UNIDAD DE ESTUDIO 1-5: CONTROL I

El Glosario que acompaa a las Normas define al control como: Cualquier medida que tome la direccin, el Consejo y otros, para mejorar la gestin de riesgos y aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos y metas establecidos. La direccin planifica, organiza y dirige la realizacin de las acciones suficientes para proporcionar una seguridad razonable de que se alcanzarn los objetivos y metas. El Consejo para la Prctica 2100-1 proporciona otra definicin de control: Un control es cualquier medida tomada por la direccin para aumentar la probabilidad de que los objetivos y metas establecidos sern alcanzados. Los controles pueden ser de prevencin (para evitar hechos no deseados), de deteccin (para detectar y corregir hechos no deseados que han ocurrido) o de direccin (para provocar o promover que sucedan hechos deseados). El concepto de un sistema de control es el conjunto integrado de componentes y actividades de control utilizados por una organizacin para lograr sus objetivos. A. Pronunciamientos de Control 1. Los elementos del Marco para la Prctica Profesional especficamente pertinentes al control son: las Normas de Desempeo 2100 y 2120; las Normas de Implantacin 2120.A1, 2120.A2, 2120. A3, 2120.A4, 2120.C1, y 2120.C2; los Consejos para la Prctica 2120A1-1, 2120.A1-2, 2120.A1-3, y 2120.A1-4. Tambin el Consejo para la Prctica 1000-C1-2 (tem 14) es relevante. 2. Control Organizacional (tomado del Informe N 18 del Comit de Investigaciones del IIA). a. Organizacin es la forma en que los esfuerzos individuales dentro de una entidad estn asignados e integrados para el logro de los objetivos y metas de la organizacin. 1) Las asignaciones se definen en trminos de descripciones de puestos, para evitar confusiones y conflictos en los esfuerzos de trabajo. 2) La integracin se logra a travs de acuerdos especficos en una estructura de roles, incluyendo: a) Comits de coordinacin. b) Requisitos de revisin y aprobacin. c) Asignaciones especficas de autoridad y responsabilidad. b. Control organizacional es el medio para lograr el uso ms eficaz posible de los acuerdos organizacionales. Control organizacional: 1) Es parte del proceso de control, que es ms extenso. 2) Corresponde a los aspectos especiales de control de la actividad organizacional

3) Consiste en: a) El diseo de los acuerdos para lograr los objetivos de una entidad en particular. b) Re-evaluacin y modificacin continua del diseo. c. Los elementos generales de los sistemas de control aplicables a los procedimientos son: 1) Establecer estndares para las operaciones a controlar. 2) Medir el desempeo contra los estndares. 3) Examinar y analizar los desvos. 4) Tomar accin correctiva. 5) Re-evaluar los estndares segn la experiencia. d. Algunos ejemplos de los principales tipos de problemas organizacionales y asuntos de conflictos pueden resultar tiles para comprender el proceso organizacional y sus controles. 1) Los objetivos se cumplen por medio de la gente. En consecuencia, las relaciones organizacionales deben ser entre gente. Las relaciones de actividadautoridad entre individuos son muy relevantes. 2) Una actividad se divide en asignaciones de trabajo. Las asignaciones de trabajo estn, entonces, integradas para cumplir con los objetivos de la organizacin. 3) El diseo de la actividad organizacional y su implantacin son fases separadas, si bien estn interrelacionadas. a) En la fase de diseo lo racional (incluyendo los objetivos) es lo ms importante. b) En la fase de implantacin la dimensin humana es lo ms importante. 4) Los acuerdos (aspectos) organizacionales estn basados en decisiones de juicio. 5) Muchos acuerdos organizacionales estn basados en intercambios entre alternativas. 6) La asignacin de responsabilidades organizacionales produce a veces conflicto entre diferentes responsabilidades, personalidades, etc. 7) Los acuerdos organizacionales deben estar basados en los objetivos gerenciales. e. Al implantar estructuras organizacionales, pueden encontrarse numerosos problemas de aplicacin. 1) Agrupar actividades en forma eficaz plantea las siguientes preguntas: a) Cunta especializacin? b) Cunto control para proteccin y eficiencia? c) La departamentalizacin, es funcional o no funcional? d) Cunta descentralizacin? e) La responsabilidad por los beneficios, puede ser fija? f) Cunto personal? g) Cuntos departamentos de servicios? h) Cmo se logra el balance del nfasis? i) Cul debera ser el alcance del control? j) Cunta coordinacin formal?

2) Lograr relaciones operativas eficaces implica: a) Eficacia en la delegacin b) Calidad en la supervisin c) Adecuacin de la informacin proporcionada d) Adecuacin de la participacin e) Eficacia en la utilizacin del personal f) Adecuado reconocimiento de objetivos comunes g) Clara definicin de recompensas y penalizaciones h) Calidad en el liderazgo 3) Las siguientes son consideraciones adicionales: a) Los organigramas formales son necesarios, pero la organizacin informal debe ser: i) Vigilada y comprendida. ii) Modificada segn sea conveniente, para alentar la conformidad con las metas de la organizacin. b) Los recursos humanos y sus interrelaciones deben ser administrados eficazmente. c) Los acuerdos organizacionales deben: i) Ser adaptados al estilo gerencial. ii) Estar enlazados con el proceso gerencial total. iii) Responder a las condiciones cambiantes f. Mantener control organizacional 1) El control organizacional debe ser re-evaluado constantemente. El re-evalo de los acuerdos organizacionales es el elemento bsico del proceso de control organizacional. 2) Los gerentes deben ser responsables del control organizacional. a) Un gerente debe tomar las acciones que considere apropiadas, aplicndolas dentro del mbito de su autoridad. b) Un gerente debe canalizar informacin y propuestas hacia la gente adecuada que sea responsable de ese particular aspecto organizacional. c) Una cantidad considerable del tiempo de un gerente debe estar dedicada a administrar el departamento que supervisa. Este proceso requiere coordinacin con otros departamentos. i) Los nuevos empleados tienen que ser agregados a la nmina de sueldos. ii) Las hojas de utilizacin de tiempo, verificadas, deben enviarse al departamento adecuado. iii) En resumen, el gerente es un embudo a travs del cual pasan transacciones hacia arriba y hacia abajo del organigrama. 3) La funcin del personal especial respecto del control organizacional es proporcionar personal que: a) Tenga la responsabilidad general de coordinar los cambios organizacionales actuales y estudiar las necesidades continuas de la organizacin. b) Asista a los gerentes en los acuerdos organizacionales. c) Establezca controles que abarquen toda la organizacin respecto de la coordinacin de todos los acuerdos organizacionales. 4) Funcin de la actividad de auditoria interna en el control organizacional a) La actividad de auditoria interna es parte del inters que tiene la gerencia por el proceso de control total. Los auditores internos: i) Asisten proporcionando control organizacional. ii) Vigilan los cambios organizacionales.

b) Los auditores internos deben estar familiarizados con los acuerdos (aspectos) organizacionales. i) Deben comprender la naturaleza de las relaciones entre las operaciones a ser revisadas y los aspectos organizacionales relacionados. ii) El entendimiento establece un punto de referencia para determinar ms adelante cmo operan en la realidad los acuerdos organizacionales. c) Los auditores internos deben relacionar los acuerdos operativos con las deficiencias operativas. Deben: i) Comprender los conceptos bsicos para evaluar la solidez de los aspectos organizacionales. ii) Tratar de encontrar los factores que llevan a la deficiencia. iii) Considerar hasta qu punto los aspectos organizacionales existentes son la causa de deficiencias operativas. d) La actividad de auditoria interna debe implantar dentro de su propia funcin el mismo nivel de control organizacional que desea encontrar en la organizacin. B. Enfoque de Sistemas sobre Control 1. Un sistema es un conjunto de elementos relacionados con un propsito. a. Un proceso transforma una entrada en una salida. b. La retroalimentacin proporciona informacin sobre si se ha logrado o mantenido el estado deseado. c. Los lmites del sistema determinan qu variables son internas o externas al sistema; son internas, si forman parte del sistema. d. Los subsistemas pueden extenderse hasta los lmites del sistema. e. Los sistemas son abiertos o cerrados. 1) Los sistemas abiertos aceptan entradas no controladas que pueden afectar el sistema. 2) Los sistemas cerrados no aceptan entradas no controladas. 3) Los sistemas cerrados pueden no tener eficacia en ambientes de cambios rpidos. f. Los sistemas adaptables alteran sus procesos para producir las salidas requeridas en un ambiente de cambios. 1) Tienen capacidad de aprendizaje y pueden reaccionar a situaciones no rutinarias. 2) Son sistemas abiertos. g. Los sistemas correctivos pueden ser sistemas abiertos y pueden adaptarse a cambios ambientales, pero: 1) No tienen capacidad de aprendizaje. 2) Operan nicamente conforme a reglas prescritas. 2. Los sistemas de control deben lograr y mantener el estado o condicin deseados. a. Existen cinco elementos bsicos de los sistemas de control. 1) El objeto de control es la variable del comportamiento de los sistemas seleccionados para supervisar.

a) Algunos de los objetos de control deben seleccionarse de las salidas de los sistemas controlados. b) Se pueden aplicar controles adicionales a las variables de entrada y los procesos de conversin de un sistema bajo control. 2) El detector mide qu es lo que est sucediendo en el objeto de control (variable que est siendo controlada). 3) El punto de referencia es el estndar contra el cual se mide o compara el desempeo. 4) El comparador (analizador) es un dispositivo para evaluar la importancia de lo que est sucediendo, generalmente mediante la comparacin de la informacin proporcionada por el detector (qu es lo que est realmente sucediendo) con los puntos de referencia establecidos (qu debe estar sucediendo). 5) El activador es un tomador de decisiones. a) ste evala los cursos alternativos de accin correctiva, dada la naturaleza de la desviacin identificada y transmitida por el comparador. b) La salida del mecanismo de activacin es una accin correctiva tpica. b. Tipos de controles. 1) Los controles SI/NO son controles de prioridad. a) Las actividades de sistemas pueden no continuar al siguiente paso hasta que no se haya pasado una prueba de pantalla. b) Se requiere aprobacin para continuar. 2) Los controles de direccin son preventivos. Predicen los resultados y toman accin correctiva antes de que los procesos del sistema se completen. 3) Los controles post-accin son detectivos. a) Las actividades del sistema se completan antes de que se apliquen. b) Los resultados son entonces medidos y comparados con un estndar antes de que se tome accin de control. c) La accin de control es directiva hacia la eliminacin del desvo en futuros ciclos del proceso bajo control. c. Complejidad de los controles. 1) Los sistemas de control de primer orden (correctivos) vigilan el objeto del control contra una meta predeterminada. a) Al sistema de control se le otorga un comando particular para ser llevado a cabo sin importar los cambios en el ambiente. b) No hay nada impredecible respecto de la respuesta del sistema; el control est programado para desempearse de acuerdo con las especificaciones. 2) Los sistemas de control de segundo orden (de adaptacin) pueden desempear todas las funciones de primera orden y, adems, iniciar cursos alternativos de accin en respuesta a condiciones externas cambiantes. a) Este control tiene la habilidad de cambiar estndares o reglas de decisin que dictan comportamientos de sistemas de control de orden inferior. b) En casos extremos, este sistema de control tiene la capacidad de disparar el rediseo del sistema operativo, del subsistema de control, o de ambos. d. Direccin del flujo de informacin

1) En una situacin de retroalimentacin (feedback), la informacin de control surge de juicios concernientes al desempeo de actividades de conversin que ya han ocurrido. Esta informacin se transmite al activador que gobierna el comportamiento de los procesos de conversin bajo revisin. 2) En una situacin de alimentacin hacia el futuro ( feed-forward), la informacin de control se deriva antes de la implantacin de las actividades de conversin a las que corresponde. Esta informacin se transmite a un activador, quien ajusta las actividades de conversin an pendientes de llevar a cabo. 3. El estudio de modelos organizacionales y sus modelos de control ayuda a los auditores internos a: a. Comunicarse dentro de un grupo multidisciplinario de auditores internos y, entre los auditores internos y los clientes auditados (El modelo proporciona bases comunes para entendimiento de la organizacin). b. Enfocarse sobre los elementos a evaluar de la organizacin (alcance de la auditoria). c. Determinar y mostrar las operaciones clave de la organizacin bajo revisin (razones de existencia de la organizacin). d. Determinar y mostrar el complemento directivo y los instrumentos mediante los cuales trabaja (su mandato, etc.). e. Enfocarse sobre las dinmicas de la organizacin y las relaciones de causaefecto. f. Entender la interaccin entre la organizacin y su entorno. C. Medios para Lograr el Control 1. El libro Sawyer s Internal Auditing, de Sawyer, Dittenhofer y Scheiner (Altamonte Springs, FL: The Institute of Internal Auditors, 5 ed. 2003, pginas 63-64; 82-86), define el control y describe los medios para lograrlo. Lawrence B. Sawyer define el control como: El empleo de todos los medios concebidos en una empresa para promover, dirigir, restringir, gobernar y verificar sus diversas actividades, con el propsito de que ver se alcancen sus objetivos. Estos medios de control incluyen, pero no estn limitados a : forma de organizacin, polticas, sistemas, procedimientos, instrucciones, estndares, comits, catlogo de cuentas, pronsticos, presupuestos, programas, informes, registros, listas de verificacin, mtodos, mecanismos y auditoria interna. 2. Los medios de control son: a. Organizacin: La organizacin como medio de control es una estructura intencional aprobada de funciones asignadas a la gente dentro de la empresa para que pueda alcanzar sus objetivos eficiente y econmicamente. 1) Las responsabilidades deben dividirse para que ninguna persona controle todas las fases de cualquier transaccin. 2) Los gerentes deben tener la autoridad para tomar las acciones necesarias que les permitan cumplir sus responsabilidades.

