A Utilizao do Escritrio de Projetos para a Gesto de Projetos Tecnolgicos em Instituies de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

Sato, Carlos Eduardo Yamasaki Pesquisador LACTEC Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento Dergint, Dario Eduardo Amaral, PhD Professor e Assessor de Pesquisa CEFET-PR - Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran

Resumo O ambiente das instituies de pesquisa e desenvolvimento (P&D) vem se caracterizando cada vez mais pela grande complexidade dos projetos, devido s mudanas tecnolgicas mais rpidas e abruptas, pela necessidade de atender a prazos mais exguos, pelo maior nmero de projetos a serem executados simultaneamente (portflio de projetos) e pela necessidade de se garantir a qualidade dos produtos e/ou servios gerados. Este ambiente tambm fortemente influenciado pela globalizao e pela necessidade de as instituies de P&D estarem inseridas em redes de pesquisa nacionais ou internacionais. Portanto, uma excelente gesto de projetos nas instituies de P&D se faz necessria no s por uma questo de competitividade, mas por questo de sobrevivncia. A gesto de projetos trata da aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para atender aos seus requisitos, tendo em vista o sucesso da organizao. O escritrio de projetos uma ferramenta organizacional da gesto de projetos que promove o estabelecimento e a difuso de metodologias, ferramentas de software e tcnicas, que so utilizados maciamente para a seleo, iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao dos projetos. O objetivo deste artigo mostrar e propor esta ferramenta organizacional, o escritrio de projetos, para auxiliar na melhoria da gesto organizacional de instituies de P&D. A metodologia empregada consta da reviso da literatura existente na rea assim como da experincia dos autores em gesto de projetos tecnolgicos na rea de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

A Utilizao do Escritrio de Projetos para a Gesto de Projetos Tecnolgicos em Instituies de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Introduo Modernamente, o conceito de sucesso ainda est muito ligado s organizaes com os melhores sistemas de marketing, logstica, administrao, finanas e recursos humanos, exercendo forte controle sobre as operaes rotineiras. Nos ltimos anos, a sobrevivncia e progresso das empresas passaram a depender, tambm, de sua capacidade de identificar e executar as melhores mudanas. O planejamento estratgico permite s lideranas das organizaes identificar e selecionar as melhores estratgias e mudanas e o gerenciamento de projetos passa a ser o agente executor destas mudanas. E cada mudana um projeto (PRADO, 2000, p.15). Esta situao de mudana bastante caracterstica do ambiente tecnolgico, onde as inovaes acontecem de forma rpida, freqente e crescente, principalmente em organizaes voltadas a P&D. Assim, o gerenciamento de projetos tecnolgicos se faz necessrio para que tais instituies possam acompanhar tais mudanas, visando sua prpria sobrevivncia e manuteno e ao crescimento de sua competitividade. O gerenciamento de projetos se coloca justamente no elo de transformao das estratgias das organizaes em resultados. A rpida taxa de mudana tanto na tecnologia como no mercado criou enormes limitaes nas estruturas organizacionais existentes. A estrutura tradicional, altamente burocrtica e hierrquica, tem se mostrado ineficaz para responder com rapidez suficiente ao ambiente de rpidas mudanas. As sim, a estrutura tradicional vem convivendo com ou sendo substituda por outras mais flexveis, baseadas em projetos, altamente orgnicas e que podem responder muito rapidamente s situaes desenvolvidas internamente e externamente s empresas (Kerzner, 2001). Em especial, as instituies de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) tm um desafio maior na transformao de suas pesquisas e projetos de inovao tecnolgica em resultados mensurveis, que determinaro a sua sobrevivncia e o seu progresso. A questo atual para muitas organizaes, incluindo as instituies de P&D, no mais se vale a pena implantar um sistema de gesto de projetos na organizao, mas sim como implantar ou aperfeioar o processo de gerenciamento de seus projetos, de uma forma segura e confivel (Prado, 2000, p.15), que proporcione a sobrevivncia e a competitividade da organizao. O processo de globalizao e o discurso poltico relacionado aumenta a presso dos pases em desenvolvimento para considerar seriamente as dimenses ecolgicas e sociais das estratgias de desenvolvimento nacional (Johnson, 2000). As instituies de P&D participam deste processo, principalmente na formao dos sistemas nacionais e locais de inovao. Para tanto, suas estruturas devem permitir respostas r pidas para ambientes em rpida transformao. As organizaes de forma geral esto percebendo este novo ambiente de mudana e procurando se adaptar atravs da adoo de estruturas mais flexveis, menos burocrticas e menos hierrquicas. Os clientes esto se desenvolvendo em tcnicas e mtodos de gesto de projetos. Isto faz com que as instituies de P&D em particular tambm aprimorem os seus processos internos para fazer frente s exigncias dos clientes em relao a gesto de seus projetos. Dentro do carter multidisciplinar, a terceirizao de partes do projeto e a participao em redes de pesquisa nacionais e internacionais se fazem presente, o que impe novas demandas em relao sua gesto. Em resumo, todo este ambiente de mudana externo organizao, provocada pela globalizao e rpidas mudanas tecnolgicas, demanda mudanas internas nas organizaes, para responder mais efetivamente aos clientes e a todos os stakeholders dos projetos, os quais esto se tornando mais exigentes em relao gesto de projetos e para

