Universidad Autnoma de Ciudad Jurez Instituto de Ingeniera y Tecnologa

Plan de negocios

Rubn Olivas
Matrcula: 94702

Aaron Orozco
Matrcula: 94479

Issac Salinas
Matrcula: 92174

Desarrollo empresarial
Ros Rodrguez Rodrigo
3 de marzo de 2012

Plan de negocios Evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestin empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. al plan de mejoramiento, los planes estratgicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusin sobre el tipo de planificacin que corresponde a cada situacin.

Por qu razones es necesario tener un plan de negocios?

Plan de negocios. El plan de negocios es un instrumento bsico de direccin de la empresa, que establece: La direccin, la orientacin concreta de la gestin de las operaciones, en un perodo dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automvil sin direccin". Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayora de PYMEs son propiedad de una o pocas

personas y la gestin suele ser personal ms que de equipo. El plan ayuda a que la gestin no sea resultado de impulsos sin coordinacin, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente. Un mnimo de propaganda interna y bsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mnima, indispensable, es la elaboracin o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados. El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organizacin de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarn a ejecucin, as como la forma en que sern medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestin empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones. Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener. En algunos casos, cuando est plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en s mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio. Un plan de negocios tiene una estructura bsica, pero su diseo y ejecucin depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversin comprometida y del objetivo del perodo, ciclo de vida o caractersticas del entorno. El plan de negocios puede ser diseado para cumplir propsitos generales o especficos: Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente gue sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecucin una lista de chequeo a revisar cotidianamente. Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestin, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobacin del directorio o el dueo. Proponer la generacin de una nueva empresa. Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa. Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro. Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos. Para promover fusiones, adquisiciones. Para conseguir una licencia, franquicia, representacin, corresponsala o distribucin La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla. Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Disear un plan de negocios es una inversin y debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios. El empresario puede abordar la elaboracin de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto

clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en funcin de sus objetivos, el tamao de la empresa y la inversin de tiempo y la forma como organizar a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si adems el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamao y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto. Se recomienda el trabajo asociativo. Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta ms econmico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitir conseguir apoyo para culminar la tarea. Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposicin al intercambio de experiencias de aprendizaje. En una reunin se expone el marco conceptual y las tareas generales. Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de seleccin de variables a utilizar en su plan de negocios. Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarn despus en este documento. Es difcil establecer una tabla de proporcin de la inversin en funcin de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables. Lo cual exige un ejercicio de seleccin de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequea empresa que vende US$ 60,000 al ao a tener el balance general, el estado de resultados de los ltimos tres aos o si recin empieza la simulacin de un balance a un ao. No puede haber un plan de negocios por ms puntual que sea que no vea direccin, mercado o produccin o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explcitamente que no hay cambios en un rea determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente. Con esta orientacin en dos o tres sesiones plenarias con las empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesora de entrada, En muchos pases existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas. Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal.Con esas variables definidas, cada empresa recoge la informacin de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y tcnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal. De acuerdo al tamao de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripcin del negocio y despus se puede ejecutar la opcin de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a produccin, a direccin, a finanzas. Despus se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa. Un comit o equipo o un encargado puede redactar

lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones. Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo y realizar un taller de revisin de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opcin que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa. Preparar un plan de negocios puede durar ms o menos tiempo de acuerdo a la preparacin de la empresa y el camino que se trace: En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situacin corriente); Dos o tres meses trabajando en talleres y por comits. Ms meses o un ao para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra; Ms de un ao para empresas que van a realizar una considerable inversin de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armnicamente para conseguir determinados resultados. En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular. Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificacin necesaria y terminan sucumbiendo son de diversos ordenes. Vocacin de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeo productor est inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total est ocupado en el da a da y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastar mucho ms recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrar. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situacin que no exista antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios. El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no est registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de anlisis y utilizacin potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una prdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situacin de insolvencia. Recin en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos trminos de evaluacin sus puntos fuertes. La primera razn de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversin inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mnimo de detalle de las caractersticas de esa fuerza,

de sus puntos de arranque y de sus lmites, esa caracterizacin debe rematar en un plan inmediato de utilizacin de esas ventajas. Muchos empresarios creen que la nica razn de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brjula para dirigir. Quizs la explicacin reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un anlisis de los fondos que necesitarn, si realmente necesitan socios, crdito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos. Muchas empresas han revisado manuales de elaboracin de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparacin o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesora que les permita seleccionar los puntos ms importantes. Otros piensan que un plan de negocios es nicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es as, en cada etapa del ciclo vital de una empresa ste es necesario y vara en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentracin de la tctica de la empresa. Las partes del plan de negocios Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