3) La responsabilidad individual debe ser siempre claramente definida para que no pueda ser esquivada o excedida. 4) Un funcionario que asigne responsabilidad y delegue autoridad a subordinados debe tener un efectivo sistema de seguimiento para asegurarse que las tareas asignadas se llevan a cabo adecuadamente. 5) A las personas a quienes se delega la autoridad se les debe requerir ejercer esa autoridad sin supervisin estrecha. Sin embargo, deben consultar con sus superiores en caso de excepcin. 6) A las personas se les debe requerir rendir cuentas a sus superiores en caso de excepcin. 7) La organizacin debe ser lo suficientemente flexible para permitir cambios en su estructura, cuando cambian los planes operativos, polticas y objetivos. 8) Las estructuras organizacionales deben ser tan simples como sea posible. 9) Los organigramas y manuales deben prepararse para que ayuden a los cambios de planes y controles, as como para proporcionar mejor entendimiento de la organizacin, cadena de autoridad y asignacin de responsabilidades. b. Polticas: Una poltica es cualquier principio establecido que requiere gua o restringe la accin. Las polticas deben seguir ciertos principios: 1) Las polticas deben establecerse claramente por escrito en manuales u otras publicaciones, sistemticamente organizadas y debidamente aprobadas. 2) Las polticas deben comunicarse sistemticamente a todos los jefes y empleados apropiados, de la organizacin. 3) Las polticas deben ser coherentes con las leyes y reglamentos aplicables y con los objetivos y polticas generales prescritas a los ms altos niveles. 4) Las polticas deben disearse para promover la conducta de actividades autorizadas, en forma eficaz, eficiente y econmica y, proporcionar un grado de seguridad razonable de que los recursos de la empresa estn adecuadamente salvaguardados. 5) Las polticas deben revisarse peridicamente y modificarse cuando cambien las circunstancias. c. Procedimientos: Los procedimientos son mtodos empleados para realizar las actividades de acuerdo con las polticas prescritas. Los mismos principios aplicables a las polticas lo son para los procedimientos. Adems: 1) Para reducir la posibilidad de fraude y error, los procedimientos deben ser coordinados para que el trabajo de un empleado sea automticamente verificado por otro que tenga responsabilidades independientes. Al determinar el alcance en que las verificaciones automticas internas deban ser construidas en el sistema de control, deben considerarse factores tales como grado de riesgo, costo de los procedimientos preventivos, disponibilidad de personal, impacto operativo y factibilidad. 2) Para las operaciones no mecnicas, los procedimientos prescritos no deben ser tan detallados que repriman el uso del juicio. 3) Para promover el mximo de eficiencia y economa, los procedimientos prescritos deben ser tan simples y econmicos como sea posible. 4) Los procedimientos no deben traslaparse, ser conflictivos o estar duplicados. 5) Los procedimientos deben ser peridicamente revisados y mejorados segn sea necesario.

d. Personal: La gente contratada o asignada debe tener la capacidad para realizar el trabajo que se le encomienda. La mejor forma de control sobre el desempeo de los individuos es la supervisin. De aqu que deben establecerse altos estndares de supervisin. Las siguientes prcticas ayudan a enriquecer el control: 1) Los nuevos empleados deben ser investigados en cuanto a honestidad y confiabilidad. 2) A los empleados debe drseles entrenamiento y capacitacin que les proporcione la oportunidad de mejorar y mantenerse informados en nuevas polticas y procedimientos. 3) A los empleados se les debe dar informacin sobre los deberes y responsabilidades de otros segmentos de la organizacin, para que puedan entender mejor cmo y dnde encajan sus trabajos dentro de la organizacin como un todo. 4) El desempeo de todos los empleados debe ser revisado peridicamente para verificar si todos los requerimientos esenciales de sus trabajos se estn logrando. El mejor desempeo debe recibir reconocimiento apropiado. Los defectos deben ser discutidos con los empleados para que se les d la oportunidad de mejorar su ejecucin o desarrollar sus habilidades. e. Contabilidad: La contabilidad es el medio indispensable de control financiero sobre actividades y recursos. Suministra un marco de referencia que puede ser ajustado a las asignaciones de responsabilidad. Ms an, es el indicador financiero de la empresa. El problema estriba en qu resultados registrar. Algunos principios bsicos de los sistemas de contabilidad son: 1) La contabilidad debe ajustarse a las necesidades de los gerentes para la toma de decisiones racional, en lugar de las reglas de algn libro de texto o una lista de verificacin rgida. 2) La contabilidad debe basarse en lneas de responsabilidad. 3) Los informes financieros de los resultados operativos deben ser paralelos a las unidades organizacionales responsables de llevar a cabo operaciones. 4) La contabilidad debe disearse de tal forma que los costos controlables puedan ser identificados. f. Presupuesto: Un presupuesto es una declaracin de resultados esperados expresados en trminos numricos. Como control, fija un estndar para la entrada de recursos y lo que debe lograrse como salida e ingreso. 1) Quienes son responsables de alcanzar un presupuesto deben participar en su elaboracin. 2) Los responsables de lograr un presupuesto deben ser provistos con informacin adecuada que compare los presupuestos con los resultados reales y muestre las razones de las variaciones significativas. 3) Todos los presupuestos subsidiarios deben integrarse al presupuesto general de la empresa. 4) Los presupuestos deben establecer objetivos medibles; no tienen significado a menos que los gerentes sepan para qu estn presupuestando. 5) Los presupuestos deben ayudar a afinar la estructura organizacional debido a que los estndares objetivos de presupuestos son difciles de establecer en

una combinacin de subsistemas confusa. El presupuesto es, por lo tanto, una forma de disciplina y coordinacin. b. Informes: En la mayora de las organizaciones, la administracin funciona y toma decisiones sobre la base a los informes que recibe. Por lo tanto, los informes deben ser oportunos, correctos, significativos y econmicos. A continuacin se presentan algunos principios para establecer un sistema satisfactorio de informes internos. 1) Los informes deben elaborarse de acuerdo con las responsabilidades asignadas. 2) Los individuos o unidades deben ser requeridos para informas solamente sobre aquellas materias de las cuales son responsables. 3) El costo de acumulacin de datos y preparacin de informes debe sopesarse contra los beneficios a obtener de ellos. 4) Los informes deben ser tan simples como sea posible y consistentes con la naturaleza del asunto. Deben incluir solamente informacin que sirva a las necesidades de los lectores. Deben utilizarse clasificaciones y terminologa comunes tanto como sea posible, para evitar confusiones. 5) Cuando sea apropiado, los informes de desempeo deben mostrar comparaciones con estndares predeterminados de costo, calidad y cantidad. Los costos controlables deben segregarse. 6) Cuando el desempeo no pueda informarse en trminos cuantitativos, deben disearse informes para enfatizar excepciones u otros asuntos que requieran atencin administrativa. 7) Para su mximo aprovechamiento, los informes deben ser oportunos. Los informes oportunos basados parcialmente en estimaciones pueden ser ms tiles que los informes atrasados. 8) Los receptores de los informes deber ser encuestados peridicamente para verificar si todava necesitan los informes que estn recibiendo, o si el informe o informes pueden ser mejorados.

UNIDAD DE ESTUDIO 1-6: CONTROL II

Esta unidad de estudio es la segunda de las dos dedicadas al control interno. La Unidad de Estudio 1-5 enfatizaba los pronunciamientos obligatorios y ciertas consideraciones tcnicas. La Unidad de Estudio 1-6 aumenta aqullas consideraciones, especialmente en lo que respecta a los enfoques de control. Tambin se extiende a temas relacionados tales como la administracin del cambio, las estructuras organizacionales, los estilos de liderazgo y el manejo de conflictos. A. La Naturaleza del Control 1. Control es el proceso de asegurar que los planes logren los objetivos y metas deseados. a. La esencia del control es la retroalimentacin de los resultados sobre las acciones tomadas por la empresa, a efectos de su medicin y regulacin.

b. El control tiene dos aspectos. 1) El desempeo es medido contra un estndar. 2) El desempeo es reglamentado o corregido (si es necesario) a la luz de esa medida (por lo tanto, es importante la oportunidad de la retroalimentacin). 2. Los controles se clasifican frecuentemente de la siguiente manera: a. Los controles de retroalimentacin obtienen informacin sobre las actividades terminadas. Estos permiten la mejora en el futuro desempeo, mediante el aprendizaje de errores anteriores. Por lo tanto, las acciones correctivas ocurren despus del hecho. Un ejemplo de esto es la inspeccin de las mercancas terminadas. b. Los controles concurrentes ajustan los procesos en marcha. Estos controles de tiempo real vigilan las actividades en el presente, para prevenir se desven demasiado de los estndares. Un ejemplo es la supervisin estrecha de la lnea de trabajadores de produccin. c. Los controles adelantados o futuros (feedforward), anticipan y previenen problemas. Estos controles requieren una perspectiva a largo plazo. Ejemplos de esto son las polticas y procedimientos organizacionales. 3. Una secuencia tpica de funciones de control incluye: a. La seleccin de puntos estratgicos de control, en los cuales se obtiene informacin sobre las actividades que se estn realizando. b. Observando el trabajo o recopilando muestras u otra informacin significativa. c. Acumulando, clasificando y registrando esta informacin. d. Comparndola con estndares predeterminados de calidad, tiempo y costo. e. Determinando si el desempeo es satisfactorio. f. Reportando desviaciones significativas a los gerentes que corresponda. g. Determinando mediante la repeticin de pasos, si una accin tomada es efectiva para corregir las desviaciones reportadas (seguimiento). h. Revisando y modificando los estndares. 4. Un proceso de control exitoso es aqul que instituye correcciones, antes que las desviaciones se vuelvan graves. 5. La planificacin y el control se superponen, y algunas herramientas gerenciales comunes se aplican a ambos. a. La planificacin integral incluye la creacin de mecanismos de control. Por ej: medicin y seguimiento. b. Presupuestos, diagramas de punto de equilibrio, y Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (Program Evaluation and Review Technique - PERT) son ejemplos de combiner sistemticamente la planificacin con el control. 6. Los dispositivos de control pueden ser cuantitativos o cualitativos. a. Los presupuestos, calendarios, cuotas, grficas, etc. son cuantitativos.

b. Las instrucciones de trabajo, los estndares de control de calidad y criterios para contratacin son cualitativos. 7. El proceso total de control es un sistema cerrado consistente en una serie de elementos de control. As como la funcin final gerencial, el control tambin cierra el sistema total gerencial, conducindolo a la modificacin de planes y acciones correctivas cuando es necesario para lograr los objetivos. 8. Los sistemas de control eficaces deben tener las siguientes caractersticas: a. Econmicos: Los controles excesivos son costosos tanto en tiempo como en dinero. b. Representativos: Deben medir el desempeo en reas importantes. c. Adecuados: Deben reflejar justamente los eventos para los cuales se disearon para medir. d. Congruentes: Deben ser consistentes con la necesidad de y habilidad para obtener medidas precisas. Por ejemplo, la moral del personal puede describirse como buena o mala, pero no es precisamente cuantificable. e. Oportunos: La informacin atrasada es inadecuada. f. Simples: Los controles deben ser comprendidos por la gente que los usa. g. Operativos: Los controles deben ser relevantes para un resultado planificado y no solamente interesantes. 9. El control se ha facilitado por las mejoras en la tecnologa de informacin y las reducciones en su costo, que ha hecho comn la informacin en tiempo real. Por ejemplo: los sistemas de reservacin de vuelos, sistemas de puntos de venta al menudeo y sistemas de las condiciones de la produccin en lnea. a. Los avances tecnolgicos han aumentado la popularidad de la Administracin de la Calidad Total (Total Quatily Management - TQM) y de la reingeniera. 1) Reingeniera (tambin llamada reingeniera de procesos de negocios ): comprende la innovacin de procesos y el rediseo de procesos centrales. En lugar de mejorar los procedimientos existentes, la reingeniera encuentra nuevas formas de hacer las cosas. Su nfasis est en la simplificacin y eliminacin de actividades que no agregan valor. En consecuencia, la reingeniera no es mejora continua, no es simplemente una reduccin (downsizing) o la modificacin de sistemas existentes, y debe ser reservada a los procesos ms importantes. a) En el actual ambiente de negocios altamente competitivo, una compaa puede necesitar adaptarse rpida y radicalmente al cambio. En consecuencia, la reingeniera es un proceso departamental cruzado de innovacin que requiere una inversin sustancial en tecnologa informtica y nueva capacitacin. La reingeniera exitosa puede aportar mejoras importantes en el servicio a clientes y en la velocidad con la que se introducen nuevos productos. b) La reingeniera puede ser contrastada con la automatizacin, o la computarizacin de mtodos manuales existentes; con la racionalizacin o el direccionamiento de procedimientos para hacer ms eficiente la automatizacin; y con un cambio de paradigmas o un cambio completo en la verdadera naturaleza de los negocios.