lidar com o carter multidisciplinar dos projetos tanto dentro da organizao como externamente, atravs de terceirizao assim como redes de pesquisa e parcerias nacionais e internacionais. Neste contexto esto inseridas as instituies de P&D em particular. O objetivo deste artigo mostrar e propor o escritrio de projetos como uma ferramenta organizacional para auxiliar na melhoria da gesto organizacional de instituies de P&D face a este ambiente de mudanas. A Gesto de Projetos Tecnolgicos Projeto um empreendimento temporrio realizado para criar um produto ou servio nico (PMBoK, 2000). Temporrio significa que todo projeto tem um incio e um fim definidos. nico significa que o produto ou servio diferente, em alguma forma distinta, de todos os outros produtos ou servios. A Gesto de Projetos, por sua vez, a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto (PMBoK, 2000). A gesto de projetos descrita pelo PMBoK como constituda por nove reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, riscos e aquisies/contratos. Dentre elas, ser dada maior ateno e nfase gesto de comunicaes do projeto, pois onde se estabelece o maior grau de relao com a gesto do conhecimento. A abordagem formal de gesto de projetos relativamente nova, embora projetos existam desde a histria antiga, com os egpcios e suas pirmides e outras construes, os romanos com seus aquedutos e estradas e os gregos com os seus monumentos. Mais recentemente, a rea de projetos de defesa militar e de construo pesada foram e so ainda um terreno frtil para a aplicao das tcnicas de gesto de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gesto de projetos til no somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o conjunto de projetos de uma organizao, seja de P&D, marketing, logstica, tecnologia da informao, instalaes em campo, etc. Assim, surge a moderna gesto de projetos aplicada nas mais diversas reas da organizao. Cleland e Ireland (2002) apontam os seguintes benefcios da gesto de projetos, dentre outros: - Melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a soluo de problemas; - Aumento dos lucros pela reduo do desperdcio de tempo e de energia em solues erradas; - Melhora no estado de nimo dos funcionrios mediante maior satisfao no emprego; - Melhores tomadas de decises na continuao e no trmino dos esforos de trabalho; - Melhor posio de competitividade dentro da indstria com a apresentao de resultados mais rpidos para as situaes; - Apresentao mais rpida de produtos que satisfaam s exigncias dos clientes; - Menor esforo (horas de trabalho) com melhores resultados; - Confiana na capacidade de completar o trabalho. Kerzner (2001) tambm faz um contraste entre a percepo antiga e a moderna em relao aos benefcios da implantao da gesto de projetos nas organizaes em geral, o que est expresso na tabela 1.

