Remunerao Estratgica

EMENTA Adequao a nova relao trabalho/produo; Principais conceitos da rea; Programas de participao nos lucros ou resultados; Mix de remunerao; Programas de remunerao; Programas de reconhecimento

CONTEDO PROGRAMTICO Principais Conceitos de Remunerao Total, Remunerao Fixa, Remunerao Varivel, Remunerao Indireta. Desenvolver conceitos de Remunerao Estratgica Diagnstico Organizacional no processo de Remunerao Estratgica Principais conceitos e componentes de Remunerao Fixa Remunerao Varivel Programa de Participao nos Lucros e/ou Resultados Remunerao Varivel Comisso ou Bnus de Vendas Remunerao Varivel de Longo Prazo Remunerao Indireta Benefcios Remunerao Indireta Campanhas de Incentivos Recompensa Total

PROCEDIMENTOS DE AVALIAO

Prova presencial Trabalho (valor do trabalho para compor a nota do aluno) Outras

BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto Gesto de pessoas e o novo papel de recursos humanos na organizao - Rio de Janeiro, Elsevier, 2004. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Thomaz Remunerao Estratgica a nova vantagem competitiva - So Paulo, Atlas, 1999. PICARELLI FILHO, Vicente & WOOD JR. Remunerao por Habilidades e Competncias So Paulo, Atlas, 1999. PRESIDNCIA DA REPBLICA, Lei n 10.101 de 19 de dezembro de 2000. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR PONTES, B. R. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo, LTR, 1997. RESENDE, Enio. Remunerao e carreira baseadas em competncias e habilidades. Rio de Janeiro, Qualitymark Ed ABRH-Nacional, 1999.

Significado da palavra TRABALHO sabido que trabalhar vem do latim vulgar tripaliare, que significa torturar, e derivado do latim clssico tripalium, antigo instrumento de tortura. Atravs dos tempos, o vocbulo trabalho veio sempre significando fadiga, esforo, sofrimento, cuidado, encargo, em suma, valores negativos, dos quais se afastavam os mais afortunados . Esta significao atvica contribuiu e, ainda hoje, contribui para a negao de direitos e para o tratamento indigno dos trabalhadores em certas ocasies, como ocorre no assdio moral.

Uma empresa estava contratando um novo funcionrio. Uma parte do exame de seleo consistia em responder seguinte questo, por escrito: noite de tempestade... noite de tempestade... Ao passar por um ponto de nibus, voc v que o nibus passa direto, ignorando as trs pessoas encharcadas que ali aguardam transporte. Verifica que essas pessoas so: 1 Uma senhora precisando ser hospitalizada ; 2 - Um mdico que salvou sua vida no passado; e 3 - O grande amor da sua vida ... No seu carro s cabe voc e mais uma pessoa. Qual voc escolhe? Por favor justifique sua resposta. Pense antes de continuar. Este um tipo de teste de personalidade. Cada resposta tem sua razo de ser.

Voc poderia pegar a senhora doente. Ficaria com a conscincia tranquila. Ou voc pegaria o mdico, porque "Daria a chave do carro para o mdico. Deixaria ele ele, uma vez, salvou sua vida. Seria a chance perfeita para levar a senhora doente para o hospital ficaria demonstrar sua gratido. No entanto, voc poderia e fazer isso esperando nibus com a mulher dos meus em uma outrapelo ocasio. sonhos". Mas talvez no pudesse encontrar mais o amor da sua vida se deixasse passar essa chance... O que voc faria????????????????? Um dos 200 candidatos deu uma resposta que foi decisiva S VEZES GANHARAMOS MAIS sua SE para a sua contratao. E ele nemMUITO precisou explicar ESTIVSSEMOS DISPOSTOS A ABRIR MO resposta. DE NOSSAS TEIMOSIAS E LIMITAES O QUE ELE DISSE? Adivinha? Ele simplesmente respondeu:

Como vai o Custo Brasil?

Tomando por base 240 horas mensais de trabalho, as empresas fazem os seguintes recolhimentos sobre salrios pagos a mensalistas: % sobre Salrio: % Acumulado: A. Obrigaes Sociais: Previdncia Social 20,00 FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio) 8,00 Salrio Educao 2,50 Acidentes do Trabalho (coeficiente mdio) 2,00 SESI (Servio Social da Indstria) 1,50 SENAI (Servio Nacional de Aprendizagem Industrial) 1,00 SEBRAE 0,60 INCRA 0,20 Subtotal de A (Obrigaes Sociais) .................................................................................... 35,80

B. Tempo No Trabalhado: Descanso Semanal Remunerado (DSR) 18,91 Frias 9,45 Feriados 4,36 Abono de Frias 3,64 Aviso Prvio 1,32 Auxlio Enfermidade 0,55 Subtotal de B (Tempo No Trabalhado) .......................................................................................... .. 38,23 C. Tempo de No Trabalho: 13 Salrio 10,91 Despesas de Resciso Contratual 2,57 Subtotal de C (Tempo de No Trabalho) ..............................13,48 D. Reflexos dos Itens Anteriores: Incidncia Cumulativa do Grupo A/B 13,68 Incidncia do FGTS sobre o 13 Salrio 0,87 Subtotal de D (Reflexos dos Itens Anteriores) .................... 14,55 Total Geral (A+B+C+D) ................................................... 102,06

ANLISE COMPARATIVA - ENCARGOS SOCIAIS

A empresa de consultoria Booz-Allen & Hamilton fez uma pesquisa mundial nas montadoras de automveis, para comparar os encargos sociais que incidem sobre cada 1 dlar de salrio pago a cargos horistas, tomando por base 8 horas dirias de trabalho. A pesquisa compara tambm os salrios mdios pagos nas empresas montadoras de automveis do mundo. Para cada US$ 1,00 de salrio horrio, os encargos so: Encargos sociais para cada dlar/hora: Salrios mdios/hora: Brasil: US$ 1,66 US$ 3,00 Itlia: 1,12 16,00 Inglaterra: 0,88 12,00 Alemanha: 0,76 21,00 Estados Unidos: 0,34 15,00 Japo: 0,31 13,00

Chiavenatto

Remunerao
Segundo Chiavenato Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionrios e decorrentes do seu emprego. Tambm define remunerao como o pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais e remunerao indireta/benefcios.

Remunerao Total
Os trs componentes: Remunerao Bsica + Incentivos salariais + Remunerao Indireta/benefcios = Remunerao Total. A remunerao bsica em geral constitui o principal componente da remunerao na maioria das organizaes. representado pelo salrio, mensal ou horrio.

Principais Conceitos de Remunerao Total

salrio a remunerao em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua fora de trabalho.

Remunerao Total
O segundo componente da remunerao total so os incentivos salariais, que so programas desenhados para recompensar funcionrios com bom desempenho. So concedidos atravs de bnus ou participao nos resultados.

Principais Conceitos de Remunerao Total

O terceiro componente so os benefcios, usualmente denominados remunerao indireta.

Principais Conceitos de Remunerao Total

Remunerao Total

Remunerao Bsica

Incentivos Salariais

Benefcios

Salrio Mensal ou salrio por hora

Bnus; Participao nos Resultados, etc.

Seguro de Vida; Seguro Sade; Refeies Subsidiadas; etc.

Outro conceito importante o de Recompensas. Existem as recompensas financeiras e as no financeiras.

Remunerao Direta e Indireta.

O quadro a seguir esquematiza estes tipos de recompensas

Os diversos tipos de recompensas.