Portada. ndice. Resumen ejecutivo Descripcin del negocio Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo Desarrollo y produccin del bien o servicio Direccin y organizacin de la empresa. Direccin. Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

Portada Debe incluir el nombre de la empresa y logotipo, direccin, nmero de telfono, nmero de fax, direccin de correo electrnico, direccin de pgina de internet (si es que se tiene una), el nombre y ttulo del director general y, cuando sea apropiado, una foto del producto o servicio. Cada plan de negocios debe ser numerado para tener un registro de cada copia que se ha enviado e incluir la fecha para diferenciar cada plan de versiones futuras. ndice Debe facilitar a los lectores el estudio del plan de negocios. No te olvides de numerar todas las pginas e incluir los nmeros de pgina en el ndice para permitir que el lector regrese fcilmente a las partes de su inters. Resumen ejecutivo Como el prlogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una sntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios. Tpicamente, el resumen ejecutivo tiene una longitud de entre una y dos pginas y responde a las siguientes preguntas: Qu producto o servicio va a ofrecer la empresa? Qu necesidades se estn cubriendo o qu problema se est solucionando? Cul es el modelo de negocio (fuente de ingresos principal)? Quines son sus competidores (y cul es tu ventaja competitiva sustentable)? Quines son sus clientes y cul es su mercado objetivo (y tamao de mercado)? Quin(es) est(n) en el equipo gerencial? Cul es el estado actual del desarrollo del producto, idea, etc.? Cunto dinero est buscando obtener para el negocio? Cul es la valuacin de la empresa que est buscando? Cul es la estructura actual de propiedad de la empresa?

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recin se inicia: Liderar S.A.

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer ao de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalacin, costos fijos, gastos indirectos, de comercializacin y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los prximos cuatro meses. Liderar S.A. es una empresa especializada en consultora y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del ao 2000 el Ministerio de Economa indic en su informe "Competitividad 2001" que para el ao 2004, del total de 500,000 empresas de la nacin, la tercera parte requiere adoptar prcticas de gestin modernas para sobrevivir. Liderar S.A. capitalizar esta situacin proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en direccin de empresas, mercado, produccin y finanzas. Se impartir seminarios, talleres y servicios de consultora y entrenamiento en general. En funcin de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferir programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compaas clientes. Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores estn especializados en reas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificacin de oportunidades, problemas y de aplicacin. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clnicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido registro de consultores. El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. Jos Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el rea de Pymes. Ha agrupado un equipo de lderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 aos en esta rea. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporacin "Nosotros", quienes nos han encargado la seleccin, calificacin y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, as como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el rea de comunicaciones para PYMES. Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas.

Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporacin Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones estn comprometidas para duplicar la operacin en el prximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamrica. La inversin que se est solicitando permitir doblar la oferta en el pas para 2002. Ingresar con tres equipos en el mbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputacin de nuestros socios y su trabajo en 7 pases se espera una respuesta positiva en cuatro pases en el 2004. Liderar S.A. considera que el ao 2005 ser una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMES.

Sugerencias: Escribe el resumen ejecutivo despus de haber escrito las dems secciones del plan para que puedas cortar, pegar y editar algunas partes de las secciones ms importantes. Haz que varias personas lean tu resumen ejecutivo. Todos deben poder comprender el negocio fcilmente, debe captar su atencin y motivarlos a leer el plan completo.

Descripcin del negocio Es indispensable que la empresa en formacin o la empresa funcionando haga un anlisis previo de sus motivaciones y talentos. Esta seccin debe comenzar con la misin de la empresa, una descripcin en uno o dos enunciados del objetivo del negocio y el (los) mercado(s) objetivo.

