhecimento crtico para a inovao e a sustentabilidade dos negcios no futuro, comprometendo, assim, a capacidade de inovar nas suas organizaes. Principais fatores restritivos inovao das organizaes do Setor Pblico A figura 5 apresenta os 8 indicadores que obtiveram pior desempenho no que tange a gesto dos recursos do Capital Intelectual para a capacidade de inovar nas 8 organizaes do setor pblico analisadas por meio da aplicao do Q.D.I.. Os gestores-respondentes de todas as 8 organizaes indicaram que as Lideranas constituem o principal fator restritivo inovao. A falta de autonomia para inovar e o desafio de
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Reteno de colaboradores foram identificados por 87,5% das organizaes como o segundo fator que mais impacta negativamente a capacidade de inovar. interessante ressaltar que estes trs fatores tambm foram identificados entre os 8 principais fatores restritivos identificados pelas 27 empresas analisadas pertencentes ao setor privado. Figura 5: Principais fatores restritivos inovao Setor Pblico

Fonte: do prprio autor 62,5% das 8 empresas analisadas indicaram que no identificam adequadamente as Competncias Essenciais e Conhecimentos Crticos para a conduo de suas atividades no presente e sustentar a inovao no futuro. Este mesmo percentual de organizaes indicou que a cultura e valores organizacionais no promovem a inovao, o comportamento inovador e a atitude intra-empreendedora, assim como os sistemas de comunicao no promovem e sustentam a inovao na organizao. Da mesma forma, os sistemas de Avaliao de desempenho, reconhecimento e movimentao interna no contemplam o comportamento inovador, os conhecimentos crticos, as competncias individuais e a capacidade de colaboradores contriburem para a inovao na organizao. Este ltimo fator restritivo se deve parcialmente s limitaes impostas pela Legislao vigente. Por fim, gestores-respondentes de 50% das organizaes estudadas indicaram que no adotam modelos de trabalho colaborativo para promover a interao necessria para disseminar boas prticas e lies apreendidas entre os colaboradores da rede de valor, de forma a apoiar os processos de inovao e a gerao de novas solues na organizao. Principais fatores restritivos inovao Grfico Consolidado dos Setores Pblico e Privado. Os resultados consolidados das 35 organizaes analisadas encontram-se na Figura 6, que apresenta os 8 indicadores que tiveram pior desempenho no que tange aos sistemas e rotinas adotadas na gesto dos recursos do Capital Intelectual visando desenvolver a capacidade de inovar.

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Figura 6: Principais fatores restritivos inovao Consolidao dos Setores Pblico e Privado
8 Indicadores com Pior Desempenho e Privado Consolidado Setores Pblico

Fonte: do prprio autor Pelas respostas obtidas, verificou-se que os principais fatores restritivos identificadas nas organizaes, tanto no setor pblico quanto no setor privado, esto correlacionados aos sistemas adotados por estas organizaes na gesto dos recursos dos ativos intangveis. Os resultados parecem indicar a necessidade de melhor gerenciar os recursos do capital estrutural e humano, em particular os modelos de gesto de pessoas relacionados ao acervo intelectual dos colaboradores da rede de valor da organizao. Interessantemente, tanto as organizaes do setor pblico, quanto s do setor privado indicaram a necessidade de gerir estrategicamente os recursos do Capital de Relacionamento, uma vez que um dos principais fatores restritivos identificados nas organizaes do setor privado foi a necessidade de melhor gerenciar os acordos colaborativos, e no setor pblico a necessidade de desenvolver modelos de trabalho colaborativos para promover a aprendizagem organizacional, elementos estes, crticos para promover e sustentar a capacidade de inovar nestas organizaes (Stewart 2002; Almeida, 2008; Tidd et all., 2005; Drucker, 1995). Barreiras Inovao e Gerao de Inovao por Setor A aplicao do Q.D.I. nas 35 organizaes analisadas permitiu a inferncia de alguns dados complementares. De acordo com os resultados consolidados, buscou-se identificar se haviam barreiras baixas, mdias ou altas inovao de acordo com as realidades organizacionais e mercadolgicas especficas, e comparou-se estes dados com o grau em que estas organizaes desenvolveram inovaes por meio da contribuio de seus colaboradores diretos e indiretos, no perodo de 36 meses anteriores realizao deste estudo.

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Figura 7: Barreiras inovao x Gerao de Inovaes

Os dados obtidos indicam que as 8 organizaes do setor pblico, analisadas neste estudo, encontram barreiras altas inovao (0,78 veja a figura 7), e que estas so de carter individual (comportamental) e/ou organizacional (estrutural / infra-estrutural). Por sua vez, os dados fornecidos pelas empresas do setor privado indicam existir
Fonte: do prprio autor

barreiras de nvel mdio (0,429) inovao. Apesar de existir uma diferena significativa entre estes dois valores, verificou-se que as empresas do setor privado geraram inovaes em proporo ligeiramente superior s organizaes do setor pblico, a saber, 61,7% contra 50% respectivamente. Outro dado interessante obtido por meio da aplicao do Q.D.I. refere-se ao nvel de conhecimento e percepo(6) que os gestores-respondentes destas organizaes tm sobre os fatores crticos para os processos de inovao considerando os modelos, sistemas e rotinas adotados na gesto do Capital Intelectual organizacional. Verificou-se que os gestoresrespondentes das organizaes do setor pblico possuem maior nvel de conhecimento dos fatores crticos para os processos de inovao (0,87), apesar de adotarem somente 44,33% das prticas analisadas para gerar inovaes. Em contrapartida, os gestores-respondentes das empresas do setor privado demonstram ter um conhecimento ligeiramente inferior da importncia das prticas, sistemas, modelos e rotinas importante para a inovao (0,81), apesar de adotarem aproximadamente 53% das rotinas analisadas para gerar inovaes. Concluso De uma forma geral, os resultados obtidos a partir da aplicao do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional parecem indicar que as 35 organizaes analisadas carecem de conhecimentos mais especficos sobre como gerir estrategicamente os recursos do Capital Intelectual existentes nas suas organizaes e em sua rede de valor para que possam redundar em inovaes. Apesar de o universo estudado ter-se limitado somente 35 organizaes, parece haver indcios de que estas organizaes compartilham desafios parecidos no que tange implementao de rotinas, sistemas e modelos de gesto que propiciem o desenvolvimento da capacidade de inovar em suas organizaes. H, certamente, maior compreenso sobre a importncia estratgica da inovao como fator de competitividade e sustentabilidade da organizao, mas parece que os gestores ainda enfrentam diversas restries para transformar este conhecimento em aes inovadoras concretas. Por fim, importante ressaltar que a aplicao do Q.D.I. nas 35 organizaes analisadas
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contribuiu para que os gestores-respondentes que participaram deste estudo desenvolvessem uma melhor compreenso da dinmica dos processos de inovao nas suas organizaes, e debatessem formas de melhorarem praticas, sistemas e rotinas organizacionais na gesto de seu Capital Intelectual para promover sua capacidade de inovar. NOTAS 1. De acordo com Verna Allee em seu artigo Understanding Value Networks (2004), uma rede de valor definida como uma cadeia de relacionamentos que geram valor econmico ou outros benefcios por meio de trocas dinmicas entre dois ou mais integrantes, sejam estes indivduos, grupos ou organizaes. Esta rede composta por clientes internos e externos, fornecedores, colaboradores diretos e indiretos, concorrentes, parceiros, ou ainda outros atores que possam agregar valor ao negcio da organizao. Qualquer organizao ou grupo de organizaes, de carter privado ou pblico, engajados em intercmbios de ordem tangvel e/ou intangvel podem ser consideradas como parte integrante de uma rede de valor. Disponvel em http://www.vernaallee.com/library. Acesso em 27/07/04. 2. Para o propsito deste trabalho, utiliza-se o conceito de empresa ampliada conforme descrito por Ronald Jonash e Tom Sommerlatte no livro O Valor da Inovao (2001). Assim, a empresa ampliada contempla todos os colaboradores da cadeia de valor da empresa em seus processos de gesto. 3. Este Modelo foi elaborado como resultado de uma pesquisa de mestrado em Sistemas Integrados de Gesto realizada pela autora na Universidade Federal Fluminense em 2005, tendo como base uma anlise dos fatores crticos para os processos de inovao luz dos capitais do conhecimento, a saber, o capital ambiental, estrutural, de relacionamento e humano (Stewart, 1997; Cavalcanti et al., 2001), o Modelo de Gesto da Inovao de Gerao mais Avanada proposto por Jonash & Sommerlate (2001) e o Modelo das Rotinas Bsicas do Processo de Gerenciamento da Inovao proposto por Tidd et al. (2005). 4. Para fins desta pesquisa, inovao definida como um processo estratgico relacionado ao desenvolvimento e renovao dos produtos, processos e servios que a organizao oferece ao mercado, e as maneiras como o faz, de forma a obter vantagem competitiva. Assim, o resultado de um processo de inovao dever se traduzir em, pelo menos, um de cinco tipos de iniciativas: (1) um novo produto ou servio, (2) um novo processo organizacional, (3) um novo processo de gesto organizacional, (4) uma nova abordagem de comercializao, (5) um novo modelo de negcios, ou ainda, a melhoria destes, devendo, alm disso, agregar um valor significativo tangvel e ou intangvel quer para um indivduo, um grupo, um mercado, ou mesmo, para a sociedade como um todo. 5. A importncia destes indicadores para os processos de inovao encontra-se descrita na dissertao de mestrado da autora: Gesto Estratgica do Capital Humano - Avaliando o Potencial de Inovao de uma Empresa: Estudo de Caso (2005). 6. Na aplicao do Q.D.I., os gestores-respondentes avaliaram o nvel de relevncia de cada rotina e sistema analisado para promover os processos de inovao em suas organizaes de acordo com as suas realidades organizacionais e mercadolgicas especficas, pontuando o nvel de relevncia em uma escala de 0 1,0. Isto permitiu que se avaliasse o nvel de conhecimento que estes gestores detinham sobre os fatores crticos para desenvolver a capacidade de inovao em suas organizaes. Para mais informaes sobre os fatores crticos para processos inovadores e o nvel de relevncia das rotinas, sugerimos a leitura da dissertao de mestrado da autora: Gesto Estratgica do Capital Humano - Avaliando o Potencial de Inovao de uma Empresa: Estudo de Caso (2005).

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