Diretas * Salrio Direto * Prmios * Comisses

Financeiras

Recompensas Indiretas Organiza-

* * * * * * * *

cionais * * * * * * *

DSR (para horistas) Frias Gratificaes Gorjetas Horas Extras 13 Salrio Adicionais Decorrncias financeiras dos benefcios concedidos *

No Financeiras

Fonte: Chiavenato (2010)

Oportunidades de desenvolvimento Reconhecimento e Auto-Estim a Segurana no emprego Qualidade de Vida no Trabalho Orgulho da empresa e do trabalho Promoes Liberdade e autonomia no trabalho

Salrio Nominal e Salrio Real

Salrio Nominal representa o volume de dinheiro fixado no contrato individual de trabalho pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionria, quando o salrio nominal no atualizado periodicamente sofre eroso e consequente perda de poder aquisitivo. O Salrio Real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe, e corresponde ao poder aquisitivo. Da a distino entre reajustamento de salrio (recomposio do salrio real) e aumento real do salrio (acrscimo do salrio real).

Salrio Mnimo
a menor remunerao permitida por lei para trabalhadores de um pas ou ramo de atividade econmica. Sua fixao significa uma interveno do Estado no mercado de trabalho.

A composio dos salrios

Remunerao Direta e Indireta.

O composto salarial de uma organizao depende de fatores externos e internos. O peso e presso destas variveis na organizao vai determinar, por fim, as decises de elevar ou abaixar salrios. O quadro a seguir demonstra as diversas variveis internas e externas que interferem nas decises salariais de uma organizao.

* Tipologia dos cargos na organizao Fatores Internos Composio

(organizacionais)

* Poltica de RH da organizao * Poltica salarial da organizao * Desempenho e capacidade financeira da organizao * Competitividade da organizao

dos * Situao do Mercado de Trabalho Salrios Fatores Externos

(ambientais)

* Conjuntura Econmica(inflao, recesso, custo de vida, etc.) * Sindicatos e Negociaes Coletivas * Legislao Trabalhista * Situao do Mercado de Clientes * Concorrncia no Mercado

Fonte: Chiavenato, 2010

Recursos Humanos ou Departamento Pessoal?

Suponha um estrangeiro que recebeu uma oferta de emprego no Brasil e, portanto, ficou interessado em conhecer as prticas locais de recursos humanos. Como primeira medida, ele passe a consultar as publicaes brasileiras especializadas em recursos humanos e a imprensa de negcios. Com certeza, sua primeira ideia de que, no Brasil, as empresas so exemplares, com as mais modernas prticas de recursos humanos do planeta, com diversos relatos de casos de sucesso. Mas a realidade brasileira pode ser menos fascinante. Ao profissional estrangeiro bastaria visitar algumas empresas e conversar com gerentes e operrios para constatar a imensa distncia entre teoria e prtica.

Na era do departamento pessoal

De acordo com diversas pesquisas realizadas com empresas de mdio e grande porte instaladas na Regio Sudeste, dois teros das empresas ainda continuam na era do departamento pessoal. Apenas 5% das empresas realizam prticas modernas de gesto, voltadas para o desenvolvimento da organizao e das pessoas. Quase todas as empresas passaram por algum programa de mudana, como revises de processos e implantao de programas de qualidade. Quando o RH participou, foi somente como apoio.
Fundao Nacional da Qualidade

Na era do departamento pessoal

Os prprios profissionais de Recursos Humanos consideram suas reas como insuficientemente valorizadas e pouco estruturadas. Os estudos identificaram, tambm, que 1/3 dos entrevistados afirma no haver perspectiva alguma de melhora, mostrando um desnimo incompatvel com o atual momento de mudana. O atraso pode ser explicado. Alguns dos fatores que influenciaram o atual cenrio so o longo perodo de interveno do Estado nas relaes de trabalho, o isolamento da economia brasileira at o incio da dcada de 90 e o estilo Coronel de muitos empresrios. Mas nada poderia justific-lo.

Enquanto os profissionais da rea de Recursos Humanos se limitavam a repetir as rotinas do passado, as demais reas de produo implementavam programas de reestruturao voltados para a melhora da qualidade, a reviso dos processos e a mudana da organizao do trabalho. Em paralelo, os processos de planejamento e gesto estratgica eram plenamente desenvolvido nas cpulas empresariais. Aps definir os rumos da empresa, restava rea de recursos humanos as movimentaes operacionais.

RH em transio
Hoje, observamos vrias empresas que adotam prticas avanadas de recursos humanos. No entanto, ainda pequeno o percentual de empresas que tm polticas e prticas modernas de RH. Quando observados de perto o cotidianos das empresas brasileira, verificamos que, mesmo nas empresas com gesto modernas e eficientes, as inovaes em RH nem sempre so prticas generalizadas. Normalmente, so projetos embrionrios ou processos adotados em poucas unidades ou reas. vlido analisar particularidades de empresas brasileiras no que se refere a evoluo da rea de recursos humanos.

RH em transio Primeiramente interessante ressaltar que a evoluo da rea de RH no Brasil tem como marco dois fatores: a presena do Estado, legislando sobre a relao entre capital e trabalho e intervindo nas negociaes salariais, e a cultura de pouca importncia dispensada pelas empresas ao chamado fator humano. O reconhecimento da economia brasileira no cenrio internacional um fenmeno relativamente recente. Apesar de algumas empresas terem iniciado seus programas de modernizao administrativa e gerencial nos anos 90, somente hoje que essas prticas esto se tornando comuns.

A seguir, temo como exemplo a empresa 3M. O Texto foi extrado de ANGLE.H. L.,C. C.; VAN DE VEM, H. Integrating human resourse management and corporate estrategy: a preview of de 3M story. Human Resourse Management, n 24, p 51-68, 1985. Van de Ven, durante muitos anos, conduziu importante pesquisa sobre inovao gerencial e tecnologia na Universidade de Minnesota. A 3M foi seu objeto de estudo.

O caso 3M Quando se fala de adaptabilidade, flexibilidade e inovao, um dos primeiros nomes lembrados o da 3M Minnesota Mining and Manufacturing Company. Com quase um sculo de existncia, a empresa conserva algumas caractersticas empreendedoras. Uma reviso da evoluo da gesto de recursos humanos na 3M ajuda a identificar algumas razes para o seu sucesso. A histria da 3M, pela sequncia de eventos antecipa o que veio a acontecer e continua acontecendo em outras empresas. Nos anos 50 e 60, a organizao de recursos humanos na 3M era conhecida simplesmente como pessoal( personnel ). A nfase era dada s relaes de trabalho, especialmente questo sindical.

Estudo de caso 3M

Estudo de caso 3M

Naquela poca, a rea era fortemente compartimentada e havia quatro unidades relativamente independentes: relaes de trabalho, remunerao, staff corporativo e educao e treinamento. Cada rea tinha seus especialistas, que no transitavam pelas demais reas. At a dcada de 70, essas reas, basicamente, eram responsveis pela manuteno dos sistemas em toda a companhia. No se questionava nem o porqu nem o como das prticas de RH. Na metade dos anos 70, houve um movimento para descentralizar a funo e alinh-la com as necessidades dos diferentes negcios da empresa. O processo teve sucesso limitado, com a rea corporativa relutando em delegar autonomia e autoridade para as reas descentralizadas.

Estudo de caso 3M

At ento, o principal cargo da empresa na rea de recursos humanos era o de vice-presidente de pessoal. Apenas em 1979 o nome foi alterado para vice-presidente de recursos humanos. Em 1982, a empresa passou a adotar um processo formal de planejamento estratgico. No primeiro ano, a rea de RH no participou do processo. No ano seguinte, houve participao, mas no alinhamento, das aes de RH com o plano e a estratgia da empresa. A mudana de conceito aconteceu em seguida. A premissa adotada era de que o fator humano est na base da gesto estratgica de negcios. Por isso, necessrio que os gerentes de negcios se envolvam nas questes de RH, tanto quanto o pessoal de RH se envolva nas questes de negcios.

Estudo de caso 3M

A agenda implementada na 3M envolvia dois pontos: primeiro, fazer com que os gerentes de negcios pensassem mais como gerentes de recursos humanos. Segundo, fazer com que os gerentes de recursos humanos pensassem como gerentes de negcios. Para transformar essa agenda em realidade, a 3M desenvolveu um programa que possua quatro frentes: Profissionalizao da gesto de recursos humanos, envolvendo esforos para dar viso mais ampla das vrias atividades da rea. Em vez de especialistas, procurou-se preparar os colaboradores para todas as funes relacionadas rea de RH.

Estudo de caso 3M

Desenvolvimento de gerentes de linha em prticas de RH, para fazer frente ao vis desses colaboradores, que consideram questes e problemas de pessoal como responsabilidade da rea de RH. Integrao entre gerentes de linha e gerentes de recursos humanos, com nfase na sensibilizao desses gerentes em relao s mudanas que ocorrem no mundo dos negcios. Reestruturao da funo recursos humanos, buscando grau mximo de integrao com a estratgia da empresa, por meio do aumento do grau de descentralizao da funo.

Capital Humano

Conceito de capital humano Alinhado s as diretrizes da gesto estratgica de recursos humanos, surge mais um conceito na rea: O capital humano. Tal conceito pressupe que pessoas no so recursos perecveis, porm ativos valiosos, que devem ser desenvolvidos e que so os principais responsveis para o desenvolver negcios. Wood Jr

Capital Humano

O conceito de capital humano refora a necessidade da gesto recursos humanos estratgica, baseada no posicionamento das estratgias organizacionais s melhores prticas de gesto de pessoas. Tomando como base essa premissa, deve-se fazer a identificao do perfil necessrio ao quadro profissional para que as estratgias do negcio sejam alcanadas. De acordo com Wood, o novo conceito Capital Humano, se a organizao perder alguns de seus profissionais, ela no est perdendo apenas recursos humanos e sim uma parte intangvel de seu capital o humano porque esses profissionais, j capacitados e alinhados aos objetivos do negcio, estaro levando consigo todo o conhecimento sobre o negcio e a sua operao. Para a empresa, reconstruir seu capital humano representa esforo significativo.

Etapas para a mudana na rea de RH: Diante do cenrio de como a rea de recursos humanos est mudando e adquirindo novas funes, torna-se claramente perceptvel como a nova identidade da rea de gesto de pessoas obriga seu envolvimento com os temas como estratgia, mudana organizacional e aprendizado organizacional. Para realizar estas mudanas necessrias na rea de RH, necessrio inicialmente criar um cenrio de mudana.

Etapas para a mudana na rea de RH:

Aumento da flexibilidade organizacional Para manter a competitividade, preciso aumentar a flexibilidade e a agilidade dos processos e da organizao. Isso pode se feito iniciando com as seguintes etapas: - eliminando nveis hierrquicos; - melhorando a comunicao; - terceirizando atividades de apoio; - implementando estruturas mais enxutas; - aumentando a autonomia e a capacitao das reas operacionais; - criando sistemas de apoio deciso e multiplicando competncias e habilidades. So esses pontos que precisam estar na agenda dos profissionais de RH.

Etapas para a mudana na rea de RH:

Aumento da capacidade de inovao Tambm para aumentar e manter a competitividade, preciso fomentar a capacidade de inovao. Empresas inovadoras no se restringem a tecnologia e novos produtos. Elas inovam na forma de como organizam a produo, promovem e distribuem os produtos e gerenciam o fator humano. Companhias inovadoras: - adotam descries de cargo genricas; - incentivam a informalidade e o trabalho em grupo; - adotam formas de remunerao que incentivem a atitude empreendedora e permitem mobilidade das pessoas entre reas para a execuo de projetos e misses.

Etapas para a mudana na rea de RH:

Mudana estratgica e mudana organizacional Est muito presente nas organizaes o conceito de estratgias emergentes. So novas estratgias que surgem por toda parte, como pequenas ideias ou iniciativas que do certo e abrem novas perspectivas para a empresa. O fenmeno no ocorre apenas com as mudanas estratgicas, mas tambm com as mudanas organizacionais. Pode ser um gerente de pesquisa e desenvolvimento que implanta uma organizao por clulas, ou um rea de marketing que adota a remunerao baseada em resultados.

Etapas para a mudana na rea de RH:

Mudana da orientao do produto para a orientao para o uso Antes, a rea de Recursos Humanos progrediu apostando na especializao como forma de melhor responder s necessidades das empresas. Foram dcadas de esforos dedicados ao aperfeioamento de atividades como avaliaes de desempenho e descries de cargos. O foco agora deve passar do meio- metodologias, procedimentos e normas para o fim gerao de impactos reais na organizao.

Evoluo dos sistemas de remunerao

Evoluo dos sistemas de remunerao A modernizao da gesto de pessoas, em conjunto com a remodelagem da gesto organizacional e a adoo de novos modelos de organizao do trabalho, tendem a tornar as formas tradicionais de remunerao anacrnicas. Vamos explorar as limitaes dessas formas tradicionais de remunerao, quando utilizadas exclusivamente, e apresentar os conceitos e componentes fundamentais do sistema de remunerao estratgica: Nos ltimos anos, diante de presses competitivas crescentes, as empresas tm investido em modernizao. Administrar passou a ser percebido como vencer competies: aproveitar ao mximo cada oportunidade de inovao gerencial para atingir patamares superiores de desempenho.

Evoluo dos sistemas de remunerao

Evoluo dos sistemas de remunerao Atualmente, este mundo de transformao tem exigido dos administradores solues rpidas e criativas proporcionando, assim, s empresas uma evoluo para modelos mais eficazes de gesto. Notadamente, as pesadas estruturas hierrquicas empresariais esto desaparecendo. Em seu lugar esto surgindo estruturas mais simples e flexveis, provocando o aumento da autonomia dos grupos e dos indivduos. Nesses novos modelos, o envolvimento e a motivao so fatores crticos de sucesso. No entanto, o sistema de remunerao, considerado um dos principais sistemas de apoio, parece no estar acompanhando o ritmo de transformaes.

Evoluo dos sistemas de remunerao

Grande parte das organizao, mesmo as mais inovadoras, continua aplicando sistemas tradicionais de remunerao, baseados em cargos e salrios. Tais sistemas tornam-se obsoletos, geram obstculos s mudanas e criam barreiras ao avano da transformao da organizao do trabalho. Um estudo da American Compensation Association (atualmente Worldatwork), que envolveu 46 empresas de grande porte de 21 setores diferentes, mostra dois fatores que mais influenciam mudanas nos sistemas de remunerao: Primeiro, as presses originadas pelo mercado: novas condies competitivas que determinam realinhamento da organizao e de seus sistemas. Segundo, as mudanas na estrutura: fuses e aquisies, downsizing ou crescimento, reestruturao e mudana na organizao do trabalho.

Limitaes dos sistemas tradicionais de remunerao

Limitaes dos sistemas tradicionais de remunerao A maioria das empresas ainda aplica exclusivamente sistemas tradicionais de remunerao, baseados nas anlises de cargos, com descries de atividades e responsabilidades de cada funo. A utilizao de ferramentas como descries de cargos, organogramas e plano de cargos e salrios, permite a muitas dessas empresas obter um mnimo de estruturao na gesto de seus recursos humanos. Entretanto, quando aplicado exclusivamente o sistema de anlise de cargos, excluindo outras formas, esse sistema pode tornar-se anacrnico em relao s novas formas de organizao do trabalho e ao prprio direcionamento estratgico da empresa.