2) Una muy conocida herramienta, til en la reingeniera, es la medicin del trabajo, un proceso que implica el anlisis de actividades. La naturaleza y extensin de una tarea, los procedimientos necesarios para su ejecucin, y la eficiencia con la que es realizada estn determinadas por la medicin del trabajo. a) Esta tcnica es apropiada cuando la direccin toma un enfoque de ingeniera de costos para controlar. Dicho enfoque est indicado cuando la carga de trabajo es divisible en unidades de factor de control; por ejemplo, asientos de diario confeccionados, lneas de texto procesadas, o cantidad de paquetes despachados. En la medicin del trabajo, el costo de una unidad de factor de control es tratado como un costo variable a los efectos de presupuesto. b) Un mtodo utilizado para la medicin del trabajo es el estudio de micropelculas, que implica la video filmacin del desempeo de un trabajo; por ejemplo, en las actividades de una lnea de montaje. c) Otro mtodo es el muestreo de trabajo, una tcnica que implica realizar numerosas observaciones al azar de una actividad, con el fin de determinar qu pasos requiere normalmente. b. En consecuencia, las tcnicas de reingeniera y de TQM eliminan muchos controles tradicionales. Explotan las modernas tecnologas para mejorar la productividad y reducir la cantidad de trabajadores. As, el nfasis est puesto en desarrollar controles que sean automatizados y autocorrectivos y que requieran una mnima intervencin humana. c. El nfasis, entonces, cambia a vigilar el control interno, de modo de que la direccin pueda determinar cundo una operacin est fuera de control y requiere accin correctiva. La mayora de las tcnicas de reingeniera y TQM tambin asumen que los seres humanos estarn motivados a trabajar activamente en mejorar las operaciones cuando participan completamente en el proceso. d. La vigilancia ( monitoring ) evala la calidad del control interno a travs del tiempo. La direccin considera si el control interno est apropiadamente diseado y est operando como debe, y lo modifica para reflejar las condiciones cambiantes. La vigilancia puede ser en forma de evaluaciones separadas, peridicas, o bien como vigilancia continua. La vigilancia continua ocurre como parte de las operaciones rutinarias. Esto incluye la revisin del gerente y del supervisor, comparaciones, reconciliaciones, y otras acciones realizadas por el personal como parte de sus actividades regulares. B. La Secuencia del Control 1. Fijacin de Estndares. Los estndares son metas u objetivos especficos contra los cuales se compara el desempeo. a. Los estndares comnmente se clasifican en trminos de: 1) Cantidad del nmero de unidades a producir.

2) Calidad rechazos, reprocesos. 3) Tiempo calendarios, entregas prometidas. 4) Costo el monto necesario para producir el nmero requerido de unidades. b. Puntos de control. Seleccin de los puntos en los cuales es crtica la medicin del desempeo. 1) No es posible pasar por alto o medir el desempeo de cada aspecto de las actividades de una organizacin de negocios. a) El costo sera prohibitivo. b) El sistema de informacin que genera dichos datos superara la capacidad gerencial para revisarlo. c) Demasiado control es desmoralizante. d) Medir el desempeo errneo es improductivo. e) Desarrollar mediciones cuantitativas subrogadas para muchas cuestiones cualitativas podra enfocar la atencin en los aspectos errneos (un ejemplo es ensear a los estudiantes cmo maximizar la calificacin de las pruebas en lugar de ensearles los conceptos). f) Las elecciones de puntos de control y estndares afectarn el comportamiento. Los estndares y puntos de control deben ser seleccionados, de modo de que sean coherentes con las metas de la organizacin. Por ejemplo: Un estudio de la gestin de la fuerza policial revel un resultado disfuncional por una mala eleccin de punto de control. Un administrador, que haba comprobado que aquellas unidades con ms millas en los odmetros de los patrulleros tambin eran las que haban efectuado ms arrestos, comenz a dar premios a aquellas unidades con ms millas recorridas. Esta eleccin de un punto de control no aument la cantidad de arrestos, tan slo aument la cantidad de millas recorridas. 2) Preguntas clave en la seleccin de los puntos de control. a) Cul reflejar mejor las metas del departamento? b) Cul indicar mejor cuando no estn logrndose las metas? c) Cul medir mejor las desviaciones crticas, aquellas con el mayor impacto en las metas departamentales? d) Cules estndares sern los menos costosos? 3) Ejemplos de buenos puntos de control son: a) Inspeccionar un motor antes de que se le coloque su tapa. b) Revisar las columnas de cifras, antes de introducir resultados en un registro. c) Inspeccionar los componentes antes de ensamblarlos. d) Revisar los informes de avance en puntos intermedios. e) Revisar los materiales antes de aprobar su pago. 2. Lineamientos Adicionales para los Estndares . a. Los estndares deben ayudar en la implantacin de planes. b. Los estndares deben aplicarse en aquellos puntos que tengan influencia importante en el proceso subsiguiente de avance. c. Los estndares deben ser aceptados por aquellos que los deben cumplir, si se desea obtener la mxima eficacia.

1) Los subordinados deben creer que los estndares son justos y alcanzables; si no es as, tendern a sabotearlos, ignorarlos o eludirlos. 2) La participacin en el proceso de fijacin de estndares alentar su aceptacin y aumentar el entendimiento de sus significados, mediciones y propsitos por parte de los afectados. d. Los estndares deben revisarse peridicamente para ajustarlos o eliminarlos a causa de cambios en las circunstancias. e. Los estndares pueden necesitar ser flexibles, en la misma forma que los presupuestos son flexibles. El estndar adecuado debe tener una proporcin entre el costo y servicio producido, en vez de un importe absoluto en su costo. Por ejemplo: 1) Horas de trabajo por unidad, en lugar de horas de trabajo totales. 2) Kilos de material consumido por cliente, y no total de kilos consumidos. f. Los estndares toman formas diferentes, dependiendo de la funcin y nivel organizacional. 1) Estndares de produccin. 2) Estndares de ventas, tales como porcentaje de margen sobre ventas. 3) Estndares financieros. a) Retorno sobre la inversin, en varios niveles. b) Retorno sobre la inversin para divisiones descentralizadas. c) Presupuestos 4) Estndares de personal a) Tasa o coeficiente de rotacin. b) Tasa o coeficiente de nuevos empleados. c) Tasa o coeficiente de renuncias voluntarias. d) Tasa o coeficiente de ausentismo. e) Ventas por empleado. f) Retorno sobre la inversin por empleado. g) Programas de accin afirmativos h) Contabilidad por activo humano. i) Necesidades y costos de formacin (entrenamiento) 5) Estndares gerenciales. a) Auditorias gerenciales (auditorias operativas de todas las actividades de una funcin o departamento en particular). b) Auditorias basadas en estndares de desempeo en reas sociales (auditorias de responsabilidad social). 3. Fijando Estndares Rigurosos. a. El grado de dificultad en lograr un estndar, es conocido como estrechez. A mayor dificultad de lograr un estndar, se dice que es ms estrecho o apretado. b. Los estndares rigurosos pueden tener implicaciones positivas de comportamiento, si motivan a los empleados a esforzarse para la excelencia. c. Pueden tener efectos negativos, si son difciles o imposibles de lograr. 4. Medicin de Desempeo. Cada producto, salida o accin debe medirse de alguna manera.

a. La dificultad es seleccionar las medidas apropiadas para el desempeo de la actividad que est siendo vigilada. Por ejemplo: 1) Una estructura descentralizada en la cual el gerente es evaluado en base al retorno sobre la inversin (ROI, segn sus siglas en ingls), fuerza al gerente a buscar soluciones que maximicen el beneficio por el camino ms rpido, en detrimento de factores de supervivencia de largo plazo, como ser: a) Responsabilidad social y tica. b) Investigacin y desarrollo. c) Decisiones de adquisicin de capital. 2) El proceso de presupuesto puede enviar un mensaje no intencional a los gerentes que juegan a manipular los presupuestos en lugar de cumplir con los objetivos. b. La medicin debe seleccionarse cuidadosamente, debido a que es un mensaje para el personal de las actividades que se estn controlando e influye en su comportamiento. c. Frecuentemente no es posible una medicin completa (por ejemplo, cuando hay pruebas destructivas) o no es deseable (posiblemente porque sea muy costosa) o inapropiada (la medida puede ser irrelevante para el desempeo real). 1) El muestreo estadstico es til para algunas medidas cuantitativas (por ejemplo, control de calidad). 2) El muestreo de la produccin en proceso, puede ser mejor que observar el trabajo terminado (por ejemplo, control de comportamiento). d. La gente que realiza las mediciones puede o no implicarse en el desempeo. e. Las consideraciones de comportamiento son factores importantes al seleccionar quin efecta la medicin, as como qu ser medido y qu estndares sern utilizados. 1) La auto-medicin puede crear confianza y seguridad. Ms an, puede acelerar la retroalimentacin, la correccin y el aprendizaje. a) Tambin puede llevar a la distorsin, encubrimiento y demora en informar, cuando las metas y los criterios de medicin no estn claros. b) Fuerza a una definicin clara y a la comunicacin abierta de las metas organizacionales, dado que los empleados deben conocer los estndares y mediciones. 2) La medicin por segundas partes puede crear hostilidad, preocupacin, rebelin, y otras reacciones negativas. a) Tambin puede minimizar desvos, influencias y sospechas. 5. Evaluacin y Correccin. Debe tenerse cuidado para comparar partidas iguales. Por lo tanto, cualquier alteracin en el proceso de produccin, pueden hacer inaplicables los estndares utilizados anteriormente o a nivel compaa, para el caso que se presenta. a. A la deteccin de una variacin sobre los estndares, le siguen las fases crticas de evaluacin y correccin. Se requiere un profundo entendimiento de

los estndares aplicables, si el resultado va a ser una accin correctiva adecuada. b. Algunas situaciones de control requieren poca evaluacin y conducen a una accin correctiva inmediata. En situaciones para las cuales es limitado el nmero de posibles cambios futuros, debe adoptarse una regla precisa de decisiones (usualmente cuantitativa). Por ejemplo, un presupuesto de caja puede requerir un cierto saldo mnimo en una cuenta dada. La correccin automtica a esta desviacin requiere de una transferencia a la cuenta, de un importe en efectivo igual al dficit. c. Si son de importancia los factores subjetivos (por ejemplo, evaluacin de empleados) la correccin puede necesitar hacerse en forma ms gradual. Debido a que quien toma las decisiones debe basarse en un nmero de medidas menos precisas, es ms complejo el ejercer una accin correctiva adecuada. 1) Una de las mayores desventajas de la evaluacin de desempeo por rasgos, es su inhabilidad para medir el desempeo en forma precisa, lo que hace difcil la accin correctiva. 2) Una de las mayores ventajas de la administracin por objetivos ( management by objectives ) es que enlaza fuertemente el desempeo del trabajo con un estndar que puede ser utilizado como gua para la accin correctiva. 3) La participacin de los empleados afectados en todos los sistemas de control (especialmente en las reas de criterio o juicio subjetivo) permite a todos los implicados comprender tanto los niveles de desempeo deseados como los criterios de medicin aplicados. Algunos beneficios de esta participacin son que: a) Desarrolla una percepcin por aquellos que estn siendo evaluados, de que el proceso es justo. b) Comunica a todos la necesidad de control. c) Aumenta la aceptacin de la necesidad de estndares de control. d) Indica la direccin del comportamiento deseado, lo que permite el autocontrol y la auto correccin. C. Enfoques de Control 1. El Comit de Organizaciones Patrocinadoras ( Committee of Sponsoring Organizations) conocido como COSO, sus siglas en ingls, es un consorcio de organizaciones entre la cuales se encuentra The IIA y la AICPA (siglas en ingls del Instituto Norteamericano de Contadores Pblicos Certificados). Este consorcio ha desarrollado el modelo Control Interno-Un Enfoque Integral . Este modelo, denominado COSO ha servido de base para que otras organizaciones desarrollaran sus propios enfoques de control, y muy especialmente los pronunciamientos de control de la AICPA. Por ejemplo, las relevantes Declaraciones sobre Normas de Auditora (Statements on Auditing StandardsSAS) que emite la mencionada AICPA siguen muy de cerca el modelo COSO.

a. Definicin de control. El COSO trata al control interno como un proceso, efectuado por el Consejo de Administracin, la direccin y dems personal de una entidad, concebido para proporcionar aseguramiento razonable respecto del cumplimiento de los objetivos relacionados con: 1) Confiabilidad de la informacin financiera; por ej., la informacin financiera publicada; 2) Eficacia y eficiencia de las operaciones; por ej., el cumplimiento de las metas de desempeo y beneficio y la proteccin de recursos; y 3) Cumplimiento de leyes y regulaciones. b. El control interno interrelacionados. est formado por cinco componentes

