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NOMBRE: ROBERTO CARLOS GONZLEZ VILLN. CURSO: 5/1 DESARROLLO EMPRESARIAL. ASIGNATURA: EMPRENDIMIENTO SOCIAL. DOCENTE: ECON. IRENE DEL ROCO PALACIOS. FECHA: 24/OCTUBRE/2012. TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO
Las teoras sobre el liderazgo pueden clasificarse en tres grupos: a) teoras de rasgos de personalidad; b) teoras sobre los estilos de liderazgos; c) teoras situacionales de liderazgo. Teoras de rasgos de personalidad Segn esta teora, el lder posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de los dems. Las teoras basadas en los rasgos de personalidad del lder recibieron la influencia de la llamada teora del "gran hombre". Los individuos poseen una combinacin especial de rasgos personalidad que pueden ser definidos y utilizados para identificar a los lderes potenciales. Algunos de los principales rasgos enumerados por lo diversos autores: Rasgos Fsicos: enemiga, apariencia, estatura y peso. Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima. Rasgos Sociales: cooperacin, habilidad interpersonal y administrativa. Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e iniciativa. En resumen, segn las teoras de los rasgos de personalidad, un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr mejores condiciones de liderar con xito. Teoras sobre los estilos de liderazgo Son maneras como el lder orienta su conducta. Los estilos de liderazgos se refieren a lo que el lder hace.
*Las directrices son *Libertad completa en las debatidas por el grupo y *El lder fija las directrices decisiones grupales o decididas por ste con el sin participacin del grupo individuales; participacin estmulo y apoyo del mnima del lder. lder. *A medida que se *El propio grupo esboza *La participacin del lder requieren, el lder los pasos a seguir y las en el debate es limitada; determina los pasos a tcnicas para alcanzar el presenta algunos materiales seguir y las tcnicas que se objetivo, y solicita al grupo y aclara que utilizarn en la ejecucin consejo tcnico al lder suministrar informacin, si de las tareas, de modo cuando es necesario. la solicitan. imprevisible para el grupo *La divisin de las tareas y *La divisin de las tareas la eleccin de los *El lder determina cul es queda a criterio del grupo compaeros queda a cargo la tarea que cada uno debe y cada miembro tiene la del grupo. ejecutar y quin es su libertad de escoger a sus compaero de trabajo. compaeros de trabajo. Absoluta falta de la participacin del lder. *El lder busca ser un *El lder es dominante. miembro ms del grupo, *El lder no hace ningn Elogia y critica el trabajo sin encargarse mucho de intento de evaluar o regular "individual" de cada las tareas. Es "objetivo y el curo de los miembro. se limita a los hechos en acontecimientos. sus crticas y elogios.
Teoras situacionales del liderazgo Son las teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho ms amplio que las teoras expuestas anteriormente. Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cualquier situacin. Son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo para adecuarla a la situacin. El verdadero lder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas. Los elementos fundamentales de la teora situacional del liderazgo son tres: el lder, el grupo y la situacin. La variable situacin adquiere la mayor importancia en la determinacin de quin ser el lder y qu deber poner en prctica.
Teora X El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad. Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Teora Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
GRID Administrativo Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio State University y en Michigan University. El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y "preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de "consideracin" y "estructura inicial "de Ohio State University, o las dimensiones de "orientacin hacia el empleado" y "orientacin a la produccin" de la Universidad de Michigan. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).
El GRID no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de resultados.
Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la ltima palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados. Sistema 4: Participativo y democrtico. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con sus subordinados . Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el sistema ms eficiente era el 4. Las crticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeos grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad. Teora de Contingencia La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin. La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias.
Liderazgo Situacional Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnstico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.
El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas. Vender (Alta Tarea - Alta Relacin):
El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (Baja Tarea - Alta Relacin):
El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin): El lder proporciona poca direccin a apoyo.
El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno: R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere. R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide. Intercambio de Graen En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teoras populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se alcancen las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.
Liderazgo Transaccional En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado. Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de las expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.