Limitaes dos sistemas tradicionais de remunerao

Vejamos algumas caractersticas desses sistemas que podem causar problemas para as empresas: Inflexibilidade: os sistemas tradicionais de remunerao tendem a tratar coisas diferentes de forma homognea. Eles no consideram as peculiaridades de empresas, reas e funes. No h dvidas sobre a variedade de modelos de gesto que se podem encontrar em uma mesma empresa. Entre empresas distintas essas diferenas so ainda maiores.

Limitaes dos sistemas tradicionais de remunerao

Falsa objetividade: a aparente racionalidade desses sistemas esconde uma viso resumida da realidade organizacional. A lgica que fundamenta os sistemas tradicionais de remunerao v a organizao como retratada pelo organograma formal, que so: primeiro, existe uma linha de autoridade claramente definida; segundo, as atividades principais esto definidas por normas e procedimentos escritos; terceiro, as responsabilidades a atribuies individuais so conhecidas e variam pouco com o tempo

Limitaes dos sistemas tradicionais de remunerao

Metodologia desatualizada: os sistemas tradicionais so trabalhosos, inflexveis e pouco geis. A maioria das grandes empresas ainda adota sistemas de remunerao por pontos. difcil, entretanto, encontrar quem no reclame das dificuldades impostas por essa metodologia. Os problemas mais citados so os seguintes: manuteno trabalhosa do sistema; tempo gasto em comits de avaliao de cargos; dificuldade em avaliar cargos multifuncionais; vida curta das avaliaes. Anacronismo: Em empresas com estruturas mais modernas, os sistemas tradicionais representam entraves evoluo do processo de mudana.

Limitaes dos sistemas tradicionais de remunerao

As empresas que passaram ou esto passando por processos de mudana possuem alguns pontos em comum: descentralizao da tomada de deciso; forte orientao para resultados; maior autonomia para as reas operacionais; foco na agilidade e flexibilidade e implementao do trabalho em grupo. Divergncia: os sistemas tradicionais no consideram a viso de futuro e a orientao estratgica da organizao, dificultando a convergncia de esforos para objetivos comuns. A construo de um sistema tradicional de remunerao visa dotar a organizao de um instrumento de administrao de salrios. Trata-se de um sistema supostamente neutro, que no interfere em outras esferas da vida organizacional.

Crticas ao sistema de remunerao tradicional

Crticas ao sistema de remunerao tradicional

As crticas mais comuns ao sistema de remunerao tradicional so as seguintes: promove um estilo burocrtico de gesto; reduz a amplitude de ao dos indivduos e grupos; inibe a criatividade; inibe o esprito empreendedor; no considera o foco nos clientes internos e externos; refora a hierarquia; promove a obedincia a normas e procedimentos, no a orientao para os resultados; no tem orientao estratgica; no encoraja o desenvolvimento de habilidade e conhecimento; torna as promoes excessivamente importantes; incentiva o carreirismo.

Para propor melhorias, porm, necessrio examinar cuidadosamente os fundamentos da remunerao tradicional. Esses fundamentos dizem respeito ao prprio modelo organizacional que originou o sistema. A remunerao tradicional foi desenvolvida para a chamada empresa burocrtica, organizada segundo os seguintes princpios: diviso rgida de funes e tarefas; linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas; foco no controle. Esses princpios, porm, esto desaparecendo nas empresas modernas. Modelos flexveis, focados no trabalho em grupo, esto maciamente adotados. Ento por que manter um sistema de apoio importante como o de remunerao divergente do novo modelo organizacional?

Crticas ao sistema de remunerao tradicional

Aperfeioando o sistema de remunerao Tradicional

Aperfeioando o sistema de remunerao Tradicional Apesar de todos os problemas apontados, a remunerao tradicional ainda tem seu lugar dentro de um mix de remunerao. Muitas desvantagens e dificuldades apontadas anteriormente podem ser contornadas. Uma abordagem moderna da remunerao tradicional deve procurar: alinhamento do esforo individual com as diretrizes organizacionais; orientao para o processo e para resultados; favorecimento de prticas participativas; desenvolvimento contnuo do indivduo.

Descrio de cargos modificada

O processo de descrever um cargo pode ser a ocasio para uma reflexo sobre a identidade e a misso da funo. Os aspectos-chave da descrio de cargo modificada so: o foco nos processos; as informaes sobre clientes internos e externos; a identificao dos servios ou produtos fornecidos; explicao das expectativas dos clientes. Com essas alteraes, ganha-se foco e alinhamento estratgico.

Reduo do nmero de cargos

Uma tendncia forte entre as empresas de gesto mais avanada reduzir o nmero de descries de cargo, criando categorias mais abrangentes e genricas. As descries de cargo passam a servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definies de especificidades para o dia-a-dia. Com essa alterao, o sistema ganha simplicidade e flexibilidade.

Ampliao das faixas salariais

Essa outra prtica cada dia mais utilizado, principalmente por empresas que reduziram o nmero de nveis hierrquicos. Em sistemas tradicionais, comum utilizar amplitudes em torno de 40%. Nos modelos com faixas mais largas, as amplitudes variam de 80 a 150%. Com essa prtica, o sistema ganha flexibilidade na administrao de salrios e carreiras.

Poltica salarial alinhada s estratgias

A poltica salarial deve ser alinhada ao dinamismo do ambiente de negcios e s estratgias da empresa. Deve ser revista a reviso do plano de cargos e salrios e, principalmente, das descries de cargo sempre que ocorrerem mudanas significativas nas estratgias organizacionais. Dentre as polticas salariais, uma possibilidade o tratamento diferenciado de cargos-chave, identificados por meio de anlise dos objetivos da organizao. Tais cargos, por possurem maior importncia estratgica, so administrados de forma distinta, inclusive atravs de uma estratgia de remunerao mais agressiva diante do mercado. A avaliao de cargos-chave tambm deve ser feita periodicamente, a depender da estratgia organizacional.

A remunerao tradicional reflexo de determinada maneira de pensar a gesto dos negcios e dos recursos humanos. Essa maneira adequada para um contexto estratgico e para alguns modelos de estrutura. Em um mundo sob mudana acelerada, porm, talvez seja um risco alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta uma srie de contradies com as prticas gerenciais emergentes.

Remunerao Estratgica
As profundas transformaes que as empresas vm sofrendo exigem novos sistemas de remunerao. Em ambientes caracterizados por formas modernas de organizao de trabalho como celurizao, multifuncionalidade e poucos nveis hierrquicos no faz sentido recompensar a contribuio individual ou coletiva apenas com base em descries de atividades de definio de responsabilidades. A questo central transformar a viso usual da Remunerao como fator de custo, para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade.

Definindo remunerao estratgica

A remunerao estratgica uma ponte entre indivduos e a nova realidade das organizaes. Essa ponte se constri de duas maneiras: 1. preciso considerar todo contexto organizacional, levar em conta as grandes categorias que do forma e contedo empresa: a estratgia, a estrutura e o estilo gerencial. Alm disso, a concepo de um sistema de remunerao estratgica parte no somente do que a empresa hoje, mas tambm considera o que ela deseja ser amanh, ou seja, sua viso de futuro.