1) El ambiente de control refleja las actitudes y acciones del Consejo de Administracin y la direccin respecto de la significatividad del control dentro de la organizacin. Establece el tono de la organizacin e ejerce influencia sobre la conciencia central de su personal. Ms an, el ambiente de control proporciona disciplina y estructura para el cumplimiento de los objetivos principales del control interno. El ambiente de control incluye los siguientes elementos: a) Integridad y valores ticos. Los estndares deben ser eficazmente comunicados; por ej., mediante el ejemplo dado por los gerentes. La gerencia debe tambin quitar los incentivos y tentaciones para actos deshonestos o no ticos. b) Compromiso de competencia. La gerencia debe considerar los niveles de competencia para determinados trabajos. c) Participacin del Consejo de Administracin o el Comit de Auditoria. Su independencia, experiencia y la jerarqua de sus miembros, son algunos de los factores que afectan la conciencia de control que tiene la entidad. d) La filosofa y estilo operativo de la gerencia i) Se relaciona con el enfoque de la gerencia para tomar y vigilar los riesgos de negocio. ii) Incluye las actitudes y acciones de la gerencia hacia la informacin financiera. iii) Comprende las actitudes de la gerencia hacia las funciones y el personal de procesamiento de informacin y contabilidad. e) Estructura organizacional. Deben tenerse en cuenta las reas clave de autoridad y responsabilidad y las apropiadas lneas de reporte. f) Asignacin de autoridad y responsabilidad. Este factor se refiere a cmo est asignada la autoridad y responsabilidad sobre las actividades operativas y a cmo estn establecidas las relaciones de reporte y las jerarquas de autorizacin.

g) Las polticas y prcticas de recursos humanos relacionadas con el empleo, orientacin, formacin, evaluacin, consejo, promocin, compensacin y acciones reparadoras. Las polticas de formacin deben comunicar funciones y responsabilidades, y los niveles esperados de desempeo y comportamiento. 2) La evaluacin de riesgos est basada en un conjunto de objetivos complementarios operativos, de informacin financiera, y de cumplimiento, enlazados a travs de todos los niveles de la organizacin. La evaluacin de riesgos identifica y analiza riesgos externos o internos para cumplir los objetivos a nivel de cada actividad as como a nivel de toda la entidad. La evaluacin proporciona una base para manejar el cambio en la economa, la industria y el ambiente de regulaciones, y en otras condiciones operativas. Debe darse especial atencin a los siguientes factores que afectan al riesgo: a) Cambios en el ambiente operativo. Un cambio en el ambiente de regulaciones u operativo puede requerir la reconsideracin de los riesgos. b) Personal nuevo. Los nuevos empleados pueden tener un enfoque diferente sobre los asuntos de control. c) Sistemas informticos nuevos o actualizados. Los cambios significativos y rpidos en los sistemas informticos pueden afectar el riesgo de control, si bien la tecnologa informtica es importante para el proceso de evaluacin de riesgos dado que proporciona informacin oportuna para identificar y manejar los riesgos. d) Crecimiento rpido. La expansin puede debilitar el control y aumentar el riesgo. e) Nuevas tecnologas. Integrar nuevas tecnologas a la produccin o a los procesos informticos puede cambiar el riesgo. f) Nuevas lneas de negocio, productos, o actividades. Las nuevas reas de negocio pueden modificar el riesgo. g) Reestructuraciones corporativas. Los cambios en el personal pueden causar cambios en el riesgo. h) Expansin de operaciones al exterior. La expansin a mercados del exterior puede producir cambios en el riesgo. 3) Las actividades de control son las polticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas gerenciales sean ejecutadas y que se tomen las acciones para afrontar los riesgos en el cumplimiento de objetivos. Ya sean manuales o automatizados, tienen varios objetivos y se aplican a todos los niveles y funciones de la organizacin. a) Las revisiones de desempeo realizadas por los gerentes de alto nivel comprenden las comparaciones del desempeo real con los presupuestos, pronsticos, desempeo anterior, y resultados de los competidores.

b) Las revisiones de desempeo realizadas a nivel funcional o de una actividad implican revisar los informes de desempeo. c) El anlisis de indicadores de desempeo, es decir, la comparacin de diferentes tipos de datos operativos o financieros, puede revelar resultados inesperados o tendencias que deberan ser investigadas. d) El procesamiento de informacin requiere cotejos de precisin, integridad, y autorizacin de las transacciones. Estos controles incluyen controles de aplicacin y controles generales. stos ltimos comprenden controles sobre las operaciones del centro de cmputos, del software del sistema, de la seguridad de accesos, y del desarrollo y mantenimiento de aplicaciones. e) Los controles fsicos comprenden la seguridad de los activos y registros, y peridicos recuentos y reconciliaciones. f) La separacin de funciones implica la separacin de las funciones de autorizacin, mantenimiento de registros, y custodia de activos, de modo de minimizar las oportunidades de que una persona pueda perpetrar y ocultar errores o fraudes en el transcurso normal de su trabajo. 4) Informacin y comunicacin. La informacin interna y externa relevante debe ser identificada, capturada y comunicada en forma oportuna y en formularios adecuados. a) Un sistema de informacin puede ser formal o informal. Utiliza informacin interna y externa para generar informes sobre asuntos financieros, operativos y de cumplimiento. i) Estos informes facilitan las operaciones y el control de la empresa, la toma de decisiones y las comunicaciones externas. ii) Un sistema de informacin puede desempear una funcin de vigilancia rutinaria o puede ser utilizado para tareas especiales. iii) Los sistemas de informacin debe estar integrados no slo con las operaciones y el proceso de informacin financiera sino tambin con los objetivos estratgicos de la empresa. iv) La informacin debe ser apropiada, oportuna, actual, precisa y accesible. b) La comunicacin de informacin con el negocio puede tener varias formas y debe transcurrir en dos sentidos, vertical y horizontal. i) La comunicacin de informacin permite a la gente de la organizacin desempear sus tareas respecto de la informacin contable, operativa y de cumplimiento.

ii) Sin embargo, la comunicacin tambin funciona en forma ms general. En consecuencia, los individuos en la organizacin deben entender sus obligaciones en lo que respecta a control y cmo su trabajo se relaciona con el esfuerzo de los dems. iii) Los canales de comunicaciones deben ser claros, y todas las partes deben poseer buenas habilidades para escuchar. iv) La comunicacin eficaz entre los gerentes y directores es vital. v) La comunicacin con terceras partes tales como clientes, proveedores, agentes de regulacin, y accionistas, debe ser abierta y eficaz. 5) La vigilancia o supervisin (monitoring) es un proceso que evala la calidad del desempeo de los sistemas a travs del tiempo . a) Consiste en actividades continuas incorporadas en las operaciones normales para asegurar que stas continan desempendose eficazmente. La supervisin y otras funciones normales de la gerencia, la consideracin de las comunicaciones con terceras partes, y las acciones de los auditores internos y externos, son ejemplos de este proceso. b) La vigilancia o supervisin tambin implica evaluaciones separadas. El alcance de esta forma de vigilancia depende de la eficacia de las actividades continuas de vigilancia y de la gestin de riesgos. i) La evaluacin separada puede consistir en autoevaluacin de control o en evaluaciones formales realizadas por los auditores internos o externos. Las leyes y regulaciones pueden requerir que se realiza una evaluacin externa del control interno peridicamente. ii) Las deficiencias de control interno deben ser informadas, comunicando los asuntos ms serios a la alta direccin y al Consejo de Administracin. c. Limitaciones del control interno. Debido a sus limitaciones inherentes, el control interno puede ser diseado y operado para proporcionar slo un aseguramiento razonable de que se cumplen los objetivos del control. 1) Limitaciones inherentes: a) El criterio humano es imperfecto, y los controles pueden fallar debido a simples errores. b) Los controles manuales o automatizados pueden ser evitados mediante la connivencia. c) La gerencia puede pasar por encima del control interno, inapropiadamente. d) Los hbitos, la cultura, el sistema de gobierno corporativo, y un ambiente de control eficaz no son impedimentos absolutos del fraude. Por ejemplo, si la

naturaleza de los incentivos a la gerencia aumenta el riesgo de informes inexactos relevantes, la eficacia de los controles puede verse disminuida. e) Los costos no deben superar los beneficios del control. Si bien esta relacin es un criterio primordial al disear controles internos, la medicin precisa del costo y beneficio no es factible. d. La responsabilidad por los controles internos reside en el ejecutivo principal (l es el dueo o propietario del control interno), pero toda la gente de la organizacin comparte esta responsabilidad. 1) Las partes que tienen funciones significativas son los representantes financiero y contable, otros gerentes, los auditores internos (quienes sin embargo no tienen responsabilidad principal para establecer o mantener el control interno), el Consejo de Administracin y el comit de auditoria, y las terceras partes (por ej., los auditores externos). 2. El modelo CoCo es una adaptacin del modelo COSO, realizada por el Consejo de Criterio del Control (Criteria of Control Board ) del Instituto de Contadores Pblicos Canadienses. Se considera que ha sido mejor diseado a los efectos de auditora interna. a. El modelo CoCo consiste de 20 criterios agrupados en cuatro componentes. La siguiente enumeracin ha sido tomada del libro Sawyer s Internal Auditing , 5 ed., LB Sawyer, et al, 2003, The Institute of Internal Auditors (pginas 68-69): 1) Propsito a) Los objetivos deben ser establecidos y comunicados. b) Los riesgos internos y externos significativos que enfrenta una organizacin en el cumplimiento de sus objetivos deben ser identificados y evaluados. c) Las polticas diseadas para apoyar el cumplimiento de los objetivos de una organizacin y la gestin de sus riesgos deben ser establecidas, comunicadas, y practicadas de modo de que la gente comprenda qu se espera de ella y el alcance de su libertad de accin. d) Los planes para guiar los esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin deben establecerse y comunicarse. e) Los objetivos y los planes relacionados deben incluir objetivos e indicadores de desempeo que puedan medirse. 2) Compromiso a) Los valores ticos compartidos, incluyendo la integridad, deben ser establecidos,

comunicados, y practicados a travs de la organizacin. b) Las polticas y prcticas de recursos humanos deben ser consistentes con la tica y los valores de la organizacin y con el cumplimiento de sus objetivos. c) La autoridad, la responsabilidad, y la obligacin de informar ( accountability) deben estar claramente definidas y ser consistentes con los objetivos de una organizacin, de modo de que la gente apropiada tome las acciones y decisiones. d) Una atmsfera de confianza mutua debe ser alentada para apoyar el flujo de informacin entre la gente y su desempeo eficaz en el logro de los objetivos de la organizacin. 3) Capacidad a) La gente debe poseer los necesarios conocimientos, habilidades y herramientas para apoyar el logro de los objetivos de la organizacin. b) Los procesos de comunicacin deben apoyar los valores de la organizacin y el cumplimiento de sus objetivos. c) La informacin suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada en forma oportuna para permitir a la gente desempear sus responsabilidades asignadas. d) Las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organizacin deben ser coordinadas. e) Las actividades de control deben ser diseadas como parte integral de la organizacin, teniendo en cuenta sus objetivos, los riesgos de su cumplimiento, y la interrelacin de los elementos de control. 4) Supervisin o vigilancia (monitoring) y Aprendizaje a) Los ambientes externo e interno deben ser vigilados para obtener informacin que pueda indicar la necesidad de reevaluar los objetivos y controles de la organizacin. b) El desempeo debe ser vigilado o cotejado contra los objetivos e indicadores identificados en los objetivos y planes de la organizacin. c) Las suposiciones que existan detrs de los objetivos de una organizacin deben ser peridicamente revisadas. d) Las necesidades de informacin y los sistemas de informacin relacionados deben ser reevaluados a medida que cambian los objetivos o a medida que se identifican deficiencias en la informacin. e) Los procedimientos de seguimiento deben ser establecidos y desempeados para asegurar que se hayan realizado los cambios o acciones apropiados.

f) La gerencia debe evaluar peridicamente la eficacia del control en su organizacin y comunicar los resultados a quienes sean responsables. b. Los modelos COSO y CoCo enfatizan los controles blandos (soft). (Vase el artculo Taking aHard Look at Soft Controls , de Roth, en la revista Internal Auditor , Febrero de 1998). Por ejemplo, la comunicacin de valores ticos y el estmulo a la mutua confianza son considerados controles blandos en el modelo CoCo. En el modelo COSO, los controles blandos estn incorporados en el ambiente de control. 1) Los controles blandos deben distinguirse de los controles duros ( hard), representados por el cumplimiento con las polticas y procedimientos especficos impuestos sobre los empleados desde arriba. 2) Los controles blandos se han vuelto ms necesarios a medida que el avance de la tecnologa otorga ms poder a los empleados. La tecnologa les ha otorgado a los empleados acceso a grandes cantidades de informacin crtica y le permite tomar decisiones que anteriormente tomaban niveles ms altos en la estructura de la organizacin. a) Adems de convertir en obsoletos a muchos controles duros, los avances tecnolgicos tambin han permitido la automatizacin de controles duros; por ej., la incorporacin de mdulos de auditoria dentro de los programas de computacin. 3) Un enfoque para auditar los controles blandos es la auto evaluacin de control, que es la implicacin de la gerencia y del personal en la evaluacin de controles internos dentro de su grupo de trabajo. 4) Los controles blandos y duros pueden asociarse con riesgos particulares, y pueden medirse. La vulnerabilidad (V) puede definirse como el producto de la probabilidad de ocurrencia (P) y la significatividad de la ocurrencia (S). En consecuencia, la frmula es: PS = V 3. El estudio del IIA denominado Auditabilidad y Control de los Sistemas ( Systems Auditability and Control , SAC), de 1991, defini el sistema de controles internos como: Los medios establecidos para proporcionar aseguramiento razonable que los objetivos y metas generales de la organizacin se cumplan en forma eficiente, eficaz, y econmica. A los efectos de este informe, el sistema de control interno se define como un conjunto de procesos, funciones, actividades, subsistemas y gente que estn agrupadas o separadas conscientemente para asegurar el eficaz cumplimiento de los objetivos. a. Los conceptos clave son: 1) Aseguramiento razonable

2) Objetivos segn el cumplimiento deseado de la organizacin 3) Metas y objetivos especficos que sean identificables, medibles, alcanzables y consistentes con los objetivos. b. Componentes: 1) Ambiente de control a) Estructura organizacional b) Enfoque de control i) Segregacin de tareas incompatibles ii) Competencia e integridad de la gente iii) Niveles apropiados de autoridad y responsabilidad iv) Rastrear transacciones o actividades a personas responsables v) Recursos, tiempo, y personal con conocimientos adecuados vi) Supervisin del personal y revisin del trabajo. c) Polticas y procedimientos para la organizacin d) Influencia externa. 2) Sistemas manuales y automatizados a) Software de sistemas. b) Sistemas de aplicacin i) Sistemas del negocio central y financieros ii) Sistemas operativos especficos c) Sistemas de usuario final y departamentales 3) Procedimientos de control a) Controles generales b) Controles de aplicacin c) Controles de compensacin. D. Tcnicas de Control 1. El control incluye dispositivos de planificacin tales como PERT, grficos Gantt y presupuestos. Todas estas herramientas estn tratadas aqu por su contribucin al proceso de control. a. El presupuesto es el dispositivo de control tradicional. La palabra presupuesto ha desarrollado algunas connotaciones negativas, y ms frases positivas (plan de beneficios o plan de negocios) se utilizan en ocasiones. 1) Un presupuesto es una declaracin formal, usualmente en trminos financieros, de las metas y planes de una organizacin. 2) Un presupuesto tambin se puede establecer en trminos distintos de los financieros (por ej., presupuestos de horas directas de trabajo, materiales, o unidades de ventas). 3) El presupuesto de una organizacin tiene la misma estructura que la propia organizacin. Por ej., el presupuesto organizacional total est formado por una

jerarqua de presupuestos ms pequeos, cada uno representando el plan de una divisin, departamento, u otra unidad de la estructura de la organizacin. 4) La presupuestacin exitosa requiere completar un plan que establezca las metas organizacionales antes del proceso de presupuestacin. 5) Los propsitos de control de los presupuestos son la prevencin y deteccin de desvos respecto de lo presupuestado. Tales desvos tienen obvias implicancias sobre el xito de la planificacin. a) El monto del desvo y la porcin del presupuesto afectado son los puntos de partida para la accin correctiva. b) El gerenciamiento por excepcin es a menudo utilizado para alentar el control de costos. Los desvos de lo presupuestado son las excepciones que atraen la atencin de la gerencia y consumen la mayora de su tiempo y esfuerzo. Sin embargo, el gerenciamiento por excepcin tiene las desventajas de no descubrir tendencias en etapas iniciales y de no reconocer a los empleados por el trabajo bien hecho. c) Si los desvos del presupuesto se vuelven ms comunes que la conformidad con los mismos, el gerenciamiento por excepcin degenera en apagar incendios, y se necesitar un serio re-evalo ya sea del presupuesto o de los gerentes. b. PERT (Program Evaluation and Review Technique - Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas) es una tcnica de control que separa a un proyecto en un conjunto de actividades, ordena las actividades en una estricta cadena de prioridades, y establece un tiempo para completar cada actividad. 1) Mediante PERT es posible encontrar un camino crtico; por ej., el orden de las actividades que determina el tiempo requerido para completar el proyecto. 2) El camino crtico es importante a los efectos del control, dado que: a) La gerencia puede concentrar sus esfuerzos en las actividades ms importantes y no malgastar su tiempo controlando actividades no crticas. b) A medida que el plan se ejecuta y las variaciones modifican el camino crtico, PERT proporciona un medio para identificar el nuevo camino crtico y para asignar adecuadamente el esfuerzo gerencial. c. Los grficos Gantt comparan la produccin programada con la real. Su utilidad para el control proviene de la habilidad en identificar las variaciones y, en consecuencia, estimular la accin correctiva. Los grficos Gantt no son tan eficaces como PERT porque no se identifican las interacciones entre los varios pasos de un proyecto. d. Los diagramas de flujo son una herramienta til para realizar una encuesta preliminar y comprender el control interno, as como para el desarrollo de sistemas. Un diagrama de flujo es un diagrama pictrico de la

definicin, anlisis o solucin de un problema, en el cual los smbolos son utilizados para representar operaciones, flujo de datos, equipamiento, etc. e. El anlisis de causa-efecto utiliza diagramas de espina de pescado para determinar las causas de los problemas. Su construccin comienza con la declaracin de un problema (la cabeza del pescado), y las causas potenciales son agrupadas por categoras, asignando a cada categora una rama principal del esqueleto. Cada causa dentro de una categora se coloca en una lista, sobre una lnea agregada a la rama. Las causas ms recientes estarn ms cerca de la declaracin del problema. f. El anlisis de Pareto (que debe su nombre a un economista italiano) est basado en el principio 80-20. Esto es, tan slo cerca del 20% de la gente o de las situaciones producen cerca del 80% de los efectos que se investigan. El anlisis consiste en confeccionar un diagrama de barras que representa frecuencias de los eventos en trminos absolutos. La barra ms alta es la que requiere ms atencin. g. Las tcnicas de control de calidad estadsticas se utilizan cuando la medicin del 100% de los resultados es imposible dado que el costo de la medicin excedera los beneficios de identificar fsicamente todos los errores, o cuando las pruebas destruiran los productos. En consecuencia, una fbrica de fusibles tendra que daar a todos sus productos para medir su calidad. 1) Los diagramas de control estadstico son ayudas grficas para vigilar o supervisar el estado de cualquier proceso sujeto a variaciones al azar. a) Un grfico de control estadstico consiste de tres lneas horizontales tiradas sobre una escala de tiempo horizontal. La lnea central representa el valor promedio o la media del proceso a controlar. Las otras dos lneas son la lnea superior de lmite de control (UCL, en ingls) y la lnea inferior de lmite de control (LCL, en ingls). Los procesos se miden peridicamente y los valores son marcados en el grfico (X). Si el valor cae dentro de los lmites de control, no se tomar ninguna accin correctiva. Si el valor cae fuera de aquellos lmites, el proceso es considerado fuera de control, y se realiza una investigacin para la posible accin correctiva. Otra ventaja del grfico es que hace visible la tendencia. h. Un histograma representa una frecuencia de distribucin, por medio de rectngulos contiguos. Su ancho son los intervalos de clase, y sus reas corresponden a las frecuencias marcadas. En consecuencia, la variable sujeta a medicin repetida est marcada en el eje horizontal, y la frecuencia para cada intervalo de clase est marcada en el eje vertical. El resultado puede ser comparado con la curva acampanada de distribucin normal. Los desvos significativos pueden necesitar accin correctiva. Por ejemplo, las calificaciones de examen pueden ser representadas utilizando un histograma. i. El anlisis de correlacin es utilizado para medir la fortaleza de la relacin lineal entre dos o ms variables. La correlacin entre variables puede verse marcando sus valores en un nico grfico formando un diagrama de dispersin.

Si los puntos tienen a formar una lnea recta, la correlacin es alta. Si forman un esquema al azar, hay poca correlacin. La correlacin mide slo relaciones lineales. j. Los grficos de series de tiempo o grficos de tendencia analizan el cambio en una variable dependiente a travs de un periodo de tiempo (la variable independiente). 2. Los programas de control especiales han sido eficaces en la educacin de los empleados respecto de los requerimientos de control. En estos programas, el problema (la desviacin respecto del plan) est definido, y los empleados reciben retroalimentacin sobre los efectos de sus acciones sobre el problema. a. Un programa de cero defectos establece una meta para los empleados que puede parecer poco razonables pero es sorprendentemente alcanzable. La conciencia de los empleados sobre el resultado de sus acciones es acrecentada por: 1) La educacin respecto del programa 2) La notificacin peridica de los resultados 3) Un nfasis en el deseo de alta calidad 4) Un nfasis en la minimizacin de los defectos mediante esfuerzos individuales y grupales antes de que ocurran los errores. a) EJEMPLO: Los programas de seguridad continua enfatizan los defectos cero para reducir accidentes. b. Sin embargo, se observa un efecto de corto plazo. Los programas de cero defectos requieren implantacin continua para ser eficaces. 3. Los procesos de control gerencial pueden tomar dos enfoques: a. El control impuesto es el enfoque tradicional y mecnico, que consiste en medir el desempeo contra los estndares y luego tomar accin correctiva mediante el individuo responsable de la funcin o rea bajo evaluacin. 1) Si bien es comn en las organizaciones, tiene un gran inconveniente: la accin correctiva tiende a llegar despus de que el desempeo haya tenido lugar (produciendo a menudo acciones disciplinarias negativas). b. El autocontrol es un enfoque emergente y cada vez ms importante. Evala la totalidad del proceso gerencial y de las funciones desempeadas, as como intenta mejorar el proceso gerencial (en contraste con la especfica correccin del resultado del desempeo del gerente). El gerenciamiento o administracin por objetivos (management by objectives - MBO) es un buen ejemplo de este enfoque. E. Supervisin de los Sistemas de Control

1. El proceso de control debe controlarse por s mismo. Ningn control es tan perfecto que pueda funcionar sin una revisin externa de su eficacia o habilidad para proveer resultados adecuados. a. El sistema de control debe evolucionar continuamente, debido a los cambios en: 1) La naturaleza de los negocios de la firma. 2) Los gerentes disponibles para implantar los planes. 3) La naturaleza misma de los planes. b. El exceso de confianza en un sistema de control simplemente porque pareca adecuado en el pasado, puede ser desastroso para un negocio. 1) Ningn sistema de control puede anticipar todos los eventos posibles. 2) Los empleados, al proporcionar informacin, pueden en forma deliberada o sin intencin, omitir o distorsionar la informacin. 3) La resistencia a un sistema de control en el cual no crean o entiendan los empleados, puede conducir a intentos de trastornar el sistema. 2. La retroalimentacin no confiable es un problema importante para cualquier sistema de control. Los gerentes deben observar en forma crtica e imaginativa el proceso de control, para descubrir dificultades en la generacin de la retroalimentacin, que pudieran conducir a informacin errnea. Las fuentes de problemas incluyen: a. Dificultades tcnicas en la medicin debido a: 1) Problemas mecnicos. 2) Diseo estadstico pobre. 3) Demoras en la transmisin de datos. b. Problemas de comportamiento debido a: 1) Fallas al observar el estado de nimo de los empleados. 2) Capacitacin inadecuada. 3) Fraude. 4) Comportamiento sospechoso. c. Fallas al utilizar las auditorias internas peridicas apropiadas, para medir la eficacia de los sistemas de control. d. Criterios inadecuados de medicin, que llevan a comportamientos no intentados o indeseables. e. Estndares inadecuados. 3. Las variables externas o que se reciben, estn fuera del control de quien toma las decisiones. Sin embargo las decisiones gerenciales y sus resultados, conciernen y dependen de muchas variables externas (ajenas). a. Desarrollos tecnolgicos.

b. Clima. c. Polticas nacionales fiscales o monetarias. d. Competidores (sin embargo, los competidores pueden no ser ajenos, si pueden resultar afectados por las propias decisiones de la empresa). F. Gestin del Cambio 1. La gestin del cambio es importante para todas las organizaciones, hayan o no adoptado las tcnicas de Administracin para la Calidad Total ( Total Quatily Management -TQM). El cambio organizacional se anticipa a cambios esperados en ciertas circunstancias o puede ser una reaccin ante lo inesperado. La naturaleza del cambio puede ser incremental, o puede vincularse a una alteracin estratgica de la estructura o propsito de la organizacin. a. Los cambios organizacionales y de procedimientos sufren a menudo la resistencia de los individuos y grupos afectados. La resistencia puede ser causada por la simple sorpresa o por la inercia, pero tambin puede surgir del temor a: 1) Ajustes personales que puedan requerirse. a) Preocupacin respecto de la utilidad. b) Aparente descarte de los sentimientos de los trabajadores. c) Desvos respecto de los procedimientos pasados para implantar el cambio (especialmente si los procedimientos utilizados son menos participativos que los anteriores). d) Descenso de la jerarqua o nivel laboral. 2) Ajustes sociales que puedan requerirse. a) Violacin potencial de las normas de comportamiento de los grupos informales. b) Fractura de la situacin social dentro de los grupos. 3) Ajustes econmicos; por ej., potenciales prdidas econmicas e inseguridad, basadas en la percepcin de amenazas sobre los trabajos. 4) En general, cualquier deterioro percibido en la situacin de trabajo, que es vista como una amenaza a las necesidades econmicas, sociales o psicolgicas. b. La resistencia puede ser vencida por un enfoque participativo de la direccin que: 1) Comunique en forma completa para reducir el temor a los ajustes. 2) Evite acciones arbitrarias, caprichosas o perjudiciales. 3) Hacer el cambio en el tiempo oportuno, permitiendo informar adecuadamente, incluyendo las razones para el cambio, la naturaleza precisa del cambio, y los beneficios o resultados esperados del cambio. 4) Permita la participacin en la implantacin de los cambios por parte de todos los afectados.