Tabela 1 Benefcios da Gesto de Projetos Viso do Passado Viso do Presente A gesto de projetos vai requerer mais A gesto de projetos permite realizar mais pessoas e vai adicionar mais custos indiretos trabalho em menos tempo e com menos pessoas A lucratividade vai diminuir A lucratividade vai aumentar A gesto de projetos aumentar a quantidade A gesto de projetos possibilitar maior de mudanas de escopo controle das mudanas de escopo A gesto de projetos cria instabilidade organizacional e aumenta conflitos A gesto de projetos criar problemas Somente grandes projetos precisam de gesto de projetos A gesto de projetos aumentar os problemas de qualidade A gesto de projetos criar problemas de poder e autoridade A gesto de projetos foca em subotimizao apenas olhando para o projeto especfico A gesto de projetos entrega produtos ao cliente O custo da gesto de projetos pode tornarnos no competitivos Fonte: Kerzner, 2001, p. 34 Apesar da dificuldade de medir o contedo tecnolgico de um projeto, ou separar projetos de alta tecnologia dos de baixa tecnologia, muitos gerentes claramente identificam seus projetos com sendo de alta tecnologia. Eles vem a si mesmos num ambiente diferente e desafiador. Quando descrevendo suas operaes, sejam orientadas a produtos, processos ou servios, estes gerentes estabelecem alguns pontos em comum. Algumas caractersticas especficas que fazem o seu ambiente de trabalho nico so: - Alto grau de complexidade do trabalho; - Solues evolutivas; - Altos nveis de inovao e criatividade; - Processos intricados de transferncia de tecnologia; - Processo de deciso e trabalho de equipe multidisciplinar; - Sistemas de suporte complexos como CAD, CAM, ERP; - Alianas multiempresariais sofisticadas; - Formas altamente complexas de integrao do trabalho. Alm disso, as equipes autodirigidas esto gradualmente substituindo as equipes de projeto tradicionais e mais hierarquicamente estruturadas. Estas equipes esto sendo vistas como uma ferramenta significativa para orquestrar e eventualmente controlar projetos complexos. Entretanto, tais equipes autodirigidas requerem um estilo de gerenciamento mais sofisticado que se baseia fortemente em interao entre os grupos, compartilhamento de recursos e A gesto de projetos torna a organizao mais eficiente e efetiva atravs de melhores princpios de comportamento organizacionais A gesto de projetos fornece um meio de resolver problemas Todos os projetos se beneficiaro de gesto de projetos A gesto de projetos aumenta a qualidade A gesto de projetos reduzir conflitos de poder A gesto de projetos permite que as pessoas tomem boas decises empresariais A gesto de projetos entrega solues A gesto de projetos aumentar nosso negcio

poder, responsabilidade individual, comprometimento, autonomia e controle. Enquanto esta mudana de paradigma o resultado de alteraes nas complexidades, capacidades, demandas e culturas organizacionais, tambm se requer que haja alteraes radicais na filosofia de gerenciamento tradicional abrangendo estrutura organizacional, motivao, liderana e controle de projetos. Como resultado, as ferramentas de gerenciamento tradicionais, concebidas na maioria das vezes para controle top-down e comunicaes e comandos centralizados, no so mais suficientes para gerar resultados satisfatrios (Thamhain, 1996: 8-9). Projetos em Instituies de P&D Dentre as vrias definies de projetos de pesquisa e de desenvolvimento, citam-se as seguintes: - O projeto de pesquisa consiste na busca sistematizada de novos conhecimentos, podendo situar-se no campo da cincia (projeto de pesquisa cientfica ou bsica) ou no da tecnologia (projeto de pesquisa tecnolgica ou aplicada) (Valeriano, 1998, p.35). - O projeto de desenvolvimento objetiva a materializao de um produto ou processo por meio de prottipo ou instalao piloto ou modelo, tendo como ponto de partida suas especificaes preliminares (Valeriano, 1998, p.35). A gesto de atividades de P&D uma das mais difceis dentro das organizaes. Cientistas, engenheiros, gerentes, empregados e executivos, todos podem vir a ser, em algum momento, gerentes de projetos de P&D. Os pesquisadores e envolvidos com atividades de P&D em geral so especialistas tcnicos altamente treinados e, freqentemente, com pouca preocupao com questes referentes a prazo e custo, pois colocam o avano do estado-da-arte como prioridade e, muitas vezes, de forma obsessiva. De forma geral, os pesquisadores podem ter a tendncia de: - Subestimar tempo e recursos necessrios; - Subestimar a extenso dos problemas tcnicos; - Minimizar dificuldades; - Exagerar os benefcios do produto potencial. Isto cria forte impacto em todas as reas de gesto de projetos, principalmente nas de prazo, custo, qualidade, escopo e risco. O ambiente de P&D depende de muita criatividade por parte de seus pesquisadores. Neste aspecto, coloca-se o fato de compartilhar os pesquisadores e gerentes de projeto em vrios projetos, o que pode reduzir drasticamente a eficcia e a criatividade dos mesmos. Isto no quer dizer que as pessoas deveriam ser alocadas a um nico projeto por vez, pois muitas instituies perderiam a competitividade, principalmente com relao a custo, mas que esta situao de mltiplos projetos deve ser monitorada cuidadosamente, estabelecendo critrios formais para evitar conflitos e sobrecarga dos pesquisadores e gerentes. Outro aspecto marcante nos projetos de P&D o grau de controle a ser exercido pelos gerentes de projeto e executivos. Controle demasiado pode reduzir muito a capacidade criativa de pesquisa da instituio, o que pode faz-la sofrer no longo prazo. Em projetos de P&D tambm se destaca o papel dos executivos-snior. Geralmente, tais executivos ganham altos salrios supostamente por sua capacidade de realizar planos de longo alcance e formular polticas. Caso um executivo considere-se ainda um especialista tcnico e se envolva bastante nas consideraes tcnicas do projeto, bastante provvel que a atmosfera de criatividade se esvanea. Neste ambiente de P&D, os executivos deveriam se concentrar mais nas etapas de concepo e planejamento, com mais nfase na primeira, definindo questes como necessidades, requisitos, objetivos, fatores de sucesso,

prazos de trmino realistas. A partir da, os executivos deveriam sair do caminho e deixar que os gerentes de projetos de P&D estabeleam seu prprio cronograma de trabalho (Kerzner, 2001). Outro aspecto referente a projetos de P&D o seu trmino. A expresso projeto de pesquisa nunca acaba muito difundida no ambiente acadmico e de pesquisa, mas altamente disfuncional no ambiente capitalista no qual as empresas esto inseridas. Aspectos emocionais podem interferir neste processo, como aquele gerente de projeto de P&D de alta tecnologia que est to envolvido e apaixonado com o seu projeto, que no sabe como e quando cancel-lo. Outro aspecto, comum a todos os tipos de projeto, a relutncia em terminar o projeto e no haver ainda outro onde os membros da equipe possam continuar trabalhando. Em geral, os projetos tendem a ir num bom ritmo at os seus 80-90% e nos ltimos 10-20% passam a sofrer de relutncia psicolgica em termin-lo, tanto dos membros da equipe, caso ainda no tenham conseguido se recolocar, como dos clientes, que sempre desejam que mais um servio ou funcionalidade seja implementado. Os projetos de P&D apresentam como caractersticas prprias a incerteza, o risco e a insegurana e , por isso, requerem montagem e gerenciamento especiais (Skrobot, 1997). O risco pode ser classificado em tcnico, de prazos e de custos. O risco tcnico acontece devido prpria falta de conhecimento tecnolgico que pode acontecer para um determinado projeto de pesquisa, influenciando diretamente no prazo e custo. Assim, os planejadores do projeto no sabem exatamente o que deve ser feito e, assim, a maioria dos cronogramas no contm detalhes das atividades, mas somente marcos principais onde os executivos decidem se vo aportar mais dinheiro e recursos ao projeto ou se vo cancellos. Como h muitas referncias sobre complexidade na literatura, conveniente se definir complexidade no mbito de projetos, aplicvel tambm a projetos de P&D. Projeto complexo, segundo Maximiano (2002, p. 31), aquele que apresenta grande nmero de variveis para serem administradas. Estas variveis incluem, por exemplo: a) Multidisciplinaridade, onde vrias especializaes so necessrias para viabilizar o projeto; b) Nmero de pessoas envolvidas; c) Durao; d) Nmero de organizaes envolvidas; e) Nmero de instalaes ocupadas e distncia entre elas; f) Diversidade e volume informaes processadas. A complexidade em projetos de P&D aumenta devido a aspectos de tecnologia e inovao, que exigem a atuao de equipes multidisciplinares. A participao em redes de pesquisa nacionais e internacionais, assim como a eventual terceirizao de partes do projeto que no so parte da competncia essencial da instituio de P&D tambm influencia diretamente na complexidade dos projetos. O Escritrio de Projetos De forma sucinta, o escritrio de projetos um pequeno grupo de pessoas que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos (Prado, 2000, p.89). Desta forma, um dos benefcios do escritrio de projetos a capacidade de gerenciar o conhecimento dos projetos da empresa, por meio da documentao de lies aprendidas, bem como a possibilidade de garantir a troca de conhecimento e experincia entre projetos. Cabe tambm ao escritrio de projetos a seleo e a definio de possveis ferramentas de software que permitam a melhor gesto dos projetos e do conhecimento associado a estes projetos. O conceito do escritrio de projetos j existe desde a dcada de sessenta e foi bastante aplicada inicialmente, nos Estados Unidos, em grandes projetos da construo civil, indstria aeroespacial e armamentos militares, focando um cliente especfico. Na dcada de oitenta, este conceito passou a ser utilizado por organizaes que gerenciam diversos

projetos simultaneamente e passou a abranger maior nmero de atividades e responsabilidades. Para estes casos, a posio do Escritrio de Projetos na hierarquia da empresa tambm sofreu uma adaptao. Assim, pode-se ter (Prado, 2000): - Um Escritrio de Projetos Corporativo, que est diretamente ligado alta administrao da empresa e responsvel por um grande nmero de projetos para uma finalidade estratgica da alta administrao (Fig.1); - Um Escritrio de Projetos Setorial, localizado em uma diretoria ou departamento da empresa, no qual so gerenciados muitos projetos (Fig. 2); - Um Escritrio do Projeto, dedicado a um nico projeto de grandes dimenses e alta complexidade (Fig. 3).

PRESIDNCIA

PMO
DIRETORIA A DIRETORIA B DIRETORIA C DIRETORIA D

Figura 1 Escritrio de Projetos Corporativo Fonte: Prado (2000)

DIRETORIA PMO

GERENTE FUNCIONAL GERENTE DO PROJETO A GERENTE DO PROJETO B GERENTE DO PROJETO C

GERENTE FUNCIONAL

GERENTE FUNCIONAL

PROJETO A

PROJETO B

PROJETO C

Fig. 2 Escritrio de Projetos Setorial

Fonte: Prado (2000)

GERENTE DE PROJETOS

PMO
GERENTE DE REA A GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

REA B

REA C

REA D

Fig. 3 Escritrio do Projeto Fonte: Prado (2000) Ao entrarmos no sculo 21, o escritrio de projetos tornou-se um lugar comum na hierarquia organizacional. Embora a maioria das atividades designadas ao escritrio de projeto no tenha mudado, h agora uma nova misso para o escritrio de projeto: - O escritrio de projetos tem agora a responsabilidade de manter todas as propriedades intelectuais relacionadas gesto de projetos e de ativamente apoiar o planejamento estratgico da organizao (Kerzner, 2003). O escritrio de projetos est agora servindo a corporao, especialmente as atividades de planejamento estratgico, e no apenas focando num cliente especfico. O escritrio de projeto se transformou num centro organizacional ou corporativo para controle da propriedade intelectual da gesto de projetos. Isto se tornou uma necessidade visto que a magnitude de informaes e conhecimento sobre gesto de projetos cresceu exponencialmente por toda a organizao. Durante os ltimos dez anos, os benefcios de utilizar um escritrio de projetos tornaram-se evidentes. Eles incluem (Kerzner, 2003): - Padronizao de operaes; - Processo de deciso envolvendo a organizao como um todo e no apenas grupos localizados; - Melhor planejamento da capacidade (isto , alocaes de recursos); - Acesso mais rpido informao de maior qualidade; - Eliminao de panelas dentro da organizao; - Operaes mais eficientes e eficazes; - Menor necessidade de reestruturao; - Menos reunies que roubam tempo valioso do executivo; - Priorizao mais realista do trabalho; - Desenvolvimento de futuros gerentes gerais. Assim, o escritrio de projetos tem a misso de difundir conhecimentos de gesto de projetos em toda a organizao (Prado, 2000). Alm disso, a base da gesto de

conhecimento no que se refere adequada gesto das lies aprendidas nos projetos, onde os conhecimentos e experincias podem ser transferidos de um projeto para outro ou para o programa de projetos da organizao. Aplicao do conceito de escritrio de projetos em instituies de P&D De acordo com Dinsmore (1999), ao se implantar gesto de projetos numa organizao devem-se levar em considerao trs princpios: - Primeiro, uma metodologia consistente de gesto de projetos deve ser compreendida e praticada por toda a organizao; - Segundo, alguma forma de escritrio de projetos deve fornecer o apoio; - Terceiro, as ferramentas corretas tm que ser selecionadas para garantir a funcionalidade e os interesses da alta gerncia dentro de uma perspectiva empresarial. Nesta abordagem de Dinsmore h que se salientar a ordem de implantao dos princpios acima, comeando pela questo da metodologia e no pela ferramenta, como freqentemente acontece. Os gerentes das organizaes em geral, na nsia de implantar gesto de projetos e obter resultado o mais rpido possvel partem direto para a aquisio de ferramentas de software e se preocupam em oferecer, no mximo, treinamento naquela ferramenta. Toda a questo de mudana cultural e de atitudes deixada de lado. Naturalmente, este tipo de abordagem est fadado ao fracasso. A abordagem mais coerente est em criar primeiramente uma metodologia e, depois disso, escolher a melhor ferramenta disponvel que implemente aquela metodologia de forma integrada. A questo da mudana cultural e da criao de um contexto capacitante que facilite e catalise esta mudana est presente no conceito de ba o rganizacional. Esta palavra de origem japonesa tem o significado de lugar e foi desenvolvida inicialmente pelo filsofo Kitaro Nishida (1921-1970) e desenvolvida pelo cientista qumico Hiroshi Shimizu (Strauhs et al., 2003). A definio de ba organizacional a seguinte:
O contexto capacitante no significa necessariamente um espao fsico. Em vez disso, combina aspectos de espao fsico (como o projeto de um escritrio ou operaes de negcios diversas), espao virtual (e-mails, intranets, teleconferncias) e espao mental (experincias, idias e emoes compartilhadas). Acima de tudo, trata-se de uma rede de interaes, determinada pela solicitude e pela confiana dos participantes (Nonaka; Konno, 1998, p.40; Krogh; Ichijo; Nonaka, 2001, p.66 apud Strauhs, 2003).

Assim, a criao deste ba organizacional relativo gesto de projetos fundamental para a mudana cultural e, como instrumento para a implementao deste ba nas instituies de P&D prope-se o escritrio de projetos. Neste aspecto, o escritrio de projetos tambm pode ser visto como um ponto de referncia onde membros e gerentes de projeto podem buscar apoio para os problemas que surgirem no planejamento e controle dos seus respectivos projetos. Para os projetos de P&D algumas recomendaes so dadas: - Devido ao aspecto de risco e incerteza associados aos projetos, especial ateno deve ser dada ao gerenciamento de riscos em projetos. Esta uma das nove reas de gerenciamento apontada pelo PMBoK . - A questo do nvel de controle que deve ser exercido em projetos de P&D, uma vez que controle excessivo pode ser prejudicial ao projeto. Controle demasiado pode inibir a criatividade e minar as atividades de pesquisa. Kerzner (2002, p.84) aponta que
criar uma metodologia funcional de gesto de projetos no tarefa simples. Um dos maiores equvocos que algum pode cometer desenvolver uma metodologia diferente para cada tipo

de projeto. Outro seria no conseguir integrar metodologia e as ferramentas de gesto de projetos em um processo unificado.

Alm disso, Kerzner (2002, p.46) aponta que

as empresas comprometidas com a utilizao da gesto de projetos podero ter a sorte de atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto uma empresa tpica pode levar at cinco anos.

Portanto, muitos cuidados devem ser tomados com decises gerenciais que visem obteno de resultados da implantao de gesto de projetos em poucos meses. Outras recomendaes de ordem prtica so dadas por Bridges e Crawford (2000): - Manter as coisas simples, identificando as necessidades bsicas primeiramente, permanecendo focado e no tentando fazer coisas demais muito rapidamente. Ou seja, no tentar otimizar todo aspecto da gesto de projetos. Existem trs fatores a considerar na implementao do escritrio de projetos: pessoas, processo e ferramentas. Caso se tente mudar os trs fatores de uma vez, fatalmente haver fracasso. - Conseguir apoio executivo, principalmente daquele que ocupa a posio mais alta na empresa. Caso no consiga este apoio, o fracasso certo, pois, como se trata de uma mudana cultural, se os executivos da alta administrao no apoiarem visivelmente a iniciativa, os demais no se sentiro motivados a faz-lo. - Comunicar as aes voltadas a gesto de projetos por toda a instituio: o que est sendo feito e por qu. Deixe que todos saibam como o escritrio de projetos e as novas prticas ajudaro as pessoas. - No colocar o escritrio de projetos numa posio de exigir informaes e raramente prover servios. Ele deve ser visto como uma entidade que ajuda e fornece suporte. Por ltimo, o escritrio de projetos visto como um elemento de suporte aos projetos e gerentes de projeto, nunca respondendo diretamente pelo planejamento e controle, muito menos pelo sucesso ou fracasso dos projetos. Com isto, de forma geral, ao se implantar um sistema de gesto de projetos utilizando o escritrio de projetos como elemento estruturante e capacitante das prticas de gesto de projetos, pretende-se obter os benefcios almejados pelos executivos, dentre outros: - Melhor produtividade, fornecendo um caminho mais eficaz para a soluo de problemas; - Aumento de lucro devido reduo de desperdcios de tempo e de energia em solues e decises erradas; - Melhora na satisfao dos colaboradores, devido a um processo de gesto mais transparente; - Melhora no processo de projetos e na definio do fluxo de trabalho; - Melhora nas comunicaes em todos os nveis nos esforos de trabalho, incluindo alta administrao e clientes; - Melhor acompanhamento e controle do trabalho por meio de melhores informaes. Consideraes Finais A maioria das organizaes, incluindo as instituies de P&D, possuem algum processo de gesto de projetos. Porm, em muitos casos, so processos informais e pulverizados, onde cada departamento ou mesmo pesquisador possui o seu mtodo de trabalho, que no comum aos mtodos de outros departamentos ou pesquisadores. importante ter em mente que trabalhar para se ter uma metodologia nica fundamental para o sucesso na implantao de um sistema de gesto de projetos. Verificou-se que a forma de implantao de gesto de projetos em vrias organizaes, incluindo as instituies de P&D, comea equivocadamente pela implantao de uma