Otros puntos a cubrir son los siguientes: Breve historia de la compaa Qu tipo de negocio es?. Mayoreo o menudeo? Manufactura o servicios? Cundo se fund la empresa?. Cul es la estructura legal de la empresa (Sociedad Annima, Sociedad de

Responsabilidad Limitada, etc.)? Quines son los propietarios de la empresa y qu experiencia tienen?. Qu necesidades del mercado se van a cubrir?. Cmo est(n) posicionado(s) el (los) producto(s) servicio(s) y cules son los beneficios para los clientes?. Describir si es un proveedor de bajo costo, un proveedor de calidad superior, si tu producto crea mayores eficiencias, productividad, conveniencia o si resuelve un problema. Sugerencias: Muchos planes de negocio cometen el error de basar sus observaciones de mercado en supuestos. Cita estudios independientes (por ejemplo: asociaciones, publicaciones de la industria, artculos de peridico, etc.) y ofrece hechos para soportar tus observaciones. Asegrate de indicar todas las fuentes. Si tu empresa ya est funcionando, es posible y de hecho es bastante comn, que haya tenido algunos tropiezos. Si es as, descrbelos y di qu se hizo para sobreponerse a ellos y para evitar recadas. Omitir problemas del pasado puede hacer parecer que el plan est demasiado editado. Explica qu hace a tu plan nico y qu es lo que va a permitir que sea exitoso. No solo digas que 'vas a ofrecer mejor servicio'. Detalla por qu va a ser un mejor servicio. Mercadeo Define el tamao total del mercado as como el segmento de mercado al cual se va enfocar la empresa. Utiliza nmeros de fuentes independientes para comprobar que hay un mercado viable y su potencial de crecimiento. Trata de utilizar grupos de enfoque y/o hacer investigacin con miembros del mercado objetivo. Crea una descripcin del mercado objetivo (sean los clientes personas fsicas o empresas) utilizando: Cules son los valores formales del producto? Tiene o tendr marca registrada, licencias u otros? Cules son los valores agregados que incluirn sus productos? Cul es la contribucin a las ventas que se estima por producto? Cul es el tamao del mercado? Cules son las tendencias del mercado donde se dirige? Cmo segmentar su mercado? Por nivel de ingresos, edad, gnero, consumo final e industrial y otros Cmo conseguir que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado

Cul es el estimado de ventas a un ao? al segundo ao? a tres aos? Cules sern o son sus competidores directos?(3) Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos. Existen competidores potenciales? (empresas que podran entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no estn compitiendo) Caractersticas de los productos de sus principales competidores: Descripcin de sus productos Marca Reconocimiento en el mercado Segmentacin Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general) Precios Promocin Distribucin Tecnologa Costos Proveedores Sugerencias: Nunca digas 'no tenemos competencia'. Todos los negocios tienen competencia, cuando menos indirectamente. Asegrate de incluir detalles de la regin geogrfica a la cual piensas vender. El mercado es nacional, regional, internacional o local?. Asegrate que est enfocado hacia el mercado y no hacia el producto. Antes de que la gente te d dinero, debe comprender cmo tu producto o servicio va a ser recibido por el mercado, qu beneficio van a tener los usuarios y por qu van a estar motivados a comprar.

Desarrollo y produccin del bien o servicio Describe el estado actual de tu producto y servicio y qu queda por hacer para que est listo para ser vendido. Lleva al lector a travs de las etapas de la fabricacin del producto desde la idea a cuando puede ser vendido. Identifica los problemas de diseo y desarrollo previstos y los acercamientos para sus soluciones. Si es una empresa de servicio, describe el proceso de entrega del servicio. En la medida de lo posible, debes describir que tipo de instalaciones, espacio de oficina, maquinaria y fuerza de trabajo se necesitan. Da una

justificacin para la 'estrategia de compra, construccin o asociacin'. Dicha decisin estratgica se refiere a si es mejor crear todos los componentes necesarios para la fabricacin del producto o servicio, comprar las empresas que tienen dichos componentes o si es mejor asociarse con otros que provean algunos o todos los componentes del producto o servicio.