5) Incluya conferencias formales e informales y grupos de resolucin de problemas. 6) Anticipe y acomode el impacto percibido de un cambio en las necesidades econmicas, sociales o sicolgicas- de los implicados. c. Nadler y Tushman han desarrollado un modelo para categorizar los cambios organizacionales. 1) El cambio es anticipativo o reactivo. a) Los cambios anticipativos son cambios sistemticamente planificados que intentan aprovechar las situaciones esperadas. b) Las situaciones o presiones ambientales inesperadas necesitan cambios reactivos. 2) El alcance del cambio es incremental o estratgico. a) Los cambios incrementales implican ajustes en los subsistemas necesarios para mantener a la organizacin en el camino que haya elegido. b) Los cambios estratgicos alteran la direccin general de la organizacin. 3) La sintona o puesta a punto ( tuning) es un cambio anticipativo incremental. El mantenimiento preventivo y el mantenimiento continuo (kaizen) son ejemplos de ello. 4) La adaptacin es un cambio reactivo incremental. Por ejemplo, un cambio en el estilo de un automvil para alcanzar a los competidores. 5) La reorientacin es un cambio anticipativo estratgico. Es una redireccin. Por ejemplo, algunas compaas de comida rpida estn ofreciendo sus productos en localizaciones totalmente diferentes, tales como tiendas de departamentos. G. Implicaciones de Control de la Estructura Organizacional 1. Existen una cantidad de relaciones presentes en la estructura de una organizacin, entre ellas la autoridad, la responsabilidad y la obligacin de rendir cuentas (accountability). a. Autoridad es el derecho a dirigir y exigir desempeo de otros, incluyendo el derecho de determinar los medios y mtodos bajo los cuales debe hacerse el trabajo. b. Responsabilidad es la obligacin de actuar. 1) En la visin clsica, esta obligacin es impuesta formalmente por un superior y es inherente en cualquier trabajo. 2) En la visin de comportamiento, la responsabilidad debe y debiera encontrarse delegado; es necesaria una divisin sucesiva y transmisible de responsabilidad. La magnitud apropiada de autoridad debe ser delegada, junto

con la responsabilidad, pero una posicin de mayor rango nunca podr eximirse de la ltima responsabilidad. a) La cantidad adecuada de autoridad tiene que ser delegada con la responsabilidad, pero una posicin ms alta nunca podr deshacerse de su responsabilidad final. c. La obligacin de rendir cuentas (accountability) es el deber de dar cuenta del cumplimiento de la responsabilidad. En la prctica, es: 1) El deber de informar el desempeo al superior de uno. a) El principio de responsabilidad nica o unidad de mando significa que cada subordinado debe reportarse solamente a un superior. b) La unidad de comando permite como superior a ms de una persona, nicamente bajo ciertas condiciones en las cuales exista una completa coordinacin de planes, a fin de que no se den instrucciones conflictivas. 2) Los medios fsicos para informar o ser capaz de constatar el desempeo, por ejemplo, mantener un registro. 2. Unidad de Objetivo. Una estructura organizacional es efectiva si facilita la contribucin de los individuos al logro de los objetivos de la empresa. Por lo tanto, los objetivos organizacionales deben formularse claramente en el proceso de planificacin. a. En otras palabras, el propsito de organizar es coordinacin, asegurando que todos los individuos en la organizacin estn trabajando hacia las mismas metas organizacionales. b. Organizar tambin permite a la direccin determinar cundo no se estn logrando las metas y dnde existen los problemas dentro de la organizacin (ejemplos: supervisin, retroalimentacin). Organizar es por lo tanto el principio del control. 3. Eficiencia. Una estructura organizacional es eficiente si facilita el cumplimiento de los objetivos organizacionales con el mnimo de recursos y las menores consecuencias imprevistas. Una estructura organizacional eficiente maximiza resultados para un monto dado de insumos y proporciona entradas de todos los recursos requeridos, ya sean fsicos, financieros o humanos, con un mnimo desperdicio. 4. Eficacia. Una organizacin que logra sus objetivos es eficaz. a. La eficacia puede evaluarse sobre bases de corto, mediano y largo plazo. 5. Elementos de una Estructura Organizacional. La estructura puede definirse en trminos de complejidad, formalizacin y centralizacin. a. Los siguientes son tres aspectos de diferenciacin que contribuyen a la complejidad:

1) La diferenciacin vertical, que corresponde a la profundidad de las jerarquas organizacionales. A mayor nmero de niveles, ms compleja la organizacin, mayor el potencial para distorsiones en la informacin, mayor dificultad en la coordinacin de las actividades gerenciales y una ms lenta y menos efectiva respuesta a las condiciones cambiantes. 2) La diferenciacin horizontal, que corresponde al grado en el cual las tareas en la organizacin requieren de habilidades y experiencia especiales. A mayor diversidad de estas orientaciones, mayor la complejidad organizacional, que hace ms difciles la comunicacin y la coordinacin. 3) La diferenciacin de espacio, que corresponde a la extensin de la separacin geogrfica de las operaciones de la organizacin. b. La formalizacin, que corresponde al grado en el cual la realizacin de trabajos se ha estandarizado mediante descripciones de puestos y procedimientos claros que definen cmo se van a llevar a cabo las tareas. Una baja formalizacin ampla el trabajo a discrecin. c. La centralizacin, que corresponde a la concentracin de autoridad en una organizacin y al grado y niveles en que ocurre. 6. Departamentalizacin es la agrupacin de subsistemas organizacionales. a. La departamentalizacin por funciones es el mtodo ms utilizado, encontrado casi en cada empresa a cierto nivel. Los departamentos ms comunes son ventas, produccin y finanzas (no obstante se pueden utilizar otras denominaciones). Estas a menudo se extienden hacia arriba en el organigrama, hasta el nivel abajo del director ejecutivo ( Chief Executive Officer - CEO). b. Las firmas nacionales o internacionales y las agencias gubernamentales que tienen oficinas o plantas esparcidas, favorecen la departamentalizacin por territorio. c. La departamentalizacin por productos, est creciendo en importancia para empresas de lneas mltiples o a gran escala. Esta es a menudo una consecuencia de la departamentalizacin funcional y permite la extensin de autoridad de un ejecutivo divisional, sobre un producto dado o lnea de productos. d. La departamentalizacin por cliente, permite el servicio a un cliente en particular, para ser administrado por un jefe de departamento. Esta forma de departamentalizacin raras veces aparece en el nivel mximo de una estructura organizacional, pero a menudo se encuentra en los niveles medios (por ejemplo, el jefe de prstamos de un gran banco, quien maneja exclusivamente una cuenta). La departamentalizacin por cliente a menudo se encuentra dentro del departamento de ventas de una firma organizada por funciones.

e. La departamentalizacin por proyectos, es para actividades experimentales o de una sola vez, por ejemplo, la construccin de un barco, de un gran edificio, o un proyecto de diseo mayor (tal como un sistema de armamento militar). f. La organizacin matricial es vista comnmente como una combinacin de cualquiera de los enfoques de departamentalizacin mencionados con anterioridad, tal como un producto funcional en manufactura. Este es un compromiso entre la departamentalizacin funcional y de producto. Se asigna un gerente para cada producto y dirige personal que est organizado por funciones y que simultneamente reporta a un gerente de cada funcin. Esta forma se utiliza en investigacin y desarrollo, as como en administracin de proyectos. 1) El nfasis del acuerdo estn en el resultado o producto. 2) La organizacin funcional se mantiene, mientras partes de la misma son transitoriamente prestadas o asignadas a un determinado proyecto. 3) El proyecto puede ser fabricar un producto indefinidamente o cumplir con una tarea limitada pero larga, como ser la construccin de un submarino. 4) Es difcil para las organizaciones grandes utilizar organizacin matricial dado que tpicamente tienen muchos niveles (tanto horizontales como verticales), lo cual demora las comunicaciones. g. El mtodo de departamentalizacin elegido depende de: 1) Los planes, programas, polticas y propsitos de la organizacin. 2) Limitaciones ambientales. 3) Formacin (entrenamiento) y preferencias del personal disponible. 7. Estructuras Mecanicistas versus Estructuras Orgnicas. a. Los extremos de la continuidad estructural son las organizaciones mecanicistas y las orgnicas. 1) Una estructura mecanicista es apropiada para organizaciones enfocadas a una estrategia de minimizacin de costos, mediante controles rgidos, una extensa divisin de mano de obra, alta formalizacin y centralizacin. La red de informacin es limitada y los empleados pocas veces participan en la toma de decisiones. 2) Una estructura orgnica se caracteriza por una complejidad y formalizacin bajas y, en la descentralizacin. Tiene un extenso sistema de informacin y los empleados participan en la toma de decisiones. Las organizaciones orgnicas tienden a ser flexibles y adaptables a los cambios. b. Estructura es una funcin de la estrategia fundamental de una organizacin.

1) Una estrategia innovadora se concentra en desarrollar nuevos productos o servicios importantes. Una estructura orgnica provee la flexibilidad para esta estrategia. 2) Una estrategia de minimizacin de costos impone controles rgidos sobre los gastos y tiende a reducir los precios de los productos. Para esto es apropiada la estructura mecanicista. 3) Una estrategia de imitacin no la adoptan los verdaderos innovadores, ms bien las compaas que se mueven hacia nuevos mercados, solo despus de que los competidores menores han demostrado un potencial exitoso. Las estrategias de imitacin se adaptan mejor a una estructura que combina componentes mecanicistas y orgnicos. c. Estructura es tambin una funcin de: 1) Tamao de la organizacin. Las grandes organizaciones tienden a ser mecanicistas debido a que es necesaria una mayor formalidad. Las estrategias tambin cambian a medida que cambia el tamao de las organizaciones. Las organizaciones en crecimiento a menudo expanden sus actividades dentro de su ramo. 2) Tecnologa. Una estructura orgnica se adapta mejor en una tecnologa no rutinaria, ya que la formalidad es baja. 3) Ambiente. Por lo general, mientras ms estable es un ambiente, la organizacin es ms mecanicista. Una estructura mecanicista tambin es apropiada cuando el entorno tiene poca capacidad de crecimiento. Los entornos dinmicos requieren una estructura orgnica, debido a que no son predecibles. Ms an, en un entorno complejo (por ejemplo, uno con cambios numerosos y constantes de competidores) tambin requiere la flexibilidad y adaptabilidad de una estructura orgnica. a) Los entornos de cada organizacin tienen tres dimensiones clave: capacidad, volatilidad y complejidad. Capacidad es el grado de crecimiento que puede soportar un entorno. La volatilidad concierne a la relativa inestabilidad del entorno. La complejidad concierne a la cantidad de heterogeneidad y concentracin en el entorno; por ejemplo, un ramo industrial con pocas empresas muy grandes, es homogneo y concentrado. b) La incertidumbre no es un factor ambiental especfico. En cambio, son los factores precedentes los que determinan el nivel de incertidumbre que existe en el ambiente. 8. Segn Henry Mintzberg, una organizacin tiene cinco componentes. Dependiendo de cul sea el componente dominante, se desarrollar una de cinco estructuras diferentes: a. Los cinco componentes organizacionales son:

1) Central operativa: trabajadores que desempean las tareas bsicas de produccin. 2) Punto estratgico: la direccin superior. 3) Lnea media: gerentes que conectan la central operativa con el punto estratgico. 4) Tecnoestructura: anlisis que logra una cierta estandarizacin en la organizacin. 5) Personal de apoyo: servicios de apoyo indirecto. b. Las cinco estructuras son: 1) Una estructura simple, tal como la de un pequeo comercio minorista, tiene una baja complejidad y formalidad, y la autoridad est centralizada. Su pequeo tamao y su simplicidad usualmente impiden ineficiencias significativas en el uso de recursos. El punto estratgico es el componente dominante. 2) Una burocracia mecnica es una organizacin compleja, formal y centralizada que desempea tareas altamente rutinarias, agrupa actividades en departamentos funcionales, tiene una estricta cadena de mandos, y distingue entre las relaciones de lnea y del personal. Aqu domina la tecnoestructura. 3) Una burocracia profesional (por ej., una universidad o una biblioteca) es una organizacin compleja y formal, pero descentralizada, en la cual especialistas altamente calificados tienen una gran autonoma. La duplicacin de funciones est minimizada. Por ejemplo, una universidad tiene un solo departamento de Historia. En consecuencia, la central operativa es la que domina. 4) Una estructura divisional es esencialmente una organizacin autocontenida. Tiene que desarrollar todas o la mayora de las funciones de toda la organizacin de la cual forma parte. Est caracterizada por una sustancial duplicacin de funciones, si la comparamos con estructuras ms centralizadas. La lnea media es la que domina. 5) Una burocracia ad hoc (adhocracy), tiene baja complejidad, formalidad y centralizacin. La diferenciacin vertical es baja y la diferenciacin horizontal es alta. El nfasis est en la flexibilidad y la respuesta. En consecuencia, el personal de apoyo es el que domina. 9. Centralizacin y Descentralizacin. a. La centralizacin se refiere a la concentracin de autoridad en una organizacin y al grado y niveles en la que ocurre. b. Descentralizacin es una filosofa de organizar y administrar. Es una cuidadosa seleccin de cules decisiones requieren alentarse en los niveles bajos de la jerarqua y cules mantener en la alta jerarqua. El grado de descentralizacin ser mayor si:

1) La mayora de las decisiones se efectan en los niveles bajos de la administracin. 2) Algunas decisiones importantes se hacen en esos niveles. 3) Se afectan ms funciones por decisiones efectuadas en los niveles bajos. 4) Se requieren pocas aprobaciones para implantar una decisin. c. Centralizacin y descentralizacin son trminos relativos. Es imposible una absoluta centralizacin o descentralizacin. d. Ninguna centralizacin o descentralizacin es buena o mala por si misma. El grado en que se utilicen cualquiera de ellas depende de la situacin. 1) Informacin. No pueden descentralizarse las decisiones para aquellos que no tienen la informacin necesaria, por ejemplo, conocimiento de los objetivos del trabajo o de las medidas para evaluar el desempeo. 2) Habilidad. No pueden descentralizarse las decisiones para gente que no tiene entrenamiento, experiencia, conocimiento o la habilidad para tomar decisiones. 3) Oportunidad. La organizacin debe descentralizar las decisiones que requieran una respuesta rpida para aquellos cercanos a la accin. 4) Grado de coordinacin. La organizacin no puede estar descentralizada abajo del nivel en el cual debe mantenerse la coordinacin. 5) Importancia de la decisin. Las decisiones no deben descentralizarse en niveles bajos, si son de importancia crtica para la organizacin. 6) Moral. La organizacin debe descentralizarse cuando sea posible, para tener una influencia positiva en la moral. e. La reestructuracin organizacional ha sido lograda con xito, mediante el establecimiento de unidades estratgicas de negocios (Strategic Bussiness Unit - SBU). El establecimiento de SBU es un medio de descentralizacin. 1) Una SBU es un negocio independiente que sirve a un mercado especfico fuera de la casa matriz, tiene competencia externa, toma sus decisiones clave sobre asuntos tales como una planificacin estratgica y desarrollo de productos, aunque participe de los recursos de la matriz y constituye un centro de utilidades. a) Una SBU debe operar como un centro de utilidades, para proporcionar una medida de su eficacia, independientemente de la organizacin original. 2) El propsito de una SBU es permitir la toma de riesgos empresarial, que de otra forma tendra que limitarse a la estructura burocrtica de la matriz y acompaada de un rechazo a la toma de riesgos.

a) Una SBU est diseada ms apropiadamente para hacer frente a la competencia. A mayor tamao de la casa matriz, la toma de decisiones es ms lenta y en consecuencia menos competitiva. 10. Tramo del Control. a. Es limitado el nmero de subordinados que pueden ser supervisados en forma efectiva y eficiente por una persona. b. Expandir el tramo del control reduciendo el grado de supervisin puede ser ventajoso, si mejora la moral de los trabajadores en forma individual; tambin limitando el nmero de niveles organizacionales reduce los problemas de comunicacin y control. c. Las estructuras organizacionales planas tienen relativamente pocos niveles desde lo alto hacia la base. Las estructuras organizacionales altas tienen muchos niveles entre ambos. 1) Las estructuras organizacionales planas tienen las ventajas de un rpido flujo de informacin desde los altos niveles hasta los inferiores y de incrementar la satisfaccin de los empleados. 2) Las estructuras altas son ms rpidas y efectivas en la resolucin de problemas, debido a la creciente frecuencia de interacciones entre superiores y subordinados y, el mayor orden impuesto por la jerarqua de estas estructuras. 3) Los estudios no indican mayores ventajas entre las dos estructuras antes descritas. d. Conforme crece una organizacin, los tramos de control pueden volverse inmanejables, requiriendo la contratacin de ms gerentes. Adems, deben desarrollarse polticas y procedimientos ms formales y la estructura de la organizacin tiende a ser ms mecanicista. 1) La relacin entre crecimiento y estructura sin embargo, es lineal nicamente dentro de cierto rango. Por ejemplo, agregando 100 empleados a una compaa con 100 empleados, probablemente causara un cambio estructural significativo, pero agregando el mismo nmero a una fuerza de trabajo de 10.000, probablemente tenga poco impacto estructural. H. Liderazgo 1. El liderazgo, tambin llamado proceso de direccin, es el acto o proceso de influir en la gente para que se esfuerce voluntariamente por el logro de las metas grupales. El liderazgo es un factor clave en el gobierno de la organizacin, especialmente en lo que respecta a la actitud hacia la tolerancia al riesgo y la naturaleza y alcance del control (y su compromiso con l). a. La posicin clsica consideraba que la autoridad, la toma de decisiones y la responsabilidad pueden estar, hasta cierto punto, descentralizadas en la

organizacin, pero que el liderazgo es una caracterstica de la personalidad del individuo y no puede ser subdividido. b. El enfoque de los rasgos fue caracterstico de los estudios anteriores a 1949, los cuales hicieron intentos de identificas los rasgos que posean los lderes. Comenzando con la teora de que los lderes nacen, no se hacen, se hicieron intentos de identificar los rasgos fsicos, mentales y sicolgicos de varios lderes. Este enfoque produjo una lista tan larga de rasgos de liderazgo que, en realidad, no identific a ninguno. Sin embargo, unos pocos rasgos parecen tener una relacin significativa con la eficacia de un lder: 1) 2) 3) 4) Inteligencia Madurez Participacin e inters social Nivel socioeconmico (comparando con quienes no son lderes).

2. Con tan poca ayuda brindada por el enfoque de las caractersticas de un lder, los investigadores orientados al comportamiento examinaron el comportamiento de los lderes para ver si stos se conducan de una manera determinada. a. Los estilos de liderazgo estn enfatizados en los enfoques de comportamiento. El estilo adecuado de liderazgo depende de la situacin. Los antecedentes personales del gerente tambin son un factor determinante, as como las personalidades y antecedentes de los empleados bajo su supervisin. 1) Estos estilos han sido caracterizados como: a) Autocrtico. El gerente dicta todas las decisiones a sus empleados. Esto es considerado como un enfoque clsico de liderazgo. A los empleados no les est permitido hacer ningn aporte. Los lderes autocrticos confan en las amenazas y penalizaciones, y no confan en los trabajadores. Sin embargo, el liderazgo autocrtico puede ser eficaz en algunas ocasiones, tales como cuando hay un tiempo limitado para tomar una decisin o cuando los trabajadores no responden a ningn otro tipo de liderazgo. b) Consultivo. El gerente tiene en cuenta el punto de vista del empleado, pero igualmente es l quien toma las decisiones. c) Participativo (tambin conocido como democrtico). El empleado efecta aportes a la toma de decisiones y el gerente debe incluir los puntos de vista de los subordinados en la decisin. Se alienta al empleado a crecer en su trabajo y a ser promovido. i) Pero no todos los empleados estn deseosos de participar. ii) A muchos empleados les gusta la confianza que reciben. d) Rienda suelta (tambin llamado laissez-faire dejar hacer-). Los empleados toman sus propias decisiones.

e) Burocrtico. El gerente administra segn los libros . Todo debe ser hecho de acuerdo con una poltica o procedimiento. Si no hay una poltica que contemple una decisin, el gerente consulta con el nivel superior. Los lderes burocrticos son esencialmente policas, ms que lderes. Los lderes burocrticos son a veces necesarios, cuando los empleados estn trabajando con equipos o productos qumicos peligrosos o muy delicados. Un lder burocrtico es el que a veces vigila las funciones de manejo de fondos. i) Max Weber, un terico de la administracin, argumentaba que la burocracia es esencial para estructurar gobiernos y administraciones. La consideraba como funcional, eficiente y necesaria para el xito del capitalismo. Dentro del tipo burocrtico hay reglas y regulaciones especficas para cada meta. Los empleados tienen que seguir esas reglas. Estn sujetos a una jerarqua y cumplen sus funciones de manera impersonal. Weber comenzaba explicando cmo se realiza el trabajo dentro de la organizacin burocrtica. Las actividades de gobierno son tareas oficiales y estn asignadas por un conjunto de reglas que determinan quin realizar cada tarea. Slo los empleados que hayan recibido la adecuada educacin pueden realizarlas. De esta forma, las funciones se convierten en autoridad burocrtica. Dentro de la burocracia existe una jerarqua del trabajo dirigida por ms regulaciones. Esto es, hay niveles de autoridad. La supervisin efectuada por un oficial de rango superior asegura que la administracin se mantenga en orden. Adems, los oficiales subordinados tienen la oportunidad de apelar una decisin ante una autoridad ms elevada. 2) Los partidarios de la teora del comportamiento consideran que los rasgos de liderazgo no son hereditarios, excepto las caractersticas fsicas como la estatura o la salud. a. Empleado versus orientacin al trabajo. Considera que es ms productiva una mayor orientacin a la gente que al cumplimiento de tareas (aunque un cierto grado de orientacin a las tareas es vital). El lder debe equilibrar las necesidades personales de sus subordinados con el cumplimiento de las tareas. b. Iniciacin de la estructura versus iniciacin de la consideracin al comportamiento. Dos esquemas de comportamiento que encontramos insistentemente en los estudios de liderazgo son la iniciacin de la estructura y la iniciacin de la consideracin por parte de los lderes (empleados centrados en la produccin versus empleados centrados en el comportamiento). 1) El comportamiento de iniciacin a la estructura est dirigido hacia el cumplimiento de las tareas. La estructura comprende: a) Definir tareas b) Establecer procedimientos c) Planificar y organizar el trabajo.

2) El comportamiento de la consideracin es el establecimiento de una relacin personal entre el lder y el subordinado. Una alta consideracin por parte de los lderes comprende: a) Cordialidad hacia el empleado como persona b) Apoyo psicolgico para el empleado c) Ayuda con los problemas en el trabajo. 3) Tanto uno como otro comportamiento, el de iniciacin a la estructura y el de consideracin, estn presentes en las situaciones de trabajo, y las cantidades relativas de cada uno deben ser las adecuadas en cada situacin a) EJEMPLOS: i) Una situacin altamente estructurada (como ser una lnea de montaje) puede responder negativamente a la iniciacin de la estructura por parte de los gerentes, pero positivamente a una creciente consideracin. ii) Un gerente de investigacin y desarrollo puede sentir que la iniciacin de estructura es mucho ms productiva que la creciente consideracin. El personal creativo que trabaja en un proyecto desorganizado podra considerar que un plan de proyecto mejor definido es ms satisfactorio que una demostracin de preocupacin por parte del gerente. d. Un lder de transformacin es un agente de cambio. Puede inspirar a los miembros de una organizacin a que aspiren y alcancen ms de lo que creen posible. 1) El liderazgo de transformacin enfatiza la visin, el desarrollo de lo individual, el otorgamiento de poder al trabajador ( empowerment), y el desafo a las consideraciones tradicionales. 2) Estos lderes conciben una visin, utilizan pensamiento no tradicional, alientan el desarrollo individual, proporcionan retroalimentacin habitual a los trabajadores, utilizan toma de decisiones participativa, y promueven un ambiente de trabajo cooperativo y de confianza. 3) El lder de transformacin normalmente tiene carisma, es inspirador, motivacional, proporciona estmulos intelectuales a los trabajadores, y otorga consideracin individualizada. 3. La visin moderna sigue un enfoque de contingencia, en la bsqueda de mejores respuestas a las preguntas Qu es un lder eficaz? y Cmo formamos e identificamos a los lderes? a. Segn la teora de la contingencia, de Fred E. Fiedler, la gente se convierte en lder no slo por sus atributos personales sino por varios factores de situacin y por la interaccin entre los lderes y la situacin. 1) En consecuencia, la persona adecuada en el momento adecuado puede subir a la posicin de liderazgo si su personalidad y las necesidades de la situacin se complementan. La misma persona puede no convertirse en lder

en circunstancias diferentes debido exitosamente con esa situacin.

la

imposibilidad

de

interactuar

2) Hay tres dimensiones para el modelo de la teora de la contingencia: a) El poder de la posicin es una funcin de la estructura de autoridad formal y es el grado en el cual la posicin le permite al lder evaluar, premiar, sancionar, o promover a los miembros del grupo, independientemente de otras fuentes de poder, tales como la personalidad o experiencia. b) La estructura de trabajo depende de la claridad y cuidado con que estn definidas las responsabilidades del trabajador para varias tareas. La calidad en el desempeo se controla ms fcilmente cuando las tareas estn claramente definidas. c) Las relaciones entre el lder y los miembros reflejan el grado en que a stos les agrada su lder, confan en l y estn dispuestos a seguirle. i) La relacin con los miembros del grupo es la dimensin ms importante para el punto de vista del lder, dado que el poder de la posicin y la estructura del trabajo pueden estar ampliamente bajo el control de la empresa. ii) La prueba del trabajador menos preferido es una forma de evaluar el acuerdo ptimo de los miembros del grupo, solicitndole al lder que clasifique a sus posibles subordinados de los menos a los ms preferidos. As podrn salir a la superficie desvos no reconocidos anteriormente, que el lder podr evaluar y aprender a afrontar. 3) La investigacin de Fiedler mostr dos tipos de lderes: a) El estilo orientado al trabajo es el ms eficaz cuando la situacin es muy favorable o muy desfavorable. b) El estilo orientado a las relaciones es el ms eficaz en las situaciones medias, menos extremas. 4) El estilo de liderazgo ms eficaz depende de la definicin de las tres dimensiones. 5) En consecuencia, el liderazgo es tanto una responsabilidad del empleo de los lderes por parte de la organizacin, como de los lderes mismos. La organizacin debe identificar situaciones de liderazgo y el estilo de liderazgo de sus lderes, y disear el trabajo para que encaje con el gerente, de ser necesario. b. Segn la teora de liderazgo situacional, de Hersey y Blanchard, el estilo adecuado de liderazgo depende de la madurez de los seguidores, que es el grado de disposicin a ser responsable de dirigir sus propios comportamientos. 1) La madurez comprende tanto la madurez laboral como sicolgica. Por ejemplo, trabajadores experimentados y con conocimientos, que estn altamente motivados, necesitan poca direccin externa.