2. medida que os indivduos passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta sua contribuio para o sucesso do negcio: as caractersticas pessoais, do cargo e o vnculo com a organizao. Alm das atividades e responsabilidades, o projeto de um sistema de remunerao estratgica tambm considera: conhecimentos, habilidades, competncias, desempenho e resultados. A remunerao estratgica tambm um catalisador de energias na organizao. medida que o sistema de remunerao alinhado ao contexto e estratgia da empresa, constitui fator de harmonizao de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados.

Sistema de Remunerao Estratgica

O sistema de remunerao estratgica uma combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao. A multiplicidade de modelos de remunerao tem crescido devido necessidade de encontrar maneiras criativas de aumentar o vnculo entre as empresas e seus funcionrios.

Sistema de Remunerao Estratgica

As formas bsicas de remunerao, entretanto, mantm-se as mesmas e podem ser classificadas em oito grandes grupos: remunerao funcional ou tradicional Salrio indireto Remunerao por habilidades Remunerao por competncias Previdncia complementar Remunerao varivel Participao acionria Alternativas criativas

Remunerao funcional:
ou tradicional, determinada pela funo ( cargo ) e ajustada ao mercado. Esse tipo de remunerao o mais tradicional que existe. tambm conhecido pela sigla Plano de Cargos e Salrios ( PCS ). Mantm-se ainda como o modelo mais popular em uso. Grandes empresas que o conservadorismo e inrcia. utilizam tendem ao

Salrio indireto:
compreende benefcios e outras vantagens. A grande tendncia nesse caso a flexibilizao dos benefcios. Na forma mais tradicional, os benefcios variam de acordo com o nvel hierrquico. Na forma flexibilizada, cada colaborador escolhe o pacote de benefcios de acordo com as suas necessidades e preferncias, com base nas alternativas disponveis. A flexibilizao maximiza o investimento da empresa em benefcios, proporcionando uma alocao mais racional de recursos e um aumento do valor percebido pelo colaborador.

Remunerao por habilidades:

Essa forma de remunerao desloca o foco do cargo ou funo para o indivduo. Assim, as habilidades passam a determinar a base da remunerao. Aplica-se preferencialmente, em organizaes que passaram por processos de mudanas e adotaram estruturas baseadas em grupos multifuncionais.

Remunerao por competncias:

Difere da remunerao por habilidades quanto ao objeto: enquanto a remunerao por habilidades geralmente aplicada no nvel operacional, a remunerao por competncias mais adequada aos demais nveis da organizao. Pode tornar-se forma obrigatria para empresas que operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de inovao fator crtico de sucesso.

Previdncia complementar:
O aumento de concesso dessa forma de remunerao relaciona-se diretamente com a disseminao dos sistemas de previdncia privada. Tal componente complementar de remunerao tem atrado a ateno de empresrios e executivos. Contribui de forma inequvoca para a valorizao do compromisso de longo prazo entre empresa e funcionrios.

Remunerao varivel:
vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao. Inclui formas de remunerao varivel de curto prazo, com as comisses, a participao nos lucros e nos resultados, e de longo prazo, como bnus executivo.

Participao acionria:
vinculada aos objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores.

Alternativas criativas:
incluem prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento. Essas formas tm sido utilizadas com grande frequncia, como apoio no esforo de construir um ambiente organizacional, caracterizado pela convergncia de esforos e energias voltados para o atendimento de objetivos estratgicos.

A remunerao tradicional e a remunerao por habilidades ou por competncias constituem a base de um sistema de remunerao. O salrio indireto e a previdncia complementar completam a parcela fixa da remunerao.

A remunerao varivel e a participao acionria compem os incentivos atrelados ao desempenho. Finalmente, as alternativas criativas completam o quadro, dando enfoque a modos especiais de reconhecimento. As empresas devem adotar sistemas de remunerao consistentes com sua estrutura e seus estilos gerenciais.

Construindo um sistema de remunerao Estratgica

Para os executivos e consultores, o desafio que se coloca no pequeno. Alm de quebrar o paradigma representado pela remunerao tradicional, fator essencial para a introduo do novo sistema, a tarefa de construo de um sistema de remunerao estratgica no simples;

aspectos essenciais de uma implantao de um sistema de remunerao estratgica:

1. necessrio realizar um diagnstico da organizao, considerando-se o ambiente interno e externo, alm de seu posicionamento estratgico. 2. preciso conhecer profundamente as vrias formas e alternativas de remunerao e saber quando e como aplic-las. 3. necessrio definir o prprio sistema, ou seja, determinar que componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados. 4. deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e funcional, para assegurar sua aceitao e fcil operacionalizao na empresa.

O conhecimento dos diversos tipos de remunerao nos ajudar a definir a remunerao estratgica da organizao, visando unicamente o foco da empresa e de seus funcionrios. A tarefa de construo de um sistema de remunerao estratgica comea, portanto, pela quebra do antigo paradigma e pela edificao de um novo.

Remunerao Funcional: O salrio baseado no cargo

A remunerao funcional, ou remunerao por cargo, a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus funcionrios por seu trabalho, representando ainda hoje a ncora, ou seja, a maior parcela de mix total de remunerao. Todavia, por que tantas empresas continuam usando esse tipo de remunerao? Trs razes podem ser dadas como resposta a esta pergunta:

 Primeiro, porque a remunerao funcional implantada junto com um sistema de cargos e salrios. Em empresas que experimentaram crescimento rpido ou transformaes profundas, o sistema de cargos e salrios ajuda a dar coerncia interna organizao, proporcionando definies bsicas que apoiam a estruturao do trabalho.

Segundo, porque a remunerao funcional permite a equidade externa. Por meio de pesquisas salariais, a empresa pode comparar seus salrios com os praticados no mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mo-de-obra desejada.

 Terceiro, porque a remunerao funcional permite a equidade interna. Ter os salrios estabelecidos partir de regras aplicveis a todos na empresa, produz um sentimento de justia entre os funcionrios. Essas, porm, no so as nicas razes pelas quais a remunerao funcional to amplamente utilizada. Pesquisadores que estudam a adoo de sistemas de gesto, como o sistema de cargos e salrios, advogam que eles nem sempre so adotados por serem eficazes e gerarem solues comprovadas. Frequentemente, isto nem sempre ocorre. A adoo muitas vezes ocorre imitao ou mimetismo. As empresas tendem a imitar uma s outras na adoo desses sistemas e nem sempre existe uma justificativa racional para esse comportamento.

Componentes de um sistema de remunerao funcional

Descrio de Cargos A descrio de cargos a base e deve ser objetiva, clara e concisa, no deixando dvidas sobre o contedo e as caractersticas que distinguem um cargo do outro. Normalmente, realizada pelo superior hierrquico do cargo descrito ou por um profissional da rea de RH, com base em entrevistas e observaes. A descrio costuma conter os seguintes dados: ttulo do cargo; ttulo do cargo do superior imediato; Misso ou sumrio de atividades; responsabilidades; limites de autoridade sobre pessoas; oramentos e outros recursos e requisitos em termos de experincia e formao.

Avaliao de Cargos
A avaliao de cargos consiste em transformar os parmetros qualitativos em dados quantitativos, de tal forma que se possa estabelecer uma base nica de comparao. Esse trabalho normalmente realizado por um comit formado pelo superior hierrquico do cargo analisado e seus pares. Os critrios de avaliao focalizam quatro reas bsicas: conhecimento e habilidades; complexidade das atividades; escopo e nvel de responsabilidade; condies gerais de trabalho. As reunies dos comits so tambm ocasies para reflexo sobre a organizao do trabalho, a diviso de tarefas e os limites de responsabilidades. O produto da avaliao a hierarquizao dos cargos da empresa e sua organizao em classes salariais.

Estratgia de Remunerao
A estratgia de remunerao a ser adotada deve ser compatvel com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter, sendo necessrio estabelecer em que faixa de mercado a empresa ir remunerar seus funcionrios.

Faixas Salariais
O uso de faixas salariais parte da administrao dos salrios. As faixas so construdas com base nas diretrizes internas da empresa e em informaes sobre as prticas remuneratrias do mercado, obtidas atravs de pesquisas salariais. A amplitude das faixas mostra os limites mnimo e mximo que a empresa pretende pagar para cada cargo. As classes salariais e as faixas constituem a estrutura salarial da empresa. A progresso salarial de um funcionrio dentro dessa estrutura funo de sua evoluo profissional em termos de domnio de habilidades, desempenho de tarefas e aquisio de requisitos como tempo de experincia e formao.

Pesquisa Salarial
A pesquisa salarial um instrumento de apoio administrao de salrios. Normalmente, realizada por uma empresa especializada, que monitora um grande nmero de cargos no mercado. Os dados so sistematicamente coletados, consolidados e analisados. O relatrio de pesquisa costuma trazer anlises estatsticas e apontar tendncias.

Manual de Polticas
A poltica salarial rene diretrizes da empresa em termos de administrao de salrios, sendo o instrumento que tem por objetivo estabelecer as regras bsicas para uma administrao salarial racional e uniforme das pessoas da organizao, regulando os critrios de gesto, nvel de responsabilidade dos gestores, abrangncia e aplicabilidade do sistema de remunerao funcional. Os procedimentos de administrao de salrios tambm devem constar da poltica salarial, como: frequncia de avaliao de cargos; contratao de pesquisas de mercado; formas de reajuste, etc.

Crticas ao sistema de remunerao funcional

promove

um estilo burocrtico de gesto; reduz a amplitude e ao dos indivduos e grupos; inibe a criatividade; inibe o esprito empreendedor; no considera o foco nos clientes internos e externos; refora a orientao do trabalho para o superior hierrquico; no tem orientao estratgica, nem de resultados; no encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; torna as promoes excessivamente importantes; incentiva o carreirismo

Para propor melhorias, porm, necessrio examinar mais cuidadosamente os fundamentos da remunerao funcional. Esses fundamentos dizem respeito ao prprio modelo organizacional que originou o sistema. A remunerao funcional foi desenvolvida para a chamada empresa burocrtica, organizada segundo os seguintes princpios: diviso rgida de funes e tarefas; linhas de autoridade e responsabilidades bem definidas; foco no controle. Esses princpios, todavia, esto desaparecendo nas empresas modernas. Modelos flexveis, focados no trabalho em grupo e na diviso de responsabilidades esto sendo maciamente adotados. Ento, como manter um sistema de apoio importante como o de remunerao divergente do novo mtodo organizacional?

Salrio indireto: dos pacotes de benefcios aos planos flexveis

O que denominamos de salrio indireto compreende essencialmente os benefcios oferecidos pela empresa a seus funcionrios. Benefcios respondem por parte considervel da remunerao total e costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego. Por que os benefcios so importantes? Porque o seu custo significativo para a empresa e deve ser objeto de constante ateno. Nos ltimos anos, esse custo tem-se elevado em funo tanto da presso pela incluso de novos itens, como pela ampliao de elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo especfico de alguns itens.

Alm disso, sua importncia tambm advm do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das organizaes busque manter uma forte coerncia com seus pares, algumas se destacam por oferecer vantagens excepcionais. Esta postura essencial na atrao e reteno da mo-deobra, especialmente quando os requisitos do negcio impem alto nvel de capacitao profissional. Por outro lado, para o funcionrio, ele um importante fator de deciso para a permanncia em uma empresa ou para a aceitao de um novo convite de trabalho. O benefcio tem impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionrios, influindo sobre a sua segurana atual e futura e sobre sua condio de vida.

Um retrato da questo dos benefcios no Brasil

Os principais benefcios praticados no Brasil: Aluguel de casa A maior parte das empresas que concedem esse benefcio arca integralmente com o seu custo. usualmente usado quando o profissional transferido de estado ou de um estrangeiro residindo temporariamente no pas.

Ambulatrio na empresa Atendimento de emergncia, com equipamento e quadro de pessoal permanente de planto durante o horrio de trabalho.

Assistncia jurdica Algumas empresas assumem os custos relativos assistncia jurdica particular de seus executivos. Usualmente, quando o corpo jurdico da prpria empresa, ela absorve totalmente seus custos. Quando no a cobertura parcial.

Assistncia mdico-hospitalar e odontolgica Inclui o pagamento integral ou parcial de assistncia mdica e ou odontolgica para o profissional e seus dependentes. Variando o tipo de plano, abrangncia e cobertura dos mesmos.

Automvel a concesso de veculos sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. A maior parte das empresas que concedem este benefcio responsabiliza-se pelas despesas com manuteno, seguro e impostos.

Auxlio-tica o pagamento integral ou parcial de compra de lentes e/ou armao. Em muitas empresas, o desconto para o empregado oferecido pela prpria tica e a empresa facilita o pagamento descontado diretamente em folha.

Auxlio-alimentao Esse benefcio relaciona-se concesso de cesta de alimentos (cesta bsica) ou tquete-alimentao (supermercado) aos funcionrios. Auxlio-doena Esse benefcio relaciona-se complementao, parcial ou integral, em caso de afastamento por doena, do salrio do funcionrio. Auxlio-educao Pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, mdio, tcnico, superior ou ps-graduao para o funcionrio.

Auxlio-farmcia Refere-se a descontos ou reembolsos dos valores gastos com a aquisio de medicamentos em geral com receita mdica. Auxlio-refeio Refere-se ao reembolso regular de despesas com refeio, quer seja atravs de convnios especficos, refeitrio na empresa ou contra comprovantes.

Check-up Esse benefcio relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do exame mdico peridico e completo. Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser realizados. Combustvel Considera reembolso parcial ou total de combustvel para o automvel de uso do funcionrio, seja particular ou da empresa.

Complementao de gratificao de frias Representa quanto, em percentual, a empresa paga como complementao de gratificao de frias a seus empregados, alm do que exigido pela CLT. Compra facilitada de produtos ou servios Este benefcio inclui facilidades oferecidas aos funcionrios para aquisio de servios ou produtos da prpria empresa ou de terceiros. Cooperativas As formas mais comuns deste benefcio so as cooperativas de consumo, em que o funcionrio tem facilidades para comprar roupas, alimentos, etc., e as cooperativas de crdito, nas quais o funcionrio tem acesso a financiamentos e emprstimos a taxas de juros reduzidas.

Creche Este benefcio relaciona-se existncia de creche da prpria empresa, conveniada ou reembolso, subsidiada total ou parcialmente pela empresa. Emprstimos Concesso de emprstimos pessoais, restrito a emergncias ou sem restrio, nos quais os valores estabelecidos em funo do salrio do funcionrio. Normalmente, as parcelas so debitadas diretamente na folha de pagamento. Estacionamento O estacionamento considerado benefcio quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela empresa para os funcionrios que utilizam veculo prprio para deslocamento at o local de trabalho. Financiamentos Concesso de financiamentos para a aquisio de casas prprias, automvel ou outros bens.

Idiomas Pagamento parcial ou integral de cursos de lnguas, podendo ser oferecido dentro da prpria empresa ou por escolas especializadas. Instruo de filhos Relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com educao de filhos dos funcionrios. Lazer Estrutura oferecida para ser usufruda durante o tempo livre dos empregados e seus dependentes, geralmente sob a forma de clube de campo, grmio recreativo, academia de ginstica e colnia de frias.

Providncia complementar Este benefcio complementa a remunerao do funcionrio em sua aposentadoria. Este complemento concedido em funo do plano adotado e est relacionado contribuio mensal, idade do funcionrio e ao tempo de trabalho na empresa. Seguros diversos Este benefcio inclui o pagamento parcial ou total de seguro de vida em grupo, seguro do automvel, seguro residencial, etc. Transporte Este benefcio relaciona-se ao subsdio, parcial ou total, por meios prprios ou de terceiros, do transporte de seus funcionrios entre o local de trabalho e suas residncias.

Caminho da flexibilizao dos benefcios Em sua forma mais tradicional, os benefcios so oferecidos como pacotes, compreendendo itens cujo teor variam de acordo com o nvel hierrquico do funcionrio. Nesta forma, relacionam-se diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforando estabilidade, comprometimento e lealdade. A possibilidade de escolha dentro dos planos de benefcios quase nula. A nica possibilidade de ter mais benefcios mudar de cargo ou de empresa. A poltica de benefcios, neste sentido, coerente com um modelo de estrutura hierrquica e com certos valores organizacionais. Premia-se o esforo pela ascenso na carreira. Um cargo mais alto significa salrio maior e plano de benefcios mais amplo.

Esse contexto passou a ser colocado em xeque por vrios fatores: Pelas mudanas ocorridas nas prprias empresas, achatamento das estruturas hierrquicas e a valorizao do trabalho em grupo, em especial, esto mudando o conceito de carreira. Aumento da diversidade no ambiente de trabalho. O plano de benefcios tradicional voltado para um padro de funcionrio, casado, com filhos e que tem como perspectiva uma relao duradoura com a empresa. Assim, o plano no considera as necessidades especficas de minorias dentro da organizao como jovens solteiros, casais sem filhos, etc.

Uma crescente crtica do custo/benefcio de tais planos. Como so concebidos para um padro de usurio que nem sempre corresponde ao perfil real dos funcionrios, ocorre, de um lado, um custo adicional pago pela empresa e que no tem, por falta de demanda, contrapartida em servios; de outro, uma insatisfao por parte dos funcionrios, quando estes arcam com parte dos custos, justamente por no utilizarem o benefcio.

Flexibilizao dos planos de benefcios A resposta que algumas empresas esto dando para essas questes a flexibilizao dos planos de benefcios. Essa alternativa muda radicalmente a relao entre empresa e funcionrio. Os planos fixos pressupem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de controle. O pressuposto que a empresa sabe o que melhor para seus colaboradores. Os planos flexveis, ao contrrio, pressupem maturidade por parte da empresa, dos funcionrios e da prpria relao entre as partes.

Flexibilizao dos planos de benefcios Os planos flexveis do aos funcionrios a opo de escolher, entre os benefcios disponveis, aqueles que so mais adequados ao seu perfil, condio familiar e estilo de vida. Entre empresa e funcionrio passa a existir uma relao mais igualitria, tipo cliente-fornecedor. Os custos de benefcios passam a ser transparentes e so discutidos abertamente entre as parte envolvidas. Alm de maturidade, tal processo tambm exige alto nvel de participao e envolvimento dos funcionrios. Assim, um plano flexvel, alm de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionrio, tambm fator de reforo de traos culturais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno.

A concesso de um pacote de benefcios pode assumir cinco formas: 1)Tradicional: a empresa seleciona um conjunto de benefcios que sero concedidos a todos os profissionais da empresa. Normalmente, h apenas distino de pacotes de benefcios por nvel hierrquico. Entretanto, os funcionrios no tm nenhuma opo de escolha. Uma evoluo desse formato a possibilidade de o profissional incluir alguma cobertura adicional ao seu pacote, por exemplo, um plano de assistncia mdica mais completo, sendo paga integralmente pelo funcionrio.

2)Flexibilizao parcial: a empresa determina alguns benefcios fixos que sero concedidos a todos os profissionais, normalmente a assistncia-mdica e o seguro de vida, e o pacote poder ser complementado de acordo com as necessidades e preferncias pessoais do colaborador, segundo uma lista prvia de benefcios oferecidos pela empresa. A escolha desses benefcios limitada segundo alguns critrios, como o nvel hierrquico ou salarial do profissional. 3)Modular: a empresa elabora algumas opes de pacotes fechados de benefcios e os funcionrios escolhem o pacote que mais atenda a suas necessidades.

4)Menu de opes: a empresa disponibiliza uma relao de benefcios a serem escolhidos pelos profissionais segundo suas necessidades e preferncias pessoais, limitados por determinado critrio por pontos. Nesse modelo, a empresa determina o custo do plano e o funcionrio define como o pacote deve ser composto. 5)Escolha livre: o empregado pode escolher qualquer benefcio oferecido pelo mercado que melhor atenda a suas necessidades dentro de determinado valor definido pela empresa. O profissional reembolsado at o limite estipulado pela verba de seu nvel hierrquico ou salarial.

Dificuldades dos planos flexveis

A adoo de um plano flexvel de benefcios corresponde a um aumento da complexidade da gesto de recursos humanos. No sistema tradicional, ainda que haja potencialmente mais conflitos e insatisfaes, a condio operacional mais simples. Esta maior complexidade dos planos flexveis implica algumas outras dificuldades: O custo inicial de implantao do sistema, que inclui elaborao do plano, comunicao aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema de informao.

O custo de manuteno, que inclui melhoria contnua do sistema de informao e acompanhamento de todos os itens quanto utilizao, custo e satisfao dos clientes internos. O risco de utilizao excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer uma vez que os funcionrios naturalmente optem por itens que considerem mais teis. A perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organizao. Ainda que algumas dessas dificuldades sejam realmente importantes, a flexibilizao dos planos de benefcios um caminho sem retorno. Tal flexibilizao coerente com o conceito de remunerao estratgica e com todas as tendncias mais recentes de modernizao da gesto de recursos humanos.

Remunerao Varivel
Nascimento e renascimento da remunerao varivel Ascenso e queda do pagamento por pea Uma das principais razes para a utilizao da remunerao varivel vincular a recompensa ao esforo realizado para conseguir determinado resultado. Por isso, quanto mais claro for esse vnculo, melhor para o sistema, melhor para a empresa e melhor para o funcionrio. O pagamento por pea, ou prmio por produtividade, a forma de remunerao que mais nitidamente reflete este princpio. Por que, ento, sua utilizao tem cado tanto? o mundo mudou e as empresas mudaram. Alm disso, as pessoas tambm mudaram.

O pagamento por pea comeou a ser utilizado no incio do sculo XX, com a implantao das linhas de montagem. O objetivo era extrair o mximo de uma fora de trabalho de baixa qualificao, que executava tarefas simples e repetitivas. Este objetivo originou o que conhecemos como estudos de tempos e movimentos e as reas de organizao e mtodos. Esse campo ganhou em sofisticao ao longo do tempo e, at hoje, muitas empresas ainda utilizamse dessas metodologias. A mo-de-obra de hoje mais preparada, organizada e exigente. A natureza do trabalho ganhou complexidade. Na maioria das atividades, tornou-se muito difcil definir claramente o resultado de um trabalho e vincul-lo contribuio individual.

O pagamento por pea tornou-se anacrnico na maioria dos ambientes organizacionais. Mesmo em linhas de montagem o sistema gera problemas, que so: pode gerar conflitos entre grupos que so beneficiados pelo sistema e grupos que no o so. pode gerar conflitos entre funcionrios e inspetores ou lderes. Direciona energias e foco exclusivamente para a tarefa. Ignora potencial de inovao dos funcionrios. Refora cultura individualista. Refora cultura da desconfiana e a prtica do controle restrito.

Ressurgimento da remunerao varivel A poltica de remunerao de uma organizao um conjunto de diferentes formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais Dentro das vrias formas que podem compor este mix, as alternativas de remunerao varivel so justamente aquelas que mais adequadamente vinculam a busca de resultados com a recompensa. A recente popularidade da remunerao varivel consequncia direta dos processos de mudana organizacional que as empresas vm sofrendo. Os projetos de reestruturao, os programas de qualidade e produtividade e a implantao do trabalho em clulas tm esbarrado em sistemas de apoio incompatveis com a nova filosofia implantada.

Esses sistemas, em especial o sistema de remunerao, no fornecem o suporte adequado ao processo de mudana. Cria-se, ao longo desse processo, um abismo entre o novo modelo organizacional e a forma como a empresa remunera seus funcionrios. A nova filosofia fala em trabalho em grupo, melhoria contnua e orientao para resultados. O sistema de remunerao valoriza descries de cargos, focaliza o indivduo e paga salrios fixos. neste contexto e a partir dessas contradies que as diversas formas de remunerao varivel ganharam fora, buscando integrar os diversos nveis da empresa e catalisar esforos para a realizao dos objetivos organizacionais.

Objetivos da remunerao varivel Existem centenas de alternativas de remunerao varivel, mas o objetivo sempre o mesmo: alinhar e convergir esforos para melhorar o desempenho da empresa. Esse objetivo pode ser desdobrado em quatro: 1. Vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivduo e o grupo a buscarem a melhoria contnua e extrapolar nveis clssicos de desempenho; 2. Partilhar os bons e maus resultados da empresa; 3. Transformar custo fixo em varivel; 4. Comprometer todas as reas e processos da organizao com resultados esperados.

Cada alternativa de remunerao varivel d diferentes nfases a cada um desses objetivos. De forma geral, as alternativas podem ser classificadas em dois grandes grupos:

1.Remunerao varivel de curto prazo; 2.Remunerao varivel de longo prazo.

Remunerao varivel de curto prazo A remunerao de curto prazo um incentivo relacionado ao atingimento de resultados em determinado perodo, limitado a um ano fiscal. Pode assumir a forma de comissionamento para a rea de vendas, bnus executivo, programas ou planos de participao nos lucros e/ ou nos resultados, incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos, bnus para key people e incentivos por projetos. Essa forma de remunerao costuma combinar um sistema de bnus com a prtica administrativa. O recebimento do bnus vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Estabelece-se tambm de comum acordo, uma frmula para traduzir os resultados alcanados em prmios para os indivduos ou grupos.

Um plano de bnus , geralmente, estruturado sob a forma de uma rvore de indicadores: a partir de um conjunto de indicadores corporativos que a empresa planeja atingir no prximo perodo, desmembram-se esses indicadores corporativos em indicadores de diretorias ou reas. E a partir desses, em equipes ou clulas de trabalho, chegando, em muitos planos, at o indivduo. Os principais indicadores utilizados nos programas de bnus so: Lucro lquido Resultado operacional Oramento de despesas Satisfao do cliente Faturamento Volume de vendas

Esta forma de remunerao tem sido utilizada h dcadas. Alguns exemplos clssicos de uso so as comisses e as bonificaes para as equipes de vendas. Seu uso recente ganhou grande impulso devido a sua capacidade de apoiar e reforar algumas prticas emergentes como: participao, envolvimento, orientao para resultados e trabalho em grupo.

Participao nos lucros e/ou resultados

A participao nos lucros no um assunto novo no Brasil. A Constituio Federal, nas verses de 1946, 1967 e 1988, prev a participao dos funcionrios nos lucros da empresa. Mas, foi s no final do mandato do Presidente Itamar Franco que o assunto foi regulamentado pela Medida Provisria (MP) 794. Aps sucessivas reedies, o programa de participao nos lucros e/ ou nos resultados (PLR) foi promulgada a Lei n 10.101/2000, que regulamentou essa forma de remunerao varivel.

Os pontos bsicos da Lei so as seguintes:

Toda empresa dever estabelecer com seus funcionrios uma forma de participao nos lucros ou resultados; Os critrios podem ser ndices de produtividade, qualidade ou lucratividade; O acordo deve contemplar regras claras de participao como: mecanismos de medio, periodicidade da distribuio e perodo de vigncia; O pagamento de valores a ttulo de participao nos lucros deve obedecer a uma periodicidade mnima de um semestre;

 O instrumento de negociao dever ser arquivado no sindicato dos trabalhadores; Os pagamentos a ttulo de participao ficam livres de encargos trabalhistas ou previdencirios; As participaes atribudas aos funcionrios podem ser deduzidas como despesa operacional pela pessoa jurdica; O imposto devido aos funcionrios dever ser recolhido pela empresa; A distribuio no dever substituir a remunerao nem constituir base de incidncia de qualquer encargo trabalhista ou previdencirio. O fato de um programa de PLR estar plenamente ajustado Lei, alm de possibilitar empresa aproveitar os benefcios da reduo de encargos trabalhistas e sociais, uma ferramenta gerencial poderosa para estimular o comprometimento com a busca de resultados para a empresa.

Remunerao varivel de longo prazo A remunerao varivel de longo prazo um incentivo relacionado ao atingimento de objetivos que garantam a perenidade do negcio, a valorizao da empresa e a reteno de profissionais. Pode assumir a forma de bnus com pagamentos de longo prazo e participao acionria. Bnus da remunerao varivel de curto prazo diferenciase do de longo prazo por seu conjunto de indicadores, os quais traduzem objetivos corporativos com prazos que vo alm do ano fiscal (mais de um ano), bem como por formas de pagamento com prazos superiores a um ano ou sob a forma de depsito na conta de previdncia complementar do profissional.

Fatores crticos de sucesso Antes de implantar um sistema de remunerao varivel, importante conhecer os fatores crticos de sucesso (FCS) para garantir que os resultados esperados sejam realizados que so: Convergncia com a orientao estratgica da empresa Na construo do sistema de remunerao varivel, devero ser definidos indicadores e metas de desempenho. fundamental que esses indicadores e metas sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos estratgicos da empresa.

Simplicidade e flexibilidade O sistema de remunerao um sistema de apoio. Sua construo e sua manuteno so atividades-meio, no atividades-fim. Portanto, importante que o sistema seja simples de manter e simples de usar. Alm disso, ele deve tambm ser facilmente adaptvel. Diretrizes estratgicas e objetivos organizacionais so frequentemente revistos. Clareza e objetividade Os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. Alm disso, cada um deve conhecer a sua contribuio individual e de seu grupo para o atendimento das metas.

Construo de um modelo de remunerao varivel Os componentes essenciais do modelo so os seguintes: Fatores determinantes: o que iremos medir, o que queremos melhorar. Quais so os indicadores de desempenho: como iremos medir, qual ser a ferramenta de medio de desempenho. Quais sero as formas de remunerao utilizadas: como o desempenho ser recompensado.

Indicadores de desempenho Indicadores de desempenho so os sinais vitais da organizao. Mostram para os indivduos e grupos como suas aes esto gerando impacto sobre a empresa e podem ser: Quantitativos: so os indicadores que traduzem diretamente resultados em nmeros. Qualitativos: so os indicadores que retratam resultados mais subjetivos, que precisam ser medidos por escalas comparativas para serem analisados. Comportamentais: so os indicadores utilizados para analisar as atitudes e posturas de indivduos e grupos.