Cul es el estado del desarrollo de los productos o servicios que se van a ofertar? Cules son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo? Est resuelto el proceso de produccin que se va a seguir? Describa el proceso de produccin del bien o servicio Estn identificados los "cuellos de botella" del proceso? Se requiere adquirir nueva tecnologa? Qu tipo de tecnologa? Adjunte a este documento un dibujo simple del rea que requiere ocupar la planta o la oficina del negocio Dibujo simple que se adjunta a este documento Cules son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear? Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal? Qu mtodo de control de calidad se va a utilizar? Qu garantas ofrece el mtodo a utilizar? 3.5. Direccin y organizacin de la empresa Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa 6 lneas para describir en forma breve las caractersticas de los dueos 6 lneas sobre los directores Descripcin del organigrama bsico Quin dirigir la empresa? Descripcin de las caractersticas de los principales ejecutivos y asesores (anexar curriculum) Servicios externos que contratar la empresa

Explica si utilizars fuerza de ventas de la empresa, representantes independientes de ventas, mercadotecnia directa y / o telemarketing para promover el producto o servicio. Detalle los descuentos a dar a los mayoristas, distribuidores, minoristas y las comisiones a ser pagadas. Adems, describe los derechos de distribucin exclusivos y otras polticas especiales. Direccin Describe a los directores de la empresa, incluyendo las responsabilidades y experiencia de cada persona. Para puestos que todava estn vacantes, describe a la persona que se necesita contratar para lograr los objetivos. Cada perfil debe ser limitado a un prrafo o dos. Los currculums de cada director clave deben ser incluidos en el apndice. Incluye un diagrama de la organizacin cuando sea til hacerlo. Una corta seccin sobre la estructura accionaria de la empresa puede ayudar a los lectores a comprender quines tomarn las decisiones. Los inversionistas potenciales deben saber qu porcentaje de la empresa est en oferta. Un consejo fuerte o unos buenos mentores pueden ser positivos. Pueden agregar credibilidad al equipo directivo e incrementar las probabilidades de xito. Detalla quin est en el consejo, incluyendo nombres, empleo, capacitacin, educacin y experiencia. Haz un anlisis de las experiencias de cada consejero y la razn por la cual ellos pueden ayudar a su negocio a ser exitoso. Se deben mencionar otras figuras de soporte como son Consejo Asesor, abogados, contadores, agencias de publicidad, bancos y otras organizaciones de apoyo que puedan indicar que otros tienen fe en la empresa as como la habilidad de atraer talento. Sugerencias: Siempre escribe los curriculums en orden cronolgico inverso, escribiendo la ltima experiencia al principio de la hoja. Crea un Consejo que complemente las habilidades o recursos de los directores de la empresa. Incluye una descripcin de los sueldos y bonos de ejecutivos. Los fundadores que esperan salarios muy altos son un foco rojo para los inversionistas. Finanzas El flujo de efectivo muestra cunto dinero necesita, cundo se necesita y de dnde se obtendrn los fondos. En trminos generales, el flujo de efectivo detalla las fuentes de ingreso menos los gastos y requerimientos de capital para obtener un dato de flujo neto. Es comn mostrar tres aos de proyecciones de flujo de efectivo.

Cul es el costo de desarrollo de los productos que se requiere? Registros legales (inscripcin, licencias de funcionamiento y de marca)

Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles) Cul es el costo de la seleccin, capacitacin y entrenamiento de personal que se requiere invertir? Capital de trabajo (insumos, operaciones, creacin de inventarios mnimos, funcionamiento de oficina) Investigacin de mercado, gastos de promocin y distribucin Otras inversiones Cules son los requisitos totales del capital que ser necesario invertir? Elija un camino prctico de ajuste y presentacin del plan Sus respuestas le ayudarn a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servir como marco de ejecucin. Seleccione las tareas ms importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirn tareas de corto, mediano y largo plazo. Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables. Una vez haya completado su plan de negocio, repselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consltelo. Haga presentaciones de prueba, adems que le permitir recibir aportes, lo obligar a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentar su confianza, podr desechar radicalmente puntos que requieren ms trabajo y se concentrar en lo esencial. El plan sufrir modificaciones, se concretar ms, las fallas sern apreciadas y lo obligar a usted a presentar los temas con ms claridad, con argumentos slidos. Es probable que en estas reuniones ltimas de ajuste antes de la presentacin se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Est preparado y si eso sucede tendr que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentacin" Una buena preparacin no est reida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluacin serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningn caso debe tratarse los detalles especficos, que

distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extraas o el personal que no le concierna directamente. Cuando usted se sienta cmodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual est concursando a integrar. Es preferible que el plan sea expuesto por el lder del negocio, acompaado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que har realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definicin. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difcilmente lo harn hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados. El plan de negocio es un documento flexible que deber cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnologa, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias.