Administración Ii

Lic. Luis C.
Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos ________________________________________________________________________________
SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA
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ADMINISTRACIN II
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINSITRACIN
Ciclo II
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Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
Lic. Luis C. Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos ________________________________________________________________________________
Copyright- 2007- SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA - ULADECH @ Lic. Luis Valdivieso Merino.
Edicin: Lic. Manuel Antonio Cardoza Sernaqu. Universidad Los ngeles de Chimbote Leoncio Prado 443 Chimbote (Per) www.uladech.edu.pe editorial@uladech.edu.pe
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, sin previa autorizacin escrita de los titulares de copyright.
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LA ADMINISTRACIN EN LOS TIEMPOS MODERNOS
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NDICE
PAG.
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PRESENTACIN 07 Cap. I. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIAL.. 1. Introduccin.......... 2. Subsistema de gestin administrativa....... 3. Subsistema de gestin financiera 4. Subsistema de gestin de la gente... 5. Subsistema de gestin de la calidad 6. Subsistema de gestin tecnolgica.. 7. Bibliografa. Anexos (Material de estudio) Para revisin y anlisis. Cap. II. GERENTES Y ORGANIZACIONES. 1. Introduccin. 2. El gerente integral.. 3. El gerente estratega.......... 4. El gerente organizador... 5. El gerente lder........ 6. Funciones o papeles del gerente integral....... 7. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional.. 8. El gerente frente a los cambios.. 9. Otras consideraciones sobre los gerentes. 10. Cualidades personales para la toma de decisiones....... 11. Conclusin. 12. Bibliografa. Anexos (material de estudio) Para revisin y anlisis. CAP. III. CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL........ 1. Introduccin.. 2. Cmo opera el rebelde del cambio....... 3. Cmo detectar a quienes se oponen al cambio?.......................................................................................... 4. El cambio planeado 5. Un modelo del proceso de cambio. 6. El proceso de cambio........ 7. Tipos de cambio planeado...... 8. El cambio no planeado... 9. Creatividad e innovacin.. 10. La innovacin no lineal....... 11. Conclusin.. 12. Anexos. 13. Bibliografa. Anexos (material de estudio)... Para revisin y anlisis..... CAP. IV. RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIONAL 1. Introduccin 2. La gestin de la RSC... 3. Bibliografa.. Anexos (material de estudio).. Para revisin y anlisis CAP. V. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES 1. Introduccin. 2. Decisiones gerenciales. 3. Objetivos...... 4. Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales....... 5. Herramientas tecnolgicas para la toma de decisiones gerenciales.. 6. Administracin del desempeo corporativo.. 7. Inteligencia de negocios.. 8. Bibliografa y referencias. Anexos (material de estudio).. Para revisin y anlisis........................................................................................................................................ 11 12 12 13 14 15 16 24 25 38 41 42 43 43 43 44 44 45 45 45 47 49 49 50 59 63 64 65 66 68 69 70 73 73 74 76 78 79 80 85 107 111 112 119 135 137 147 149 150 151 152 155 160 161 163 164 165 176
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PRESENTACIN Una de las caractersticas ms evidentes de la evolucin social en los ltimos tiempos es la marcada transformacin ocurrida en las organizaciones. Se podra afirmar que
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los ltimos treinta aos, con el proceso evolutivo de las organizaciones a nivel mundial han sido formidables. La vida de las naciones se ha visto muy afectada por estos cambios. Todos somos conscientes de que el equilibrado desarrollo de las organizaciones, de todo tipo, produce el bienestar de un pas. El instinto natural de cooperacin entre los humanos con sus semejantes, para lograr una mayor eficiencia y eficacia en el logro de sus propsitos, es quizs la fuerza que alienta a las distintas sociedades para crear nuevas organizaciones. Pero no es suficiente la sola intencin de aumentar el nmero de organizaciones. stas no naceran, naceran muertas o moriran al poco tiempo, sino contaran con la capacidad administrativa suficiente para mantenerlas vivas y lograr su desarrollo. La capacidad administrativa aparece de este modo como un recurso necesario que hay necesidad de potenciar, a fin de poder alcanzar mejores niveles de desarrollo social y lograr de esta manera el progreso y bienestar. En el mundo moderno no slo hay nuevas formas de organizaciones, cada vez ms complejas, sino que adems stas son un reto y esperanza por su situacin y trascendencia para el desarrollo de las sociedades actuales. Pero el hecho que interesa destacar es la necesidad de acrecentar la capacidad administrativa, mediante la formacin terico-prctica de administradores a nivel universitario; porque la administracin no es como ha sealado Peter Drucker: simple sentido comn, ni tampoco sencillamente, experiencia calificada: La administracin constituye una disciplina, o al menos potencialmente, un cuerpo organizado de conocimientos. Bajo esas perspectivas ha sido elaborada la presente obra: La Administracin en los tiempos modernos, la misma que pretende enfocar temas actuales sobre el desarrollo de esta disciplina, que aunque lleven una connotacin conceptual, no pretende ser puramente terica. Su origen se remite a la experiencia de muchos administradores profesionales que han reflexionado sobre los problemas de su propia organizacin. El libro surge de la praxis, aunque se inspire en la teora, y se oriente hacia la prctica de nuevas tendencias en administracin. De otra parte, la conviccin de que las organizaciones de nuestro pas necesitan de administradores profesionales, formados en el conocimiento de una teora administrativa adecuada a nuestra realidad, hace cada vez ms urgente una amplia informacin y un enfoque unitario de los diversos aspectos que bsicamente constituyen hoy, la teora administrativa. En este sentido, uno de los objetivos que se intenta alcanzar consiste en reunir algunos temas de actualidad en el campo de la administracin. Otro objetivo, consiste en proporcionar al lector una visin comprensiva y global de las nuevas temticas de la administracin que le permitan comprender la realidad, asumirla y procurar su transformacin. En el primer captulo se presenta una visin actualizada de las organizaciones como sistemas sociales, es decir, la utilidad de considerar a las mismas como sistemas abiertos que interactan con su entorno en el proceso continuo de transformar recursos de entradas en salidas, como son los servicios y/o bienes terminados. En el segundo captulo se analizan las nuevas actividades y roles de los gerentes o administradores en el contexto dinmico y competitivo en el que tienen que actuar. Se analizan las habilidades, aptitudes y competencias para el desempeo del administrador y los retos futuros: El trabajo gerencial en el siglo XXI.
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En el tercer captulo se describe lo referente a la innovacin y administracin del cambio, se enfatiza que las organizaciones que aprenden son aquellas en las cuales las personas, los valores y los sistemas que apoyan la innovacin y el cambio continuo con base en las lecciones de la experiencia. En el cuarto captulo se aborda una temtica de actualidad: La responsabilidad social corporativa. La presin en aras de una conducta tica y socialmente responsable est de moda y las organizaciones y sus gerentes estn respondiendo a estos retos. Analizar esta temtica de actualidad para las organizaciones modernas, nos parece necesario para el estudio y la reflexin de futuros administradores. En el quinto y ltimo captulo, nos referimos a un problema bsico de la gerencia moderna, lo referente a la toma de decisiones gerenciales. El xito del desarrollo de la organizacin radica en la toma de decisiones eficaces. En este captulo se estudia los factores que se deben tener en cuenta para que las decisiones adquieran un alto grado de eficacia y racionalidad. Finalmente quiero advertir al lector que aunque esta obra est especialmente escrita para aqullos cuyos intereses se centran ms en la teora que en la prctica, las personas que emprendan su lectura con el fin de hallar respuestas a problemas completos que les plantea su actividad, su quehacer diario, no se vern desilusionados. Porque precisamente les servir para comprender perfectamente la validez de los supuestos que utiliza al enfrentarse rutinariamente con los problemas objeto de su profesin, todo, tendr la virtud de conmover la estructura tradicional, como a menudo enmohecida de sus ideas. Y estoy convencido que una vez finalizado la lectura comprobar que su esfuerzo y tiempo se ha visto esplndidamente recompensado. Quiero dejar constancia sobre dos puntos importantes acerca del nacimiento de esta modesta contribucin. Primero la duracin de su preparacin se remonta casi 25 aos cuando ejerca la ctedra de Teora administrativa en diversas universidades y otros centros de educacin superior. Desde ese tiempo prepar una serie de separatas y documentos de lectura sobre los temas centrales. En segundo lugar, no hubiera sido posible su publicacin sin el invalorable apoyo de la Universidad Los ngeles de Chimbote (ULADECH), de la que me siento honrado de pertenecer, que, desde su Rector hasta las autoridades de sus distintas facultades, apoya la produccin cientfica de sus docentes. Finalmente, un agradecimiento personal al director de la escuela de administracin. Lic. Adm. Fernando Rubio Cabrera, dilecto amigo y colega docente, por su apoyo permanente y solidario. EL AUTOR
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A la memoria del maestro Rafael Crdenas Castillo, quien lastimosamente no pudo revisar el contenido de esta obra. Siempre lo recordaremos con la alegra que se desenvolvi entre nosotros. El seguir aqu porque su presencia acadmica trasciende su presencia fsica. El maestro no se ha ido, est con nosotros.
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CAPTULO I LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIAL
1. Introduccin.
El prembulo de la organizacin postmoderna lo constituye la conceptualizacin de la organizacin como un sistema. Este enfoque incluye dos perspectivas: La organizacin como sistema comprende tres subsistemas como vectores funcionales interrelacionados que no tienen una misma orientacin, los cuales
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son: tecnolgico, humano-social y administrativo, que buscan mejoras en el desempeo organizacional. La organizacin como sistema se caracteriza por una integracin dentro de un subsistema ambiental liderada por uno gerencial que agrupa sinergias de los estratgicos, tecnolgicos, estructural, humano-cultural, todo esto en un marco de una arquitectura congruente.
Segn Carlos Pittaluga (2002) la arquitectura congruente viene a ser la integracin de los subsistemas estratgicos, estructural, tecnolgico, humano-cultural y gerencial bajo una serie de premisas que le permiten interactuar con un entorno de forma tal de lograr los objetivos de la organizacin. Esta arquitectura responde en forma consistente, ya sea a un entorno estable y seguro o uno turbulento. La organizacin como sistema se basa en el manejo de la totalidad de la informacin sin limitacin alguna de opciones con un alto contenido de valoracin y permitiendo la expansin de la misma no limitada a la presencia en los diferentes mbitos geogrficos, llegando a la definicin de una organizacin virtual, donde slo existen restricciones en el mbito de control. Todo lo anterior se resume en un concepto que permite llegar a una organizacin adaptable y flexible, que conlleva a la adaptacin de las organizaciones al cambio. Las implicaciones para la gerencia se pueden resumir en cambios estructurales, cambios de perfiles de los integrantes y responsabilidades compartidas en todos los niveles de la organizacin. Implica, tambin, cambios radicales en las estrategias gerenciales tradicionales, basadas en conceptos de estructuras piramidales con limitacin de funciones decisorias. En la organizacin de hoy hablamos de un sistema de gestin para referirnos a un conjunto de subsistemas de varias disciplinas del saber, que es necesario dominar para afrontar los retos de las organizaciones modernas. Los mismos que estn formados por una estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para su funcionamiento de forma sistemtica. 2. Subsistema de gestin administrativa. Existe un subsistema de gestin administrativa que abarca todo lo relacionado con el proceso mediante el cual se realizan y se finalizan actividades eficientemente con y a travs de otras personas, este proceso representa las funciones primarias con las que los administradores estn comprometidos, tradicionalmente clasificadas en: planificacin, organizacin, direccin y control. El proceso de planificacin comprende la definicin de objetivos y metas de la organizacin y el establecimiento de estrategias para alcanzarlas, esta planificacin podra ser del tipo estratgico, tctico u operativo. La planificacin es una funcin de todos los administradores de una organizacin, aunque su carcter y alcance varan de acuerdo con la autoridad de cada uno, y con la naturaleza de las polticas y los planes establecidos por la alta direccin. Organizacin como parte de la funcin administrativa, se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Segn Robbins, S. Y De Censo, D.
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(1996), es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y fsicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado". Esto nos indica que debemos tomar en cuenta el aspecto estructural y el aspecto humano en el proceso de organizacin. Segn Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997), "la direccin por el contrario es una combinacin de atributos y capacidades personales, entre ellos la visin, la energa y el conocimiento puesto en funcionamiento para lograr influir en la conducta de otros individuos y conseguir que se logren las metas propuestas". Para lograr un proceso de direccin efectivo es necesario tomar en cuenta distintos factores, entre los que destacan: el comportamiento individual, el comportamiento de grupos y equipos, la dinmica motivacional, la dinmica comunicacional y el liderazgo. Segn Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997), el control es el proceso de mantener la conformidad del sistema. Por su parte Robbins, y de Censo, D. (1996) la definen como el proceso para verificar las actividades a fin de asegurarse de que se estn llevando a cabo como se plane y de corregir cualquier desviacin significativa. En el proceso de control, los aspectos claves son: los fundamentos, las herramientas y las tcnicas. 3. Subsistema de gestin financiera. Existe un subsistema de gestin financiera que trata lo concerniente a implementar polticas y acciones tendientes a lograr la eficiente administracin de los recursos econmicos asignados o generados por parte de la organizacin, y la perfeccin de la forma en que la empresa produce y vende conforme las necesidades del mercado, garantizando el equilibrio y la estabilidad econmica de la organizacin. El sistema de gestin financiera tambin tiene como objetivo influir en el comportamiento de los costos e ingresos, a fin de que se dispongan de los recursos suficientes para llevar a cabo la ejecucin de los procesos productivos. De igual forma procura la bsqueda de financiamiento para la ejecucin de nuevos proyectos de inversin, solventar el pago de los compromisos adquiridos y velar por el uso racional de los recursos asignados en el presupuesto a cada departamento de la organizacin. Actualmente, en la empresa moderna, las decisiones se toman de una forma mas coordinada y la conexin entre los distintos departamentos resulta imprescindible. Por ello, cualquier responsable de rea debe tener unos conocimientos bsicos en cuestiones financieras, tomando en consideracin que los objetivos generales de cualquier empresa son de tipo financiero y casi todas las decisiones empresariales tienen consecuencias financieras. El conocimiento de estas premisas resultan de suma importancia para conocer en qu situacin se encuentra la empresa y cmo se debe planificar su futuro. Tiempo atrs, el conocimiento de las finanzas quedaba reservado al departamento o persona encargada de tal labor, y los restantes departamentos se limitaban a sus respectivas responsabilidades, haciendo abstraccin de temas concernientes a las finanzas de la empresa. 4. Subsistema de gestin de la gente.
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Jay R. Galbraith en su obra Designing Organizations (1995) hace inseparables tanto los parmetros de integracin y de respuesta de los individuos en las organizaciones empresariales como los parmetros de diseo organizativo. Se plantean desde el marco de la estructuracin organizativa, temas bsicos con un carcter contingente y estratgico, como: el comportamiento organizacional, los modelos motivadores, los sistemas retributivos o de recompensa, el sistema de liderazgo de grupos, el cumplimiento de las normativas, los sistemas de promocin, la participacin, la implicacin y la identificacin con los sistemas dinmicos de objetivos. El anlisis estratgico de la empresa, a partir de este enfoque, exige un planteamiento de la organizacin empresarial como sistema integrado, donde se relacionen de forma inseparable los factores externos de contingencia con los factores intrnsecos, as como con los parmetros del diseo organizativo y los parmetros del comportamiento humano. El factor clave de eficacia de la organizacin moderna radica en su capacidad de respuesta, en su capacidad de adaptacin a nuevas situaciones, mercados, tecnologas y productos, junto con la capacidad de mantener la coherencia estructural interna en cada momento y situacin. Es por ello que en este proceso de cambio que estn viviendo las empresas modernas de flexibilidad organizativa como estrategia, la capacitacin y capacidad de integracin de las personas que la integran en el proyecto empresarial y su comportamiento son inseparables del diseo mismo de la estructura organizativa. La mejora continua de los productos, los procesos, los equipos, la organizacin y el personal, se convierte en el modo natural de operar para la empresa moderna. La constante medicin del desempeo en todos los planos y la comparacin con los objetivos y las metas sirven de brjula para identificar el rumbo preferente de las mejoras en cada momento. Todo eso implica un cambio profundo en el modo de concebir la contribucin del personal de todos los niveles al xito de la organizacin. La nocin de gestin de la gente, en contraposicin a la de recurso humano, expresa el nuevo modo de incorporar a la gente como socios tcnicos de la empresa. La acumulacin de conocimientos y experiencia en obreros y empleados, en todos los niveles y en todas las funciones, junto a la capacidad para articular esas capacidades, se va convirtiendo en una de las principales claves de la gerencia moderna. De hecho, la experiencia mundial indica que es ms efectivo invertir primero en cambio organizativo y recalificacin del personal, para luego invertir en nuevas tecnologas. En la empresa moderna los procesos vinculados a la gente provienen de un modelo nico basado en competencias y resultados visibles que reconocen la excelencia y el mrito. El fin ltimo de la gestin de la gente es la generacin y desarrollo de negocios de acuerdo a la visin y estrategia de la organizacin. Los procesos de gestin de la gente facilitan, habilitan y promueven el aprendizaje y desarrollo del conocimiento, centrndose en la gente y creando valor para la persona y la empresa. Los procesos de gestin de la gente hacen especial nfasis en aspectos ticos y equitativos del personal interno y candidatos externos a la organizacin. 5. Subsistema de gestin de la calidad.
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Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997), en su libro Gestin, Calidad y Competitividad, definen al sub sistema de gestin de la calidad como "el compromiso de dirigir la organizacin como un todo en base a la prevencin, de manera que no haya nada que seleccionar y apartar", y pretende, como objetivo ltimo, la satisfaccin de las necesidades, tanto expresadas como implcitas del cliente o consumidor, fundamentado en asegurar y garantizar, de forma inequvoca y objetiva, que la calidad ofertada coincida con la demanda, con el fin de alcanzar ventajas competitivas. Pero, adems, permite una significativa mejora y sistematizacin de la gestin organizacional en su conjunto, al actuar sobre los diversos componentes del sistema empresarial: la estructura organizativa, las personas, las actividades o procesos desarrollados por las mismas y los productos obtenidos. El sistema de gestin de la calidad incluye el sistema de control de calidad como una de sus funciones, pero comprende asimismo otras actividades como la fijacin de trminos de referencia, la mejora continua y los equipos de calidad. Las actividades fundamentales en la fijacin de trminos de referencia son: conocer las operaciones propias y valorar sus puntos fuertes y dbiles, identificar a los lderes y competidores en su rama industrial e incorporar lo mejor y conseguir ser superior. Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) proponen el desarrollo de un sistema de gestin de la calidad que tiene como objetivo general llevar a cero la probabilidad de que lleguen al consumidor productos o servicios no conformes con los parmetros establecidos por la empresa en funcin de las expectativas de los clientes; Este sistema de la calidad esta basado en cuatro etapas: Primera: Definicin de las caractersticas de la calidad que el consumidor o el usuario desean, esto se puede hacer a travs de exmenes de preferencias del consumidor o exmenes de productos competitivos. Segunda: Fijacin de estndares de calidad o niveles que se consideran deseables, que van servir como punto de referencia para hacer comparaciones entre lo ideal y lo que existe en la realidad. Tercera: Desarrollo de un programa de revisin de la calidad, donde se formalizan los mtodos y procedimientos. Cuarta: Compromiso con la calidad de todos los participantes de la organizacin. Est basado en tres componentes: enfoque centrado en la calidad desde la directiva hasta los operarios; entendimiento de la calidad para estar consientes de los estndares establecidos; habilidades de calidad por parte del personal para alcanzar, mediante sus capacidades, los estndares de calidad fijados por la direccin.
Las Normas Internacionales ISO 9000 proporcionan, en este sentido, una gua operativa para la gestin de la calidad, as como los requisitos generales a considerar para el aseguramiento de la misma. y se han elaborado para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de calidad eficaces, orientadas a travs de ocho principios, que al ser utilizados por la direccin de la organizacin la conducen hacia una mejora del desempeo, los cuales son:
. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto,

deben comprender las necesidades actuales y futuras, cumplir con los
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requisitos de los clientes y esforzarse en sobrepasar las expectativas de los mismos. Liderazgo: las organizaciones deben fomentar el liderazgo, crear el ambiente en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. Participacin del personal: el personal es la esencia de la organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la empresa. Enfoque basado en procesos: los resultados deseados se consiguen ms eficazmente cuando los recursos y actividades se gestionan como un proceso. Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados, mejora la eficacia de la organizacin. Mejora continua: es un objetivo permanente de la organizacin. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: las relaciones mutuamente beneficiosas entre la organizacin y sus proveedores intensifica la capacidad de ambos para crear valor.
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La gestin organizacional fundamentada en la mejora continua de los distintos sistemas, con el objetivo de satisfacer a los clientes internos y externos, ms all de un objetivo estratgico parcial, se est constituyendo como una autntica necesidad en las organizaciones modernas que pretendan mantener o incrementar su participacin en el mercado y, en definitiva, pretendan ser competitivas en el entorno econmico actual. 6. Subsistema de gestin tecnolgica. El Subsistema de gestin de la tecnologa comprende el conjunto de decisiones de la empresa, sobre la creacin, adquisicin, explotacin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin de las tecnologas requeridas por ella. Se ocupa, por tanto, de la estrategia tecnolgica de la empresa, de los procesos de investigacin y desarrollo, renovacin y transferencia de tecnologa, de los cambios tcnicos nuevos y de la normalizacin y documentacin de los procesos relacionados. Rod Monger en su libro Mastering Technology (1998), presenta un marco de referencia para la gestin integrada de la tecnologa, donde la calidad de los productos a ofertar y la demanda del consumidor son los requisitos que dan inicio al proceso de gestin de la tecnologa. En el marco de referencia sobresalen tres fases distintas: valoracin, toma de posicin y formacin de una poltica. La fase de valoracin indica que la gestin debera de efectuar una valoracin de la industria y del ambiente, determinar la lnea de base o punto de partida de la tecnologa actual de la compaa, evaluar las tecnologas de reciente aparicin y determinar cmo la compaa lleva a cabo la transferencia. La toma de posicin involucra las actividades que tradicionalmente han sido puestas de relieve en la gestin; es decir, decidir qu inversiones se llevarn a cabo en las diversas tecnologas, qu cantidad de recursos se comprometern a corto y a largo
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plazo? La segunda decisin importante tiene que ver con la mejora continua de la infraestructura tecnolgica. La formacin de una poltica de gestin orientada hacia los factores internos y externos de la organizacin se hace importante para lograr la integracin de todos los factores que influyen en la estrategia tecnolgica. Una de las reas que es probablemente una de las ms cruciales, es la que implica al personal de gestin, donde se deben evaluar las habilidades que se requieren para que una empresa moderna siga siendo competitiva y capaz de sacar provecho de la tecnologa. Por su parte Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) opinan que un sistema de gestin tecnolgica dirige su estrategia hacia los objetivos de la organizacin y hacia los medios para la consecucin de sus objetivos tecnolgicos y organizacionales. Esta gestin tecnolgica define cmo puede y debe una organizacin invertir, con la mayor eficacia posible, sus recursos tecnolgicos para lograr una ventaja competitiva, y enumera cuatro etapas para la estrategia tecnolgica:

Evaluacin de la situacin en que se encuentra la tecnologa donde se hace una exploracin de los entornos externos e internos. Desarrollo de la cartera de tecnologa determinado por su importancia y posicin relativa en la inversin disponible por la organizacin. Integracin de la tecnologa en las estrategias globales de la empresa. Fijar las prioridades en la inversin de la tecnologa.
En conclusin, el subsistema de gestin de la tecnologa incluye todas aquellas actividades que capacitan a una organizacin para mejorar el uso de su tecnologa. Desde esta perspectiva, la estrategia tecnolgica debe ser considerada como un ciclo continuo a travs del cual la organizacin conoce mejor su entorno, sus propias capacidades y aprende cmo desarrollar stas con xito, entendiendo que la organizacin moderna es un sistema abierto que se fortalece creando redes de colaboracin con proveedores, usuarios, socios e incluso competidores, multiplicando as el potencial de interaccin tecnolgica y elevando su competitividad. Procesos del subsistema de gestin tecnolgica. Proceso de inteligencia tecnolgica. Solleiro y Castan (1998) en su artculo Inteligencia tecnolgica, herramienta tecnolgica como ventaja competitiva, define el termino de inteligencia tecnolgica (IT) como una serie de procesos y practicas que una empresa lleva a cabo sistemticamente para mantenerse alerta de los cambios tecnolgicos y cientficos en su medio ambiente. Asimismo, la inteligencia tecnolgica competitiva (ITC) no solo abarca el hecho de permanecer al tanto de los cambios y avances cientficos y tecnolgicos, sino de los competidores y de las oportunidades comerciales. Se dice que la ITC es una herramienta de gestin que permite a los directivos de una institucin tener la sensibilidad sobre oportunidades, amenazas y desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que puedan afectar su situacin competitiva en funcin de los recursos con los que cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos relevantes. Durante aos, las organizaciones, de alguna forma u otra, han estado pendientes del progreso tecnolgico que se genera en el entorno; no obstante, la dinmica del
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entorno actual demanda un cambio en las aproximaciones tradicionales de monitoreo tecnolgico. La inteligencia tecnolgica (IT) constituye una alternativa novedosa para afrontar estos cambios a travs de un sistema de deteccin y transformacin de informacin hacia un producto "inteligente" (de aplicacin a nivel estratgico). Aunque algunas actividades inherentes al sistema de IT se vienen realizando hace aos, la incorporacin de un sistema formalizado y completo de IT en la estructura de la empresa es reciente. Los empresarios al consultar revistas, directorios industriales, asistir a ferias industriales, al estar en contacto con clientes y proveedores realizan actividades de monitoreo o vigilancia del entorno; no obstante, con la IT el alcance es mayor, puesto que brinda un producto aplicable a la toma de decisiones estratgicas, cumpliendo con los requisitos de los usuarios en cuanto a la calidad, forma de comunicacin de los resultados y oportunidad. La inteligencia tecnolgica en particular, representa un valioso apoyo para la definicin y aplicacin del plan tecnolgico de la empresa a travs de sus tres propsitos bsicos: 1. Proveer oportuno conocimiento de desarrollos tcnicos o de movimientos tecnolgicos en los negocios, que pudieran tener efectos adversos al xito de la organizacin. 2. Identificar nuevos productos, procesos u oportunidades de colaboracin. 3. Entender y determinar las implicaciones de eventos tcnicos o tendencias y su entorno competitivo para la toma de decisiones estratgicas. En cuanto a este ltimo aspecto, el papel de la inteligencia en la formulacin e implementacin de la estrategia de la empresa se explica en funcin de:

La descripcin del entorno competitivo. La prediccin del entorno competitivo futuro. El cambio en los supuestos que afectan a la direccin estratgica de la organizacin. La identificacin y contribucin a la compensacin de debilidades. El empleo de la inteligencia para implementar y ajustar la estrategia al entorno competitivo cambiante. Determinar cundo la estrategia ya no es sostenible.
Ms especficamente, un sistema de inteligencia tecnolgica segn Ashton y Stacey (1995), Ashton, Kinzey y Gunn (1991), puede aplicarse para: Identificar amenazas tecnolgicas potenciales que puedan daar la participacin en el mercado y el bienestar de la empresa o unidad de negocio, a mediano y largo plazo. Identificar oportunidades para invertir en tecnologa, incluyendo la comercializacin. Incorporar nuevos avances tecnolgicos en productos y procesos. Ayudar a determinar la estrategia para los programas internos de investigacin y desarrollo. Cancelar proyectos cientficos y/o tecnolgicos no promisorios. Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de actividades cientficas y tecnolgicas. Proveer datos tcnicos y servicios de informacin.
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Desarrollar y mantener una cultura tecnolgica. Identificar tendencias tecnolgicas.
En conclusin, la inteligencia tecnolgica es una herramienta capaz de producir ventaja competitiva y mejorar la toma de decisiones, ya que los sistemas de IT permiten detectar oportunidades y amenazas del entorno tecnolgico, buscando proporcionar resultados oportunamente y en el formato (electrnico, impreso, oral) adecuado; pero ms importante an, transformando la informacin hacia un producto "inteligente", til para la toma de decisiones estratgicas. Proceso de seleccin tecnolgica Quintero A., en su artculo Variables crticas en la seleccin de tecnologa, opina que el seleccionar la tecnologa a utilizar al momento de implementar un proyecto, es una de las mayores preocupaciones de los directores de tecnologa de las empresas. Este proceso puede ser en algunas ocasiones ms lento en que otras, o ms complicado. Lo que no debemos relegar nunca es la importancia del proyecto. De una buena seleccin tecnolgica se derivan excelentes beneficios; una mala seleccin tecnolgica puede traer consecuencias fatales que, en muchas ocasiones, pueden contribuir al fracaso del proyecto. Las principales variables para la evaluacin de infraestructura tecnolgica son: la estabilidad, disponibilidad, seguridad, integracin y funcionalidad; el buscar estas propiedades al hacer una nueva adquisicin contribuir en la funcionalidad del proyecto y en la satisfaccin de los clientes que es el propsito final. Proceso de contratacin tecnolgica. Respecto a la contratacin de la tecnologa, Galbraith, J., en su libro Designing Organizations. An executive briefing on strategy, structure, and process (1995), opina que los mercados y contratos son mecanismos estndar para la mediacin de transacciones econmicas. De hecho, la adquisicin de comodidades de los sitios de mercado toma lugar entre compradores y vendedores, quienes se desconocen uno a otro. Los mercados son usados para asegurar productos y servicios que son estndar y disponibles libremente. La relacin de contrato es algo que involucra ms, el comprador y vendedor comunican y negocian peridicamente, pero es un pequeo contacto subsiguiente sin excepcin. Los contratos pasan cuando los artculos son adquiridos, no son estandarizados y no siempre estn disponibles. Algunos artculos pueden necesitar ser personalizados, otros estandarizados, pero estn sujetos a escasez. Un contrato garantiza la fuente de suministro para la duracin del mismo y las especificaciones, necesidades del cliente. La "Tercerizacin" involucra un contrato, pero tambin una cercana relacin a largo plazo. Usualmente las partes revelan sus planes a largo plazo para cada uno y participan conjuntamente en el desarrollo de productos y servicios. Existen compaas que ven, en esta modalidad, la forma ms adecuada de desarrollar el mercado y su capacidad de hacer negocio. stas pueden escoger a otras para suplir todos los materiales, equipos, accesorios y cualquier otro requerimiento relacionado con su actividad comercial o producto principal. Entonces estas ltimas tienen que
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compartir su tecnologa y planes de desarrollo a favor de ser escogidos. En este punto se comparte desarrollo de planes entre compaas, regulando y estableciendo normativas para que estos productos sean de dedicacin exclusiva para la compaa contratante. La "Tercerizacin" obliga a las compaas suplidoras del servicio o componente a tener que realizar inversiones en equipos especiales, a favor de hacer productos nicos. La compaa contratante puede entonces hacer que la compaa contratada sea el nico suplidor de la cantidad total para justificar la inversin de esta ltima. Este tipo de relaciones de contratacin tiene caractersticas severas. Una es la considerable personalizacin por el suplidor para la nica ventaja del cliente; a cambio, el cliente acostumbra a un nico suplidor, el cual reduce el riesgo para el suplidor y da en concesin la cantidad a pagar por el esfuerzo. Las relaciones de "Tercerizacin" tambin involucran un gran trato de comunicacin acerca de planes futuros y coordinacin de desarrollo de productos y servicios. Las partes llegan a ser compaeras conjuntamente al desarrollar un producto nico. Son usualmente un equipo de desarrollo formal de un producto con representacin de ambas partes. Como en un proceso lateral interno, puede ser un integrador (un producto dirigido por el vendedor), as que el equipo de desarrollo del producto puede expandir ambas compaas, compartiendo el mismo diseo del sistema de computacin y diseo de informacin entre otros, por ejemplo. Despus el producto es diseado, ordenado y suplantado por estar electrnicamente bueno. La terminologa no es estndar, relaciones similares entre competidores (como opositores o entre suplidores y clientes) son usualmente referidas como alianzas. Las partes en una alianza pueden intercambiar informacin y comprometerse conjuntamente en actividades e intercambiar los resultados. Proceso de transferencia tecnolgica. La evolucin econmica de las empresas est ligada a un proceso de cambio tecnolgico de sus aparatos productivos, en que los mtodos y sistemas de produccin y comercializacin de bienes y servicios son sustituidos por otros ms eficientes o para producir nuevos productos, para satisfacer las demandas y gustos del cliente. El proceso del cambio tecnolgico puede ser el resultado de una tecnologa local o un proceso de transferencia tecnolgica fornea. En nuestro pas por lo general, los cambios tecnolgicos se dan por la transferencia de tecnologas desarrolladas por pases ms avanzados. Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) definen transferencia de tecnologa como el proceso de aplicacin del conocimiento. En el mbito de las actividades econmicas e industriales podemos precisarla como un proceso de incorporacin a una unidad productiva de un conocimiento desarrollado fuera de ella. Segn Ignacio Avalos (1992), la verdadera transferencia de tecnologa, ms que adquisicin de una capacidad productiva, implica la transferencia de una capacidad tecnolgica para usar adecuadamente, adaptar y mejorar la tecnologa comprada. Por ello, todos los esfuerzos de negociacin deben orientarse hacia la obtencin de los conocimientos y habilidades o destrezas operativas relacionadas con los productos, los procesos y mtodos de produccin, las mquinas y los equipos, las materias primas e insumos, los mtodos de organizacin y el trabajo, y las aplicaciones y uso de los productos.
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Existen muchos mecanismos para la transferencia de tecnologa; en el desarrollo de este sistema para la transferencia tecnolgica, lo enfocaremos a la compra e instalacin de maquinaria, equipos y otros insumos de produccin, siendo este uno de los mecanismos a travs del cual se puede tener acceso a la tecnologa. Con la importacin de estos bienes se puede dar un flujo de informacin incorporado acerca de ellos mismos y/o de los procesos de produccin donde se vinculan. Esta informacin puede estar contenida en los documentos tcnicos sobre su operacin, mantenimiento, diseo y fabricacin (software) o asociada con el entrenamiento de personal tcnico (know-how). La importacin de tecnologa en s no es un problema, los problemas se presentan o se generan por una mala seleccin de la tecnologa o por una contratacin perniciosa, o cuando se recurre siempre a esta fuente para el cambio tecnolgico. En la prctica, ninguna entidad puede calificarse de autosuficiente en tecnologa. Inclusive, las empresas ms desarrolladas tienen que concurrir al mercado internacional de tecnologa para sus cambios tecnolgicos. Los problemas involucrados o derivados de la transferencia de tecnologa se pueden agrupar en problemas relacionados con el costo y uso de la tecnologa, problemas derivados de la naturaleza de la tecnologa, problemas generados por la falta de capacidades tecnolgicas, problemas originados en la debilidad de la infraestructura cientfica y tecnolgica, y problemas causados por la falta de autonoma para la toma de decisiones en materia tecnolgica. Proceso de aprendizaje tecnolgico. Daniel Villavicencio (2000) describe el aprendizaje tecnolgico como la acumulacin de experiencias de apropiacin, diseo y mejora de la tecnologa en las organizaciones. Los estudios privilegian por ejemplo, las caractersticas de la tecnologa, como el grado de complejidad de la operacin de la maquinaria en relacin con los bajos niveles de calificacin de la mano de obra, en vez de analizar los mecanismos por los cuales la mano de obra desarrolla procesos de aprendizaje. Otros trabajos se limitan a calificar tipos de aprendizaje de creciente complejidad sin definir las actividades o la dinmica entre las actividades, a travs de las cuales se aprenden a dominar las tecnologas. Este ltimo fenmeno se da en particular en la literatura de la llamada economa de la innovacin, donde han aparecido una gran variedad de conceptos del aprendizaje. Sin embargo, a raz de la multiplicacin de estudios sobre innovacin, cada uno de estos conceptos obtiene un sentido ms especializado, probablemente ausente de las intenciones de sus autores originales. Es as que se puede leer en el informe final del programa "Tecnologa y Economa" de la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE, 1992: 42) "Los procesos de aprendizaje comprenden el aprendizaje por la prctica (aumentar, por ejemplo, la eficiencia de las operaciones de produccin), el aprendizaje por el uso (por ejemplo, utilizar ms eficientemente los equipos complejos), el aprendizaje por interaccin (asociando usuarios y productores en una interaccin en el desarrollo de nuevos productos) y hasta el aprendizaje por aprendizaje, donde la capacidad de las empresas en asimilar las innovaciones realizadas en otra parte depende de su experiencia en materia de aprendizaje, enriquecida por la I&D o por otras inversiones inmateriales".
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Existen varios momentos del aprendizaje denominados funciones, que estn estrechamente vinculadas en el tiempo. No se trata de etapas subsecuentes, sino de procesos que pueden ser paralelos, que pueden depender uno del otro en el tiempo y el espacio y que muestran la capacidad de los actores de la organizacin a incidir en cada uno de ellos. Las funciones se desarrollan en el interior de la organizacin y algunas permiten vincularlas con el entorno (Ruffier, Testa y Walter, 1987; Villavicencio, 1993):

Compra, decisin y seleccin tecnolgica: funciones en que los dirigentes de la organizacin aprenden a vincularse con el mejor proveedor, a adquirir el mejor equipo, a decidir sobre lo pertinente de la inversin. Construccin / Concepcin de la tecnologa: estrechamente ligadas a las funciones anteriores, en ellas el aprendizaje se lleva a cabo cuando los actores de la empresa son capaces de optar por la tecnologa que mejor se articula con las caractersticas tecnolgicas, organizacionales, sociales, etc. de la empresa misma. Instalacin del equipo: es la funcin en que el proveedor de la tecnologa transmite las informaciones pertinentes y necesarias para su puesta en marcha, y los usuarios aprenden a decodificarlas para lograr su utilizacin. Operacin del equipo: es la funcin de ejecucin por parte de la mano de obra, donde se aprende a efectuar correctamente las diferentes operaciones para las cuales el equipo fue concebido. Mantenimiento y reparacin: cuando el aprendizaje tiene que ver con la descodificacin de informacin que el proveedor no fue capaz de transmitir. Programacin: funcin en que el aprendizaje se relaciona con la readecuacin de las caractersticas del equipo a los cambios requeridos por la produccin y/o por la organizacin de la empresa en su conjunto. Se efecta fundamentalmente cuando se trata de tecnologa informatizada o numrica. Modificacin del equipo: es cuando los ingenieros, tcnicos y la mano de obra aprenden a hacer mejoras y adaptaciones al equipo, transformarlo y permitir la integracin de nuevas funciones. Capacitacin: funcin en la que se formaliza una parte de las actividades vinculadas al aprendizaje tecnolgico. Concepcin de nuevos productos o procesos: es la funcin en que los actores de la empresa aprenden a interrelacionar los aspectos arriba mencionados para generar un proceso de innovacin, pudiendo incrementar los desempeos cuantitativos y cualitativos de la tecnologa tanto en el plano tcnico como econmico.
Proceso de innovacin tecnolgica. Krger K. (2000) opina que la internacionalizacin de los procesos econmicos, la globalizacin de las tecnologas y la emergencia de una sociedad de la informacin han cambiado profundamente la disponibilidad de informacin y conocimiento por parte de los individuos singulares, al mismo tiempo facilitan transformaciones tanto en los procesos sociales en general como en la organizacin de los procesos de trabajo. Sin entrar en la discusin de los rasgos que va a tener la sociedad resultante de estas transformaciones, se prev que el conocimiento va a tener en el futuro una importancia mayor que en la sociedad industrial tradicional y por esa razn se est hablando de la sociedad del conocimiento.
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En este contexto, los procesos de enseanza y de aprendizaje adquieren mayor relevancia. Se est hablando de los sistemas pblicos de educacin y de formacin profesional, pero tambin de los procesos de aprendizaje a lo largo de la vida de cada individuo, que pueden ser procesos de aprendizaje formal (en escuelas, institutos o clases) o informal (en los puestos de trabajo o en situaciones sociales). Especialmente en el mundo econmico podemos observar una tendencia hacia una mayor importancia del conocimiento, por el hecho de que el conocimiento cientfico es cada vez ms parte integral de los procesos productivos, como muestra la emergencia del sector de biotecnologa como sector clave para el futuro. No obstante, no se trata de una tendencia limitada a algunos sectores especficos, sino que en muchos sectores econmicos se observa la tendencia de que los nuevos conocimientos cientficos se integran cada vez con ms velocidad a los procesos productivos y son la base del desarrollo de nuevos productos. La capacidad de innovacin es una de los factores claves para las empresas que quieren competir en un mercado cada vez ms internacionalizado y globalizado. Un proceso de innovacin puede ser descrito como un proceso de negociacin entre diferentes actores como, por ejemplo, centros de investigacin, productores, proveedores, instituciones (institutos cientficos, comisiones de estandarizacin, asociaciones profesionales y grupos de presin entre otros) y finalmente los consumidores; y en la mayora de los casos, una innovacin implica modificaciones en las estructuras cognitivas de las organizaciones y empresas implicadas. De ah vienen las preguntas: Qu estrategias de recursos humanos aplican las empresas en el marco de sus procesos de innovacin?, Cmo pueden ser mejorados?. La capacidad de innovacin de una empresa est estrechamente relacionada con su capacidad de gestionar su conocimiento. En este sentido, el conocimiento se convierte en un factor de produccin cada vez ms importante para las empresas ms competitivas, pero los procesos de innovacin ya no son procesos que lleva una empresa en solitario, sino que las empresas estn trabajando en redes junto con otras empresas, centros de investigacin e institutos de formacin. Estas redes traspasan no solamente los lmites de los sectores econmicos como los conocemos hasta ahora, sino tambin de los Estados nacionales. Por lo tanto, la gestin de conocimiento ya tampoco puede ser asunto de una empresa en solitario, sino de redes.
7. Bibliografa.
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Avalos I. (1992). Aproximacin a la Gerencia de Tecnologa en la Empresa. Papel de Trabajo. Caracas; Ediciones IESA. Galbraith J. R. (1995). Designing Organizations. An executive briefing on strategy, structure, and process. New York: Jossey-Bass Inc. Informe final del programa "Tecnologa y Economa" de la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE, 1992: 42). Ivancevich, J.; Lorenzi P.; Skinner, S.; y Crosby, P. (1997). Gestin: Calidad y Competitividad. Mxico: Irwin. Karsten Krger, Scripta Nova. Revista electrnica de Geografa y Ciencias Sociales. Universidad de Barcelona. El Proceso de innovacin y difusin de conocimientos en empresas [ISSN 1138-9788] N 69 (31), 1 de agosto de 2000. Recuperado desde http://www.ub.es/geocrit/sn-69-31.htm Monger, Rod F. (1998) Mastering Technology: A Management Framework for Getting Results. New York: The Free Press. Pittaluga C. (2002). Enfoques y tecnologas avanzadas de gestin (Material indito). Quintero A. (2000). Variables crticas en la seleccin de tecnologa. Recuperado desde www.hipermarketing.com Robbins, S. Y De Censo, D. (1996). Fundamentos de Administracin. Mxico: Prentice-Hall.Ruffier, J., J. Testa y J. Walter (1987) Les savois de l'industrialisation dans l'industrie uruguayenne et argentine. Document de travail (1), Lyon, Glysi. Solleiro y Castan (1998). Inteligencia tecnolgica. herramienta tecnolgica como ventaja competitiva. Recuperado desde: http://www.gestiondelconocimiento. com/documentos2/plata/ inteligencia.htm. Villavicencio, D. (1993). Qu entendemos por aprendizaje tecnolgico? Tecnoindustria, Mxico, CONACYT, nm. 11, agosto-septiembre. Villavicencio D. (2000) Aprendizaje tecnolgico. Recuperado desde: http://perso.option-service.fr/rigas/aptec/Teclearn.html
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CAPTULO I LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ANEXOS (Material de estudio)
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ANEXO N 1 TIPOLOGA SEGN SU PERMEABILIDAD AL MUNDO EXTERIOR

Fuente: Ludwin Von Bertalanffy Teora general de sistemas
- Sistemas cerrados: 1. Son sistemas que no tienen intercambios con el mundo exterior. 2. Son, en cierta forma, irreversibles, sin capacidad para cambiar o crecer. 3. Para estudiar ciertos sistemas se acotan como si fueran cerrados con el fin de simplificar su estudio. 4. En realidad no existen sistemas cerrados en las organizaciones. - Sistemas abiertos: 1. Tienen capacidad de influir, cambiar y adaptarse mediante una interaccin estrecha con el ambiente, a fin de alcanzar ciertos fines u objetivos deseados. 2. En contacto cola el mundo exterior, con el que intercambia bienes, servicios, actividades. 3. Todos los sistemas son en mayor o menor medida abiertos, que dan y reciben de los dems. 4. Los sistemas abiertos no son slo un pronstico, sino tambin la capacidad para comprender la necesidad de adaptarse e influir en el ambiente del que forma parte para lograr dicho propsito. 5. Los sistemas abiertos son intercomunicados e interdependientes.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ANEXO N 02 TIPOLOGA SEGN EL NIVEL DE COMPLEJIDAD

FUENTE: CARLOS PARAMIS MONTENEGRO INTRODUCCIN AL MANAGEMENT Segn Kenneth Bouldign se establece la siguiente jerarqua de niveles de complejidad. Denominacin del sistema Esttico. De estructuras. Nivel Caractersticas bsicas y mundo en el que dominan Geografa y anatoma del universo. Base de los conocimientos tericos organizados. Movimientos necesarios predeterminados. (Por ejemplo, el sistema solar.) Fsica, qumica y economa. Transmisin e interpretacin de informaciones parte esencial sistema. (P. ej. Los sistemas biolgicos.) Estructuras autorreguladas. La vida empieza a distinguirse de la no-vida. Mundo emprico de la botnica.
Dinmico simple.
De relojera.
Ciberntico.
De termostato.
Abierto. Gentico Asociativo Animal
De la clula De la planta
De los animales Movilidad incrementada. Conducta irracionales teleolgica. Recepcin y captacin de informacin. De autoconciencia Saber consciente. Capacidad de hablar. Capacidad de producir y absorber smbolos. Mundo de las seres humanos.
2
Humano
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Social De organizaciones. De lo absoluto las Contenido y significado de los mensajes. Valores. Msica. Poesa. Simbolizacin sutil del arte. Lo esencial. Lo inexplicable. incognoscible. El mundo de preguntas sin respuestas. Lo las
Trascendental
ANEXO N 03 FUNCIONES DE UN SISTEMA

FUENTE: FERNANDO DEL POZO NAVARRO LA DIRECCIN POR SISTEMAS
- Todo sistema debe encontrarse diseado para: a) Conseguir los fines y objetivos perseguidos. b) Adaptarse al medio y a la situacin, dentro de la que ha de desenvolverse. c) Conservar su equilibrio interno, o lo que es lo mismo, mantener los puntos, reglas o modelos sobre los que est construido. d) Mantener su cohesin interna, es decir, permanecer integrado. -Podemos sintetizar las funciones del sistema en dos grupos: 1-Las que atienden a la consecucin de los objetivos.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2-Las que atienden a su propia capacidad para realizar su cometido.
ANEXO N 04 ESTRUCTURA DEL SISTEMA

Fuente: FERNANDO DEL POZO NAVARRO LA DIRECCIN POR SISTEMAS
1 La estructura de un sistema est constituida por las partes que lo forman y la disposicin que stas adopten como consecuencia de las relaciones de conjunto a las que se ven sometidas. 2 La estructura de un sistema es una agrupacin de componentes ordenados con arreglo a unas relaciones definidas por los objetivos del sistema y por las propiedades de sus componentes, que determinan el tipo de relaciones que han de aparecer entre ellos.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3 La estructura de un sistema queda formada por : A.- Los componentes Componentes decisorios, en los que reside la toma de decisiones. Directivos, responsables, que con arreglo a sus funciones, gobiernan las actividades del sistema. Sistema informtico, toma de decisiones programadas dentro de su rea de accin. Componentes de ejecucin, ejecutan las decisiones de los componentes decisorios. B.- Las relaciones con: El sistema de grado superior, del que depende el sistema. Los sistemas de orden inferior que dependen del sistema. Los sistemas del mismo nivel o niveles inferiores con los que existen interrelaciones.
ANEXO N 05 PRINCIPIOS EN LOS QUE SE BASAN LOS SISTEMAS

Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------l-Principio de subsidiaridad "Ningn sistema es completo en s mismo. Todo sistema es un subsidiario en su delimitacin y en sus aportes, de otros sistemas en virtud de los cuales acta y que forman su entorno." 2-Principio de interaccin "Todos los sistemas que forman la organizacin estn mutuamente relacionados en su comportamiento, de manera que las acciones desarrolladas por uno de ellos tienden a influir en el comportamiento de los dems, trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el sistema total." 3-Principio de determinismo "Todo fenmeno de conjunto que acte en, o a travs, de los sistemas es el resultado de causas definidas y constatables." 4-Principio de equifinalidad "El sistema debe estar diseado de forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a travs de medios o acciones diferentes entre s.
ANEXO N 06 CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS

Existen varias caractersticas que deben poseer los sistemas. Aquellas que son imprescindibles para la existencia de un sistema son las siguientes 1-Estabilidad (homestasis) "Es la cualidad por la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz frente a las acciones de los factores externos al mismo." 2-Adaptabilidad "Es la cualidad que debe poseer el sistema, mediante la cual es capaz de evolucionar dinmicamente con arreglo a su entorno, de manera que atraviese diferentes estados en los que conserve su eficacia y su orientacin al objetivo que constituye su finalidad." 3-Eficiencia "Es la cualidad por la cual el sistema atiende a sus objetivos con economa de medios, poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptable y equilibrado." 4-Sinergia "Es la cualidad por la cual la capacidad de actuacin del sistema es superior a la de sus componentes sumados individualmente." 5- Realimentacin (Feed-back) Es la cualidad mediante la cual el sistema recibe la informacin para mejorar sus capacidades de estabilidad y adaptabilidad
ANEXO N 07
NIVELES DE DIRECCIN Y DECISIN

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAYTA NOTAS COMPLEMENTARIAS
ORGANIZACIN
CONTROL
PLANIFICACIN
Nivel de Direccin Se caracteriza porque trabaja a travs de otros -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta (1) Alta direccin (2) Direccin de gestin (3) Direccin operativa
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nivel Operativo Realizan directamente operaciones Por medio de un proceso Conocimientos especficos Responsabilidad limitada al proceso No pueden mandar sobre otros, no hay nadie debajo No existe posibilidad de delegar
ANEXO N 08
RESPONSABILIDADES ASIGNADAS A LOS SISTEMAS DE DIRECCIN Y DECISIN
FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAYTA

1-NIVELES DIRECTIVOS 1-SISTEMA DE EVOLUCIN (ALTA DIRECCIN) - Determina los objetivos generales de la Organizacin (sistema) - Fija las estrategias y polticas generales - Impulsa la evolucin de la organizacin - Realiza la planificacin estratgica (a largo plazo) -Controla los movimientos del entorno y de la gestin interna, en especial la situacin econmicofinanciera. 2-SISTEMA DE GESTIN (DIRECCIN SUPERIOR) -Determina los objetivos Parciales anuales de cada subsistema -Elabora los planes de accin anuales (planes tcticos) y los procedimientos. -Determina, selecciona y adquiere los recursos de acuerdo con los planes. -Coordina la utilizacin de los recursos para el logro de los objetivos. -Controla que los resultados obtenidos estn de acuerdo con los objetivos. 3-SISTEMA DE EXPLOTACIN (DIRECCIN INTERMEDIA) -Coordina los recursos de su crea de actividad de acuerdo como los programas establecidos.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Organiza las tareas de acuerdo con los procedimientos elaborados. -Impulsa la accin. -Aplica las directrices del sistema de gestin. -Controla el cumplimiento de las tareas determinadas por los planes. 2- NIVELES OPERATIVOS 2.1-SISTEMA FSICO -Ejecuta las tareas de acuerdo con los procedimientos.
ANEXO N 9 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

FUENTE: R.G. MURDICK Y J.E. ROOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS
ANEXO N 10
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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO FUENTE: DANIEL KATZ Y ROBERT KAHN EL ENFOQUE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES
Katz y Kahn fueron dos de los primeros investigadores que defendieron la causa de la teora de los sistemas abiertos en sus estudios de las organizaciones. En su obra presentan la primera visin de las organizaciones desde una perspectiva social, con un enfoque que haca hincapi en dos aspectos de los patrones sociales de comportamiento: el comportamiento independiente, de modo que es movimiento de una parte, genera actividad en las otras partes; y la apertura de los insumos del entorno, de modo que las organizaciones estn continuamente en un estado de flujo.
ANEXO N 11
EL MODELO DE ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO
FUENTE: DANIEL KAST Y ROBERT KAHN EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES
El modelo de la organizacin como sistema abierto de Katz y Kahn, presenta elementos clave, a saber: la naturaleza de los sistemas sociales, los componentes, la descripcin de los subsistemas y la relacin con el entorno. 1. Naturaleza de los sistemas sociales: Katz y Kahn afirman que los sistemas sociales son idealizados; las personas inventan complejos patrones de comportamiento y proyectan estructuras sociales que los representan. Los factores psicolgicos, ms que los biolgicos, proveen cohesin a los sistemas; as, los sistemas sociales son ms complejos que los organismos biolgicos. Por tanto, las actitudes, las percepciones, las creencias, los hbitos, las motivaciones y las expectativas de los seres humanos desempean un papel muy importante. Los patrones son estables, es decir se mantienen a pesar de la rotacin de los individuos. 2. Componentes: Los componentes del sistema social son: a) El comportamiento de los miembros. b) Las normas que prescriben y restringen estos comportamientos. c) Los valores que entraan los comportamientos. Estos componentes sientan las bases de la integracin de los sistemas sociales. Los papeles propician la integracin para lograr la independencia de las funciones; las normas proveen una fuerza cohesiva adicional; los valores generan la cohesin de los objetivos del sistema. 3. Descripcin de los subsistemas. En este punto identificamos cinco tipos de subsistemas: ) Subsistemas productivos, que guardan relacin con el trabajo que se realiza. ) ) ) Subsistemas de apoyo para la obtencin (compras), disposicin y relaciones institucionales. Subsistemas de mantenimiento, para vincular a las personas con sus papeles funcionales. Subsistemas de adaptacin, relacionados con el cambio organizacional.
) Subsistemas administrativos, para dirigir, evaluar y controlar los diversos subsistemas y la estructura. 4. Relacin con el entorno. Katz y Kahn afirman que el funcionamiento de la organizacin debe ser estructurado en relacin con el ambiente. De tal manera, los sistemas sociales, por ser abiertos, dependen de otros sistemas sociales; la caracterizacin como subsistemas, sistemas o sper sistemas guarda relacin con el grado de autonoma para realizar las funciones que les sean propias.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Desde el punto de vista social, la organizacin es un subsistema de uno o varios sistemas mayores y su vinculacin o integracin con ellos afecta su modo de operar o su nivel de actividad.
ANEXO N 12
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIOTCNICOS FUENTE: FERNANDO DEL POZO NAVARRO LA DIRECCIN POR SISTEMAS
El enfoque de los sistemas, que, como dijimos, considera a las organizaciones como un todo implica el estudio de las mismas en trminos de las relaciones entre las variables tcnicas y las variables sociales existentes dentro del sistema. Los cambios que ocurran en una parte, sea tcnica o social, afectarn a otras partes y tambin al sistema en su conjunto. El concepto de la organizacin como un sistema sociotcnico dirige la atencin hacia el proceso de transformacin o conversin en s, hacia la serie de actividades, por medio de las cuales la organizacin trata de alcanzar sus objetivos. Este tipo de sistema est relacionado con las interacciones entre los factores psicolgicos y los sociales, y entre las necesidades y las demandas de la parte humana, de la organizacin y sus requisitos estructurales y tecnolgicos. El estudio ms importante de este enfoque fue realizado por el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas, conocido con el nombre de "sistema sociotcnico de Tavistock.
CAPTULO I LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA PARA REVISIN Y ANLISIS

I.REPASO Y PREGUNTAS DE DISCUSIN:
1. De qu manera se pueden sintetizar las funciones que desarrolla un sistema? 2. En qu consiste el principio sistmico denominado equifinalidad? De qu manera se cumple este principio en una organizacin? 3. Cules son las responsabilidades asignadas al sistema de evolucin de una organizacin (alta direccin)? 4. Desarrolle el modelo de la organizacin como sistema abierto de KAST y KAHN, ubique con claridad la amplitud de sus elementos claves. 5. Segn Boulding, en qu nivel estn las organizaciones? sus caractersticas? Cules son
6. De qu manera se puede aplicar el principio sistmico de la subsidiaridad a una organizacin? Explquelo con un ejemplo. 7. Por qu se requiere de un enfoque de sistemas para el anlisis y la practica de la administracin? Los administradores operan en un sistema abierto o cerrado? Explique su respuesta. 8. Cmo esta constituido la estructura de un sistema? De qu manera esta estructura es aplicable a una organizacin, digamos una empresa? 9. Cmo se cre el enfoque de sistemas? Cuales fueron sus objetivos y cmo se ha desarrollado esta teora? 10. Cmo opera el principio de la entropa en una organizacin?
II.-
PREGUNTA DE APLICACIN:
Tome como ejemplo una organizacin cualquiera (universidad, colegio, banco, etc.) y luego identifique los niveles de direccin y decisin. Seale qu funciones concretas le corresponden cada nivel.
III.- TRMINOS CLAVES:

Sistema abierto Sistema tecnolgico Ciberntica Subsidiaridad Determinismo Homeostasis Sinergia Nivel operativo Sistema de explotacin Insumos Realimentacin Entropa Subsistema Jerarqua de los sistemas
CAPTULO II GERENTES Y ORGANIZACIONES
1. INTRODUCCIN Las organizaciones de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Esta tarea principal debe hacerse de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos. Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un papel muy diferente al de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se deba a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los ltimos aos se ha podido observar una transformacin en el modo de operar de las empresas, debido principalmente a la tecnologa. Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Las organizaciones de antes eran menos dinmicas que las de este nuevo siglo, su orientacin estaba enfocada en las actividades, la produccin; y hoy da estn enfocadas en satisfacer a los clientes. Antes exista mucho menos competencia que ahora.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------De igual forma, anteriormente se prestaba menos atencin al recurso humano, ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso ms importante que poseen las organizaciones. Antes, a los gerentes no se les exiga conocer todos los aspectos que componen una empresa. Ahora s. No importa el departamento que se administre, el gerente debe tener un conocimiento integral para poder entender el engranaje empresarial y poder establecer metas y planes que se integren con el resto de la empresa, de la misma forma que le permita interactuar con todos y tomar mejores decisiones. Y as podramos enumerar muchas cualidades y aptitudes ms. En este captulo, hemos recopilado los aspectos, habilidades, cualidades, destrezas y aptitudes ms importantes que deben formar parte del gerente de este nuevo siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas cualidades, le permitir desempearse con los ms altos estndares de eficiencia, profesionalismo y competitividad, destacndose as entre los dems. 2. EL GERENTE INTEGRAL Anteriormente existan dos tipos de gerentes en las organizaciones: los especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la organizacin del siglo XXI, que sea a la vez experto en su rea funcional y apto para el manejo global de la empresa. A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral. Qu maneja el gerente integral? El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa: Recursos humanos: personas Recursos fsicos: planta, equipo, productos Recursos financieros: dinero Recursos tecnolgicos: tecnologas Tiempo El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la gerencia integral: estrategia, organizacin y cultura. Es estratega, organizador y lder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. El gerente estratega Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su entorno. El gerente estratega es aquel que se pregunta dnde estamos y a dnde vamos as como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la organizacin, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales. 4. El Gerente Organizador La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compaa, y la organizacin es solamente una parte de la estructura. El desafo que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia, de manera que asegure un mejor desempeo. En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del desempeo global de la empresa y que ste depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos. 5. El gerente lder El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el trabajo, administra personal, implanta sistemas de motivacin, de informacin, de decisin, de control... Pero eso no es todo. Le falta un elemento primordial: el corazn de la empresa est hecho de personas. Aunque el gerente integral sea un tcnico-estratega y organizador no podr alcanzar el xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus pblicos cul es la estrategia de la empresa y por qu sta requiere determinado esquema organizacional. Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin de una forma ms eficaz. As, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad:
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Sensibilidad a las personas: el lder es un jefe que trabaja con personas. Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: el lder tiene una visin clara de las metas de la organizacin. 6. FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y no slo defender sus "territorios" dentro de la empresa. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas: Interpersonal Asegurar la representacin de la empresa en el exterior. Dirigir a los subalternos. Asegurar el enlace entre los pblicos.
Informacional Actuar como vocero. Comunicar los objetivos de la organizacin. Controlar la implementacin de la estrategia.
Decisional Iniciar el cambio en la organizacin. Resolver los problemas cuando se presentan. Asignar los recursos de la organizacin. Negociar con los pblicos.
7. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUA ORGANIZACIONAL El gerente del siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades: Habilidad tcnica: posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica, por lo tanto, el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensear a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo; la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. Habilidad de conceptualizacin: capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. Habilidad de diseo: capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin prctica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como "observadores de problemas", fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcinales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan. 8. EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS El gerente de este nuevo siglo se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. 9. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES Adems de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe: Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin pblica y en la estrategia de la organizacin. Poseer capacidad para formular estrategias. Identificar los factores organizacionales. clave para la implementacin de cambios
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Poseer habilidades gerenciales para la negociacin, el trabajo en equipo, la toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestin pblica de alto nivel.
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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica. Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras personas. Saber adaptarse al cambio y tener una visin estratgica para innovar o para desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Tener un espritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista empresarial, y no puramente administrativo. Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales, de all surge la necesidad y casi la obligacin de que el gerente domine ms de un idioma. Es necesario dominar, como mnimo, dos idiomas correctamente. Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas. Tener sensibilizacin hacia los problemas ticos, tanto internos como externos a la empresa. Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para comunicar eficazmente. Poseer visin estratgica para emprender cambios. Tener preparacin universitaria. Poseer una buena formacin y mucha iniciativa personal. Tener experiencia profesional. Poseer conocimientos en informtica. Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las empresas como de los pequeos comercios. Saber escuchar. Sentir pasin por el negocio del que forma parte.
10. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean buenos o malos. Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero esta cuatros conforman los requisitos. Experiencia: es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe lo solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Buen juicio: se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, aun de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. Habilidades cuantitativas: habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. Un gerente es: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Maestro Capacitador Visionario Reclutador Estimulador de idea y creatividad Consejero Lder de grupo Seguidor y realizador de polticas, planes y programas Tomador de decisiones Comunicador Catalizador Planeador Psiclogo Analista Estratega Motivador Evaluador Organizador Pronosticador Consolidador en la direccin y unin de esfuerzos hacia el logro de metas Compaero de equipo rbitro Juez Amigo Desarrollador y soporte de personal Ejecutador Colaborador Innovador Creador Valioso adversario
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11. CONCLUSIN El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las caractersticas que hemos descrito en este trabajo nos sealan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los gerentes del siglo XXI se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las organizaciones modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo. El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder. Para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlos y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y, junto con el equipo humano que dirige, enfrentarlo, contrarrestarlo y aprender de ello para experiencias futuras. 12. Bibliografa LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la competencia, tmale a la incompetencia. Jean-Paul Sallenave. ADMINISTRACIN Una perspectiva global 11a Edicin. Harold Koontz, Heinz Weihrich.
CAPTULO II GERENTES Y ORGANIZACIONES ANEXOS (Material de Estudio)
CONOCIMIENTO DE LOS HECHOS: - Previsin de la evolucin externa. - Diagnstico de los problemas internos.
ANEXO N 01
ELECCIN DE LOS PROPSITOS: FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAITA - Objetivos (cifrados y fechados). - Polticas (criterios cualitativos para la toma de decisiones). FUNCIONES DIRECTIVAS ORGANIZACIN DE LOS MEDIOS: - Programas. - Presupuestos. DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA DE LAS EJECUCIN: - Comunicacin de los objetivos y programas. - Delegacin - Coordinacin de los equipos y grupos de trabajo. CONDUCCIN DE LOS HOMBRES: - Eleccin. - Perfeccionamiento - Motivacin. CONTROL: - Medidas o evaluacin de la ejecucin. - Acciones correctivas. RESPONSABILIDADES DE
LAS TAREAS GERENCIALES
ESTAS TAREAS IMPLICAN: Estudio y toma de decisiones complejas. Conduccin de negociaciones, vendiendo ideas. Aportacin creadora de ideas y soluciones nuevas.
UN DIRECTIVO EFICAZ DEBE: -
ANEXO N 02
FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAITA
Mantener un equilibrio entre el tiempo dedicado a las tareas de direccin y LAde FUNCIN DE LA GERENCIA a las tareas ejecucin no delegadas. Organizar metdicamente sus tareas de direccin.
LAS FUNCIONES DIRECTIVAS

1.- ESTABLECER OBJETIVOS TOMAR DECISIONES ESTUDIAR MOTIVAR ALTERNATIVAS RECOGER INFORMACIN DINAMICIDA FORMACIN D MEDIR, EVALUAR CONTROLAR 3.- CONTROLAR RESULTADOS GUIAR 2.- DIRIGIR SU CONSECUCIN ORGANIZAR COORDINAR COMUNICAR
ENGRANAJE DE LA FUNCIN DIRECTIVA: Dinamicidad Capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios externos. Formacin del personal.
ANEXO N 03
CAPACIDAD PARA ORGANIZAR: Adhesin a los principios de organizacin. Claridad en la delegacin de autoridad.
CAPACIDADES DEL DIRECTIVO O GERENTE

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAITA LAS FUNCIONES DIRECTIVAS
Uso adecuado de la asesora, grupos de servicio y comits.
CAPACIDAD PARA PLANIFICAR: Claridad de objetivos, polticos y premisas. Consideracin de planes alternativos. Ejecucin de los planes. Disponibilidad de los planes.
CAPACIDAD PARA CONTROLAR: Seleccin de puntos estratgicos de control. Estndares para la medicin del desempeo. Capacidad para adoptar con rapidez acciones correctivas.
CAPACIDAD PARA DESARROLLAR AL PERSONAL: Habilidad para identificar el potencial directivo y seleccionar directivos eficientes. Habilidad para adiestrar subordinados.
CAPACIDAD PARA DIRIGIR: Habilidad para orientar, motivar y guiar subordinados.

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------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Habilidad para las comunicaciones. Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
Habilidad para descentralizar autoridad. Habilidad para conseguir respuestas de los subordinados a la direccin.
CAPACIDAD GLOBAL: Capacidad para conseguir cantidad, calidad y oportunidad del rendimiento del grupo supervisado.
MAYOR CAPACIDAD PARA OCUPARSE DEL CONFLICTO Y DEL CAMBIO : Mayor utilizacin de los grupos. Cambios de organizacin a travs del ciclo de adaptacin y respuesta. La resolucin de los conflictos se harn mediante el dilogo y la confrontacin de los problemas.
ANEXO N 04
EL GERENTE DEL FUTURO
GUILLERMO COMBA MORAITA EDUCACIN FUENTE: Y VISIN AMPLIAS : LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Mayor profesionalizacin. Mayor y ms amplia capacitacin para la direccin. Formacin permanente.
MAYOR TOLERANCIA PARA LA AMBIGEDAD: Prdida de estabilidad de las organizaciones. Toma de decisiones en situaciones de ambigedad y crisis. Toma de decisiones incluso cuando muchos de los datos se desconocen o no se tiene acceso a ellos.
MAYOR DESTREZA EN EL DIAGNSTICO: Mejorar la aptitud identificar y diagnosticar los problemas. Vencer la resistencia al cambio.
ACTUACIN DENTRO DE UN ENTORNO MS EXTERNSO: Implicaciones sociales y ecolgicas.
- Conciencia de que la organizacin forma parte de un sistema ms amplio. 5 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta privadas o de la - Relaciones de trabajo con otras organizaciones sociales, administracin.
SISTEMA DE VALORES QUE CAMBIAN Y SURGEN: Creciente nivel educativo de los trabajadores. Aumento del nmero de tcnicos y profesionales.
1. El Gerente del futuro debe poseer mayor conocimiento de la psicologa y las ciencias sociales, de los asuntos mundiales y de las humanidades. CARACTERSTICAS DEL GERENTE DEL FUTURO FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAITA 2. Debe ser un catalizador que pueda fusionar e integrar la informacin, la LAS FUNCIONES DIRECTIVAS tecnologa y los recursos humanos.
ANEXO N 05
3. El gobierno, a travs de su intervencin, influir cada vez ms en las organizaciones y ambos sern ms interdependientes.
4. Habr ms gerentes procedentes de las universidades que de las propias organizaciones.
5. Con el mayor uso del ordenador para los detalles de rutina, el gerente del futuro quedar ms libre para consideradas consecuencias de largo alcance de sus decisiones (y de las del Ordenador).

y cambiante se harn ms flexibles.
6. Capacidades y aptitudes de las organizaciones para responder a un entorno fluido
ANEXO N 06
COMPETENCIAS GERENCIALES FUENTE: DON HELBRIEGEL, SUSAN JACKSON Y JOHN SLOCUM ADMINISTRACIN: UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIAS 1. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN LA COMUNICACIN: COMUNICACIN INFORMAL: Promueve una comunicacin en dos sentidos: pide retroalimentacin, escucha y propicia una interaccin de toma y da. Est al tanto de lo que siente el otro. Crea relaciones interpersonales slidas con la gente. COMUNICACIN FORMAL: Informa a las personas sobre los hechos y actividades destacados y las mantiene al corriente. Efecta presentaciones en pblico de gran impacto y maneja bien las preguntas. Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informticos. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 6 NEGOCIACIN: Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta Negocia con eficacia funciones y recursos en defensa del equipo. Finca buenas relaciones e influye en los superiores. Acta en forma decisiva y justa al manejar a los subordinados problemticos.
2. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA PARA LA PLANEACIN Y LA

ADMINISTRACIN : RECOPILACIN Y ANLISIS DE INFORMACIN Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS: Se supervisa la informacin y se emplea para identificar sntomas, problemas y soluciones alternas. Se toman decisiones oportunas. Se corren riesgos calculados y se anticipan las consecuencias. PLANEACIN Y ORGANIZACIN DE PROYECTOS: Se idean planes y programas para lograr los objetivos con eficacia. Se establecen prioridades para las tareas y se delega la responsabilidad. Se definen, obtienen y organizan los recursos necesarios para cumplir la tarea. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO: Se manejan varios asuntos y proyectos a la vez, pero sin tratar de abarcar demasiado. Se supervisa y atiende un programa o se modifica de ser necesario. Se trabaja con eficacia bajo presin de tiempo. PRESUPUESTOS Y ADMINISTRACIN FINANCIERA: Se conoce de presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros y anuales y se usa esta informacin a menudo para tomar decisiones. Se llevan registros financieros precisos y completos. Se crean directrices presupuestales para los dems y se trabaja segn ellas dadas por otros. 3. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO: PLANEACIN DE EQUIPOS: Se formulan objetivos claros que motiven a los integrantes del equipo a lograrlos. Los empleados que formarn el equipo se escogen de manera adecuada, considerando el valor de las ideas distintas y las destrezas tcnicas necesarias. Se definen las responsabilidades del equipo en su conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a los integrantes en forma individual. CREACIN DE UN ENTORNO DE APOYO: Se genera un ambiente en que espere, reconozca, valore y recompense el trabajo en equipo eficaz. Se ayuda al equipo, identificando y consiguiendo los recursos que necesita para la consecucin de sus objetivos. Se acta como capacitador, asesor y mentor, siendo paciente con los integrantes del equipo en su proceso de aprendizaje. 6 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------MANEJO DE LAS DINMICAS DEL EQUIPO: Universidad Los defortalezas Chimbotey /debilidades Sistema de Universidad Abierta Hay que ngeles conocer las de los integrantes del equipo y utilizar las
primeras para que logren sus objetivos en conjunto. Se hacen pblicos los conflictos y las discrepancias, sirvindose de esta estrategia para mejorar el desempeo. El reconocimiento se comparte con los dems.
4.
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN LA ACCIN ESTRATGICA : ENTENDER LA INDUSTRIA: Significa conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la industria generan amenazas y oportunidades significativas. Es mantenerse informado sobre las acciones de los competidores y los socios estratgicos. Se analizan las tendencias generales en la industria y sus repercusiones a futuro. COMPRENDER LA ORGANIZACIN: Supone entender los intereses de los participantes. Es conocer las fortalezas y limitaciones de diversas estrategias de negocios. Es entender las diferentes competencias de la organizacin. ADOPTAR ACCIONES ESTRATGICAS: Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misin y los objetivos estratgicos de la empresa. Es establecer metas tcticas y operativas que faciliten la instrumentacin de la estrategias Es establecer metas tcticas y operativas que faciliten la implementacin de la estrategia.
ANEXO N 06
5. DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIN: CONOCIMIENTO Y COMPRENSIN CULTURALES: Hay que mantenerse informado de las tendencias y los sucesos polticos, sociales y econmicos que suceden alrededor del mundo. Supone reconocer el impacto de los acontecimientos mundiales en la organizacin. Exige entender, leer y hablar con fluidez ms de un idioma. APERTURA Y SENSIBILIDAD CULTURALES: Hay que conocer la naturaleza de las diferencias nacionales, tnicas y culturales y estar abierto a examinar estas disimilitudes con sinceridad y objetividad. Significa ser sensible a los signos culturales y ser capaz de adaptarse con rapidez 6 a las -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------situaciones novedosas. Universidad Los ajustar ngeles Chimbote / Sistema de Universidad Abierta Supone de de manera adecuada el propio comportamiento cuando se interacta con personas con diversos antecedentes nacionales, tnicos y culturales.
6.
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA EN EL MANEJO PERSONAL: INTEGRIDAD Y COMPORTAMIENTO TICO: Es tener normas personales claras que sirvan de fundamento para mantener un sentido de integridad y conducta tica. Significa contar con disposicin a aceptar los errores. Es aceptar la responsabilidad por las acciones propias. DINAMISMO Y CAPACIDAD DE RESISTENCIA: Exige buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr objetivos. Es trabajar duro para que las cosas se concreten. Significa perseverar ante los obstculos y recuperarse de los fracasos. EQUILIBRIO ENTRE LOS ASUNTOS DE TRABAJO Y LA VIDA PERSONAL: Es encontrar un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales de modo que no se descuide ningn aspecto de la vida. Es cuidarse mental y fsicamente y servirse de escapes constructivos para dejar salir la frustracin y reducir la tensin. Significa evaluar y establecer objetivos propios en relacin con la vida y el trabajo. CONOCERSE A S MISMO Y DESARROLLARSE: Es contar con objetivos personales y profesionales claros. Supone emplear las fortalezas para obtener ventajas y al mismo tiempo buscar mejorar o compensar los puntos dbiles. Es analizar y aprender de las experiencias laborales y de la vida.
CAPTULO II GERENTES Y ORGANIZACIONES PARA REVISIN Y ANLISIS
I.-
REPASO Y PREGUNTAS DE DISCUSIN:

1. Puede concebirse una organizacin de cien personas sin gerentes? Qu problemas tuviera? 2. Si los gerentes son tan importantes para una organizacin, Por qu cree que en los ltimos aos se han experimentado una tendencia hacia tener pocos gerentes medios y ms equipos auto - administrados?
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Considere una organizacin pequea. Cules son las semejanzas y diferencias en las labores de los gerentes en estas organizaciones? 4. Quines son los gerentes o administradores y qu hacen? 5. Cules cree Ud. que son los retos para un administrador en este siglo? 6. Existe un estilo de administracin que sea el mejor. Por qu s o por qu no? 7. En qu se parece el trabajo de un alcalde de una ciudad grande y el trabajo de gerente general de una empresa grande? En qu se diferencian? 8. Describa la actividad del administrador. 9. Indague en un buscador de internet las investigaciones de Henry Mintzberg sobre las actividades del administrador. 10.Qu opinin merece la siguiente afirmacin: La administracin es el arte de hacer las cosas a travs de las personas?.
II.-
Usted acaba de ser contratado como el nuevo supervisor de un equipo de auditora para una firma nacional de contadores. Con 8 aos de experiencia, se siente tcnicamente
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------bien preparado para el puesto. Sin embargo, este en su primer nombramiento formal como gerente. Las cosas se complican desde el momento en que el equipo debe de contar con doce miembros, pero hay cinco vacantes por ocupar. Su Jefe quiere que el nuevo equipo sea tan diverso como sea posible. Qu retos implicara esta situacin para que usted utilice y desarrolle sus habilidades y aptitudes gerenciales y competencias relacionadas con el fin de administrar exitosamente la diversidad en el equipo de auditora?
III.- TRMINOS CLAVES:

Administradores. Administracin. Eficiencia. Eficacia. Funciones administrativas. Roles administrativos. Pequea empresa Habilidades gerenciales. Gerentes funcionales. Gerentes generales. Habilidad humana. Productividad.
CAPTULO III CAMBIO E INNOVACIN ORGANIZACIONAL
CAPTULO III CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL

1. INTRODUCCIN
El siguiente captulo trata del cambio y la innovacin, considerando que este asunto, por las particularidades especiales del mundo actual, se est convirtiendo, cada vez ms, en uno de los factores clave de xito o fracaso de una organizacin. Los elementos que influyen en el proceso de cambio, y lo justifican son: los cambios socio-culturales, la variacin constante de la tecnologa, los entornos turbulentos y vertiginosos, la globalizacin, la competencia, los clientes, los sustitutos, las nuevas teoras cientficas, las debilidades propias, etc. Entre los facilitadores que un administrador deber considerar, para obtener un cambio con xito, estn: el liderazgo, la capacitacin, la calidad, la creatividad, la comunicacin, la negociacin, el enfoque sistmico, la proactividad, la visin estratgica, la informacin, el trabajo en equipo, la participacin, etc. Es as que este Trabajo transita por distintos aspectos que explican y permiten entender y realizar los cambios necesarios. Recorremos, por lo tanto, temas como el concepto actual de cambio; quin es el rebelde del cambio; la resistencia al cambio; el cambio planeado; la creatividad y la innovacin en las organizaciones; el anlisis del campo de fuerzas; la cultura organizacional; el proceso de cambio; el cambio no planeado; las situaciones de crisis, catstrofe y colapso y la innovacin no lineal. Se concluye brevemente, con afirmaciones que reafirman la trascendencia y la necesidad del cambio. Al final, se agregan anexos, con cuatro opiniones de autores importantes, que confirman y refuerzan algunos puntos mencionados en el trabajo.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La web cambia todo, hasta el propio cambio. Pero no es un fenmeno exclusivo de internet. Las tecnologas digitales y las inalmbricas, el proyecto del genoma humano, la teora de la complejidad y el advenimiento de nuevas ciencias, modificaron la manera de pensar en el cambio: por qu tiene que darse en las compaas, cmo ocurre, y lo ms importante, quin lo provoca. El poder se traslad desde adentro hacia fuera, de los planificadores de las empresas a los consumidores. En la actualidad, los clientes, los consumidores y los inversores tienen a su disposicin una amplia variedad de opciones, y pueden hacer un cambio hacia algo que les parezca mejor, en instantes escasos de tiempo. Hoy en da, el cambio se produce de un modo sbito, inesperado e impredecible. Lo advertimos en las organizaciones, en los sistemas biolgicos o en los avances tecnolgicos. El cambio es repentino, no lineal y constante. Su magnitud y direccin son imposibles de prever. Hay ms posibilidades de eleccin que nunca, ms desafos que nunca y ms cambios que nunca. Como resultado de ello, los productos, los mercados y sus jugadores estn en permanente mutacin; en consecuencia, las empresas que aspiren a prosperar a largo plazo deben practicar el arte del cambio continuo. En este ambiente de cambio constante, las empresas se distinguen por sus productos, as como por la velocidad y agilidad con que se mueven para concebirlos, fabricarlos y lanzarlos al mercado. La palabra compaa ya no alude a un conjunto fijo de activos y de empleados que operan con una estrategia determinada en un mercado definido. Una compaa es un organismo vivo que compite, colabora e interacta en red con otras compaas. Se mueve y evoluciona hacia diferentes fuentes de ingresos para agregar valor, extraer ganancias y alterar las reglas de la competencia de industrias enteras. Las organizaciones que no pueden cambiar en este nuevo ambiente, tampoco podrn participar en la nueva economa. Las que no pueden modificar su visin del cambio, tampoco podrn cambiar su manera de competir. Y contratar a agentes del cambio esos individuos que se encargan de liderarlo y difundirlo en las grandes organizaciones ya no es la manera adecuada de considerarlo ni de practicarlo. Hoy, es imprescindible el rebelde del cambio. 2. Cmo opera el rebelde del cambio El viejo agente del cambio poda ayudar a una compaa a hacer las cosas ms rpidas, ms baratas y mejor. Poda tratar de impulsarla hacia una mejora lineal en su performance: recortando costos, cuestionando malas prcticas, aplicando nueva tecnologa a viejas tareas, modificando la configuracin estructural, acercando la
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------compaa a sus clientes. Pero la actitud mental frente al cambio as como el proceso para llevarlo adelante era limitada, mecnica, punto a punto. El rebelde del cambio opera con un mandato y una mentalidad diferentes. En lugar de pensar en mejores productos, inventa continuamente mejores organizaciones. Hacer algo ms rpido, ms barato y mejor ya no es su meta, porque ese algo no importa lo que sea cambia permanentemente. En consecuencia, el rebelde del cambio se concentra menos en productos o mercados especficos, y ms en la aptitud organizacional. Toda la organizacin tiene que explorar tecnologas para futuras aplicaciones, explorar mercados para detectar posibles necesidades, explorar otras organizaciones para identificar tecnologas o mercados emergentes, y luego moverse como un relmpago. En lugar de proponerse el crecimiento, apunta a la destreza. En la dcada de los 90 las organizaciones se encontraron con un nuevo mandato: detengan la reduccin de costos y empiecen a aumentar los ingresos; sean ms disciplinadas en materia de crecimiento y concntrense en la adaptacin. Pero crecer ya no es suficiente. La tarea del rebelde del cambio consiste en focalizar a las compaas en su habilidad para maniobrar y cambiar el rumbo. En lugar de limitarse a reducir costos, debe generar un cambio dramtico, una explosin en la organizacin. La misin del rebelde del cambio es transformar a una organizacin de la vieja lnea en una organizacin en lnea. Y durante ese proceso tiene la oportunidad de cambiar el marco ms amplio en el que acta la organizacin. En vez de atenerse a que todas las operaciones se realicen internamente, el rebelde del cambio promueve las asociaciones de tipo B2B (business to business). En lugar de operar desde la cima de la organizacin, acta desde el lugar en el que est. Los viejos agentes del cambio dependan de las rdenes de los directivos de las organizaciones para encarar un programa de transformacin. La rebelda del cambio no est sujeta a jerarquas formales, depende de las grandes ideas y de visiones poderosas. No hay manera de planificar el cambio como un programa formal. La tarea de los directivos es generar un ambiente en el que la rebelda del cambio pueda prosperar. 3. Cmo detectar a quienes se oponen al cambio? En el trabajo se produce una ley de la fsica: cada accin desata una reaccin opuesta, de la misma intensidad. Los rebeldes del cambio se ven en la obligacin de enfrentar a sus opositores: los que se resisten a cambiar. Cmo descubrirlos? Escuche lo que dicen.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1) Eso parece riesgoso. 2) Volvamos a las fuentes. 3) Antes no funcion. 4) Estamos bien as. 5) No hay amenazas. 6) No hay presupuesto. 7) Habr consecuencias imprevistas. Los negocios, la competencia, la tecnologa estn en permanente cambio. No hay un momento que ste, para ser un rebelde del cambio.
3.1 Mtodos para superar la resistencia al cambio Mtodo

1. Educacin Comunicacin
Implica
Explicar la necesidad y la lgica de cambios a los individuos, grupos y hasta las organizaciones Pedir que los miembros de la organizacin ayuden a planificar el cambio
Se usa cuando...
Hay falta de informacin o la informacin est equivocada Los que inician el cambio no tienen las informaciones que necesitan para planearlo, y otros tienen un importante poder para resistir
Pros
Una vez persuadidas, las personas ayudarn a implementar el cambio Las personas que participan van a comprometerse con la implementacin del cambio, y cualquier informacin relevante que tengan ser
Contras
Puede tardarse mucho tiempo, si hay muchas personas envueltas Puede tardar mucho tiempo si los participantes planean un cambio inadecuado
2. Participacin Envolvimiento
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Facilitar apoyo Ofrecer programas de reciclaje, descansos, apoyo emocional y comprensin para las personas afectadas por el cambio Negociar con los potencialmente refractarios Las personas estn resistiendo debido a problemas de ajuste integrada al plan de cambio Ningn otro abordaje funciona tan bien con los problemas de ajuste Puede demorar mucho tiempo, ser dispersora e, incluso, fracasar
4. Negociacin acuerdo
5. Manipulacin cooperacin
6. Coercin explicita a implcita
Dar a personas claves un papel deseable en el planeamiento o en la implementacin del proceso de cambio Amenazar con la prdida del trabajo por actuar sin compromiso, etc.
Alguna persona o grupo con considerable poder de resistir perder claramente con el cambio Otras tcticas no van a funcionar o son muy costosas
Algunas veces es un medio relativamente fcil de evitar grandes resistencias Puede ser una solucin relativamente rpida y barata para los problemas de resistencia Es rpido y puede superar cualquier tipo de resistencia
Puede costar muy caro
Puede llevar a problemas futuros si las personas se sintiesen manipuladas Puede ser arriesgado si se deja a las personas que no comulgan con el iniciador
La velocidad es esencial y el iniciador del cambio tiene poder considerable
4. El cambio planeado 4.1 Por qu es necesario un cambio planeado? El cambio planeado fue definido como el diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo. Este cambio aspira a preparar a la organizacin total, a adaptarse a los cambios significativos en las metas y direccin de la organizacin.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Por qu las organizaciones deben emprender un programa de cambio planeado? Hay al menos tres razones: 1) Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organizacin. Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar con su entorno. 2) Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. Un cambio en el entorno puede presentar, un problema o una oportunidad. En realidad, el encontrar nuevas oportunidades es el sello de buena calidad del empresario emprendedor de xitos. 3) La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno. Esta es la fuerza impulsora detrs de muchos cambios planeados hoy en da, a medida que las organizaciones luchan por responder a un entorno complejo y cambiante. Algunas de las empresas ms grandes, ms exitosas y prestigiosas son vctimas de su propio xito, ya que con el paso de los aos han construido estructuras organizacionales muy estables, burocrticas y grandes que son muy eficientes para alcanzar determinadas metas en un ambiente especfico. Si bien, la toma de decisiones es metdica, incluso lenta, las nuevas ideas y ventajas competitivas tienden a quedar paralizadas por la rutina organizacional. Es imprescindible, para el logro del xito del programa, contar con suficiente creatividad e innovacin. 4.2 La creatividad organizacional La creatividad organizacional es funcin, en primer lugar, de caractersticas individuales como: La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la apertura y la sensibilidad por lo nuevo, el compromiso con las ideas propias, la flexibilidad intelectual, etc. La tendencia a aceptar el desafo, a asumir riesgos. La competencia tcnica y cientfica (dominio en profundidad de la tarea y de sus determinantes). El estilo cognitivo que propende a resolver con nuevos planteamientos los viejos problemas. La predisposicin al trabajo en equipo.
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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras: - La falta de motivacin laboral. - La incompetencia. - La rigidez de pensamiento. - La dificultad de integracin social. - La tendencia a sesgar la interpretacin de la realidad. Determinadas condiciones de la organizacin pueden ser facilitadoras (las contrarias son inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes: - El otorgamiento de autonoma a los individuos y grupos. - La disponibilidad de medios. - La existencia de buenos canales para la distribucin de informacin. - La centralidad de la voz del cliente (demandas, expectativas, necesidades de los destinatarios del servicio que proporciona la organizacin). - El fomento del trabajo cooperativo. - La incentivacin del pensamiento creador. - La descentralizacin. - La puesta en valor de la aceptacin del riesgo y la competitividad. - El liderazgo participativo, transformacional y visionario. 4.3 Teora de la innovacin en las organizaciones La creatividad alcanza a tener inters organizacional en la medida que da lugar a innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad. En la literatura cientfica es habitual distinguir entre innovaciones: Administrativas (afectan a los procedimientos de gestin) y tcnicas (repercuten en la tecnologa). De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso productivo) y de logro (se manifiestan en los productos). Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo, de forma traumtica a componentes crticos) y progresivas (producen alteraciones en el medio y largo plazo, sin que alteren la fisonoma general de la organizacin). Programadas y no programadas o imprevistas. Instrumentales (constituyen una va hacia innovaciones ms radicales) y de trmino (tienen fin en s mismas). Propias (surgen en el seno de la organizacin) e importadas. Impuestas (las fijan rganos externos a la organizacin). En el marco de la organizacin, la probabilidad de innovacin se incrementa a medida que la conjuncin entre recursos disponibles, competencia profesional y motivacin para la creatividad es apropiada:
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5. Un modelo del proceso de cambio Aunque las organizaciones se ven acosadas por muchas fuerzas que exigen cambios, es importante admitir que tambin existen otros factores que actan para mantenerla en un estado de equilibrio. Las fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Para entenderlo mejor, tomaremos en consideracin el modelo de proceso de cambio de Kurt Lewin. 5.1 Anlisis del campo de fuerzas Conforme a la teora del campo de fuerza, propuesta por Kurt Lewin, todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restriccin. Las primeras ejercen presin en una direccin y las segundas en una direccin opuesta. El resultado es una conciliacin de ambos grupos de fuerzas antagnicas. Un incremento en las fuerzas impulsoras podra aumentar el desempeo, pero tambin podra intensificar las fuerzas de restriccin. La tendencia natural, de casi todos nosotros, si queremos un cambio, consiste en ejercer presin. Sin embargo, la tendencia igualmente natural del que la recibe es reaccionar contra la presin. Las fuerzas impulsoras activan sus propias fuerzas de restriccin (enfoque sistmico). El modelo de Lewin nos recuerda la necesidad de buscar las causas mltiples del comportamiento y no una sola causa.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Los programas de cambio planeado tienen por objeto eliminar o debilitar las fuerzas de restriccin y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.
5.2 Fuentes de resistencia Las fuerzas restrictivas, que defienden una organizacin estable, son de especial inters, puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir sus intereses fundamentales, tienen una mejor oportunidad de efectuar cualquier cambio planeado. Estas fuerzas pueden agruparse en: la cultura organizacional, los intereses individuales, las percepciones de metas o estrategias. 5.3 Cultura organizacional
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Esta fuerza es tal vez, la ms importante en la formacin y mantenimiento de la identidad de la organizacin. La cultura organizacional se refiere a las creencias, valores, normas y actitudes que los integrantes comparten. La cultura organizacional se puede comparar con un iceberg. En la superficie estn los aspectos evidentes o manifiestos como metas organizacionales, tecnologa, estructura, polticas y procedimientos. Debajo de la superficie se ubican los aspectos informales, ocultos de la vida organizacional. Esto incluye las percepciones, actitudes y sentimientos compartidos.
5.4 El iceberg organizacional
5.5 Intereses individuales Si bien los miembros de una organizacin se identifican con ella, su inters fundamental es para s mismos. A cambio de hacer un buen trabajo espera un pago adecuado, condiciones de trabajo satisfactorio, seguridad y cierto grado de aprecio, poder y prestigio. Entonces, cualquier intento de cambio que amenace su status quo se vuelve una fuente de temor e incertidumbre. Estos temores crean barreras poderosas ante el cambio, en especial si las personas que comparten los mismos miedos e intereses personales se unen. 5.6 Percepciones de metas o estrategias
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Las metas y estrategias son muy poderosas para coordinar los esfuerzos de cualquier organizacin. A veces, el personal de la organizacin no entiende la necesidad de una nueva meta porque no tiene la misma informacin que tiene la alta direccin.
En trminos de la ventana de Johari, cuando el resto de la organizacin no conoce la informacin que maneja la alta direccin, se dice que hay informacin oculta. Esto intensifica la fuerza de restriccin en el sentido de percepcin de metas o estrategias. Los miembros de la organizacin no comprendern el por qu del cambio ya que carecen de la informacin que lo justifica. 6. El proceso de cambio Los individuos se enfrentan con dos grandes obstculos para conseguir un proceso de cambio eficaz. En primer lugar, no estn dispuestos a modificar las actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo atrs. En segundo lugar, el cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve perodo de intentar hacer las cosas de forma diferente, los individuos a menudo vuelven a sus patrones tradicionales de conducta. Para superar stos obstculos Lewin elabor un modelo secuencial de tres pasos para el proceso de cambio. Este modelo bsicamente requiere descongelar el patrn actual de comportamiento, cambiar o crear un nuevo patrn y luego recongelar o arraigar la nueva conducta.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Descongelar: es hacer tan ostensible la necesidad del cambio que el individuo o grupo la vea fcilmente y acepte. Cambiar: el cambio implica designar un agente de cambio preparado, quien guiar a los individuos a travs del proceso. Durante este proceso, el agente de cambio promover nuevos valores, actitudes y comportamientos mediante el proceso de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin deben lograr identificarse con los valores, actitudes y comportamiento del agente para luego internalizarlos una vez que noten su eficacia en el desempeo. Recongelar: Significa poner en su lugar el nuevo patrn conductual por medio de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manera que se convierta en la norma vigente. 7. Tipos de cambio planeado Se puede cambiar una organizacin alterando: Su estructura (enfoque de cambio estructural). Su tecnologa (enfoque de cambio tecnolgico). La cultura (enfoque de cambio en las personas). Sus procesos (enfoque de cambio en las actividades). Combinacin de estos cuatro (interdependencia de los cuatro enfoques). 7.1 Grfico de velocidad de aplicacin del cambio organizacional
Como ejemplo tpico de este tipo de cambio gradual, podemos mencionar el kaizen o mejora continua. Los cambios urgentes o por shock, incluyen frecuentemente la reingeniera de
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------procesos. 8. El cambio no planeado Durante los intercambios con el medio ambiente, el sistema es afectado por las perturbaciones del contexto, no predecibles. Estos eventos externos, en conjuncin con los estados internos del sistema, determinan distintas clases de efectos sobre las estructuras internas y los modos de funcionamiento de la organizacin. Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internas momentneas en el comportamiento de ciertas variables crticas para la comunidad de la organizacin. Estas variaciones pueden ser absorbidas por la accin de los mecanismos de regulacin del propio sistema, sin afectar la continuidad del modo establecido de relaciones. Existen tambin otros eventos emanados del entorno que por su naturaleza la organizacin no puede diluir, y sus efectos por lo tanto se convierten en un conflicto incorporado a la vida organizacional, an cuando la perturbacin como agente externo desaparezca. La reaccin del conjunto, que en apariencia resuelve la situacin conflictiva, en realidad relega el problema a un estado de latencia, hasta que una nueva perturbacin la exhibe o pone de manifiesto. As, el reemplazo o la llegada de nuevos participantes replantea conflictos que se crean superados en la relacin entre los roles organizacionales. Los conflictos que surgen en el devenir de la organizacin pueden diluirse, integrarse a las relaciones internas, desencadenar un estado de crisis o tambin provocar una transformacin estructural. Dicho estado, recibe el calificativo de crisis cuando en la propia estructura vigente se encuentran los mecanismos para solucionarlo, sin que ello signifique una transformacin del sistema. Cuando las organizaciones crecen (cambian) sobrellevan algunas crisis mediante el recurso de disipar en su medio ambiente parte de su desorden interno. En este sentido, el desorden es aquello que el sistema regresa al exterior porque su permanencia tiene un efecto desestabilizador: un empleado conflictivo, maquinaria defectuosa, productos y materiales obsoletos, productos finales que no cumplen con los estndares de calidad, etc. 8.1 Los estados de crisis El estado de crisis es un concepto que se aplica para describir una de las fuentes del llamado cambio evolutivo o estable. En este caso, se sostiene que las estructuras sufren desajustes transitorios, pero sus efectos son absorbidos por el propio sistema. El estado de crisis es una situacin en la cual:
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1) Existen relaciones antagnicas, de ndole transitoria y localizada en ciertos puntos de la organizacin. 2) Su existencia es conocida por los miembros de la organizacin, quienes perciben la presencia de un conflicto cuya permanencia les afecta. 3) Es posible una divisin entre las manifestaciones del conflicto y las causas ms profundas que lo generan, de manera que resolver sus efectos no anula la crisis. 4) La organizacin no puede mantener el conflicto por mucho tiempo, si ste se sita ms all de los lmites de tolerancia. 5) La crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control, hay una prdida transitoria de estabilidad por la incapacidad relativa de los controles para mantener las condiciones anteriores. Una vez presentadas las crisis es factible predecir su finalizacin, pero no la manera en que suceder. A priori se conoce slo la probabilidad de ocurrencia, pero no la forma que vaya a adoptar, ni la intensidad que presentar. Como caracterstica comn las crisis muestran una defeccin temporaria o debilitamiento de los mecanismos de regulacin del sistema, que pierden efectividad debido a los cambios en las condiciones internas. En los sistemas activos, como las organizaciones sociales, no tiene sentido hablar de crisis permanentes. Bajo la lgica de la autoorganizacin, siempre habr un momento de postcrisis, a partir del cual el sistema vuelve a operar con cierto determinismo en sus acciones. No son calificados como crisis los problemas de decisin instrumental, tcticos y tcnicos, tales como la falta de medios, la incomunicacin entre sectores, o la falta de conocimientos e informacin. 8.2 La nocin de catstrofe Cuando las crisis se realimentan y crecen, constituyen la primera fase de una catstrofe o bien de un colapso no recuperable para la organizacin. Las situaciones calificadas como catstrofes no implican juicios de valor, calificaciones de mejor o peor, deseables o no. La cuestin en la catstrofe se plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Se observa una sbita aceleracin, un salto en los tiempos y en el ritmo normal de los acontecimientos. Para la explicacin del comportamiento de las organizaciones en situaciones de cambio no planeado se ha planteado la posibilidad de distinguir entre las estructuras conservadoras y las innovadoras. Las primeras permiten absorber las fluctuaciones internas y mantener las relaciones preexistentes en el sistema. Las estructuras innovadoras se asocian con las condiciones de catstrofe en un ambiente de transformacin de los modos de funcionamiento. De una u otra manera la identidad del sistema no se modifica y tambin se mantienen las dimensiones que caracterizan el espacio en que existe la organizacin.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Conclusin: las crisis comprometen a ciertos subsistemas de la organizacin, rara vez a ella como un todo. Las catstrofes, en cambio, sobrevienen frente a perturbaciones de orden superior, es decir, afectan a la organizacin toda, desde una perspectiva global. 8.3 La situacin de colapso En los procesos de cambio no planeado, el tiempo de reaccin es determinante de la capacidad de adaptacin del sistema. Esta capacidad debe enfrentarse con el tiempo de produccin de la perturbacin externa. Existen casos en donde se pierde la continuidad, es decir, se produce un colapso no recuperable. Son situaciones en las que la perturbacin tiene una magnitud sustancial frente al funcionamiento estable del sistema y se desarrolla en un lapso tan corto en relacin con el ciclo de reaccin del sistema, que ste no llega a hacerse inestable y simplemente estalla. Un ejemplo de esta situacin lo constituyen las organizaciones productoras de equipos de computacin en pases menos desarrollados, cuando se levantan las restricciones de importacin. La velocidad de desarrollo de nuevos modelos es mayor en los pases industrializados y ello lleva a la desaparicin de las empresas productoras locales, aun cuando stas dispongan de proteccin arancelaria. Frente a las catstrofes (y junto con ella al colapso no recuperable) se ve comprometida toda la organizacin; ningn rea puede permanecer ajena a ellas. Frente a una catstrofe la organizacin enfrenta un punto de bifurcacin. No hay una solucin claramente preferible a las dems. 9. Creatividad e innovacin 9.1 El manejo de la creatividad e innovacin Muchos escritores definen la creatividad como la generacin de una nueva idea, e innovacin como el traslado de esta idea a los hechos, es decir, su aplicacin. La organizacin que no es creativa e innovadora, no sobrevivir. Por eso, cada vez ms organizaciones buscan los medios para alentar y fomentar la creatividad y la innovacin, tanto en el nivel individual como en la organizacin.
9.2 Creatividad individual Los individuos difieren en su capacidad para ser creativos. Los que poseen este don en alto grado tienden a ser ms originales que las personas menos creativas. Las personas creativas tambin suelen ser ms flexibles: pueden y estn dispuestas a
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------cambiar de enfoque cuando abordan un problema, prefieren la complejidad a la simplicidad y tienden a ser ms independientes que las personas menos creativas. Tambin tienden a cuestionar la autoridad y a desobedecer rdenes que no tienen sentido para ellas. Trabajan largas horas y muy duro en aquello que les intriga y estn ms motivadas por problemas interesantes que por el premio material. 9.3 Creatividad e innovacin en la organizacin Tambin las organizaciones difieren en su capacidad de traducir en nuevos productos, procesos o servicios, los talentos de sus integrantes. El proceso creativo en la organizacin consta de tres pasos: 1) Generacin de ideas: esta etapa se basa en el flujo de personas e informacin entre la empresa y su ambiente. Los consultores y expertos externos son una fuente importante de informacin para los administradores, pues a menudo estn enterados de nuevos productos, procesos o adelantos en los servicios de su rea de especialidad. Tambin las personas que se incorporan a la organizacin pueden conocer o proponer otros enfoques o maneras de hacer las cosas. Entre los miembros regulares de la organizacin, existe una valiosa fuente de nuevas ideas, ya que ellos estn en contacto constante con informacin fuera de su ambiente inmediato de trabajo. 2) Desarrollo de ideas: el desarrollo de ideas depende de la cultura organizacional y de los procesos internos. Las caractersticas, valores y procesos de la organizacin pueden apoyar o inhibir el desarrollo y uso de ideas creativas. La estructura organizacional tambin desempea un papel importante. Las organizaciones rgidamente estructuradas, a menudo impedirn que las personas capaces de ayudar se enteren de la existencia de un problema. Al poner barreras a la comunicacin, impiden adems que las soluciones lleguen a los administradores que las necesitan. 3) Implantacin: esta etapa consta de los mismos pasos que llevan a una solucin o invencin del mercado. Esos pasos incluyen ingeniera, produccin de herramientas, fabricacin, pruebas de mercado y promocin. 9.4 Establecimiento de un clima propicio para la creatividad y la innovacin en las organizaciones La creatividad se estimula ms en una atmsfera de tolerancia, que aliente la exploracin de nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Tal atmsfera es difcil de aceptar para muchos administradores. Pueden sentirse incmodos ante el proceso continuo del cambio, que constituye un aspecto imprescindible de la creatividad.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Para que la innovacin tenga xito, se requiere un alto grado de integracin entre las unidades de la organizacin. Las organizaciones que tienen una estructura demasiado rgida pueden tener problemas para integrar sus actividades. En cambio, se ha demostrado que una comunicacin constante en la organizacin tiene efectos positivos en la innovacin. 9.5 Elementos presentes en la creatividad Combinar Reemplazar Eliminar Adaptar Tormenta de ideas Interrogar Visin Invertir Disminuir Analogas Desplazar
10. La innovacin no lineal La era del progreso lleg a su madurez de la mano del desarrollo industrial. Cumpli sus promesas de avances cientficos y materiales, pero se cobr su precio: guerras ms crueles, deterioro del medio ambiente, adictos al trabajo, inequitativa distribucin de la riqueza. El nuevo siglo se enfrenta a la era de la revolucin, que viene acompaada de un fenmeno indito: el cambio abrupto y discontinuo, generador de innumerables oportunidades, pero muy fugaces. Aprovecharlas exigir modelos de negocios esencialmente innovadores. La batalla se librar entre la jerarqua de la experiencia y la fuerza de la imaginacin. Este escenario plantear la lucha entre las compaas que se consideran titulares de sus mercados y las recin llegadas con estrategias revolucionarias. La vieja guardia versus la vanguardia. Qu bando crear la nueva riqueza? 10.1 La innovacin no lineal La seal de logro en la era industrial fue la nocin de mejora continua. Y sigue siendo la religin de la mayora de los managers. Su primera encarnacin fue el management cientfico de Frederik Taylor. Taylor es el padrino espiritual de cada gerente y consultor que alguna vez quiso describir, medir y mejorar un proceso de negocios.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El aprendizaje organizacional y la gestin del conocimiento son primos hermanos de la mejora continua. Tienen mucho ms que ver con la meta de ser el mejor que con la de ser diferente. El logro decisivo de la era del progreso fue convertir el conocimiento en un bien homogneo, un commodity. Sin embargo, en la era de la revolucin no es el simple conocimiento lo que producir nueva riqueza, sino la perspicacia, por cuanto implica agudeza de ingenio, que permita detectar oportunidades para la innovacin discontinua. En un mundo no lineal, slo las ideas no lineales crearn nueva riqueza. La mejora continua es un concepto de la era industrial y, si bien es mejor que nada, su valor es marginal en esta nueva era. La innovacin radical es la nica manera de escapar a la despiadada hipercompetencia, que ha derrumbado los mrgenes de ganancias, industria tras industria. La innovacin no lineal exige que una compaa se libere de ataduras e imagine soluciones absolutamente nuevas para las necesidades de los clientes. El desafo no es crecer versus recortar. El crecimiento no es el antdoto para reducir costos; uno no excluye al otro. En la actualidad, la verdadera cuestin es la innovacin no lineal, ya se trate del desafo de empezar a crecer a gran velocidad o de eliminar una gran porcin de costos. Las compaas que estn tratando de aumentar sus ingresos o reducir costos con un enfoque de lnea recta pronto advertirn la brecha de innovacin que las separa de competidores que pudieron romper las convenciones y lograron grandes cambios. Cada vez el mundo est ms dividido en dos tipos de organizaciones: las que no van ms all de la mejora continua y las que han dado el salto a la innovacin no lineal. 11. Conclusin 11.1 Las organizaciones y el cambio Ms all de las diversas posturas o interpretaciones que existan con respecto al cambio y la innovacin, creemos que en definitiva el mensaje que se intenta transmitir es el siguiente: La organizacin vista como un sistema tiene dos caractersticas importantsimas y determinantes: es un sistema abierto, porque se interrelaciona con el entorno o contexto en el cual est inmersa, y es un sistema social, porque est formada por personas. Si las personas cambian, los entornos tambin. Y las organizaciones estn inmersas en dicho entorno, por lo tanto debern adaptarse y readaptarse a los cambios que se susciten, para sobrevivir, mejorar y crecer.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El cambio es inevitable en las organizaciones que pretenden seguir en juego. En un contexto turbulento como el actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La nica fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de anticiparse y de poder dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario. En este mundo cambiante, tanto las organizaciones como las personas, debemos aprender a bailar la danza del cambio.
12. Anexos En estos anexos se citarn diferentes opiniones de autores muy importantes, quienes expresan sus interpretaciones sobre la teora del cambio y su aplicacin. 12.1 Al ritmo del cambio (entrevista a Fred Kofman ) Urgidos por la demanda de mayor productividad, innovacin, flexibilidad y resultados concretos, los lderes hacen esfuerzos para aumentar la efectividad de sus organizaciones. Pero suelen olvidar dos cosas: que muchos de los problemas que enfrentan son humanos, y que la transformacin debe empezar en ellos. Kofman, enrolado en la corriente liderada por Peter Senge, autor de libros como La Quinta Disciplina y La Danza del Cambio, explica los motivos que hacen de la transformacin personal el cambio ms efectivo para lograr el cambio organizacional, y aporta pistas para entender por qu las compaas que se concentran en el aprendizaje continuo y apuntan a la excelencia de su personal logran mayor calidad, productividad y flexibilidad, condiciones que les permiten disfrutar de excepcionales niveles de crecimiento y rentabilidad. En sus artculos, usted enfatiza la necesidad de que los lderes, al encarar un proceso de transformacin de sus empresas, simultneamente se involucren en un cambio personal. Acaso no creen que sea una condicin ineludible? En realidad, muchas veces se consideran agentes de cambio individuos que van a cambiar a los dems. Pero este concepto tiene un componente de manipulacin peligroso. Implica suponer que uno lo sabe todo, y que el resto de las personas tiene que aprender. El lder debe cambiar con la gente, y ser un catalizador del cambio: no el que revuelve la mezcla, sino una sustancia ms. Alguien que baila la danza del cambio con los dems.
Fred Kofman es doctor en Economa (Universidad de California, en Berkeley). Fue profesor en la escuela de negocios Sloan, del MIT y dict clases de pensamiento sistmico, junto con Peter Senge, en el Organizacional Learning Centre. Entre sus clientes se encuentran empresas de la talla de Shell, Chrysler, General Motors, Philips, entre otros. Escribi numerosos artculos que aparecieron en publicaciones especializadas de los Estados Unidos, Europa y Amrica Latina.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Qu criterio hay que adoptar cuando se encara un cambio organizacional? Como punto de partida, tener en cuenta que este tipo de cambio no slo involucra a los procesos tcnicos, sino tambin a los vinculados con la conducta de las personas. Y despus, considerar a las personas como un todo, sin dejar de lado ninguno de los aspectos que las caracterizan. El ser humano es una totalidad que, como cualquier otra, puede ser dividida en partes (visin sistmica). El mtodo analtico, por ejemplo, toma un todo y lo separa en sus componentes a fin de poder entender el comportamiento de cada uno de ellos, captar las relaciones y tener ms poder operativo para resolver problemas o mejorar la eficiencia del conjunto. Pero despus del anlisis llega el momento de la sntesis, por cuanto es necesario volver a reunir los componentes para entender el todo. El problema es que a veces nos olvidamos de sintetizar. Separamos las cosas en sus componentes, nos enfocamos en algunos, pero no reconstruimos el todo. En el ambiente de las empresas es muy fcil caer en esa trampa. Por qu motivo? Para los negocios es importante la parte productiva y racional de las personas, razn por la cual es entendible que los esfuerzos se concentren en ella, con el objetivo de hacerla ms eficiente. Pero si el proceso concluye ah, falta la sntesis: el todo no se vuelve a construir y es imprescindible hacerlo para ver cmo funciona en la realidad. Muchas veces me piden que entrene a la gente; yo respondo que se entrena a los perros. El entrenamiento es muy distinto de la educacin. Educar significa sacar a la luz lo mejor que las personas tienen en su interior. Usted habla de trabajar con integridad. A qu se refiere precisamente? Honrar los compromisos asumidos, no prometer si no se va a cumplir. Y cuando uno advierte que le ser imposible cumplir lo que ha prometido, anunciarlo de inmediato, negociar con el acreedor para minimizar los daos que le podamos ocasionar, y recomprometernos a cumplir en el futuro. Cul es el mensaje que, en definitiva, usted intenta transmitir? La idea es que los lderes de hoy comprendan que en un mundo de negocios crecientemente complejo, las habilidades tcnicas no bastan para alcanzar el xito. Cada vez ms, hacen falta competencias que aumenten la efectividad, faciliten el trabajo en equipo y mejoren los estilos de conduccin. Para desarrollarlas, el foco debe ponerse en los procesos humanos -como la comunicacin, resolucin creativa de conflictos, la coordinacin de acciones, el
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------liderazgo- y encarar el aprendizaje con un criterio globalizador, que no soslaye las emociones. Si la meta es la transformacin de la organizacin, ninguno de sus integrantes debe permanecer ajeno a ese proceso. La danza del cambio exige la participacin de todos. 12.2 Un cambio de cdigo (por Michael Beer y Nitin Noria ) La nueva economa introdujo grandes oportunidades de negocios, pero tambin gran confusin. El hecho es que aproximadamente el 70% de las iniciativas de cambio fracasa; casi todos estos fracasos se deben a que, en el apuro por transformar sus organizaciones, los gerentes quedan sumergidos en una maraa de proyectos. Hipnotizados por todo lo que leyeron sobre la necesidad de que las compaas se transformen, lo que hay que tratar de conseguir y cmo conviene encarar el cambio, terminan perdiendo el foco. El resultado es que los esfuerzos salen muy caros, tanto en trminos humanos como econmicos. Para mejorar las probabilidades de xito, es imperativo que los ejecutivos entiendan mucho mejor la naturaleza y el proceso del cambio corporativo. Pero ni siquiera esto es suficiente. Los lderes tambin tienen que descifrar el cdigo del cambio. Hace ms de 40 aos que se ha venido estudiando la naturaleza del cambio corporativo. Y esa extensa investigacin sugiere que hay dos arquetipos, o teoras, que se basan en puntos de vista muy diferentes de los ejecutivos senior sobre el por qu y el cmo del cambio. La teora E es la del cambio basado en el valor econmico. La teora O, la del cambio basado en la capacidad organizacional. Ambos modelos son vlidos. Cada teora permite alcanzar algunas de las metas, pero las dos tienen sus costos, a veces inesperados. 12.2.1 La teora E Segn este enfoque duro, la nica medicin legtima del xito corporativo es el valor para el accionista. Por lo general, el cambio involucra utilizacin en profundo de incentivos econmicos, suspensiones y despidos del personal, achicamiento y reestructuracin.
Michael Beer, profesor en Harvard Business School. Autor de numerosos libros y artculos. Tambin consultor de prestigiosas empresas. El coautor Nitin Nohria, estudi en Bombay, MIT y Harvard. Autor de numerosos libros. Profesor de Harvard Business School y London Business School.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------12.2.2 La teora O Quienes toman accin alineados con esta teora consideran que concentrarse exclusivamente en el precio de las acciones podra perjudicar a sus organizaciones. Con un enfoque blando, se proponen desarrollar la cultura corporativa y las capacidades humanas a travs del aprendizaje individual y organizacional, para hacer cambios, obtener feedback, reflexionar y realizar nuevos cambios. Como lo hizo Hewlett-Packard tras la cada de su rendimiento en los aos 80, hoy en da las empresas norteamericanas suelen adoptar estrategias O, y ofrecer a sus empleados contratos fuertes, duraderos y basados emocionalmente en el compromiso. Tambin las empresas asiticas y europeas adjudican alto valor al compromiso de su personal, pero pocas de ellas suscriben a una sola teora. La mayora emplea una combinacin de ambas. Este impulso por combinar las estrategias es direccionalmente correcto, pero las teoras E y O son tan diferentes que resulta difcil manejarlas en forma simultnea, aunque es cada vez ms necesario. Las organizaciones que combinan eficazmente ambos enfoques quedan en condiciones de cosechar excelentes resultados en trminos de rentabilidad y productividad. 12.2.3 Teoras comparadas Todas las transformaciones corporativas pueden ser comparadas en las seis dimensiones que figuran en este cuadro, en el que se indican las diferencias entre los arquetipos E y O, y se hace referencia a cmo resultara una estrategia integrada. Dimensiones del cambio Teora E, Teora O, E y O combinadas Objetivos: Maximizar el valor para los accionistas, desarrollar capacidades organizacionales, aceptar explcitamente la paradoja entre valor econmico y capacidad organizacional Liderazgo: Administrar el cambio desde arriba hacia abajo, alentar la participacin desde los niveles inferiores, establecer la direccin desde arriba y comprometer a la gente de abajo Foco: Enfatizar en la estructura y los sistemas Desarrollar la cultura corporativa, focalizar simultneamente en lo duro (estructuras) y lo blando (cultura)
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Proceso: Planificar y establecer programas, experimentar y evolucionar planificar para la espontaneidad Sistema de recompensas: motivar a travs de incentivos financieros motivar a travs del compromiso (usar salario como un intercambio justo), usar incentivos para reforzar el cambio, pero sin guiarlo Uso de consultores: Analizan los problemas y configuran soluciones Apoyan al management para que ste disee sus propias soluciones, los consultores son recursos expertos que abren puertas a toda la organizacin Dimensiones del cambio
Objetivos
Teora E
Teora O
E y O combinadas
Maximizar el valor para los accionistas
Liderazgo
Administrar el cambio desde arriba hacia abajo
Aceptar explcitamente la paradoja entre valor Desarrollar capacidades econmico y capacidad organizacional organizacionales Alentar la participacin Establecer la direccin desde los niveles desde arriba y inferiores comprometer a la gente de abajo Focalizar simultneamente en lo duro (estructuras) y lo blando (cultura) Planificar para la espontaneidad Usar incentivos para reforzar el cambio, pero sin guiarlo Los consultores son recursos expertos que abren puertas a toda la organizacin
Foco
Proceso Sistema de recompensas
Enfatizar en la estructura y los sistemas Planificar y establecer programas
Desarrollar la cultura corporativa Experimentar y evolucionar Motivar a travs del compromiso (usar salario como un intercambio justo) Apoyan al management para que ste disee sus propias soluciones
Uso de consultores
Motivar a travs de incentivos financieros Analizan los problemas y configuran soluciones
12.2.4 Teoras de cambio en la nueva economa As como hay dos maneras de cambiar, tambin hay dos clases de empresarios. Un grupo suscribe a la ideologa de la teora E. Estos emprendedores ponen nfasis en formular una estrategia, la estructura y los sistemas de la organizacin, de modo tal de construir una presencia rpida y fuerte en el mercado. Por lo general, se trata de lderes hbiles que manejan el timn con estilo duro, desde arriba hacia abajo. El objetivo es volverse rpidamente ricos.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Otros emprendedores se manejan con una ideologa ms afn a la teora O, orientada a construir una institucin. La acumulacin de riqueza les resulta importante, pero secundaria respecto de la creacin de una compaa basada en un conjunto de valores profundamente compartidos y con una fuerte cultura. El objetivo de estos empresarios es marcar una diferenciacin y no slo ganar dinero. Ambos tipos de emprendedores deben encontrar la manera de aprovechar las cualidades de las teoras E y O, como lo hacen las grandes compaas. 12.3 Liderar el cambio (por John Kotter ) Los ocho pasos de un lder para transformar la organizacin: 1) Despertar una sensacin de urgencia: Examinar las realidades del mercado y de la competencia, identificar y debatir las crisis, las posibles crisis o las grandes oportunidades. 2) Crear un poderoso equipo conductor: Reunir un grupo con suficiente poder para liderar el esfuerzo de cambio, Estimular al grupo para que trabaje en equipo. 3) Formular una visin: Formular una visin que ayude a dirigir el esfuerzo de cambio, desarrollar estrategias para alcanzar esa visin. 4) Comunicar la visin: Utilizar todas las maneras posibles para transmitir la nueva visin y las estrategias, ensear nuevas conductas mediante el ejemplo. 5) Formar a otros para que acten conforme a la visin: Eliminar los obstculos para el cambio, cambiar los sistemas o estructuras que socaven la visin, estimular la toma de riesgos y las ideas, actos y actividades no tradicionales. 6) Preparar y ocasionar avances intermedios. Preparar la ocurrencia de mejoras visibles de rendimiento, producirlas, recompensar a los empleados involucrados en ellas. 7) Consolidar las mejoras y producir todava ms cambio: Servirse de la creatividad en aumento para cambiar estructuras y polticas que no encajen en la visin, contratar, ascender y formar empleados que puedan implementar la visin. Reforzar el proceso con nuevos proyectos y temas y nuevos agentes de cambio. 8) Institucionalizar (anclar) los nuevos enfoques: Establecer la relacin entre las nuevas conductas y los xitos corporativos, desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesin de los mandos actuales.
12.4 Cmo crear una organizacin innovadora (por Tom Peters )
John Kotter es ampliamente reconocido como la primera autoridad mundial en el campo del liderazgo. Es titular de la Ctedra de Liderazgo Konosuke Matsushita de la Harvard Business School y conferencista habitual en congresos de alta direccin en todo el mundo.
Tom Peters est considerado como uno de los organizadores de la Nueva Economa, gur de los gurs de la gestin, y, por sus leyes poco convencionales, se le describe como el mejor amigo y peor pesadilla de los negocios. Despus del gran xito de In Search of Excellence en 1982 uno de los tres mejores libros de negocios del siglo segn NPR-, Peters ha seguido escribiendo
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Como ltimo aporte de autores distinguidos, vamos a presentar la respuesta que brind Tom Peters a una pregunta hecha en una entrevista, del diario La Nacin, publicada el 2 de octubre de 2005. Cules son los elementos clave para reinventar una organizacin? Antes quiero resaltar que la cultura de los pases sudamericanos, ms que la americana, tiende a ser jerrquica y esas organizaciones no van a sobrevivir por la velocidad con la que cambian los negocios. Se necesitan estructuras que lidien con los cambios ms rpidamente, eso por un lado. Por el otro lado, el camino del xito para nuestros pases y todos los pases vendr ms que nunca por el lado de la innovacin, porque ya hay productores como China que dominan el tema de los precios. Las organizaciones que hicieron de la innovacin una segunda prioridad van a perder, como es el caso de General Electric. En lo que hace a los elementos, se necesita inversin y un sistema educativo que fomente la creatividad. La innovacin est movida por las personas creativas de la organizacin y hay que darle ms libertad a la gente para que aplique esa creatividad. 12.5 Una frase final: "Si un minuto basta para morir, debe bastar para cambiar". mile Chartier 13. Bibliografa 13.1 Artculos de revistas - Al ritmo del cambio; Revista Gestin, Vol. 6, N 2, Marzo-Abril 2001, Pags. 149 a 152. - La innovacin no lineal; Revista Gestin, Vol. 5, N 5, Septiembre-Octubre 2000, Pags. 78 a 80. - Su misin es cambiar; Revista Gestin, Vol. 6, N 1, Enero-Febrero 2001, Pags. 161 a 171. - Un cambio de cdigo; Revista Gestin, Vol. 6, N 1, Enero-Febrero 2001, Pags. 15 a 18. 13. Libros - Administracin; teora y prctica; James Stoner; Editorial Prentice Hall; - Administracin y estrategia; Jorge Hermida, Eduardo Kastika y Roberto Serra; Editorial Norma; Cap. 15. - Cmo administrar el cambio en la organizacin; David Hussey; Panorama. - El circulo de la innovacin; Tom Peters; Editorial Deusto. - Herramientas para la creatividad; H. James Harrington; Mc Graw Hill. - Identidad de las organizaciones; Jorge Etkin; Editorial Paids.
bestsellers: Passion for Excellence, Liberation Management (aclamado como el libro de la dcada de los 90 sobre gestin) y Circle of Innovation, entre otros.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- La danza del cambio; Peter Senge; Editorial Granica. - La quinta disciplina; Peter Senge; Editorial Granica. - Managing in turbulent times; Peter Drucker; Pan Business / Management. - Qu hacen los lderes?; John P. Kotter; Gestin 2000. - Quin se ha llevado mi queso?; Spencer Johnson; Editorial Urano
CAPTULO III CAMBIO E INNOVACIN ORGANIZACIONAL ANEXOS (Material de estudio)
ANEXO N 01
Por qu cambiar?
Fuente: Idalberto Chiavenato Administracin en los nuevos tiempos
Productos,
tecnologas,
procesos,
principios,
programas,
polticas,
procedimientos e incluso personas atraviesan diversas fases en su ciclo de vida. Las organizaciones tambin. Las etapas del ciclo de vida son cuatro: introductoria, de crecimiento, madurez y declinacin. Por qu las organizaciones, las tecnologas y los productos que aparecen tienen un periodo de crecimiento, otro de madurez y otro en que desparecen del mapa? Porque las exigencias del ambiente cambian y demandan cambio en las organizaciones, las tecnologas y los productos. El cambio acta para prolongar cada una de las fases del ciclo de vida, sea para acelerar la etapa introductoria, incrementar la fase de crecimiento, prolongar la fase de madurez o aplazar la fase de declinacin. La viabilidad de las organizaciones requiere periodos de cambio para colocarlas en una
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------nueva posicin y periodos de estabilidad para aprovechar las ventajas de esa posicin.
ANEXO N 02
Proceso de cambio
PROCESO DE CAMBIO Herclito, filosofo sofista griego que vivi cerca del ao 600 a.C., afirmaba que el mundo se caracteriza por el cambio. Todo cambia, afirmaba. El ro que observamos cambia en cada momento pues sus aguas nunca son las mismas. Segn Herclito, la nica constante del mundo en que vivimos es el cambio. Todos los seres vivos nacen, crecen y mueren eN una constante e ininterrumpida serie de cambios. Demanda -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
9
Etapa introductoria
Etapa crecimiento
Etapa de madurez
Etapa de declinacin
Tiempo Etapas del ciclo de vida Desde el punto de vista humano, el cambio es consecuencia del aprendizaje y representa una transformacin, una variacin, una sustitucin de las caractersticas de una organizacin en su conjunto o en alguna parte de ella.
ANEXO N 03
Concepto de cambio
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cambio significa pasar de un estado a otro. Es la transicin de una situacin a otra. El cambio implica transformacin, perturbacin, interrupcin y ruptura, que depende de su intensidad. El cambio est en todas partes: en las organizaciones, en las ciudades, en los pases, en los hbitos de las personas, en los productos y los servicios, en el tiempo y en el clima.
ANEXO N 04
Proceso de cambio
Fuente: Idalberto Chiavenato Administracin en los nuevos tiempos PROCESO DE CAMBIO -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
9
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Kurt Lewin acert al retratar el proceso de cambio como una secuencia de tres etapas distintas: 1. Descongelamiento del patrn actual del comportamiento: Etapa inicial en que se descongelan, abandonan y desaparecen las ideas y prcticas antiguas. Ocurre cuando la necesidad de cambio es tan obvia que la persona, el grupo o la organizacin pueden entenderla y aceptarla con rapidez para que pueda ocurrir. Si no hubiese descongelamiento, la tendencia seria el retorno al patrono habitual del comportamiento. Descongelar significa que las ideas y las prcticas antiguas se derriten y se desaparecen para ser sustituidas por otras nuevas que se deben aprender. 2. Cambio: Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas prcticas. Ocurren cuando se descubre y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. Un agente de cambio pueden conducir personas, grupos o toda la organizacin a travs del proceso. Durante ste, el agente de cambio debe promover nuevos valores, actitudes y comportamientos a travs de procesos de identificacin e interiorizacin. Esto significa que los miembros de la organizacin se deben identificar con los valores, actitudes y comportamiento del agente de cambio, para interiorizarlos, si perciben su eficacia en su desempeo. Identificacin es el proceso mediante el cual las personas desarrollan nuevos patrones de comportamiento despus de haber logrado algn mejoramiento con ellos. Interiorizacin es el proceso mediante el cual las personas desarrollan nuevas actitudes, para adoptarlas en su patrn normal de comportamiento. En otros trminos, las personas adoptan nuevos comportamientos tiles durante determinado periodo. El cambio es la fase en que se aprenden nuevas ideas y prcticas, de modo que las personas piensan y trabajan de una manera nueva. 3. Congelamiento: Etapa final en que las nuevas ideas y prcticas se incorporan definidamente al comportamiento. Es la incorporacin de un nuevo patrn de comportamiento, de modo que se convierta en la nueva norma. Recongelamiento significa que lo aprendido se integr a la prctica actual y pasa a ser la nueva manera de hacer el trabajo. Conocer slo lanuela prctica no es suficiente, pues la incorporacin al comportamiento (soporte) y la prctica exitosa (refuerzo positivo) son el objetivo final de la etapa de recongelamiento. Las recompensas individuales recibidas como resultado del desempeo del nuevo comportamiento son tiles en el recongelamiento.
ANEXO N 05
Proceso de cambio (Segn Lewin)
Fuente: Kurt Lewin -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
1
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Frontiers in Group Dynamics
Descongelamient o
Cambio
Recongelamiento
Se derriten, se abandonan y se desprenden las ideas y prcticas antiguas
Se ejercitan y aprenden ideas y prcticas nuevas
Se incorporan al comportamiento ideas y prcticas nuevas
Identificacin
Interiorizacin
Soporte
Refuerzo
ANEXO N 06
Agente de cambio
Fuente: Idalberto Chiavenato Os Novos Paradigmas
Agente de cambio es la persona (de adentro o fuera de la organizacin) que conduce o gua el proceso de cambio en una situacin organizacional. Puede ser un miembro de la organizacin o un consultor externo. En general, el consultor externo ofrece habilidades especializadas y no permanece absorbido por las responsabilidades operacionales y cotidianas, por ser un elemento externo, puede tener ms influencia y prestigio que un elemento interno; adems, no representa ningn inters personal en la organizacin. As, el agente de cambio representa el papel de iniciador del cambio y ayuda a que se ponga en prctica. El administrador se est convirtiendo en un poderoso agente de cambio en las organizaciones. Su nuevo papel exige el aprendizaje de nuevas habilidades.
ANEXO N 07
Papeles de administrador como agente de cambio
Fuente: Idalberto Chiavenato Os Novos Paradigmas
Etapa del cambio
Tarea del administrador
Acciones del administrador
Descongelamiento
Crear un sentimiento de necesidad de cambio
Establecer buenas relaciones con las personas involucradas. Ayudar a las personas a percibir que los comportamientos actuales son ineficaces. Minimizar las resistencias a los cambios.
Cambio
Implementar el cambio
Identificar nuevos y ms eficaces medios de comportamiento. Escoger los cambios adecuados en las tareas, personas, cultura, tecnologa o estructura organizacional. Actuar para poner en prctica esos cambios.
Crear aceptacin y continuidad de los nuevos comportamientos. Proporcionar todo el apoyo necesario a las personas. 1 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilizar recompensas efectivas para el Universidad Los ngeles de Chimbote / el Sistema Abierta y el refuerzo positivo. desempeo Recongelamiento Estabilizar cambio de Universidad
ANEXO N 08
Campo de Fuerzas
Fuente: Kurt Lewin Frontiers in group Dynamics
CAMPO DE FUERZAS Lewin destaca que los intensos de cambio generalmente se desarrollan en un campo de fuerzas dinmico que acta en varios sentidos como se observa en la figura 5.4. Por una parte, estn las fuerzas positivas de apoyo y soporte de cambio y, por otra, las fuerzas negativas de oposicin y resistencia al cambio. En toda organizacin existe un equilibrio dinmico de fuerzas positivas que apoyan y soportan el cambio y de fuerzas negativas que lo restringen y lo impiden. El sistema funciona dentro de un estado de relativo equilibrio, que se denomina estacionario. Este equilibrio se rompe cuando se introduce algn intento de cambio, y experimenta presiones positivas (de apoyo y soporte) y negativas (de oposicin y resistencia) que crean un campo de fuerzas. Cuando las fuerzas positivas son mayores que las negativas, el intento de cambio tiene xito, y ocurre efectivamente; cuando las fuerzas negativas son mayores que las fuerzas positivas, el intento de cambio no tiene xito y prevalece la vieja situacin. El cambio slo ocurrir cuando aumenten las fuerzas de apoyo y soporte o cuando se reducen las fuerzas de resistencia y de oposicin. En realidad, ambas deben ser influenciadas. La idea es contribuir a que se acepte el cambio y por consiguiente, se integre a las nuevas prcticas.
ANEXO N 09
Fuerzas que actan en el proceso de cambio
Fuerzas positivas (apoyo y soporte)
Las fuerzas positivas frente al cambio son mayores que las fuerzas negativas
Intento de cambio exitoso
Nueva situacin
Vieja situacin
Las fuerzas negativas frente al cambio son mayores que las fuerzas positivas
Intento Cambio sin xito
Vieja situacin
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fuerzas negativas (oposicin y resistencia)
ANEXO N 10
Fuerzas negativas y positivas del proceso de cambio
Fuerzas Positivas (de apoyo y soporte) Necesidades de los clientes. Oportunidades de mercado. Nuevas tecnologas sofisticadas. Competencia feroz. ms
(de
Fuerzas Negativas oposicin y resistencia) Acomodacin de lo empleados. Hbitos y costumbres de la organizacin. Dificultades de aprender nuevas tcnicas. Miopa y falta de percepcin
1
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------del ambiente. Nuevas exigencias sociales y Viejos paradigmas culturales. culturales Culturas organizacionales Culturas organizacionales adaptables. conservadoras.
ANEXO N 11
Cambios organizacionales
CAMBIOS ORGANIZACIONALES Los cambios organizacionales pueden ocurrir en varias dimensiones y a diversas velocidades. Pueden ser restringidos y especficos (por ejemplo, en un rgano, como una divisin o un departamento) o amplios y genricos (incluyen la totalidad de la organizacin). Tambin pueden ser lentos, progresivos e incrementales o rpidos, decisivos y radicales. Todo depende -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
1
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------de la situacin de la organizacin y de las circunstancias que la rodean y en especial, de la percepcin de la urgencia y la viabilidad del cambio. Muchas veces los administradores no perciben la necesidad de cambio o, cuando la perciben, no sienten que es urgente (si hay prisa) ni reconocen su viabilidad (si es posible y asequible). As el cambio depende mucho de la manera como administradores y personas involucradas sienten y perciben la necesidad, urgencia y viabilidad de aqul. La velocidad del cambio organizacional est determinada por la percepcin de la urgencia del cambio por parte de los administradores. El cambio lento, continuo e incremental generalmente es el camino seguido por los programas de mejoramiento continuo y de calidad total que reciben diversos nombres. Es el cambio indicado para las organizaciones que pretenden mejorar su desempeo de manera suave y persistente, sin prisa y de manera integrada y democrtica, involucrando a todas las personas en muchas actividades de cambio. Por otra parte, el cambio rpido, total y radical es el camino seguido por la reingeniera. Es el cambio indicado por organizaciones que tienen mucha prisa y urgencia de cambiar y que deben modificar por completo sus rumbos mediante programas de cambio de mayor efecto. En este caso, la supervivencia de la organizacin casi siempre est en juego.
ANEXO N 12
Impulso al cambio
Necesidad percibida de -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------cambio
Descongelamiento
Percepcin de la urgencia del cambio
Percepcin de la viabilidad del cambio
Impulso al cambio
Cambio continuo e incremental

Dbil Fuerte
Cambio radical y total
ANEXO N 13
Clases de cambios organizacionales
Fuente: Harold J. Heavt Applied organizacional change in industry, technical and human approaches -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
1
Existen cuatro clases de cambios organizacionales: Cambios en la estructura organizacional: Afectan la estructura organizacional, los rganos (divisiones, departamentos y secciones, que son fundidos, creados, eliminados o mercerizados a travs de nuevos socios), las redes de informacin internas y externas, los niveles jerrquicos (que generalmente se reducen para horizontalizar las comunicaciones), etc. Adems, los cambios estructurales tambin implican modificaciones en el esquema de diferenciacin e integracin existente. Cambios en la tecnologa: Afectan mquinas, equipos, instalaciones, procesos organizacionales, etc. La tecnologa representa la manera de ejecutar las tareas y elaborar los productos o servicios en la organizacin. Cambios en los productos o servicios: Afectan los resultados o salidas de la organizacin. Cambios en las personas o en la cultura de la organizacin : Cambios en las personas, en sus comportamientos, actitudes, expectativas, aspiraciones, necesidades, conocimientos y habilidades, que afectan la cultura organizacional.
Estructura
Tecnologa
Productos y Servicios
Personas y Cultura
ANEXO N 14
Ejemplos de las cuatro clases de cambio organizacional
1
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Fuente: Harold J. Heavt Applied organizacional change in industry, technical and human approaches
Cambios en la estructura organizacional
Rediseo de la estructura de rganos y cargos Nuevos paradigmas organizacionales Reduccin de niveles jerrquicos Nuevas redes de comunicacin
Cambios en la tecnologa
Rediseo del flujo de trabajo Nuevas mquinas, equipos e instalaciones Nuevos procesos de trabajo Nuevos mtodos de trabajo
Cambios en los productos o servicios
Creacin y desarrollo de nuevos productos Creacin y desarrollo de nuevos servicios Mejoramiento de los productos o servicios actuales Mejoramiento de los servicios al cliente
Cambios en las personas o en la cultura de la organizacin
Nuevos paradigmas culturales Nuevas relaciones entre las personas Nuevos conocimientos, capacidades y habilidades Nuevas expectativas, percepciones y motivaciones
ANEXO N 15
1
Como preparar las organizaciones para afrontar cambios

Para cambiar, la organizacin se debe transformar en un verdadero ambiente de cambio, en el cual las personas se sientan seguras y estimuladas hacia la innovacin y la creatividad. Por increble que parezca, un ambiente de cambios requiere minuciosa planeacin, que se debe hacer en equipo, con todas las gerencias y si es posible con todas las personas. En consecuencia, la organizacin debe tener por anticipado una visin enfocada hacia algunos objetivos y una profunda reflexin sobre su futuro y su destino. Todo esto se debe trasmitir y comunicar a las personas para que sirvan de agentes activos, y no meramente pasivos, del cambio que se pretende impulsar. El cambio organizacional es muy importante para ser dejado al azar, al calor de las circunstancias, del mercado o de la competencia. Tampoco se puede asignar a un solo rgano o a algunas personas de la organizacin, sino que requiere, necesariamente, involucrar a la totalidad de las personas. Tampoco se puede improvisar ni obrar con negligencia. Por el contrario, el cambio organizacional debe ser planeado, organizado, dirigido y controlado con mucha decisin. En otros trminos, debe ser administrado con una visin estratgica que privilegie la totalidad de la organizacin y el futuro de la empresa y del negocio.
ANEXO N 16
Manera de obtener apoyo de las personas para los cambios
Remocin de la barreras Comunicacin de los rumbos del cambio Preservacin del empleo de las personas Bsqueda del apoyo de todas las personas Involucramiento de todo el sistema
Remocin culturales Liderazgo cambio
de
las
barreras
para
orientar
el
Utilizacin de equipos Participacin e involucramiento de todas las personas Recompensas compartidas
ANEXO N 17
Resistencia a los cambios
Fuente: Keith Davis Human Behavior at work: Organizacional Behavior
La resistencia de las personas a los cambios en las organizaciones es tan comn como la propia necesidad de cambio. Es el viejo principio de la fsica, que afirma que cada accin engendra una reaccin igual y contraria. Cuando el administrador decide introducir cualquier tipo de cambio en la organizacin, enfrenta la resistencia de las personas para el cambio, l debe estar atento a conocer la resistencia de las personas a los cambios, saber cmo puede reducirla y cmo desarrollar las tres etapas del cambio. La resistencia al cambio es un comportamiento contrario a la puesta en prctica de aqul. En general la resistencia al cambio puede ser consecuencia de aspectos lgicos, psicolgicos o sociolgicos. ASPECTOS LGICOS: La resistencia lgica es consecuencia del esfuerzo y el tiempo requerido para que las personas se ajusten al cambio, incluidos los nuevos deberes del cargo que pueden ser aprendidos. Constituyen las inversiones personales impuestas a las personas por el cambio. Cuando creen que el cambio les es favorable aceptarn las inversiones a largo plazo. ASPECTOS PSICOLGICOS: La resistencia psicolgica es consecuencia de actitudes y sentimientos de las personas frente al cambio. Pueden sentir temor de lo desconocido, dudar del liderazgo del gerente o percibir que su seguridad laboral est amenazada. Incluso, si la organizacin no cree que estos sentimientos sean justificados, deben ser reconocidos como reales. ASPECTOS SOCIOLGICOS: la resistencia Sociolgica es consecuencia de intereses de grupos y valores sociales involucrados. Los valores sociales son poderosas fuerzas ambientales que se deben tener muy en cuenta. Existen coaliciones polticas y valores de diferentes comunidades que pueden afectar el comportamiento de las personas, stas se pueden preguntar si el cambio es
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------coherente con sus valores sociales cuando los colegas de trabajo pueden ser despedidos a causa de los cambios. Algunos cambios consiguen la hazaa de abarcar conjuntamente los tres aspectos citados, suscitando un enorme potencial de resistencia en las personas involucradas. Casi siempre, el secreto es evitar que los tres tipos de resistencia se conjuguen, para actuar slo sobre uno de ellos. Existen varias estrategias para delinear esa resistencia del cambio y aprovechar la fuerza contraria, a favor de la innovacin que se pretende instaurar.
ANEXO N 18
Tres clases de resistencia al cambio
Fuente: Keith Davis Human Behavior at work: Organizacional Behavior
Aspectos psicolgicos: Actitudes emocionales y psicolgicas
Aspectos lgicos: Objeciones racionales y lgicas
Intereses personales: deseo de no perder prerrogativas o privilegios. Tiempo requerido para ajustarse a los cambios Esfuerzo extra para reaprender las cosas Costos personales del cambio Duda de la viabilidad del cambio
Temor a lo desconocido Dificultad para comprender el cambio Baja tolerancia personal al cambio Desconfianza en las dems ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 1 Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------personas Necesidad de seguridad y de statu quo Coaliciones polticas Valores sociales opuestos Visin estrecha, parroquial Intereses ocultos Deseos de mantener a los colegas actuales
Aspectos sociolgicos: Inters de grupos y factores sociolgicos
CAPTULO III CAMBIO E INNOVACIN ORGANIZACIONAL PARA REVISIN Y ANLISIS

1
I.-

1. La resistencia al cambio no es del todo mala, formula un argumento para apoyar este enunciado. 2. Es comn dar por hecho que la resistencia de un individuo al cambio se incrementa con la edad Esto es verdad? Defienda su posicin. 3. Cmo pueden hacer los gerentes para que la gente acepte ms rpidamente un cambio organizacional importante? 4. Es posible que un empleado de nivel bajo sea un agente de cambio? Explique su respuesta. 5. En qu forma una cultura innovadora puede hacer que una organizacin sea ms eficaz? Sera posible que una cultura innovadora hiciera menos eficaz a una organizacin? Explique su respuesta 6. Qu es el cambio planeado y por qu se necesita? 7. Explique los conceptos de la teora de los campos de fuerza de Kurt Lewin.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8. Hable usted sobre el proceso de cambio, sealando su importancia para la organizacin. 9. En qu consiste la creatividad organizacional? 10. Cmo opera el rebelde del cambio?
II.
Usted acaba de ser nombrado gerente en un determinado escenario de trabajo y tiene la responsabilidad de identificar aquellas cosas que se podran hacer mejor y de tener muchas ideas nuevas que le gustara implementar. Con base en las ideas presentadas en este capitulo, Cmo realizara Usted un cambio planeado exitoso en esta situacin?
III.
TRMINOS CLAVES:
Agente de cambio Ambigedad Cambio Competitividad Proceso de cambio Resistencia al cambio Toma de conciencia Descongelamiento Canopo de fuerzas Cambios organizacionales
CAPTULO IV RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIONAL
1. INTRODUCCIN
1.1 CONCEPTUALIZACIONES
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La responsabilidad social corporativa (RSC) ha sido definida desde diversos mbitos de modos muy distintos. A pesar de esta diversidad conceptual, en casi todos los enfoques es posible encontrar un fondo comn que ha permitido llegar a un cierto consenso sobre el concepto de RSC. Una de las definiciones ms conocidas es la de la Comisin Europea: "La RSC es la integracin voluntaria, por parte de las organizaciones, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores". Otras definiciones de RSC son: "La RSC es el compromiso que asume una empresa para contribuir al desarrollo econmico sostenible por medio de colaboracin con sus empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad, con el objeto de mejorar la calidad de vida". WBCSD "La RSC es el conjunto de prcticas empresariales abiertas y transparentes basadas en valores ticos y en el respeto hacia los empleados, las comunidades y el ambiente". PWBLF "La RSC se define como la administracin de un negocio, de forma que cumpla o sobrepase las expectativas ticas, legales, comerciales y pblicas que tiene la sociedad frente a una empresa". BSR "La RSC es una forma de gestin que se define por la relacin tica de la empresa con todos los pblicos, con los cuales ella se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales". Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social. "La RSC se refiere a una visin de los negocios que incorpora el respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente. La RSC es un amplio conjunto de polticas, prcticas y programas integrados en la operacin empresarial que soportan el proceso de toma de decisiones y son premiados por la administracin". Foro de la Empresa y la Responsabilidad Social en las Amricas. "La RSC hace referencia a la manera en que la empresa integra valores sociales bsicos con sus prcticas comerciales, operaciones y polticas cotidianas". The Center for Corporate Citizenship del Boston College Estas definiciones permiten hacernos una idea clara de lo que es la RSC. Sin embargo, hay que advertir de que la RSC es concepto dinmico y en desarrollo, por
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------lo que es preciso caracterizarlo con algunas claves para comprender mejor su verdadera dimensin. As, la RSC es: - integral, es decir, abarca a un conjunto complejo de dimensiones de la empresa. - gradual, puesto que se presenta como un camino de excelencia a seguir. - proporcional, ya que la expectativa de su ejercicio y aplicacin tiene una relacin directa con el tamao de la empresa y su correspondiente poder o capacidad de influencia en el mercado. 1.2 OTROS CONCEPTOS RELACIONADOS Como ocurre en muchos casos, acudir a la definicin negativa de RSC ayuda a comprender mejor el autntico significado del concepto y evitar confusiones terminolgicas que son habituales en el mbito de las RSC. Con este objetivo, comentaremos brevemente algunos conceptos que tienen relacin con la RSC pero que no lo son: Accin social: Tal y como la define la Fundacin Empresa y Sociedad, es la dedicacin de recursos empresariales a proyectos de desarrollo socioeconmico que apoyan a personas desfavorecidas, principalmente en las reas de servicios sociales, salud, educacin, formacin profesional y empleo. La accin social es un complemento a las prcticas de RSC y nunca puede sustituirlas. Una empresa puede ser socialmente responsable sin hacer accin social y puede ser irresponsable, aunque destine grandes cantidades de dinero a accin social. La accin social es la guinda del pastel, el colofn a toda una serie de buenas prcticas empresariales. Desarrollo sostenible. Idea que nace en la Cumbre de Ro de 1992 y que defiende el desarrollo armnico en los mbitos econmico, social y ambiental de manera que el desarrollo presente no limite las posibilidades de desarrollo de las generaciones futuras. El Club de Excelencia en Sostenibilidad define el desarrollo sostenible como aqul que sobre la base de un crecimiento econmico continuado, contribuye al desarrollo social y al uso adecuado del entorno natural, posibilitando el incremento de valor de las compaas para todas las partes interesadas. Gobierno corporativo: Segn la OCDE, "el gobierno corporativo es un elemento clave en la mejora de la eficiencia y el crecimiento econmico as como aumentar la confianza de los inversores. El gobierno corporativo incluye las relaciones entre los directivos de la empresa, el consejo de administracin, los accionistas y otras partes
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------interesadas. El gobierno corporativo tambin proporciona la estructura a travs de la cual se fijan los objetivos y se determinan los medios para conseguir esos objetivos y se controla el desempeo". Por tanto, el gobierno corporativo es el sistema por el que las empresas son dirigidas y controladas. La estructura de ste especifica la distribucin de derechos y responsabilidades entre los diferentes miembros de la organizacin, tales como el consejos de administracin, directivos, accionistas y otras partes interesadas y detalla las reglas y procedimientos para la toma de decisiones sobre cuestiones corporativas. Reputacin corporativa: Activo estratgico de una organizacin, basado en la percepcin favorable de la misma, que tienen las diferentes partes interesadas sobre la capacidad de una compaa para crear valor de forma permanente para sus grupos de inters. El Foro de Reputacin Corporativa (FRC) la define como el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de inters con los que se relaciona. 1.3 MOTIVOS Y CRTICAS A LA RSC El desarrollo espectacular de la RSC, el creciente inters por estos temas y la implantacin de prcticas de gestin sostenible en las organizaciones tiene origen en una serie de causas que han impulsado este fenmeno. Algunas de los principales motivos que fortalecen el desarrollo de la RSC son: El origen tico de la RSC Tradicionalmente se ha pensado que el mundo de la empresa era independiente de la esfera moral y que las reglas econmicas eran diferentes a las morales: "los negocios son los negocios". Sin embargo, las partes interesadas de la empresa han roto con esta disociacin y exigen que la empresa haga compatible los beneficios econmicos con una conducta basada en slidos valores ticos. La tica no cuestiona la rentabilidad, sino la manera en la que las organizaciones obtienen sus ganancias. En definitiva, tambin en el mundo de la organizacin, se aplica el principio "el fin no justifican los medios". Esta creciente reflexin tica acerca de la actuacin de las empresas y a su gestin ha alimentado con fuerza a la RSC. Un buen ejemplo son las palabras de Josep M. Lozano, "la accin humana es una accin mediada organizativamente y, por lo tanto, parece que pensar ticamente la accin humana comporta tambin su especificidad, en tanto que est accin se lleva a cabo mediante empresas y organizaciones".
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Escndalos La serie de escndalos derivados de las malas prcticas empresariales que han saltado a la opinin pblica y que han causado grandes prdidas a pequeos inversores han sido un detonante para exigir a las empresas una conducta adecuada que permita recuperar la confianza en ellas y en las reglas del mercado. Deterioro del medio ambiente Los impactos ambientales de la actividad empresarial son rpida y fcilmente identificables. La demanda de un comportamiento responsable con el entorno natural es una de las primeras voces que se alz a favor de la RSC y uno de los movimientos ms potentes y organizados de la sociedad. La presin de las ONGs ha sido crtica en este mbito, pero otros colectivos han recogido el testigo y el cuidado del medio ambiente ya no es una opcin para las empresas. Presin de los grupos de inters Los colectivos que afectan o se ven afectados por la actividad de la empresa cobran un nuevo protagonismo al demandar y exigir a las organizaciones un compromiso con la sociedad y el medio ambiente, y unas prcticas coherentes con ese compromiso. Un ejemplo claro de presin de los grupos de inters: el activismo de los accionistas o las demandas de los empleados. De una forma creciente, los accionistas toman sus decisiones teniendo en cuenta, adems de los resultados financieros de las empresas, su desempeo en los mbitos social y ambiental. Adems, esta tendencia se fortalece con el protagonismo que estas cuestiones estn teniendo en las juntas generales de accionistas. En muchas ocasiones, los empleados son los primeros que sufren la irresponsabilidad de las empresas y sus reivindicaciones han sido un fuerte impulso de la RSC y un motor de cambio hacia un nuevo modelo de empresa. Una empresa que ya no se entiende como un juego cero, en el que las rentas se reparten entre el capital y el trabajo, sino como un sistema de cooperacin eficiente, basado en el dilogo y acuerdo como factor clave de reduccin de los costes de coordinacin y como potencial de innovacin. Insuficiencia del derecho La legislacin y su aparato coercitivo se han demostrado ineficaces para garantizar el cumplimiento de unas mnimas reglas de juego. La RSC va ms all del derecho al configurarse no como una obligacin externa, sino como una autoimposicin, una exigencia propia. Globalizacin
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El fenmeno de la globalizacin ha sido posible, en buena medida, por la expansin de las multinacionales por todo el mundo. Esto ha hecho que operen en sociedades con distintos valores y costumbres y que acumulen un gran poder. La consecuencia ha sido desajustes entre los valores de la empresa y los de las sociedades en las que opera y una creciente peticin de control de las multinacionales, a menudo ms poderosas que algunos gobiernos de pases en desarrollo. El desarrollo de la sociedad de la informacin alimenta el fenmeno de la globalizacin, aumenta el control de las actividades empresariales y facilita la movilizacin de las partes interesadas. Crisis del estado del bienestar La ineficiencia de la gestin pblica y las previsiones de los economistas han hecho saltar las alarmas sobre la sostenibilidad del modelo de bienestar. Ante esta situacin, la sociedad ha vuelto su mirada hacia las empresas, a las que se les pide que asuman su responsabilidad social y compartan con el Estado la tarea de mantener el nivel de bienestar de los ciudadanos.
Mala imagen Las malas prcticas de algunas compaas han contribuido a crear una mala imagen de las empresas, que necesitan recuperar la legitimidad y formar parte de la comunidad. Algunas empresas han visto en la RSC el camino ms corto para conseguir la licencia para operar, lo que a menudo se ha traducido en una perversin de la RSC, al concebirla como un medio para mejorar la imagen social de la empresa. La RSC es un fin en s misma al conectar los beneficios empresariales con los beneficios sociales. Regulacin Ante las presiones sociales y los escndalos empresariales, la respuesta de algunos gobiernos ha sido la de aumentar la regulacin. A la tradicional regulacin ambiental o laboral se ha unido la tendencia a la regulacin legal de aspectos como el gobierno corporativo o la informacin social y ambiental. Sin duda, la capacidad coercitiva y sancionadora de la ley "estimula" algunas prcticas de RSC, pero el grueso de ella cae en el mbito de lo voluntario, de la competitividad y de la gestin de las empresas. La pregunta es inmediata: es posible regular la gestin de las empresas? Si lo fuera, sera conveniente? Declaraciones de RSC En los ltimos aos han proliferado las declaraciones de RSC de carcter internacional o local, lo que ha contribuido a divulgar este nuevo paradigma de
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------gestin. Estas declaraciones generales se han desarrollado en documentos de carcter sectorial para facilitar la implantacin de las prcticas de RSC en funcin de la naturaleza de cada actividad. Oportunidad Los mercados son cada vez ms competitivos y las empresas han visto en la RSC una oportunidad de diferenciarse y crear ventajas competitivas. La RSC se mueve en el mbito de lo voluntario, de la competitividad. La RSC es una oportunidad para que la empresa conozca mejor el entorno con el que se relaciona y responda adecuada y rpidamente a los cambios. Por otro lado, es una eficaz herramienta de minimizacin del riesgo social, ambiental y reputacional de la empresa. Empresario/directivo responsable Un ltimo factor que se suele olvidar es que la RSC se origina a partir de una decisin que toman los empresarios y directivos de la organizacin. Existe una nueva generacin de directivos y empresarios que, conscientes del impacto social y ambiental de su actividad, se comprometen con una gestin responsable e implantan prcticas sostenibles. Sin duda, factores como la formacin o el entorno en el que desarrollan su actividad han propiciado la aparicin de estos nuevos profesionales. A pesar de sus evidentes beneficios, la RSC tambin se enfrenta a crticas y posturas en contra. Si no fuera as, seguramente todas las empresas implantaran prcticas de RSC. Conocer estas crticas nos permite reforzar nuestros argumentos y construir un concepto de RSC ms slido, a la vez que ms sutil y matizado. La crtica ms conocida es la de Milton Friedman y su clebre "the business of business is business". A pesar de ser una postura superada ya hace tiempo, y en cierta medida matizada por el propio autor, todava tiene acrrimos defensores que se enrrocan en una idea de empresa nica y exclusivamente econmica, olvidando cualquier asomo de dimensin social. Tambin es frecuente asociar RSC con coste econmico. Algunos autores la consideran como un autoimpuesto que supone un gasto aadido para la organizacin. Este argumento nace de la confusin entre RSC y accin social. La realidad es que una empresa puede ser perfectamente responsable sin dedicar un euro a accin social y, al contrario, una organizacin puede ser tremendamente irresponsable aunque dedique grandes cantidades de dinero a actividades filantrpicas. Otra crtica derivada de una idea asistencial de la RSC, es que los accionistas son los dueos de la empresa y son ellos los que deben decidir si deben dedicar recursos para los colectivos desfavorecidos. Por tanto, se trata de una decisin
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------personal que no pueden tomar los directivos de la empresa con el dinero de los accionistas. Dos cosas hay que decir a esto. Aunque los recursos dedicados a accin social generen el mismo beneficio para el destinatario, procedan del accionista o de la empresa, no tienen el mismo efecto en cuanto a la creacin de cultura, imagen y reputacin de la empresa. Por otra parte, son los accionistas los nicos "propietarios" de la empresa? Legalmente, no hay discusin, pero sin duda, los grupos de inters tambin reciben valor creado por la organizacin y tienen cierta capacidad de influencia en la gestin de la organizacin. Una crtica muy extendida es que la RSC es una herramienta publicitaria y de relaciones pblicas. Es cierto que muchas organizaciones hacen poco y dice que hacen mucho. El reto es hacer lo que dicen que hacen y asumir la RSC de una manera ms integral, no como una solucin cosmtica y superficial. Esta perversin de la RSC se deriva de entender la RSC como un medio y no como un fin en s misma. Algunos directivos argumentan que no se ocupan de la RSC porque estn centrados en el core businnes de la empresa. De nuevo, se entiende a la RSC como algo superficial, accesorio, de lo que se puede prescindir. Pero como hemos visto, la RSC trata de las operaciones comerciales y de las relaciones cotidianas con los grupos de inters (clientes, proveedores, empleados), no es eso core business? A menudo tambin se esgrime el argumento en contra de la RSC de que lo social es responsabilidad del gobierno y de las organizaciones sociales. Sin duda, esto es as, pero esta responsabilidad no es exclusiva y todos los ciudadanos somos responsables del desarrollo y bienestar de nuestra sociedad. La empresa, como ciudadano corporativo que es, contribuye con su actividad a la mejora de la comunidad y debe minimizar las externalidades negativas que se deriven de sus operaciones. Cada agente debe asumir su responsabilidad social desde su rol en la sociedad y cooperando con otras instituciones para multiplicar el beneficio de las acciones emprendidas. Un buen ejemplo de esto es la creciente colaboracin entre las empresas y organizaciones civiles u ONGs. Una ltima crtica a la RSC es que supone nuevos riesgos para la empresa. Algunos directivos ven en la RSC una exigencia de transparencia que puede desvelar algunas debilidades de la organizacin. Tambin se suele decir que estimula el desarrollo normativo de los aspectos sociales y ambientales de la gestin empresarial. En cierta medida estas apreciaciones tienen parte de verdad. Efectivamente, algunas de las empresas lderes en la implantacin de prcticas responsables sienten que se han puesto en el centro de las miradas y que son las ms criticadas. Esto es una paradoja que desincentiva a las empresas, pues ven que es mejor no hacer nada ante el temor a ser criticadas. 1.4 RETOS DE LA RSC
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La RSC ha experimentado una progresin paralela a la evolucin histrica de la orientacin de la organizacin. Un resumen esquemtico de esta evolucin puede ser: - Orientacin a la produccin - Orientacin a las ventas - Orientacin al consumidor - Orientacin al cliente - Orientacin a la competencia - Orientacin a la sociedad La orientacin de la organizacin a la sociedad a menudo a comenzado como una reaccin defensiva ante la presin de determinados grupos sociales. El reto es interiorizar la RSC y que las empresas tomen la iniciativa, pasando de acciones aisladas de carcter filantrpico y de comunicacin a la verdadera integracin de las demandas sociales y ambientales de las partes interesadas en sus actividades de negocio. Como dice Peter Drucker, "El administrador moderno debe ser un activista poltico. Cada vez se dar mayor cuenta de que, en estos tiempos turbulentos, en adicin a la gestin de su empresa, deber convertirse en el lder e integrador de una sociedad pluralista" En la actualidad y de una manera ms intensa en el futuro, el xito financiero ya no es la nica medida por la que las partes interesadas emiten un juicio sobre las empresas. Ahora se espera de las compaas que tengan un buen desempeo en mbitos no financieros tales como los derechos humanos, la tica de la organizacin, polticas ambientales, desarrollo de la comunidad, gobierno corporativo o prcticas laborales. Tal es la importancia de estas cuestiones que el desempeo social y ambiental se ha puesto a la misma altura que el financiero. Este nuevo escenario plantea a las organizaciones el desafo de presentar una triple cuenta de resultados (econmica, social y ambiental) y atender a las demandas y expectativas de las partes interesadas. En la nueva economa global, las organizaciones que lo consigan estarn mejor posicionadas para lograr el xito financiero a largo plazo y sobrevivir en un entorno cada vez ms competitivo. 2. LA GESTIN DE LA RSC 2. 1 EL COMPROMISO
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La RSC tiene su origen en un compromiso voluntariamente asumido por la organizacin. Es un compromiso estratgico, esto es, a largo plazo y global, y que condiciona la conducta y la cultura de la empresa. Al ser una decisin estratgica, la alta direccin debe determinar el contenido y alcance del compromiso social y ambiental de la empresa, siendo esta tarea la primera que debe realizarse y sobre la que se construye la estrategia y prcticas de la empresa responsable. Debe ser un compromiso que rompa con lo momentneo y parcial para ser un compromiso autntico que se proyecte en el futuro de la empresa y que influya en las decisiones de la organizacin. Por tanto, el compromiso es una decisin ntima de la empresa, fruto de una reflexin sobre la responsabilidad que la empresa tiene y sobre los agentes ante los que es responsable. El compromiso responsable nace del interior de la propia empresa, debe ser compartido por todos y cada uno de los empleados de la organizacin y debe comunicarse a las partes interesadas de la organizacin. El liderazgo tico El lder de la organizacin socialmente responsable sabe que la gestin tica de la empresa es la mejor gestin posible, no slo desde el punto de vista tico sino tambin desde el punto de vista tcnico. El liderazgo tico es imprescindible para impregnar todas las acciones de la empresa. Influye en la toma de decisiones y es responsable de las acciones de otros por la influencia y persuasin que es capaz de generar y por el clima y entorno que crea. El lder se constituye en ejemplo para los miembros de la organizacin. La misin y visin de la empresa La misin es el propsito, la razn de ser de la empresa. Representa de una manera genrica la identidad y personalidad de la empresa en el momento presente y en el futuro. La misin forma parte del sistema de valores de la compaa, de su cultura y la condiciona. Por este motivo es vital que sea conocida y compartida por todos los miembros de la organizacin ya que tiene un importante papel de identificacin y cohesin. La direccin de la empresa debe considerar en qu medida la definicin de la misin tiene en cuenta los aspectos relacionados con la mejora en los niveles sociales y ambientales y, por tanto, debe considerar la eventual reformular dicha misin o replantear aspectos de la misma para incluir dichas variables
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La visin empresarial es la proyeccin futura del modelo de empresa en el que la organizacin desea convertirse y que le sirve de inspiracin para la definicin de estrategias y la toma de decisiones. La organizacin responsable debe crear una declaracin de misin y visin que identifique los objetivos y aspiraciones de la organizacin. Suele incluir el propsito de crear valor para todas las partes interesadas. La organizacin debe compartir su misin y visin con las partes interesadas no slo para comunicarles su compromiso con ellas, sino para recibir sus comentarios e incorporarlos en la medida de lo posible. La misin y la visin deber estar integradas y ser coherentes y compatibles entre s. Para evitar que la empresa se quede en una mera declaracin, debe existir una concordancia clara entre la visin y el comportamiento cotidiano de la empresa. Por ltimo, y a medida que la organizacin y el entorno se van transformando, la organizacin debe revisar peridicamente su misin y visin para asegurar que se corresponde con los valores con los que se dirige la empresa. En resumen, es necesaria de visin amplia y dinmica capaz de reaccionar a los cambios internos y externos. La empresa debe: 1. Incluir en su visin empresarial el compromiso con la RSC en su dimensin interna y externa. 2. Identificar los principales desafos que enfrenta la empresa en relacin con la investigacin y prctica de la RSC. 3. Incorporar en el plan estratgico la RSC como un aspecto integrado a toda la gestin del negocio. Misin y visin de telefnica y Repsol YPF La misin de Telefnica es "ser la operadora mundial de telecomunicaciones que genera mayor confianza por su probada capacidad de cumplir los compromisos adquiridos con sus clientes, empleados, accionistas y con la sociedad de los pases en los que opera" La visin de Repsol YPF es "ser una empresa internacional petrolera y gasista integrada, admirada, orientada al cliente y a la creacin de valor" Objetivos de RSC
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Una de las mejores formas de asumir un compromiso con la sociedad y el medio ambiente es integrar consideraciones sociales y ambientales en el sistema de objetivos de la empresa. Los objetivos de RSC son fines de carcter general coherentes con la poltica de RSC, tienen un desarrollo posterior en metas que constituyen requisitos de desempeo detallados, que tienen su origen en los objetivos y que es necesario establecer y cumplir para alcanzar dichos objetivos. Los objetivos deben reunir una serie de caractersticas: - Correctamente definidos: quin ejecutar, acompaado de algn parmetro de valoracin de tiempo y cantidad. - Factibles de medicin: posibilita el control, la RSC es medible. - Flexibles y alcanzables: actan como elementos motivadores. - Coordinados: horizontal y verticalmente. - Concebidos en forma participativa: generacin y no fijacin. Todas las reas tienen que estar comprometidas con la RSC. La poltica de RSC La organizacin institucionaliza y documenta pblicamente su compromiso social y ambiental en la poltica de RSC, declaracin de principios y direcciones generales de una organizacin relacionadas con su desempeo econmico, social y ambiental. Las polticas de RSC son fruto del desarrollo natural de las polticas de calidad y medio ambiente y de la madurez y experiencia probada de los sistemas de gestin de la calidad y el medio ambiente. Al igual que stas, la poltica de RSC debe ser pblica, formulada por la alta direccin, y proporcionar un marco para la accin y el establecimiento de objetivos. No es conveniente una generalizacin de las polticas de RSC. Aunque cada empresa debe elaborar su propia poltica de RSC, es oportuno que la poltica haga referencia a algunas cuestiones bsicas:
Misin y visin: realizar un compromiso explcito de RSC dentro de los objetivos de la empresa. Por tanto, la integracin de la RSC dentro de la misin y visin de la empresa, el plan estratgico, los documentos ms relevantes y las polticas internas.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Valores ticos: necesidad de definicin de valores ticos que sean la base de un cdigo de conducta dentro de la empresa y su aplicabilidad en el proceso de toma de decisiones. Se trata de desarrollar un cdigo aceptado y reconocido por todas las partes interesadas. Lugar de trabajo: la RSC implica la existencia de trato un justo y equitativo en el lugar de trabajo. La poltica es un buen momento para que la empresa reconozca a sus empleados como un recurso clave, as como la necesidad de crear y cumplir con polticas de RRHH, crear condiciones adecuadas de trabajo y documentar los procesos de gestin. Derechos humanos: el respeto de los Derechos Humanos es un rea fundamental de la RSC. La poltica puede incluir un compromiso de erradicacin del trabajo infantil, un cdigo de conducta, diversidad en la contratacin de empleados y proveedores, o contratacin de personas con discapacidad. Clientes: implica relaciones con los clientes basadas en la integridad, la justicia y la honestidad. La integridad en la cadena de produccin, la definicin de precios, prcticas de venta y distribucin, la privacidad de los clientes y empleados o la competencia leal son aspectos a los que la poltica puede hacer referencia. Medio ambiente: la RSC implica un comportamiento responsable con el medio ambiente. Un compromiso de ecoeficiencia, de prcticas de diseo y produccin responsable y auditoria ambiental pueden recogerse aqu. Comunidad: la empresa responsable se implica en la comunidad en la que opera y con el conjunto de la sociedad. Un compromiso de atender a la comunidad mediante una accin social planificada haciendo compatibles los intereses pblicos con los de la empresa. Gestin de la RSC: crear sistemas que apoyen y premien la RSC, mediante su institucionalizacin interna e integracin en el proceso de toma de decisiones. PRINCIPIOS DE GESTIN Adaptacin continua a la normativa aplicable: conocer los requisitos de la normativa de contenido social vigente y aplicarlos a las actividades de la empresa a travs de la planificacin de las distintas actividades y procesos. Prevencin y control de sucesos no deseables: considerar el impacto social, dentro de los criterios a tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones, en todos los niveles de la empresa, especialmente en las relaciones empresatrabajador. Actuar ante la aparicin de sucesos no deseables. Ambiente de trabajo: mantener y fomentar un ambiente de trabajo socialmente correcto, basado en la confianza y el respecto mutuo entre todas las personas de la empresa.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Influencia en los proveedores: aplicar los criterios de responsabilidad social en las relaciones con los proveedores, para conseguir un nivel aceptable a lo largo de la cadena de suministro. Colaboracin: colaborar en proyectos concretos con organizaciones comprometidas con la mejora de las condiciones sociales en el mundo. Ayudar a organizaciones locales que lleven a cabo labores humanitarias. Comunicacin e informacin: llevar a cabo una comunicacin interna y externa transparente y eficaz, para la consecucin de los objetivos de responsabilidad social. Informar al mercado del estado de la responsabilidad social en la empresa. Formacin: promover la formacin social de las personas de la empresa. Mejora continua: impulsar la mejora continua, basada en los resultados de la monitorizacin de los distintos procesos y actividades relacionadas con los compromisos y principios anteriores. Conviene seguir un proceso estructurado para desarrollar una poltica de RSC. El primer paso es definir los parmetros de responsabilidad y el alcance de la poltica. El resultado es un primer borrador que se abre a modificaciones propuestas por las partes interesadas en un perodo de consulta. Posteriormente, el documento final debe ser aprobado por la alta direccin o un rgano que le dote de credibilidad (por ejemplo, el comit de RSC). Por ltimo, la poltica debe ser comunicada a todas las partes interesadas, implantar acciones de formacin y mecanismos de evaluacin del cumplimiento de los compromisos. Declaraciones de RSC La organizacin puede declarar su compromiso con la sociedad mediante la adhesin o asuncin de los convenios, tratados y declaraciones relativos a la RSC. Existen mltiples declaraciones internacionales y nacionales de carcter general que se han desarrollado posteriormente en documentos ms especficos, de acuerdo a las caractersticas y necesidades especficas de determinados sectores de actividad. En los ltimos aos han proliferado este tipo de iniciativas, siendo el Pacto Mundial de las Naciones Unidas la ms relevante por su alcance y aceptacin internacional. Los diez principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas 1. Las empresas deben apoyar y respetar la proteccin de los derechos humanos fundamentales, reconocidos internacionalmente, dentro de su mbito de influencia.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Las empresas deben asegurarse de que sus empresas no son cmplices en
la vulneracin de los derechos humanos. 3. Las empresas deben apoyar la libertad de afiliacin y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociacin colectiva. 4. Las empresas deben apoyar la eliminacin de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coaccin. 5. Las empresas deben apoyar la erradicacin del trabajo infantil. 6. Las empresas deben apoyar la abolicin de las prcticas de discriminacin en el empleo y la ocupacin. 7. Las empresas debern mantener un enfoque preventivo que favorezca el medio ambiente. 8. Las empresas deben fomentar las iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental. 9. Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difusin de las tecnologas respetuosas con el medio ambiente. 10. Las empresas deben trabajar contra la corrupcin en todas sus formas, incluidas extorsin y soborno. Otras declaraciones de RSC relevantes son la Carta de Cmara Internacional de Comercio para el Desarrollo Sostenible y las Directrices de la OCDE para empresas multinacionales.
2.2 PLANIFICACIN Una vez que la empresa ha determinado su fin ltimo y su compromiso social y ambiental, necesita conocer su situacin actual, el punto de partida desde el que tiene que emprender el camino hacia la excelencia. Este diagnstico es doble: por un lado, del entorno de la empresa, y por otro, de la propia organizacin. Efectivamente, los dos elementos esenciales del anlisis empresarial son: 1) la comprensin del entorno en el que la compaa realiza sus operaciones; y 2) la valoracin de los factores internos que favorecen su potencial competitivo. Anlisis externo Este anlisis comprende: a) La identificacin de los requisitos legales aplicables a la actividad de la organizacin y de los requisitos voluntariamente asumidos b) La identificacin y evaluacin de los grupos de inters y de sus demandas y expectativas
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------c) La identificacin y evaluacin de los aspectos de RSC La herramienta de gestin ms utilizada en el anlisis externo es el mapa de stakeholders o grupos de inters. Tambin es til realizar un benchmarking de las mejores prcticas de la competencia. Los aspectos de RSC deben evaluarse para determinar una prioridad en funcin de su nivel de significacin. La magnitud del impacto, la frecuencia o la capacidad de control son criterios que se utilizan frecuentemente para clasificar los aspectos. Anlisis interno El anlisis interno consiste en un diagnstico de, por una parte, las actuales prcticas de RSC de la empresa y, por otra, de los valores, recursos y capacidades con los que cuenta la empresa para gestionarse de una manera sostenible. Otro aspecto esencial del anlisis interno es el anlisis de los riesgos sociales, ambientales y reputacionales de la organizacin. El proceso de anlisis de estos riesgos incluye la identificacin de las fuentes, la estimacin, la valoracin, y finalmente su gestin. 2.3. IMPLANTACIN Estructura organizativa La implantacin de la RSC exige un soporte organizativo que asegure que se llevan a cabo las tareas planificadas y se cumplen los objetivos fijados. Por tanto, la direccin debe definir las funciones, responsabilidad y autoridad de los responsables de la gestin de la RSC. La organizacin puede optar entre varias soluciones en funcin de sus necesidades y caractersticas. Es usual que un departamento actual de la empresa asuma estas funciones. Departamentos como los de calidad, medio ambiente o comunicacin suelen ser los elegidos. Otra opcin es crear un departamento de RSC o nombrar un coordinador. Estos son modelos organizativos centralizados que tienen su alternativa en los modelos descentralizados (puros o mixtos). Adems de esto, la empresa puede fortalecer la estructura organizativa de la RSC nombrando un consejero del consejo de administracin responsable de esta materia (o una comisin delegada del consejo) y creando un comit de RSC, formado por directivos de las reas de la empresa ms implicadas en estas cuestiones. Documentacin
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El sistema de gestin de la RSC es un sistema documentado, por lo que la empresa deber desarrollar los documentos pertinentes que faciliten la implantacin de la RSC. La documentacin bsica del sistema est formada por su poltica de RSC, el manual de RSC, los procedimientos de RSC y los registros. La poltica es una declaracin de intenciones, directrices y compromisos. El manual describe de una manera resumida el sistema de gestin de la RSC. Los procedimientos describen detalladamente los procesos, controles, y responsabilidades para la gestin de la RSC. Los registros son evidencias documentales del cumplimiento de los procedimientos. Cultura y valores corporativos La cultura empresarial es el conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la conducta de los miembros en todos los niveles de la organizacin, as como en la propia presentacin de la imagen. El objetivo de la cultura organizacional es definir qu valores y normas generales son los que definen la empresa y definir espacios ticos de actuacin libre y responsable con los cuales conseguir la capacidad de innovacin, imaginacin y flexibilidad que un mercado diferenciado y complejo exige. Este conjunto de valores constituyen una herramienta fundamental para la toma de decisiones en la organizacin y la solucin de dilemas, a la vez que permiten construir relaciones de confianza con las partes interesadas. Entre otros valores caractersticos de la empresa responsable estn: la integridad, la honestidad, el compromiso, la lealtad o el respeto a los dems. Sin embargo, la empresa debe elaborar una cultura que responda a su carcter propio, para lo que es preciso un diagnstico del modo en el que la empresa acta y por el que desea ser reconocida. El cdigo tico es el documento que establece las reglas y principios que definen el comportamiento de la organizacin y que, por tanto, configuran el marco normativo y los criterios que determinan lo que es correcto o no. Aunque suele haber cdigos ticos sectoriales que la empresa puede asumir, cada organizacin debe redactar el suyo, en el que explicite y comunique su carcter propio que la identifica y diferencia de otras empresas. Lejos de ser un libro de recetas o una lista de prohibiciones, el cdigo tico es una presentacin, ante todas las partes interesadas, de la conducta de la empresa. El cdigo tico cumple las siguientes funciones:
1. Institucionaliza los valores, normas y criterios de decisin que definen el

proyecto de empresa y que deben regir toda la actividad de la organizacin.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Crea la cultura de la organizacin y un clima tico que fortalece la identificacin de sus miembros con el proyecto comn. 3. Establece un criterio para la toma de decisiones que elimina las incertidumbres y las divergencias en las soluciones a los dilemas ticos. 4. Define la responsabilidad, los derechos y las obligaciones, as como el compromiso de la empresa en la satisfaccin de las partes interesadas. 5. Ser un instrumento estratgico para la creacin, mantenimiento y desarrollo de la confianza. 6. Comunicar a las partes interesadas el carcter de la empresa y crear as una imagen pblica. 7. Explicitar las lneas de actuacin a las que la empresa se compromete respecto a sus partes interesadas. 8. Generar credibilidad en la sociedad mediante la definicin de su compromiso social y ambiental y las medidas a implantar para su cumplimiento. No existe una estructura ni reglas fijas, ni una nica frmula para la elaboracin de un cdigo tico. La estructura y contenido del cdigo deben adaptarse a las caractersticas de cada organizacin y a las de su entorno. Comunicacin La transparencia es una de las caractersticas distintivas de la organizacin responsable que, asumiendo su responsabilidad con las partes interesadas, desarrolla una potente actividad de comunicacin, informando de sus actividades y de los impactos de las mismas e interactuando con su entorno, escuchando las demandas y expectativas de sus interlocutores. El dilogo abierto y sincero con las partes interesadas ofrece una serie de ventajas a las empresas: - Responde a la demanda de informacin de los GI. - Aumenta el conocimiento del entorno. - Mejora la reputacin de la empresa. - Demuestra una actitud preactiva. - Facilita la gestin de las crisis. - Mejora la posicin competitiva de la organizacin. - Estimula la mejora del sistema de comunicacin.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La comunicacin responsable tiene las siguientes caractersticas: veraz, accesible, comprensible, relevante, oportuna, comparable, creble, respetuosa, bidireccional, completa, continua y contrastable. La empresa puede realizar varios tipos de comunicacin, entre los que destacan: - Comunicacin social y ambiental bsica - Comunicacin social y ambiental de crisis - Marketing social/ambiental En todo caso, la organizacin debe elaborar un plan de comunicacin social y ambiental que incluya el conjunto de receptores, tipos y acciones de comunicacin debidamente ordenados y organizados. El plan abarca la comunicacin interna y externa. Receptores Medios de comunicacin Empleados Informe de RSC, informe anual, revista interna, intranet, tabln de anuncios, e-newsletter, buzn de sugerencias, charlas y campaas de concienciacin, formacin, negociacin colectiva Informe de RSC, informe anual, pgina web, manual de usuario, publicidad y promocin, entrevistas comerciales, venta personal y relaciones pblicas, defensor del cliente, certificados (calidad, medio ambiente, RSC) y etiquetas de producto. Informe de RSC, informe anual, cuestionario de seleccin de proveedores, mailing de adhesin al Pacto Mundial, peticin de ofertas.
Clientes
Proveedores
Accionistas e Informe de RSC, informe anual, boletn, presentaciones, pgina web, inversores notas de prensa, junta general de accionistas, oficina del accionista. Comunidad Informe de RSC, informe anual, notas de prensa, visitas a la empresa, pgina web, grupos adhoc para negociaciones y resolucin de crisis, conferencias, jornadas, declaraciones de sostenibilidad.
La herramienta de comunicacin que ms desarrollo est experimentando es la memoria o informe de RSC, informe de carcter voluntario que realizan las empresas comprometidas con la RSC, atendiendo a la triple cuenta de resultados: econmica, ambiental y social. Para garantizar la uniformidad de los informes de RSC se han desarrollado una serie de estndares que establecen los principios y el contenido para su
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------elaboracin. El estndar ms aceptado es el Global Reporting Initiative (GRI). El GRI fue constituido en 1997 como una iniciativa conjunta de la organizacin no gubernamental estadounidense CERES (Coalition for Environmentally Responsable Economies) y el PNUMA (Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente), con el objetivo de fomentar la calidad, el rigor y la utilidad de las memorias de RSC. Los informes deben elaborarse en base a unos principios bsicos: - Transparencia. La exposicin completa de los procesos, procedimientos y supuestos implicados en la elaboracin de una memoria, resulta esencial para su credibilidad. - Globalidad: Toda organizacin informante debera, sistemticamente, implicar a sus partes interesadas en la ayuda al enfoque y la mejora continua de la calidad de sus memorias. - Auditabilidad: Los datos y la informacin presentes en la memoria deberan recopilarse, analizarse y divulgarse, de modo que los auditores internos o los encargados de la verificacin externa puedan avalar su veracidad. - Exhaustividad: Toda la informacin esencial para la evaluacin por parte de los usuarios del desempeo econmico, ambiental y social de una organizacin informante debera aparecer en la memoria de una forma coherente con el marco temporal, el alcance y los lmites manifestados. - Relevancia: La relevancia es el grado de importancia asignado a un aspecto, indicador o dato concreto, y constituye el umbral en el cual la informacin adquiere la suficiente trascendencia como para presentarse. - Contexto de sostenibilidad: Las organizaciones informantes deberan intentar situar su actuacin en el ms amplio contexto de restricciones o lmites ecolgicos, sociales o de otro tipo, en aquellos casos en los que ese contexto aada un significado importante a la informacin presentada. - Precisin: El objetivo del principio de precisin es el de conseguir que la informacin presentada ofrezca la mayor exactitud y el menor margen de error posibles, para que los usuarios puedan tomar sus decisiones con un alto grado de confianza. - Neutralidad: En toda memoria deberan evitarse los sesgos en la seleccin y exposicin de la informacin, y se debera tratar de ofrecer un informe equilibrado sobre la actuacin de la organizacin informante.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Comparabilidad. Toda organizacin informante debera mantener la coherencia en lo referente a los lmites y el alcance de sus memorias, dar a conocer cualquier cambio y volver a exponer la informacin presentada anteriormente. - Claridad. Toda organizacin informante debera mantenerse al corriente de las distintas necesidades y experiencias de sus partes interesadas, y poner la informacin a disposicin de los usuarios de manera que resulte inteligible para el mayor nmero posible de stos, manteniendo un adecuado nivel de detalle. - Periodicidad. Toda memoria debera ofrecer informacin con una periodicidad que se adapte a las necesidades de los usuarios y a la naturaleza de los datos. El GRI propone la siguiente estructura para el contenido del informe de RSC: 1. Visin y estrategia. 2. Perfil de la organizacin. 3. Estructura de gobierno y sistemas de gestin. 4. ndice. 5. Indicadores de desempeo. Implantacin funcional de la RSC Los elementos bsicos y comunes de la implantacin de la RSC (estructura organizativa, documentacin, cultura y valores corporativos, y comunicacin) tienen su continuidad en la implantacin funcional de la RSC. Las funciones con mayor implicacin en cuestiones de RSC deben implantar prcticas especficas para gestionar sus procesos de una manera sostenible. Algunas de las funciones ms comunes en la mayora de las empresas son: la produccin, la gestin de los recursos humanos, comercializacin, compras y financiacin. Como hemos visto, la RSC aplica a las operaciones de la organizacin. Una de las principales es la produccin (o prestacin del servicio) de su oferta comercial. La funcin de produccin debe tener en cuenta, entre otros aspectos, como que el diseo del producto tenga en cuenta criterios sociales y ambientales (por ejemplo, menor consumo energtico), la calidad del producto, o la seguridad, y los efectos sobre la salud de las personas. En definitiva, la funcin de produccin debe considerar los impactos sociales y ambientales de todos los ciclo de vida de los productos ("de la cuna a la tumba").
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La gestin de los recursos humanos es otra funcin esencial en las organizaciones. Naturalmente, aspectos bsicos como el respeto de los derechos laborales son una cuestin esencial (trabajo infantil, libertad de asociacin, no discriminacin,...), pero no son suficientes. Asegurados los estndares mnimos aceptados por los organismos internacionales, la empresa tiene el reto de gestionar integralmente los recursos humanos con el objetivo de atraer, desarrollar y retener el talento. En este terreno, cobran protagonismo cuestiones como la formacin, las condiciones de trabajo, los aspectos ticos de la seleccin, la promocin y carreras profesionales, la retribucin, la conciliacin de la vida laboral y familiar o la evaluacin del desempeo de los empleados. La funcin comercial y las relaciones con los clientes son otra rea central de la gestin de las empresas. Las cuatro Ps del marketing se ven afectadas por la RSC. El producto, por ejemplo, mediante la satisfaccin de necesidades de carcter social y ambiental. El precio, como un elemento que limita el acceso a los bienes y servicios y porque debe ser justo en la medida de que genere suficientes beneficios para la empresa y retribuya adecuadamente a los factores de produccin. La distribucin, con especial nfasis en la bondad de las tcnicas de venta. Y finalmente, la promocin, considerando aspectos como la publicidad engaosa o el marketing con causa. Bankinter y la accesibilidad a sus productos Bankinter ha incorporado a su web un apartado especfico que cuenta con videos informativos en lengua de signos espaola, con el fin de acercar los contenidos y funcionalidades y hacer accesibles los productos del portal de la entidad a las personas con discapacidad auditiva. Este proyecto es fruto del convenio de colaboracin firmado entre la entidad financiera y la Confederacin Nacional de Personas Sordas (CNPS) y en el que se ratificaba el compromiso del banco para optimizar las condiciones de accesibilidad de las personas sordas a los canales de relacin a distancia establecidos por Bankinter. La funcin de compras tambin tiene aspectos clave relacionados con la RSC. El primero se centra en la integridad del proceso de compras, promoviendo la igualdad de oportunidades entre los proveedores o evitando sobornos o cualquier otra prctica inaceptable. Por otro lado, la organizacin responsable extiende las buenas prcticas a los proveedores, incluyendo criterios sociales y ambientales en la seleccin y evaluacin de ellos. Por ltimo, la funcin financiera debe considerar aspectos como la transparencia de los estados contables, la relacin con las entidades financieras, la contabilidad ambiental o los mercados financieros de inversiones socialmente responsables.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.4. VERIFICACIN Una vez implantada la estrategia de RSC y las acciones planificadas, la organizacin debe verificar los resultados obtenidos y comprobar en qu medida se cumplen los requisitos y objetivos fijados. Los sistemas de verificacin y control se componen de tres elementos bsicos: una estructura organizativa dividida en reas de responsabilidad, un proceso de comprobacin (auditora) y un sistema de informacin. La verificacin y control del desempeo econmico, social y ambiental de la empresa exige un sistema de informacin que junto con los registros financieros ofrezca, tanto en una dimensin interna como externa una informacin integral sobre los resultados sociales y ambientales de la organizacin. El Informe de RSC es el instrumento de control fundamental, adems de ser la herramienta de comunicacin ms potente en materia de sostenibilidad. El proceso de control se divide en cinco etapas fundamentales: 1. Establecer objetivos y estndares La organizacin debe tener una referencia respecto a la que realiza el control. La primera son los objetivos. Adicionalmente, la organizacin puede utilizar como referencia los criterios y requisitos de los estndares de gestin socialmente responsable.
2. Medir resultados La mejor manera de medir los resultados es utilizar indicadores de RSC. Estos indicadores deben cumplir unas caractersticas: SMART Spacific, Measurable, Achievable, Realistic, Timely. Los indicadores adems de medir el desempeo facilitan la fijacin de objetivos y la comparacin en el tiempo y con otras empresas de los resultados obtenidos. Los indicadores pueden se cualitativos o cuantitativos y de gestin u operacionales, formando el conjunto de ellos el cuadro de mando de sostenibilidad. 3. Comparar resultados con objetivos y estndares
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La comparacin se realiza de una manera formal y sistemtica mediante las auditorias de RSC. El proceso de auditoria incluye la definicin del alcance, la seleccin del auditor, la ejecucin de la auditora y la elaboracin del informe. 4. Anlisis de las desviaciones Consiste en evaluar las desviaciones para centrarse en aqullas ms significativas o sobre las que la empresa puede actuar, e identificar las causas que han dado origen a tales desviaciones. 5. Accin correctiva y accin preventiva Por ltimo, la empresa debe tomar acciones correctivas encaminadas a evitar la repeticin de las causas que motivaron las desviaciones negativas y a potenciar las casos de las desviaciones positivas. Por su importancia, no detendremos algo ms en la auditoria. La RSC es un proceso de mejora continua hacia la excelencia, por lo que la organizacin debe auditar regularmente su desempeo social y ambiental para identificar desviaciones respecto a lo planificado e implantar medidas correctoras que impulsen la mejora de la organizacin. Al igual que las auditorias financieras o de los sistemas de gestin de la calidad, medio ambiente o prevencin de los riesgos laborales, la gestin socialmente responsable debe someterse a auditorias peridicas para determinar la eficacia del sistema y el grado de cumplimiento de los requisitos establecidos. La auditoria de RSC es un instrumento de gestin en la empresa, de carcter correctivo, que comprende una evaluacin sistemtica, documentada, peridica y objetiva de la eficacia de la organizacin, el sistema de gestin y los procedimientos de RSC. La auditora de RSC es una herramienta flexible, cuyo alcance est determinado por las necesidades y prioridades de cada empresa. Su realizacin permite conocer la situacin actual de la organizacin, en cuanto a si se cumple o no con una correcta gestin social y ambiental, y con la legislacin y requisitos, as como facilitar la bsqueda de soluciones en los casos en que no se cumpla. La auditoria de RSC puede ser interna o externa. La externa ofrece la ventaja de la independencia de una tercera parte experta y la perspectiva desde fuera de la organizacin que puede detectar desviaciones sistemticas y proponer soluciones no contempladas desde dentro de la organizacin. Frente a esto, la externa implica un coste mayor que la interna.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Para garantizar la independencia y eficacia de la auditora, deben aplicarse una serie de principios generales a los auditores y a las auditoras. Principios aplicables a los auditores:

Conducta tica Presentacin ecunime de los hallazgos Diligencia profesional
Los principios aplicables a las auditorias son:

Independencia Enfoque basado en la evidencia
Centrndonos en la auditora interna, el proceso de auditora lo podemos estructurar en las etapas de planificacin, desarrollo y seguimiento. - Planificacin de la auditora Las auditorias internas se realizan peridicamente (al menos una vez al ao) y de un modo planificado. El plan de auditoras internas debe recoger, al menos, el alcance de la auditora, el auditor interno asignado y el calendario de la auditoria. Una vez acordados los trminos del plan con los departamentos y funciones de la empresa, el Comit de RSC aprueba el plan de auditora interna. Es muy importante definir correctamente el alcance de la auditora y tener en cuenta los objetivos de su proceso. Adems de definir los procesos del sistema de RSC que se van a revisar, el alcance suele incluir elementos como la misin y objetivos, la respuesta de la empresa a las recomendaciones de ao anterior y la identificacin de prioridades realistas para el ao siguiente. - Implementacin de la auditora El desarrollo de la auditora supone: a. Comunicar el plan de auditora a las partes implicadas b. Seleccionar el equipo auditor El primer paso es determinar el determinar el perfil del auditor interno de RSC. Entre otros atributos, el auditor interno debe tener formacin general en sostenibilidad, conocimientos del sistema de gestin de la RSC, de los procesos de la empresa y experiencia en auditorias internas.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La organizacin debe formar adecuadamente a los auditores internos y, con objeto de garantizar la objetividad de la auditoria, respetar el principio por el que el auditor no audita su propio trabajo. Por tanto, la empresa debe contar con al menos dos auditores internos de RSC. c. Proveer de los recursos necesarios a los auditores Los auditores pueden necesitar desplazarse, salas de reunin o cualquier otro recurso para desempear su funcin. d. Ejecucin de la auditora La evaluacin del desempeo social y ambiental de la empresa, puede ser tan informal como preguntar al responsable de RSC cmo van las cosas o puede estructurarse en un proceso formal. En funcin de las caractersticas y prioridades de la empresa la metodologa puede ser ms o menos sofisticada. Las tcnicas de auditoras ms utilizadas son la revisin documental, las entrevistas y las listas de verificacin o check list. Las tres son complementarias y permiten obtener una evaluacin completa del desempeo. La revisin documental implica el anlisis de los documentos del sistema (poltica, manual, procedimientos, registros) en busca de evidencias de la correcta implantacin del sistema de gestin de la RSC. Por ejemplo, que no existen contradicciones entre unos documentos y otros, o que se cumplen los requisitos establecidos en el manual y los procedimientos. Las entrevistas con las partes interesadas son otra fuente de informacin para la RSC y un complemento a la revisin documental. El auditor debe identificar a las personas o colectivos que desea entrevistar y las preguntas que va a realizar. Aqu es imprescindible aplicar el principio de materialidad para tratar con cada persona las cuestiones que son relevantes desde su punto de vista. Por ltimo, los check list son una herramienta muy utilizada por su simplicidad y objetividad. Son una gua de apoyo para el auditor que realiza la auditoria siguiendo los pasos indicados en este documento e, incluso, marcando sobre el mismo el resultado de sus pesquisas. e. Redactar el informe de auditora El resultado de la auditora se documenta en el informe que recoja los detalles y los hallazgos. Este informe se comunicar a la direccin y a los departamentos y funciones auditadas como base para la propuesta de acciones de mejora.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Seguimiento de la auditora El proceso de auditora debe ser objeto de revisin para asegurar su eficacia. Entre otros aspectos, el seguimiento debe considerar:

El alcance de la auditora. La idoneidad de los auditores. El resultado del cumplimiento de los planes. La retroalimentacin del destinatario de la auditora (direccin) y de los Auditados. Los resultados obtenidos y la tendencia de la organizacin y del cliente. La conformidad con los requisitos. Las tcnicas de auditora alternativas.
Otros mecanismos de control interno son los rganos de control de la organizacin, principalmente el consejo de administracin y las comisiones delegadas (auditora y control, sostenibilidad) y, por otro lado, el control ejercido por las partes interesadas internas: los accionistas y los empleados. Pero la organizacin se ve sometida al escrutinio y control externo. Los ms relevantes son el control de las partes interesadas externas, el control de los mercados (de bienes y servicios, factores de produccin, fusin y adquisicin de empresas, financieros), los monitores de RSC y los ndices burstiles y analistas de sostenibilidad. 2.5 REVISIN Y MEJORA La ltima fase del proceso de gestin de la RSC es la revisin del sistema por parte de la alta direccin de la organizacin. La revisin se realiza a intervalos planificados, para asegurar la conveniencia, adecuacin y eficacia continuas del sistema. La revisin es el principal mecanismo de retroalimentacin y actualizacin del sistema. Las revisiones incluyen la evaluacin de oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en cualquiera de los elementos del sistema. Para que la alta direccin pueda realizar la revisin necesita informacin sobre la organizacin, el entorno y el sistema de gestin de la RSC. Los inputs de informacin son, entre otros: a. Los informes de auditoria (internas y externas) y las evaluaciones de cumplimiento de los requisitos legales y voluntarios suscritos por la empresa. b. Las comunicaciones relevantes de las partes interesadas. c. El desempeo social y ambiental de la organizacin. d. El grado de cumplimiento de los objetivos.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------e. El estado de las acciones correctivas y preventivas. f. El seguimiento de las acciones emprendidas como resultado de revisiones previas. g. Los cambios en el entorno. h. Sugerencias y recomendaciones de mejora. El resultado de la revisin por la direccin debe incluir todas las decisiones y acciones tomadas relacionadas con posibles cambios en los elementos del sistema de gestin de la RSC, coherentes con el compromiso de mejora continua.
3. BIBLIOGRAFA
LIBRO VERDE DE LA COMISIN EUROPEA "FOMENTAR UN MARCO EUROPEO PARA LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS" http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/greenpaper_es.pdf
LNEAS DIRECTRICES MULTINACIONALES
DE
LA
OCDE
PARA
EMPRESAS
http://www.oecd.org/dataoecd/21/20/16975360.pdf CARTA DE LA CMARA INTERNACIONAL DEL COMERCIO PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE http://www.iccwbo.org/home/environment_and_energy/charter.asp DECLARACIN TRIPARTITA DE LA OIT SOBRE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES Y LA POLTICA SOCIAL http://www.ilo.org/public/spanish/standards/norm/sources/mne.htm SOCIAL ACCOUNTABILITY 8000. CEPAA/97 http://www.cepaa.org/Document%20Center/StandardSpanish2001.doc NORMA DE FORTICA PARA LA EVALUACIN DE LA GESTIN TICA Y SOCIALMENTE RESPONSABLE EN LAS ORGANIZACIONES http://www.foretica.es/imgs/foretica/SGE21.pdf
CAPTULO IV RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIONAL ANEXOS (Material de estudio)
ANEXO N 01
CAMBIO TECNOLGICO E INFORMACIN FUENTE: PAUL KRUGMAN Pop Internationalism Un aspecto fundamental en el ambiente contemporneo es el impacto de la alta tecnologa como fuerza dominante en nuestras vidas. Con los computadores y la
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------tecnologa de punta, el trabajo jams ser igual. Microcomputadores, minicomputadores, supercomputadores, trabajo y produccin asistidos por computador, sistema de decisin grupal y otros desarrollos tecnolgicos forman parte vital del sitio del trabajo y de nuestras vidas. Para bien o para mal, el trabajo est totalmente dominado por cdigos de barras, sistemas automticos, correo electrnico, tel marketing, y el creciente uso de las superautopistas de la informacin, como internet y las intranets. Para mucha gente, la tecnologa es la villana de la historia: la maquina en el lugar del hombre, que los desplaza de espacios antes ocupados por l, y provoca el desempleo estructural. Sin embargo, Krugman afirma que la maquina no acaba el trabajo del hombre, puesto que ya el hombre vena trabajando como maquina, apretando tornillos ocho horas diarias durante toda la vida. El avance de la tecnologa no siempre exige mayor calificacin de la mano de obra. Krugman afirma que con un entrenamiento adecuado, cualquier persona normal, con una escolaridad mnima y alguna experiencia es capaz de aprender a presionar botones, oficio ms fcil que montar manualmente un televisor, redactar un aviso en un periodico o coser un vestido. Por otro lado, el computador ya anuncia la escuela digital, que ciertamente va a democratizar el acceso al conocimiento. Rifkin destaca que la mano de obra ms barata del mundo no ser tan barata como la tecnologa que la sustituir, y va aun ms all: pequeos grupos de trabajadores de elite sustituirn la mano de obra, pues el proceso de reestructuracin empresarial y modernizacin tecnologa apenas ha comenzado. Alvin Toffler considera que la velocidad de las transacciones y decisiones de negocios es el mayor desafo que deben superar los individuos, las organizaciones y los pases. En su libro Powershift, describe un mundo complicado por las diferencias del poder, basados no solo en el desarrollo econmico, sino tambin en el acceso a la tecnologa de la informacin. El nuevo sistema para crear riqueza consta de una red global y en expansin de mercados, bancos, centros e produccin y laboratorios que se comunican entre si de manera instantnea, intercambian constantemente grandes y crecientes flujos de datos, informacin y conocimiento, y capitales. En el mundo donde el cambio ocurre a velocidad creciente, la informacin y la tecnologa se deben utilizar para obtener ventaja total.
ANEXO N 02 NUEVO PERFIL DEL EMPLEO -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------FUENTE: JOELMIR BETING Extensin o migracin
El mercado laboral sustituyo, durante la Revolucin Industrial, las haciendas por las fbricas. Ahora, durante la revolucin de la informacin, sta se desplaza con rapidez desde el sector industrial hacia la economa de servicios. De manera gradual, la industria ofrece menos empleo aunque produzca cada vez ms, gracias a la modernizacin, la tecnologa, el mejoramiento de procesos y el aumento de la productividad de las personas. Cada vez ms el sector de servicios ofrece ms empleos. La modernizacin de las fbricas permite manufacturar productos mejores y ms baratos ampliando el mercado interno de consumo y ocupando una franja mayor del mercado externo y global. El aumento del consumo y e la exportacin sirve como apalancador del empleo en el sector de servicios. La modernizacin industrial slo provoca la migracin de empleos, y no la extincin de empleos, como aconteci en la modernizacin de la agricultura en el Primer Mundo. Es lo que afirma Joelmir Beting, que defiende la tesis segn la cual quien lo produce el productor, si no el consumidor, que es el propio trabajador; en especial, el trabajador debidamente remunerado y con contrato firmado. El gran crtico del sistema, Paul Krugman, une los extremos: la globalizacin acelera de nuevo la modernizacin a dos manos e inventa empleos nuevos a la misma velocidad a la que elimina empleos antiguos. Pero trae ventajas: Los empleos que surgen son mejores y tienes mayores salarios que los empleos que se pierden. As, aunque la modernizacin promueve en el conjunto de la economa la precariedad del trabajo (y del ingreso) de la pequea minora de despedidos, ennoblece el empleo (y el salario) de la gran mayora de los que permanecen a bordo de las empresas que se modernizan. En resumen, el balance de la modernizacin a dos manos e inventar empleos nuevos es positivo. La produccin y el uso de computadores, equipos programas, y procesos de automatizacin, recuerda Beting, crearan cerca de 12 millones de nuevos empleos en los Estados Unidos, la mitad de ellos en el campo del software, cuyo mercado laboral es tres veces mayor que el del sector automtico.
ANEXO N 03 RESPONSABILIDAD SOCIAL FRENTE: HARRY A. LIPSON Responsabilidad Corporativa
Responsabilidad social es el grado de obligaciones que las organizaciones que asumen a travs de acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad, a medida que trata de alcanzar sus propios objetivos. Se refiere al grado de eficiencia y eficacia de una organizacin para asumir sus responsabilidades sociales. Una organizacin socialmente responsable es aquella que cumple las siguientes obligaciones: Incorpora objetivos sociales en sus procesos de planeacin. Aplica normas comparativas de otras organizaciones en sus programas sociales. Presenta informes a los miembros de la organizacin y a los socios sobre los procesos en la responsabilidad social. Experimenta diferentes mtodos para medir el desempeo social. Procura medir los costos de los programas sociales y el retorno de las inversiones en ellos.
ANEXO N 04 REAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL FUENTE: FRANCK H. CASSELL The social cost of. Doing Business
Existen algunas reas de medicin de la responsabilidad social. Muchas organizaciones se comprometen en objetivos sociales que dependen de sus propios objetivos organizacionales, pero todas las organizaciones invierten en algunas de las siguientes reas: rea funcional econmica: se refiere al desempeo de la organizacin en actividades como produccin de bienes y servicios necesarios para las personas, creacin de empleo para la sociedad, pago de buenos salarios y seguridad en el trabajo. Esta medida de responsabilidad social proporciona el ndice de la contribucin econmica de la organizacin a la sociedad. rea de calidad de vida: se refiere a la contribucin de la organizacin al mejoramiento de la calidad de vida en la sociedad, o la reduccin de la contaminacin ambiental. Produccin de bienes de alta calidad, relaciones con los empleados y clientes, y actividades para preservar el ambiente natural son ndices de lo que hace la organizacin para mejorar la calidad general de vida en la sociedad. rea de inversiones sociales: grado en que la organizacin invierte recursos financieros y humanos para resolver problemas sociales de la comunidad. La organizacin se puede involucrar en ayuda a instituciones dedicadas a la educacin, la caridad, las artes, etc. rea de solucin de problemas: grado en que la organizacin enfrenta los problemas sociales.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Algunas actividades, como participacin en la planeacin a lo largo de la comunidad y la conduccin de estudios para localizar problemas sociales, se pueden considerar medidas de responsabilidad social.
ANEXO N 05 ESTRATEGIAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL FUENTE: JOHN SCHERMEHORN Management
Estrategia proactiva
Responsabilidad espontnea y voluntaria: Asume liderazgo en las iniciativas sociales. Asume voluntariamente responsabilidades, econmicas, legales, ticas y espontneas.
Estrategia adaptativa Estrategia defensiva Estrategia obstructiva
Responsabilidades ticas: Hace lo mnimo exigido eficazmente Asume responsabilidades econmicas, legales y ticas. Responsabilidades legales: Hace lo mnimo legalmente. Asume responsabilidades econmicas y legales. Responsabilidades econmicas: Rechaza las exigencias sociales. Slo asume responsabilidades econmicas.
Compromiso frente a la responsabilidad social
ANEXO N 06 ESTRATEGIAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL FUENTE: JOHN SCHERMERHORN Mangament Existen dos puntos de vista de la responsabilidad social de las oportunidades. Desde el punto de vista clsico, la responsabilidad de la administracin es lograr que el negocio proporcione utilidades mximas a la organizacin. Este punto de vista es contrario a la responsabilidad social, y sus principales argumentos residen en el aumento de las utilidades del negocio, los costos ms bajos del negocio, la no dilucin del propsito del negocio, el mayor poder social del negocio y la presentacin del balance social pblicamente. Por el contrario, el punto de vista socioeconmico asegura que una organizacin debe estar ligada no slo a las utilidades, sino tambin al bienestar social. Este modelo ms amplio es apoyado por Pal Samuelson, otro famoso economista. Entre los argumentos esgrimidos a favor de la responsabilidad social estn las utilidades a largo plazo para el negocio, mejor imagen ante el pblico, menor regulacin para los negocios, mayores obligaciones sociales del negocio, mejor ambiente para todos y atencin de los deseos del pblico. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------En trminos de compromiso con lo social, las organizaciones pueden adoptar cuatro alternativas de estrategia que van desde la obstructiva hasta la proactiva. Las tendencias en valores sociales crean nuevas exigencias sobre las decisiones administrativas que reflejan patrones ticos y de alto desempeo. El administrador debe aceptar la responsabilidad personal para hacer las cosas correctas. Amplios criterios sociales y morales se deben utilizar para examinar los intereses de los mltiples interesados en un ambiente dinmico y complejo.
ANEXO N 07 LOS SOCIOS DE LA ORGANIZACIN FUENTE: TOMADO DEL AVISO BIENVENIDO AO 2000 BANCO ITAU Sao Paulo Todas las organizaciones funcionan dentro de un complejo conjunto de intereses con elementos de su ambiente especfico y general. En realidad, cada organizacin conforma una intensa red de relaciones con otras organizaciones e instituciones para operar de manera satisfactoria. En este contexto, responsabilidad social es la obligacin de una organizacin para actuar de manera que sirva a los intereses propios y a los diferentes pblicos involucrados. Estos pblicos (socios) son las personas, los grupos y las organizaciones afectados de alguna manera por el comportamiento de una organizacin. En realidad, Todo el proceso productivo y de generacin de riqueza slo es viable gracias a la participacin conjunta de los diversos socios, cada uno -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------de los cuales contribuyen con materias primas, servicios, tecnologas, edificios alquilados, bienes alquilados, etc. Los inversionistas y accionistas contribuyen con capital, crditos y flujo de fondos que permiten la adquisicin de otros recursos. Las personas que trabajan en la empresa contribuyen con su trabajo y sus conocimientos, experiencias, capacidades y habilidades. Los clientes contribuyen a la organizacin adquiriendo sus bienes y servicios. Cada uno de estos socios de la organizacin contribuye con algn elemento y tiene la expectativa de obtener un retorno de su contribucin. Todos los socios estn comprometidos con un complejo juego de transacciones con la empresa y en un proceso de reciprocidad: invierten y contribuyen para obtener retornos en forma de recompensas o alicientes.
ANEXO N 08 MULTIPLES RELACIONES TICAS DE UNA ORGANIZACIN FUENTE: J. SCHERMERTHORN Management
Agencias Gubernamentale s
Institucione s educativas
Empleado s
Instruccione s jurdicas
Sindicatos
Organizaci -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------n Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad AbiertaClientes

Proveedores
Partidos polticos
Instrumento s financieros
Accionista s Grupos de inters poltico.
Gobiernos extranjero s
ANEXO N 09 LOS SOCIOS DE LA ORGANIZACIN FUENTE: IDALBERTO CHIAVENATO Los nuevos paradigmas
Contribuyen con:
Socios
Esperan retorno en:
Materias primas, servicios y tecnologas
Proveedores
Utilidades y nuevos socios
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 1 UniversidadCapital Los ngeles de Chimbote / Inversiones Sistema de Universidad Abierta e Utilidades y inversiones dividendos y accionistas
Conocimientos, actividades y habilidades
Empleados
Salarios, beneficios y retribuciones
Adquisicin de bienes y servicios
Clientes
Calidad, precio y satisfaccin
CAPTULO IV RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIONAL PARA REVISIN Y ANLISIS
I.-

1. Cules son las principales responsabilidades sociales de los administradores de empresas privadas? y de los administradores de organismos gubernamentales? Han cambiado estas responsabilidades al paso del tiempo? En qu forma? 2. Cul es la posicin de Milton Freidman referente a la responsabilidad social de las organizaciones? 3. Cules son los principios bsicos del El evangelio de la riqueza de Andrew Carnegie? 4. Identifique y discuta acciones empresariales, ilegales, pero ticas y socialmente responsables en las noticias actuales. 5. Cules son los argumentos a favor y en contra del concepto de responsabilidad social corporativa? Cul es su postura y por qu? 6. Si usted fuera administrador general de una gran empresa, Cmo institucionalizar la tica en la organizacin? 7. Cree usted que la administracin basada en los valores es slo una maniobra para aparentar una falsa bondad? Explique su respuesta. 8. Qu argumentos apoyan la afirmacin de Peter Drucker que la primera responsabilidad social de las empresas es obtener responsabilidades suficientes para solventar estos futuros? Qu argumentos contradicen esa afirmacin? 9. Las empresas han estado menos dispuestas a aceptar su responsabilidad para la sociedad en los ltimos veinte aos? Explquelo. 10. Qu estrategias se pueden utilizar para desarrollar una responsabilidad social en una organizacin?
II.-
Entrevstese con un administrador de una empresa privada y con un administrador del gobierno de su localidad y pregnteles cmo perciben sus responsabilidades sociales. Estas responsabilidades se relacionan fundamentalmente con el ambiente externo de la organizacin o tambin incluye aspectos internos?
III.
TRMINOS CLAVES:
Responsabilidad social Obligacin social Sociedad plural Factores econmicos externos Condiciones polticas del ambiente Sensibilidad social Auditoria social Funcin del gobierno 1
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- tica Valores Condiciones ecolgicas del ambiente Misin de la empresa reas de responsabilidad social Estrategia proactiva Socios de la organizacin
CAPTULO V PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
1. INTRODUCCIN
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas, donde se debe encontrar las alternativas de solucin. Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario, la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente. El proceso de toma de decisiones presentado aqu debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o como debera hacerse lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una gua objetiva para resolver un problema de la forma ms ptima. Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la actividad nicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora, lo que implica cuantificar siempre las opciones. Segn el pensamiento econmico, en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relacin a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el ms crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que slo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------los costos tanto explcitos como implcitos, tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solucin en trminos monetarios, aun en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aqulla que ofrece un valor de utilidad mayor. Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egosmo. En el primero, s es racional si s es eficiente en la realizacin de los objetivos que se tengan en el momento. Para el segundo criterio, s es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona, segn sus preferencias y gustos. El proceso puede ser simple como escoger qu desayunar en un da cualquiera o como qu carrera estudiar. De la experiencia personal, se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres, preferencias, hbitos, fe e intuicin, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisin y ser entendida por otros. En el contexto de racionalidad, Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo ms racional posible dentro de las fronteras de la informacin limitada, restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no ptimas, segn los criterios de seleccin establecidos. Sin embargo, la organizacin busca un comportamiento racional en trminos de sus metas y objetivos, por lo tanto sta debe contribuir en establecer premisas de decisin y rutinas de decisin que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organizacin (March y Simon, 1993) . El administrador busca resultados y debe ser prctico, por ende el pensamiento racional debera aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas reas de la administracin no existen modelos normativos detallados que sirvan de gua para tomar la mejor accin satisfactoria o la ms ptima. En casos como ste, se deber aceptar el uso de modelos descriptivos que ms bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo segn las variables asociadas a las alternativas sin hacer mencin a buenas u ptimas alternativas. En la aplicacin de la racionalidad, la disciplina del anlisis cuantitativo o mtodos cuantitativos ofrece los principales mtodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de la administracin que es ms bien descriptiva, de esta forma se aplica el pensamiento racional para que gue, ayude y automatice la toma de decisiones. La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero no es la nica. Existen hbitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que llevan a una conducta no racional en muchas situaciones. Cuando recoger informacin es costoso y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar totalmente informado. En este sentido, aplicando el
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------concepto de racionalidad acotada nuevamente, la toma de decisiones con informacin incompleta ha sido preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar mtodos ms racionales con mayor informacin.
2. DECISIONES GERENCIALES
Las necesidades de informacin requeridas dentro de la organizacin varan de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los altos ejecutivos o directores generales son menos estructuradas en el sentido que no existen situaciones repetitivas y, por ende, no pueden aplicarse recetas nicas de solucin; por el contrario, deben establecerse criterios de evaluacin y puntos de vistas para cada situacin, donde muchos de los datos son inexactos y deben provenir de fuentes externas y subjetivas, en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situacin, es que se busca a travs de modelos representar la realidad para su anlisis, en l se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias (Simon, 1977) y no ptimas dentro del contexto de racionalidad de quines deben tomar decisiones (racionalidad acotada). Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos los niveles de la organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas en cada nivel hacia los niveles ms bajos. La informacin requerida en todas estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarn el desempeo de la organizacin. Informacin ->Decisiones ->Acciones ->Desempeo Organizacional
3. OBJETIVOS
El propsito del desempeo de toda organizacin es el de crear valor econmico y es, por lo tanto, el objetivo ltimo global que debe lograr toda decisin gerencial. Los ejecutivos, segn la Teora de agencia, son agentes encomendados por un principal o dueos para tomar decisiones por ellos mismos, con el objeto de mejorar la rentabilidad y la creacin de valor. Sin embargo, estas decisiones estn sujetas a controversia, dado que los ejecutivos tienen adems otros intereses no relacionados con el aspecto puramente financiero como lo es el tiempo de ocio, flexibilidad en el trabajo, etc. (Eisenhardt, 1985). Por otro lado, stos adems son ms adversos al riesgo en comparacin a los dueos, ya que ponen su cargo en juego no existiendo actividades alternativas como forma de diversificar el riesgo en el caso que una mala decisin comprometa su trabajo. Esta misma situacin se da en relaciones de dependencia intermedia, desde un ejecutivo de la alta direccin con un ejecutivo de una unidad especfica. De lo anterior, se deduce que existe un problema de intereses que se denomina el problema de agencia y se acenta cuando la informacin es asimtrica y no existe forma de verificar el comportamiento del
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------agente. Esto acontece cuando el ejecutivo maneja informacin que su superior no conoce, lo que puede llevarlo a manipular la informacin o tomar decisiones no satisfactorias para el principal pero satisfactorias para el mismo en calidad de agente lo que se denomina riesgo moral. Las malas decisiones destruyen valor y es ms evidente en organizaciones pequeas que cuentan con menos recursos y capacidades acumuladas para soportar una prdida en el valor econmico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Es as como una empresa pequea que no cuente con recursos o capacidades acumuladas puede lograr buenos negocios solamente por el hecho de haber tomado buenas decisiones. Buenos negocios = buenas decisiones + recursos y capacidades Lo anterior comprende el enfoque de Robert Grant (1991) y Paul Schoemaker (1991) llamado Estrategia competitiva basada en capacidades y recursos como una forma de solucionar las estratgicas genricas de Michael Porter que eran estticas, suponiendo una industria poco cambiante. Actualmente las estrategias deben basarse en recursos y capacidades difciles de imitar. Los recursos son aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido acumulando a travs de los aos y que generalmente tienen forma fsica y se le puede contar y dar un valor econmico. En el anlisis de la competencia son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos de la competencia. Las capacidades de una organizacin es el resultado de poder desarrollar y coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Es decir, es "el conocimiento colectivo existente en la organizacin sobre la forma de coordinar habilidades e integrar tecnologas con recursos". Estas capacidades difieren de los activos en que no son tangibles y estn inmersos dentro de la cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Una de las herramientas tiles para detectar las capacidades de una organizacin es la cadena de valor de Porter. Debido al vertiginoso entorno globalizado, menos regularizado, con clientes ms exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro en forma permanente, pero son una proteccin posible contra los malos resultados. Debido a que la creacin de valor es el objetivo ltimo de toda decisin y la resultante de muchos factores. Como objetivos intermedios a la creacin valor se encuentran el lograr competencias sostenibles en el tiempo en cada uno de los negocios y, en el aspecto funcional, fomentar competencias esenciales en las actividades internas. Esto ltimo se refiere a potenciar las capacidades de los activos intangibles propios de cada empresa que no es posible de imitar por otros.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Con esto se descarta la idea tradicional de evaluar el desempeo en trminos netamente financieros, que es de mayor inters para los dueos, dado que la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar adems una perspectiva hacia el futuro y el entorno, atendiendo no slo los intereses de los dueos, sino que adems considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organizacin, tomando en cuenta el capital intelectual y la eficiencia de los procesos internos con orientacin al cliente (Norton & Kaplan, 1991). De esta forma se tendr en cuenta los factores causales que inciden en el resultado financiero. Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en la alta direccin de una empresa o en las distintas unidades de una organizacin se denominarn decisiones gerenciales. stas pueden ser clasificas desde el punto de vista de la gestin en dos tipos: decisiones de planificacin y decisiones de control de gestin. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempea mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificacin (qu se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (se est haciendo lo previsto?). Las funciones de planificacin y control estn estrechamente ligadas en la actualidad debido al carcter cclico del proceso dinmico del entorno y adaptativo de la organizacin. Las decisiones de control de gestin estn en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificacin y las del control de operaciones, ya que ste ltimo debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantacin de la estrategia. De aqu en adelante las decisiones de control de gestin se denominarn decisiones de control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones estn orientadas a las transacciones que requieren muy poca participacin de los directores debido a que son mayoritariamente sistemticas, con datos exactos y especficos, donde es posible automatizar y utilizar herramientas cientficas (ejemplo: el control numrico para optimizacin, control de inventarios, etc.). Debido a la importancia de la estrategia en este nuevo entorno y de los compromisos emanados de sta en toda la organizacin, las decisiones de planificacin estn circunscritas principalmente en el proceso que se denomina planificacin estratgica, que es un proceso sistemtico donde se definen los objetivos y se formulan las correspondientes estrategias para conseguirlo (qu hacer?); se especifican los programas de accin a largo plazo con la correspondiente asignacin de recursos (Cmo implementarlas?). Las decisiones de planificacin se denominarn decisiones estratgicas cuando se determinan en el proceso de formulacin de estrategia, donde se definen los objetivos para la organizacin y de las estrategias para lograrlas, stas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situacin deseada; En cambio las decisiones de Control son ms bien de carcter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro sealado por un
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas como respuesta a un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (medida) que estimula a un evaluador (ejecutivo) a llevar a cabo una accin. Las decisiones de control tambin se denominarn de control estratgico en la medida que exista una estrategia ligada a l. Sin embargo, las decisiones estratgicas tambin pueden tener un carcter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efecta una planificacin para enfrentar los cambios, se le denomina planificacin oportunista. El caso normal cuando es programado y se efecta con cierta periodicidad se le denomina planificacin formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organizacin, ya que la planificacin oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificacin formal. Las decisiones tomadas en ambos mbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratgicas no son sistemticas surgen como respuesta al entorno, son ms a largo plazo, con datos ms inexactos del futuro, y estn representadas en un plan estratgico que describe el cmo se va implantar la estrategia, estos estn expresados adems en forma cuantitativa a travs de un Presupuesto. La formulacin de estrategias requiere para el ejecutivo un carcter creativo e innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es sistemtica deriva de la conclusin del anlisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto, puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento. Las decisiones de control de gestin, por otro lado, estn representadas en un plan de accin que tiene menor alcance y es ms especfico donde se debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta ms breve. Un plan de accin correctivo como respuesta a un problema requiere previamente de la especificacin para cada objetivo, de adecuados indicadores y metas, dnde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una accin correctiva adecuada.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tabla 0-1 Diferencias entre las decisiones estratgicas y de control de gestin Perspectiva
Proceso relacionado Objetivo Propsito Horizonte Alcance Representacin Fuentes de datos
Decisiones estratgicas
Planificacin estratgica Especificar objetivos y estrategias Anticipar (Proactivas) Largo plazo Toda la organizacin Plan estratgico No estructuradas (Situaciones Distintas) Cuantitativas y Cualitativas Ms inexactos Subjetivos
Decisiones de control
Control de gestin Implantar los objetivos y estrategias Corregir (reactivas) Corto plazo Unidades de la organizacin Plan de accin Ms estructuradas Cuantitativas (Medidas-metas) Ms exactos Objetivos
Criterios de evaluacin Fuente original del autor.
4. HERRAMIENTAS GERENCIALES
ADMINISTRATIVAS
PARA
LAS
DECISIONES
Las herramientas administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones estn relacionadas con un sistema de control de gestin (SCG) para apoyar a los ejecutivos en las decisiones de control y con el proceso de planificacin estratgica, para apoyarlos en las decisiones estratgicas. El conjunto de decisiones resultantes de la planificacin estratgica y de un sistema de control gestin es lo que se enmarca en el proceso de direccin estratgica. La direccin estratgica es un proceso global de toma de decisiones que debe asegurar la viabilidad de la organizacin a travs de la correcta formulacin de la estrategia, su implementacin y control; para esto, utiliza no slo el sistema de control de gestin como forma de implantacin y control, sino que adems considera los cambios a la estructura, la administracin de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organizacin. La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de dependencias; La administracin de recursos humanos centrada en las personas como el principal activo (difciles de sustituir con un Know-How, donde el saber supera al tener); y por ltimo la cultura, que est relacionada con los valores y creencias comunes que inciden en el comportamiento y que sta afecta adems al estilo de direccin y a los aspectos no formales. Todo lo anterior, es lo que se denomina arquitectura de la organizacin y engloba los medios integrales de implantacin de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestin.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ilustracin 0-1 mbito de las decisiones gerenciales Planificacin estratgica
Formulacin estratgica
Estrategia
Decisiones estratgica Decisiones de control Recursos Humanos
SCG Cultura Estructura
Arquitectura
Control estratgico Direccin estratgica

Fuente original del autor.
4.1. DECISIONES ESTRATGICAS La Planificacin Estratgica es el proceso mediante el cual la organizacin hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes principales del proceso son: Visin Misin Filosofa Estrategias Objetivos Metas Polticas Programas Procedimientos Reglas Presupuestos Unidades de negocios
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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Integracin de las unidades de negocios (vertical y horizontal para lograr sinergia) Gestin de cartera (recursos para cada negocios)
4.2. Beneficios de la planificacin estratgica Proporciona un marco de trabajo para pensar a largo plazo. Facilita las decisiones en asignacin de recursos al acotar las alternativas. Alinear a los directivos con la estrategia. Facilita la formulacin de un presupuesto operativo eficiente.
4.3. Limitaciones de la planificacin estratgica Puede existir demasiada burocracia. Puede riesgosamente delegarse la planificacin a terceros cuando los principales actores deben ser los directivos de lnea. Consume tiempo y es cara.
Herramientas administrativas para la planificacin estratgicas de apoyo a las decisiones estratgicas: Anlisis de atractividad de la industria (5 fuerzas de Porter). Anlisis interno de la cadena del valor de Porter. Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Matriz FODA. Matriz BCG para cartera de negocios, matriz de atractividad. Pronsticos (anlisis de series de tiempo, mtodos causales) Presupuestacin (en base a estndares, simulacin Montercarlo). Estudios de mercado. Reingeniera de procesos. SixSigma. Calidad total (TQM Total Quality Management). rboles de decisin y matriz de pagos. Simulacin. Anlisis estadstico (ejemplo: anlisis de regresin, anlisis de varianza). Programacin PERT Y CPM.
4.4. PRONSTICOS Todos los gerentes necesitan algn tipo de pronstico difiriendo en la importancia, marco de referencia y nivel administrativo. Algunos mtodos son ms apropiados para ciertos horizontes de tiempo, si debe o no incluir importancia a valores subjetivos, siendo algunos adecuados para pronosticar tendencias, mientras otros no. El pronstico sirve de base para elaborar un presupuesto.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Existen dos tipos de mtodos generales: los cuantitativos y cualitativos. Dentro de los mtodos cuantitativos que ocupan bases matemticas y estadsticas, los mtodos de anlisis de series de tiempo utilizan los datos histricos para la pronosticar la variable siendo adecuados cuando los datos son estacionarios donde se destacan los componentes cclicos, tendenciales y aleatorios donde existe un error no explicado. Ejemplo: mtodo grfico, promedios mviles, suavizamiento exponencial, anlisis de tendencias, box-jenkins, X-11, etc. Otros mtodos cuantitativos son los denominados mtodos causales, y tratan de tomar en cuenta factores que inciden o se relacionan con la variable que se quiere pronosticar buscando su relacin de dependencia a travs de anlisis estadsticos sobre los datos histricos. Ejemplo: anlisis de regresin, modelos economtricos. Por ltimo, los mtodos cualitativos basados en juicios subjetivos, se ocupan cuando no existe informacin histrica (por ejemplo, el DELPHI basado en juicios de expertos, o la investigacin de mercado). stos pueden ser usados en pronsticos de los tecnolgicos, sociales, polticos, medio ambientales y legales, donde son ms apropiados a largo plazo, como parte de la planificacin estratgica. 4.5. PRESUPUESTO El presupuesto es necesario para cuantificar el plan estratgico, es una herramienta de planificacin y control a la vez que proyecta ingresos y gastos de las unidades. Puede ocupar datos de los pronsticos. Sus principales caractersticas son: Representa el plan estratgico en un perodo menor (un ao) Se establece por centros de beneficio. Establece ingresos y gastos dentro de un ao. (Beneficios de algunas unidades) Hay responsabilidad para cumplirlo. Lo aprueba un superior (se revisa congruencias entre unidades, minimizar holguras) Se altera muy poco (casos excepcionales) sino es una previsin. Se compara y revisan desviaciones con lo real.
Ejemplo: presupuesto operacional, presupuesto de capital, balance presupuestado, estado de flujo de caja presupuestado. Presupuesto operacional (ingresos, costos de produccin y ventas, gastos de marketing, gastos de generales de administracin, gastos de I&D, impuestos)
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4.6. PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES La programacin de proyectos tiene ms uso en el control operacional; sin embargo, su uso en la planificacin y el control es importante de igual modo por los plazos y uso de recursos, requiere desglosar las actividades con sus dependencias, estimar tiempos y costos de los recursos necesarios. sta requiere detallar el inicio y trmino de cada actividad. Los cuatro mtodos ms comunes para desplegar las actividades son: (1) la Grfica Gantt, (2) las redes de proyecto, (3) las tcnicas de evaluacin y revisin de programas (PERT) y (4) el mtodo de la ruta crtica (CPM). 4.7. DECISIONES BAJO RIESGO Los ejecutivos deben tomar decisiones cuyas consecuencias finales no se saben con certeza, existen opciones para considerar eventos inciertos que pueden ocurrir y resultados econmicos para cada combinacin de alternativas y eventos. En este sentido, el anlisis a travs de rboles de decisiones pretende calcular el valor esperado de utilidad (lo que en promedio pasara) de cada accin basado en las probabilidades de los eventos posibles, esto sirve como ayuda y tiende a mejorar la calidad de las decisiones sobre todo en el largo plazo. La mayor fuente de probabilidades es la historia del pasado, calculando la distribucin de frecuencias para cada evento que se convertirn en probabilidades para el futuro. En algunas situaciones los eventos pueden describirse en base a distribuciones de probabilidad tericas conocidas como poisson, binomial, normal, etc. Esto depender de la naturaleza del evento o bien analizando la informacin histrica si sta sugiriera una distribucin terica, para ello se pueden efectuar pruebas estadsticas, conocidas como pruebas de bondad de ajuste, para verificar si los datos se comportan segn una distribucin de probabilidad. Por ltimo, el juicio o criterio subjetivo puede ser una fuente de probabilidades. Cuando los montos de dineros son muy grandes es necesario incorporar el concepto de utilidad esperada para considerar el concepto de riesgo inherente a cantidades muy grandes en juego. Para ello se debe construir la funcin de utilidad asociada a los montos. 4.8. DECISIONES DE CONTROL Un sistema de control de gestin (SCG) tiene como propsito asegurar que las personas dentro de la organizacin implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos especficos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. De acuerdo con el problema de agencia, corresponde a la forma de solucionar el problema de congruencia de objetivos entre el principal y el agente, as como minimizar la asimetra de informacin. Esto involucra que la planificacin debe ser en cascada para cada nivel, traducidos en objetivos ms concretos, desplegados a partir de los objetivos ms generales, indicadores adecuados con metas desafiantes
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------y alcanzables; personas responsables comprometidas con sus metas y el conocimiento de su aporte a la estrategia; alineamiento vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueos en cuanto a la rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los intereses de los clientes. La negociacin de los compromisos de cada persona con su superior es a travs de metas para cada indicador (las metas no estn predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentacin para cada individuo y su superior, as como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas ms objetivo, transparente y justo para que de esta forma se trate de mitigar el problema de agencia mencionado anteriormente. El sistema no es automtico, requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinacin de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepcin personal del evaluador y, adems, de un autocontrol de los individuos derivado de sus propias opiniones. 4.9. Caractersticas de los sistemas de control gestin modernos Integracin de las funciones de planificacin y control. Administra el cambio. Orientado al futuro, gestin prospectiva. Utiliza indicadores financieros y no financieros. Se administra el valor y no slo los costos. Las mejoras del desempeo son con respecto al cliente y competencia. Considera los cambios en el comportamiento de las personas. Orientado a los procesos. El saber debe estar distribuido en toda la organizacin. Descentralizado y con nfasis en la direccin estratgica.
Las principales herramientas administrativas para un Sistema de Control de Gestin de apoyo son: Cuadro de mando integral (CMI). Presupuestos. Estados financieros. Precios de transferencias, indicadores EVA y ROI. SixSigma. Sistemas ABM (Activity Based Management), Costeo ABC (Activity Based Costing). Calidad total (TQM Total Quality Management). PERT Y CPM. Anlisis del punto de equilibrio. Programacin lineal (operacional). Teora de colas y simulacin.
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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5. HERRAMIENTAS TECNOLGICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES 5.1. IMPORTANCIA DE LOS ERP Un ERP (Enterprise Resource) Planning es un paquete de software, compuesto de muchos mdulos: recursos humanos, finanzas, ventas, distribucin y produccin para proveer una integracin de datos a travs de toda la organizacin y a los procesos de negocios inherentes. Estos sistemas pueden ser parametrizados para satisfacer las necesidades propias de la organizacin. Aunque no existe una definicin exacta, se puede describir como un sistema de paquetes de software de negocios que permite a las empresas: (1) automatizar e integrar la mayora de los procesos de negocio, (2) compartir los datos comunes y las mejores prcticas dentro de la compaa y (3) producir y acceder informacin en tiempo real. Si bien los ERP se han centrado siempre en los procesos internos de negocios, stos han ido incorporando cada vez ms funcionalidades para satisfacer necesidades en la relacin externa a sus negocios como el SCM (Supply Chain Management) para la administracin de la cadena de suministro o proveedores y CRM (Customer Relationship Management) para la administracin de la relacin de clientes. El propsito de integrar las aplicaciones Front-Office (ventas, marketing, servicio al clientes) con aplicaciones Back-Office (finanzas, logstica, operaciones, recursos humanos) es mejorar la eficiencia en los objetivos horizontales y contribuir a las ventajas competitivas. En este contexto, se atiende tanto los requerimientos horizontales de los clientes apoyados con un CRM, as como los requerimientos verticales de los dueos, delegados en los ejecutivos apoyados por los mdulos de gestin y operacin de las actividades de un sistema ERP. Los requerimientos de los clientes se traspasan a lo largo de todos los procesos en forma transversal entre las unidades internas apoyadas por el ERP hasta llegar los requerimientos hacia los proveedores, donde un SCM apoya desde el inicio de los procesos, ya que, en este sentido, es la fuente de iniciacin de un buen servicio. Sin embargo, para atender los requerimientos verticales de los ejecutivos, el ERP por s solo no puede soportar el anlisis de datos necesarios para la gestin y apoyar de esta forma a los ejecutivos en la toma de decisiones, es por eso que debe incorporar herramientas adicionales para proporcionar un sistema de apoyo a las decisiones (DSS) como lo es actualmente la inteligencia de negocio Business Intelligence BI o con un modelo corporativo ms amplio como lo es el CPM 6. ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO CORPORATIVO
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El nuevo concepto actual es el de administracin del desempeo Corporativo (CPM: Corporate Performance Management) que se refiere a un sistema global de tecnologa para la integracin total de las actividades operativas y estratgicas alineadas a los objetivos o desempeo corporativo; o sea la solucin de negocios a travs de herramientas informticas debe abarcar ms all de lo operativo y especfico, sino que adems debe incluir aspectos ms estratgicos y globales como lo es la planificacin, direccin estratgica, presupuestos, anlisis y reporte de datos, monitoreo y cuadros de control. El desafo actual es poner la estrategia en accin en toda la organizacin. Otros nombres para el nuevo concepto son administracin del Desempeo del Negocio (BPM Business Performance Management), administracin del Desempeo de la empresa (EPM Enterprise Performance Management) y administracin del desempeo de la estrategia (SPM Strategy Performance Management) Todos tienen en comn el trmino desempeo o rendimiento, lo que confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar, evaluar, monitorear las actividades claves en la organizacin para el fiel cumplimiento de los objetivos globales y de inters de los StakeHolders. La actual cultura organizacional necesaria para la implementacin de la estrategia debe ir hacia una cultura medida por resultados. Un CPM integra lo operativo y estratgico, combina un conjunto de herramientas de administracin, tales como el Cuadro de mando integral CMI y SixSigma, apoyados con herramientas sofisticadas de anlisis y reportes basados en Web. Todos integrados, automatizados y escalables. Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a travs de un sistema ERP y desde un punto de vista analtico para el nivel gerencial con herramientas para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto ltimo engloba a un conjunto de herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el anlisis. Actualmente el anlisis de datos est basado en lo que se denomina soluciones de inteligencia de negocios (BI Business Intelligence). Desde el punto de vista operativo del CPM, muchos de los ERP proveen algunas funcionalidades de planificacin financiera (Financial Planning), administracin de presupuestos (Budgeting) y Pronsticos (Forecasting). Adems, poseen otras necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes ( Reporting). Sin embargo, son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial por s solos, ya que la sobrecarga que debera soportar un ERP para el anlisis de datos es muy alta debido a que la informacin gerencial debe ser ms estadstica, con anlisis de tendencias, y con comparaciones con grandes volmenes de datos histricos. La inteligencia de negocios en este aspecto debe satisfacer esta necesidad gerencial de anlisis de informacin histrica. Pero no es del todo aplicable a las decisiones de control.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6.1. CARACTERSTICAS DE UN CPM Desde el punto de vista analtico, se puede destacar cinco necesidades solventadas por una solucin CPM. 1) 2) 3) 4) 5) Responsabilidad basada en toda la organizacin. Anlisis del rendimiento. Investigacin de datos corporativos. Predicciones del rendimiento futuro. Monitoreo y control.
De esta forma un CPM como sistema de informacin altamente integrado, puede ofrecer integridad en las reas de informes financieros, operacionales, de las relaciones de negocios entre proveedores y clientes, dueos y empleados, y de la administracin en los procesos de negocios. 6.1. Responsabilidad basada en toda la organizacin Se refiere al concepto de despliegue y traduccin de los objetivos estratgicos a objetivos ms concretos en cada nivel de la organizacin en cascada, esto compromete y establece responsables en cada nivel y su aporte a los objetivos corporativos. Cada nivel tendr su propio panel de control y mapas estratgicos. 6.2. Anlisis del rendimiento bsico Ofrecer anlisis preestablecidos donde los individuos tienen una participacin ms activa, ya que podrn efectuar un anlisis de sus propios rendimientos dotndolos de poder (Empowerment). De esta forma podrn encontrar respuestas a sus preguntas sobre la base de las mtricas establecidas con slo hacer un Clic sobre ellas. 6.3. Investigacin de datos corporativos consultas ad-hoc Los anlisis ms investigativos son necesarios con herramientas OLAP para validar o hacer ms transparentes las decisiones, necesitan manejar los datos agregados a cualquier nivel de detalle hasta llegar a las transacciones o datos bsicos, o bien realizar comparaciones e identificar tendencias. Esto provee a los investigadores del anlisis y generacin de reportes en forma libre sobre todas las mtricas y no slo sobre un panel. 6.4. Predicciones del rendimiento futuro Ofrece anlisis investigativos ms avanzados con el uso de herramientas de inferencia estadstica o DataMining para determinar eventos futuros, sirve para validar la confiabilidad de presupuestos, pronsticos, etc.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6.5. Monitoreo y control Ofrece un monitoreo en base a un conjunto de alertas automticas o entrega de reportes por excepcin, sobre indicadores claves que definen un conjunto especial de mtricas automatizadas que deben ser analizadas continuamente para detectar a tiempo un problema, con una condicin establecida para determinar las causas y acciones correctivas. Las herramientas tecnolgicas existentes son: Business intelligence. Mtricas, tableros de control y cuadros de mando. Herramientas y aplicaciones analticas (basado en consultas). Aplicaciones de planificacin, presupuesto (Budgeting) y Pronsticos (Forecasting).
7. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS El concepto de inteligencia de negocios (Business Intelligence, BI), ha sido ampliamente usado en los sistemas ERP como modo de acercar estos sistemas al proceso de toma de decisiones. Desde el punto de vista analtico del CPM, El BI considera la recoleccin, anlisis y entrega de informacin a la alta direccin, gerentes y ejecutivos de la empresa sobre los aspectos claves que inciden en la organizacin. En lo que respecta al anlisis de datos, el BI lo ha cubierto utilizando almacenes de datos de gran tamao centralizado, donde la informacin se encuentra estructurada de una forma homognea y agregada, caractersticas importantes en la toma de decisiones gerenciales. Estos repositorios de datos son llamados Almacenes de datos (Data Warehouse, DW), creados a partir de los datos transaccionales registrados a travs de un MIS o ERP. Los datos son actualizados peridicamente desde la base de datos transaccional del ERP hacia el almacn de datos y sirven de apoyo para la toma de decisiones, ya que los datos cuantitativos estn agregados por distintos criterios para el anlisis. Los DW deben contener adems archivos adicionales llamados metadatos, que registran antecedentes de los datos que estn contenidos en el almacn, donde se indica la procedencia de los datos ( tabla de hechos), periodicidad de actualizacin, forma de clculo de los valores cuantitativos agregados llamados medidas, y los criterios de agregacin llamados dimensiones. La implementacin de un DW requiere de la recoleccin o extraccin de datos de una tabla de hecho que, en este caso, proviene de un MIS o ERP. Esto involucra la carga de esos datos al repositorio, de modo que se calculen los datos cuantitativos
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------para las distintas dimensiones o criterios, para analizar la informacin y posteriormente considerar la presentacin y visualizacin de los datos agregados. Los sistemas de administracin de bases de datos (DBMS Database Management System) que soportan las transacciones en lnea (OLTP Online Transaction Processing) han agregado el servicio de anlisis de datos para los procesos analticos de los Data Warehouse. Esta tecnologa se denomina (OLAP: Online Analytical Processing). 8. BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS http://www.investopedia.com/terms/a/agencytheory.asp Grant, Robert M. 1991. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation. California Management Review, Septiembre, EEUU, pg. 114-135. http://www.gestiondelconocimiento.com/conceptos_recursosycapacidades.ht m Sainz, Norberto. "Gestin estratgica", V Seminario de acadmico: aplicaciones de ingeniera para la gestin, Universidad Adolfo Ibaez. Prahalad, C. K. y Hamel, Gary, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Mayo-Junio 1990, EEUU, pg.79-91 Information system for the high-integrity Enterprise, Curt. A. Monarch, WhitePaper,July 2003
CAPTULO V TOMA DE DECISIONES GERENCIALES ANEXOS (Material de Estudio)
ANEXO N 01 ELEMENTOS DEL PROCESO DECISORIO FUENTE: FREMONT E. KAST y JAMES E. ROSENZWEIG. ORGANIZACIONAL AND MANAGEMENT: A SYSTEMAS APPROACH
Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una decisin. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre estn presentes. Con base en estos aspectos, se puede adoptar un modelo genrico y prescriptivo que explica el proceso decisorio y que puede ser aplicable a todos los problemas dentro del dominio organizacional. Los principales elementos presentes en el proceso de decisin son: El estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que existen en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisin. El tomador de la decisin: el individuo o grupo que elige una opcin entre varias alternativas. Quien toma la decisin siempre est influenciado por la situacin en que est envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, as como por las fuerzas polticas y econmicas presentes. Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la decisin. Existe mucha variacin en el grado de estabilidad de los objetivos o en la fcil identificacin y medicin. Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisin para llevar a cabo su eleccin. La situacin: los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisin, muchos de los cuales estn fuera de control, conocimiento o comprensin, y afectan su eleccin. Estrategia: el curso de accin que elige quien toma la decisin para alcanzar mejor los objetivos. Depende de los recursos que puede utilizar o disponer. Resultado: la consecuencia o la resultante de determinada estrategia. El proceso decisorio ocurre en determinado ambiente que lo influye profundamente. 1 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Toda persona que toma decisiones est inmersa en determinada situacin, pretende Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos de accin) para obtener resultados. Con estos elementos, se puede considerar un modelo genrico
que muestre las relaciones entre ellos.
ANEXO N 02 PROCESO DECISORIO FUENTE : JAMES A. STONER. R. EDWARD FREMAN y DANIEL GILBERT ADMINISTRACIN . Cul es la esencia del problema o de la oportunidad? 1 . Cuales son los subproblemas o aspectos de la oportunidad? . Vea la situacin total y no slo una parte de ella 2
Identificar la Situacin
. Busque datos, hechos e informacin al respecto. . Busque informacin interna y externa. . Involucre al cliente o usuario. . Desarrolle varias alternativas de solucin. . Use la creatividad y la innovacin. . Evale la relacin beneficio costo de cada alternativa. . Evale las alternativas generadas: Costo, tiempo y eficacia. . Utilice escala de puntos para evaluar las alternativas. . Elija la alternativa ms adecuada a la situacin. . Implemente la solucin escogida . Piense en la totalidad y no slo en el detalle. . Ponga en prctica la solucin.
Obtener Informacin
Generar soluciones
alternativas
Evaluar y elegir la mejor alternativa
. Monitoree la marcha de los acontecimientos. 6 . Verifique si el problema se resolvi en realidad. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------. Evale los resultados y las consecuencias. Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta Las seis etapas del proceso decisorio.
Transformar la solucin en accin
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Evaluar los resultados
ANEXO N 03 EVALUACIN DE ALTERNATIVAS. FUENTE : IDALBERTO CHIAVENATO. LA ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS
No
Descartar la alternativa
Es viable la alternativa? No
Descartar la alternativa
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rbol de decisiones en la evaluacin de las alternativas
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------S Es satisfactoria la alternativa? S La alternativa resuelve el problema? S No Descartar la alternativa
Aplicar otras evaluaciones
ANEXO N 04 DECISIONES PROGRAMADAS. TIPOS DE DECISIONES. Son las decisiones rutinarias para IDALBERTO resolver problemas cotidianos y repetitivos que ocurren con FUENTE: CHIAVENATO. regularidad y queADMINISTRACIN pueden recibir respuestas estndar. Las respuestas implican soluciones LA EN LOS NUEVOS TIEMPOS ofrecidas por la experiencia pasada y excluyen o limitan alternativas. Es el caso de la reposicin automtica de inventarios cuando algn elemento est por debajo de cierto nivel del inventario. Las decisiones programadas implican condiciones de certeza. Pueden ser tomadas utilizando tcnicas tradicionales o tcnicas modernas, conforme al cuadro. DECISIONES NO PROGRAMADAS. Son las decisiones nuevas y no repetitivas basadas en juicios, tomadas para solucionar problemas no rutinarios o excepcionales. Ciertas situaciones de crisis o de emergencia requieren decisiones no programadas. Son decisiones muy complejas y necesarias cuando las respuestas estndar no funcionan y se requieren soluciones creativas e innovadoras a los problemas. Son decisiones definidas especficamente para cada situacin. Las decisiones no rutinarias implican situaciones de riesgo e incertidumbre. Se pueden tomar utilizando tcnicas tradicionales o tcnicas modernas, conforme al cuadro. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
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rbol de decisiones en la evaluacin de las alternativas
ANEXO N 05 CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES PROGRAMADAS Y DE LAS NO PROGRAMADAS. FUENTE: IDALBERTO CHIAVENATO. LA ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS
Caractersticas de las decisiones programadas y de las no programadas.
Decisiones programadasDecisiones no programadas Basadas en datos adecuados.Basadas en datos inadecuados. Basadas en datos repetitivos.Basadas en datos nicos y1 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------nuevos.Tomadas en condiciones estticas e inmutables. Tomadas en Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta condiciones dinmicas y variables. En condiciones de imprevisibilidad.En condiciones de previsibilidad. Basadas en la certeza.Basadas en la incertidumbre. Pueden ser calculadas.Deben ser tomadas con base en el juicio personal.
ANEXO N 06 TCNICA DE TOMA DE DECISIONES PROGRAMADAS. FUENTE: HEBER SIMON. THE SHAPE OF AUTOMATIN FOR MEN AND MANAGEMENT
Tcnica de toma de decisiones programadas. Tcnicas tradicionalesTcnicas modernas Hbito y costumbreProgramas por computador Objetivos y subobjetivos impuestos a las personasObjetivos y subobjetivos negociados con las personas Rutinas burocrticas como normas y 1 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------procedimientos estndar de operacin Anlisis matemtico y modelos de simulacin por Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta computadorEstructura organizacional rgida para definir los canales de comunicacinDesarrollo organizacional para implementar redes independientes de comunicacin
ANEXO N 07 TCNICA DE TOMA DE DECISIONES NO PROGRAMADAS. FUENTE: HEBER SIMON. THE SHAPE OF AUTOMATIN FOR MEN AND MANAGEMENT
Tcnicas de toma de decisiones no programadas.
Tcnicas tradicionalesTcnicas modernasJuicio, intuicin y creatividad aplicados a situaciones nuevas.Tcnicas heursticas de solucin de problemas aplicadas a situaciones nuevasEstructura organizacional de recursos y rganos a travs de la divisin del trabajo organizacionalCreacin de redes capaces de enfrentar tareas nuevas y soluciones innovadoras
ANEXO N 08 HEURSTICA FUENTE: A. TVERSKY y D. KAHNEMAN -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------AVAILABILITY: A HEURISTIC FOR JUDING FREQUENCY ADN PROBABILITY
Heurstica
La heurstica es un mtodo de preguntas y respuestas para encontrar la solucin de problemas. Una investigacin realizada por Tversky y Kahneman demostr que las personas adoptan ciertos principios heursticos para simplificar la toma de decisiones. Ambos destacan que las personas utilizan tres reglas heursticas que sirven de guas cognitivas para pensar intuitivamente y tomar decisiones: Disponibilidad: las personas generalmente juzgan un evento actual a partir de sus memorias y experiencias; es ms fcil recordar eventos que estn disponibles rpidamente en la memoria, para aplicarlos ms tarde cuando ocurran otros eventos. La solucin implementada en un caso anterior est disponible para casos futuros. Representatividad: las personas tienden a observar ocurrencias semejantes para compararlas con una categora preexistente. Muchos empleadores comparan estereotipos de grupos sexuales, raciales o tnicos para predecir el desempeo de candidatos al trabajo. Muchos gerentes tambin intentan predecir el desempeo de un nuevo producto comparndolo con otros que ya fueron puestos en el mercado. Cada persona o producto se ve y se juzga como una especie de nueva mercanca. Proteccin y ajuste: las personas no toman decisiones sin alguna referencia como base de comparacin. En general, parten de algn valor inicial, o ancla, despus hacen ajustes o referencias a ese valor, para llegar a una decisin final. Las decisiones sobre salarios se calculan rutinariamente con relacin a algn valor de referencia, como el salario del ao pasado o el empleo anterior, para que se haga un ajuste en relacin con l.
ANEXO N 09 TIPOS BSICOS DE DECISIN -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta
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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------FUENTE: JAMES D. THOMPSON. DINMICA ORGANIZACIONAL: FUNDAMENTOS SOCIOLGICOS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
Tipos bsicos de decisin Thompson se preocup por establecer los tipos bsicos de decisin, ofreciendo un modelo basado en la interaccin de dos variables bsicas: las creencias respecto de las relaciones de causa y efecto y las preferencias sobre posibles resultados, para mostrar los tipos de decisin. Los administradores pueden concordar o no tanto en las posibles relaciones de casualidad como en las preferencias de posibles resultados que se deben conseguir. De ah las cuatro celdas de posibles situaciones de toma de decisin para los administradores. Los cuatro tipos de decisin se pueden describir as: Calculada: cuando existe certeza frente a la casualidad y los resultados, la estrategia calculada es la indicada para la toma de decisin, que se convierte en un asunto tcnico y mecnico. Es la denominada decisin programada, en que la maquina y el computador prestan excelentes resultados. Juicio: cuando las causas son inciertas y discutibles, pero las preferencias con respecto a los resultados son claras y ciertas, la toma de decisin trae dificultades y complejidades que desafan el anlisis objetivo. Se trata de una decisin no programable y, cuando se repite con frecuencia, puede ser tratada mediante estimativos probabilsticos. Compromiso: cuando existe certeza en cuanto a las causas de las alternativas disponibles, pero ambigedad e incertidumbre en cuanto a las preferencias de los resultados esperados, surge la estrategia de decisin por el compromiso o por la transigencia. Es el caso de las organizaciones con mltiples objetivos no mensurables, en que el alcance de uno de ellos puede llevar al fracaso en la consecucin de los dems. Si los recursos son escasos o limitados, como ocurre generalmente, los cursos alternativos de accin se escogen en funcin del xito en alguna direccin, pero como las preferencias son inciertas y ambiguas, se deben acomodar las distintas preferencias de quienes toman las decisiones en la organizacin, mediante el compromiso y el apoyo a la eleccin hecha. Se trata tambin de una decisin no programable. Inspiracin: situacin en que ocurre incertidumbre en cuanto a las causas y las preferencias de resultado. Es el caso de las situaciones caracterizadas por confusin o caos, en que las personas no concuerdan con causas o preferencias y las decisiones ocurren por inspiracin, muchas veces sin ninguna lgica.
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ANEXO N 10 TIPOS BSICOS DE DECISIN FUENTE : JAMES D. THOMPSON. DINMICA ORGANIZACIONAL: FUNDAMENTOS SOCIOLGICOS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
Preferencias sobre posibles resultados Ciertas Inciertas (Concordancia) (Divergencia) Ciertas (Concordancia) Creencias sobre relaciones de causa y efecto Inciertas (Divergencia) Calculada 1 3 Juicio
Compromiso
2 4
Inspiracin
CAPTULO V TOMA DE DECISIONES GERENCIALES PARA REVISIN Y ANLISIS
I.-

1. Conceptu los siguientes trminos: decisin, que es problema y que es oportunidad? 2. Cmo es el proceso de localizacin de los problemas? 3. Cules son los elementos del proceso decisorio? 4. Qu es nacionalidad? Qu es nacionalidad limitada? 5. Explique el proceso decisorio 6. Cules son los tipos de decisin del administrador? 7. Cmo influyen los precedentes histricos en una decisin? 8. Recuerde alguna decisin importante que haya tomado durante el ltimo ao. En qu corresponde o vara el proceso que sigui para tomarla con cada una de las fases del modelo racional? 9. Piensa Ud. que los gerentes pueden utilizar tecnologa de computacin para mejorar la racionalidad de sus decisiones? Por qu? y Cmo? 10. Por qu se dice a menudo que la toma de decisin es la esencia del trabajo de un gerente?
II.-
PREGUNTAS DE APLICACIN:
1. Su Jefe le ofrece un ascenso a un puesto en una localidad que no es del agrado de su familia. Elabore los necesarios supuestos de esta situacin y explique despus qu decidira y cmo. 2. Consulte con un gerente de una organizacin de su comunidad y compruebe qu decisiones no programadas ha tomado ltimamente. Obtenga ejemplos concretos de cada una de ellas.
III.- TRMINOS CLAVES.

Toma de decisiones Problema Oportunidad Decisiones programadas
Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Decisiones no programadas Certidumbre Riesgo Probabilidad Incertidumbre Modelo racional para toma de decisiones Principios heursticos

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CAPTULO I LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIAL

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. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto,

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CAPTULO I LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ANEXOS (Material de estudio)

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ANEXO N 1 TIPOLOGA SEGN SU PERMEABILIDAD AL MUNDO EXTERIOR

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ANEXO N 02 TIPOLOGA SEGN EL NIVEL DE COMPLEJIDAD

Abierto. Gentico Asociativo Animal

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ANEXO N 03 FUNCIONES DE UN SISTEMA