ferramenta de software e pela preocupao em se realizar um treinamento apenas naquela ferramenta, no se preocupando com o aspecto de mudana cultural. Muitas vezes, pode haver at um treinamento em gesto de projetos pontual, estabelecido por algum do departamento de recursos humanos, sem comprometimento com a continuao das aes voltadas gesto de projetos na instituio. Quando isto ocorre, a implantao da gesto de projetos tambm est fadada ao fracasso. Todos estes aspectos de ordem prtica apontam para a criao de um contexto estruturante e capacitante, o ba organizacional, representado aqui pelo escritrio de projetos, para dar suporte a todos os projetos da organizao. recomendvel que um projeto-piloto de escritrio de projetos seja realizado em menor escala, dentro de um departamento ou diviso da instituio, para que, aps ajustes, possa ser estendido a toda a instituio. Dentre as recomendaes de ordem prtica, importante observar o posicionamento do escritrio de projetos como provedora de servios e no como demandante de informaes e mais um elemento a aumentar a burocracia. importante ressaltar que a implantao e a maturidade em gesto de projetos um processo relativamente lento, levando entre 2 a 5 anos, dependendo do nvel de comprometimento da instituio. O tema escritrio de projetos no novo e a sua utilizao em projetos de grande porte bastante difundida. Porm, a sua utilizao em instituies de P&D no muito difundida na literatura. Espera-se, assim, que, com este trabalho, muitas instituies de P&D se estimulem a aplicar este conceito de escritrio de projetos e passem a usufruir dos seus benefcios. Referncias Bibliogrficas Bridges, Dianne; Crawford, Kent. How to Start up and Roll out a Project Office. PMI Symposium, Houston, Texas (2000) Cleland, David I.; Ireland, Lewis R. Gerncia de Projetos. Reichmann & Affonso Editores, RJ (2002) Dinsmore, Paul C. Transformando Estratgias Empresariais em Resultados atravs da Gerncia por Projetos. Qualitymark Editora, RJ. (1999). Kerzner, Harold. Strategic Planning for a Project Office. Project Management Journal: The Professional Journal of the Project Management Institute, USA, v. 34, n.2, p. 13-25 (2003) ______. Gesto de Projetos: As Melhores Prticas. Artmed Editora, SP (2002) ______. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 7th edition, John Wiley & Sons, Inc., USA. (2001). Johnson, Bjrn; Lundvall, Bengt-Ake. Promoting Innovation Systems as a Response to the Globalising Learning. Danish Research Unit for Industrial Dynamics (DRUID) (2000) Available in: http://www.druid.dk. Access on: Nov. 23rd, 2003 Maximiano, Antonio C. A. Administrao de Projetos: Como Transformar Idias em Resultados. 2a Ed. Editora Atlas, SP (2002) Prado, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizaes. Editora de Desenvolvimento Gerencial, MG (2000). Project Management Body of Knowledge (PMI). A guide to the project management body of knowledge (PMBoK guide). Newton Square, PA: Project Management Institute (2000). Skrobot, Luis C. Gesto Institucional de Projetos de P&D. 254 pgs. Dissertao de Mestrado em Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos - SP (1997)

Strauhs et al. A Gesto do ba Organizacional em Empresas e Organizaes do Conhecimento e Aprendizagem: uma Proposta de Modelo. ISKM 2003 International Symposium on Knowledge Management, Brasil (2003).