2) Las dimensiones del liderazgo implican comportamientos laborales y de relaciones. a) Un estilo de liderazgo es el participativo. El nfasis en el trabajo es bajo, mientras que el nfasis en las relaciones es alto. Las actividades primordiales del lder son la facilitacin y la comunicacin, y las decisiones han de ser compartidas. b) El estilo de delegacin no enfatiza en trabajo o relaciones. c) El estilo de ventas enfatiza ambos, el trabajo y las relaciones. d) El estilo de liderazgo directivo (eficaz) est caracterizado por un nfasis alto en el trabajo y bajo en las relaciones. c. La teora del camino-meta combina la investigacin sobre la iniciacin a la estructura y a la consideracin, con la teora de la expectativa. 1) Segn esta teora, hay dos grupos de factores contingentes que afectan la relacin entre el comportamiento de los lderes y los resultados (desempeo y satisfaccin). a) Los factores ambientales son los que estn fuera del control de los subordinados (estructura del trabajo, el sistema de autoridad formal, y el grupo de trabajo). b) Los factores del subordinado incluyen el lugar de control, experiencia y habilidad percibida de los subordinados. 2) Debe elegirse un estilo de liderazgo que complemente pero no duplique los factores en el ambiente y que sea consistente con las caractersticas de los subordinados. a) El lder directivo hace saber a sus subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo que debe realizarse, y brinda guas especficas sobre cmo cumplir las tareas. i) El estilo directivo es ms eficaz cuando el lugar de control del subordinado es externo, las tareas son ambiguas o estresantes, y existen importantes conflictos en el grupo de trabajo. En consecuencia, un estilo directivo es apropiado cuando los subordinados no tienen una gran habilidad o experiencia percibida. b) El lder de apoyo (sustentador) es amistoso y muestra preocupacin por las necesidades de los subordinados. i) El estilo de apoyo (sustentador) es mejor cuando las tareas estn altamente estructuradas y las relaciones de autoridad son claras y burocrticas.

ii) Este enfoque depende de los subordinados que deseen trabajar, crecer y tener logros. c) El lder participativo consulta con sus subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomas una decisin. i) El estilo participativo es ms til cuando los subordinados creen que controlan sus propios destinos; es decir, cuando tienen un lugar interno de control. Tales individuos pueden sentirse ofendidos si no son consultados. d) El lder orientado a los logros establece metas que son un desafo y espera que los subordinados se desempeen en su nivel ms alto. i) El liderazgo orientado a los logros es apropiado cuando las tareas no son repetitivas o ambiguas y cuando la competencia del empleado es elevada. 4. El modelo de Vroom/Yetton/Jago describe al liderazgo como un proceso de toma de decisiones. Este modelo ayuda a los lderes a determinar cmo llegar a una decisin, comunicarla e implantarla, para varias situaciones en una organizacin. a. El modelo identifica cinco estilos de toma de decisin y brinda herramientas para alcanzar decisiones segn cada estilo. Dos de los estilos de toma de decisiones son autocrticos, dos son consultivos, y el quinto es dirigido al grupo. El grado de participacin de los subordinados va de ninguno o bajo (en los estilos autocrticos), pasando por moderado (en los estilos consultivos), y llegando a alto (en el estilo dirigido al grupo). b. Existen programas de software de computacin o rboles de decisin que se utilizan para guiar a los lderes en el proceso de toma de decisiones, incluyendo la eleccin del estilo de toma de decisiones que sea apropiado a una situacin determinada. 1) La gua consiste en preguntas de diagnstico referidas a temas tales como la significatividad de la calidad tcnica de la decisin, la necesidad del compromiso de los subordinados respecto de la decisin, la suficiencia de la informacin disponible para el lder y los subordinados, el grado hasta el cual el problema est estructurado, los conflictos potenciales entre los subordinados respecto de las soluciones, la probabilidad de que los subordinados se comprometan con una decisin tomada por el lder, y el grado hasta el cual las metas de los subordinados y las de la organizacin sean congruentes. 5. La influencia es el intento de cambiar el comportamiento de los dems en el lugar de trabajo, ya sean superiores, subordinados o trabajadores pares. Se han identificado las siguientes categoras de tcticas de influencia: a. Consultivas: permiten que la otra persona o personas participen en la decisin o cambio.

b. Persuasin racional: tratan de convencer a los dems mediante la confianza en un plan detallado, evidencia de soporte y razn. c. Atraccin inspiracional: son llamadas a metas de rango superior. Son apelaciones a las emociones, valores o ideales. d. Congraciadoras: son tcticas que intentan elevar la autoestima de la otra persona antes de una solicitud. e. Coalicin: son tcticas que buscan la ayuda de los dems para persuadir a alguien de que d su aprobacin. f. Presin: son tcticas que implican intimidacin, amenazas y demandas. g. Ascendentes: estn basadas en el apoyo formal o informal de la gerencia ms alta. h. Intercambio: son tcticas que implican un intercambio de favores, un recuerdo de favores pasados, o un ofrecimiento de un sacrificio personal. I. Negociacin y Administracin de Conflictos 1. El conflicto surge inevitablemente dentro (y entre) las organizaciones. En consecuencia, una administracin eficaz de conflictos es vital para el gobierno y el control. Mejora la probabilidad de que las metas y objetivos establecidos sean alcanzados. 2. Un mtodo para la resolucin de conflictos es la negociacin, que trata de obtener un intercambio y un acuerdo segn el precio del intercambio. a. Segn Una Teora del Comportamiento de las Negociaciones Laborales: Anlisis de un Sistema de Interaccin Social , de Walton y McKenzie, los enfoques generales para la negociacin son el regateo distributivo y el regateo integrante. 1) El regateo distributivo es tpico de negociadores que estn una situacin de suma cero, tales como las negociaciones de administracin laboral sobre salarios. En estos casos, los interesesde las partes son divergentes dado que estn compitiendo por particiones de una cantidad fija de recursos. a) Los negociadores en el regateo distributivo operan teniendo en mente un resultado mximo deseado y un resultado mnimo aceptable. Si los rangos de resultados factibles para ambas partes se superponen, entonces es posible el acuerdo. 2) El regateo integrante ocurre en una situacin de suma positiva; esto es, cuando las partes creen que existe una solucin que les permite ganar a ambas. Las partes tienen intereses compartidos, la cantidad de recursos a ser asignados no es fija, y la relacin tiende a ser de largo plazo

a) El regateo integrante es el preferido dentro de una organizacin dado que estimula la cooperacin, minimiza el conflicto y desarrolla relaciones constructivas de largo plazo. Sin embargo, funciona slo cuando los negociadores son abiertos, flexibles, abiertos a confiar en la otra parte, dispuestos a considerar las preocupaciones de cada uno, y comprometidos a encontrar soluciones creativas. b) Los negociadores eficaces saben escuchar, hacen preguntas frecuentes, evitan la defensiva y el ataque a los oponentes, no utilizan lenguaje irritante, y exponen sus argumentos en forma clara y directa. i) Tambin comprenden que la reciprocidad es a menudo una caracterstica de la negociacin. Una posicin dura alienta una respuesta similar, y las concesiones generan usualmente concesiones recprocas. En este ltimo caso, sin embargo, la cantidad de concesiones recibidas ser generalmente menor que las ofrecidas. c) Las terceras partes son negociadoras. i) La mediacin es una intervencin entre partes en conflicto, efectuada por una agente neutral y no coercitivo con el fin de facilitar un acuerdo. Un mediador ofrece soluciones, facilita la comunicacin y presenta argumentos. ii) El arbitraje es la audiencia y determinacin de un caso en controversia por parte de una persona elegida por las partes o designada por la autoridad estatutaria. Los resultados del arbitraje son obligatorios, si bien se puede llegar a este proceso en forma voluntaria o compulsiva (por ley o contrato). iii) La conciliacin es similar a la mediacin. Un conciliador es un individuo de confianza que proporciona un enlace de comunicacin informal, interpreta mensajes, etc. iv) La consulta es realizada por un individuo neutral con experiencia en administracin de conflictos. La funcin del consultor no es tanto llegar a un acuerdo sino mejorar las interacciones entre las partes. b. Los beneficios de la negociacin incluyen la resolucin de un problema sin litigar, reconocer que cada parte valora las necesidades y derechos de la otra, y el trato imparcial de la tensin a la vez que se encuentran soluciones acordadas. 3. Administracin de Conflictos. El conflicto puede ser constructivo o destructivo. a. Las variables de comunicacin, estructura y personales son las grandes categoras de condiciones que pueden generar un conflicto. 1) Las variables de comunicacin se refieren a los problemas semnticos, ruidos en los canales de comunicacin y otros problemas de comunicacin que afectan la cooperacin y causan malentendidos.

2) Las condiciones estructurales comprenden el tamao del grupo de trabajo, la especializacin de las tareas, la claridad de las lneas de autoridad, las prcticas de liderazgo, los esquemas de compensacin, y la interdependencia de los grupos. 3) Las variables personales incluyen las caractersticas de personalidad del individuo y el sistema de valores. b. Los disparadores de conflicto incluyen jurisdicciones ambiguas (lmites de trabajo poco claros); competicin por recursos escasos; diferenciales de nivel; presiones de tiempo, choques personales; estndares o reglas no razonables; fallos de comunicacin; y expectativas no cumplidas. c. La teora de la interaccin (o influencia recproca) considera al conflicto como potencialmente beneficioso. El conflicto funcional mejora el desempeo y ayuda a la organizacin a cumplir sus objetivos. d. Que el conflicto sea funcional depender de las intenciones de las partes. 1) En las competiciones, los individuos expresan el mximo de agresividad (un comportamiento que pretende lograr sus propios objetivos) y el mnimo de cooperacin (un comportamiento para cumplir con las preocupaciones de los dems). Generalmente, esta tcnica no resuelve eficazmente los conflictos. 2) La colaboracin es un intento realizado por todas las partes del conflicto para que se alcancen los objetivos de cada una de ellas. 3) Evitar es quitarse del conflicto (la mnima posicin de ambas, la cooperacin y la agresividad). 4) El compromiso es una posicin en la cual cada parte del conflicto tanto gana como pierda. Se caracteriza por la cooperacin moderada y la agresividad moderada. 5) La adaptacin o acomodamiento es una intencin que refleja un alto grado de cooperacin y un bajo grado de agresividad. e. El conflicto puede generar una mejor toma de decisiones, una reduccin de la complacencia, ms autocrtica, mayor creatividad, y solucin a los problemas. El conflicto funcional orienta los procesos de cambio que todas las organizaciones necesitan para sobrevivir y prosperar. 1) En consecuencia, la estimulacin intencional del conflicto puede ser deseable. Por ejemplo, la direccin puede disparar intencionalmente un conflicto utilizando comunicaciones amenazantes; efectuando cambios en la estructura organizacional; tomando a nuevos empleados con valores, estilos gerenciales, actitudes y antecedentes diferentes; o designando a individuos que se opongan a la mayora de los puntos de vista del grupo. f. Los conflictos pueden resolverse de diversas maneras.

1) La resolucin de problemas es un medio de confrontar el conflicto y quitar sus causas. El nfasis est en los hechos y soluciones, no en las personalidades ni en asignar culpables. La desventaja es que la resolucin de problemas requiere tiempo. 2) El pulimento o alisadura es un enfoque de corto plazo para evitar el conflicto. La direccin solicita a las partes en conflicto que olviden sus diferencias por un tiempo. 3) El forzamiento ocurre cuando un superior utiliza su autoridad formal para ordenar una resolucin determinada de un conflicto. 4) Las metas de rango superior son las metas dominantes en la entidad, a las cuales estn subordinadas las metas de las unidades y del personal. Una llamada a estas metas es otra solucin de corto plazo. 5) El compromiso acarrea la negociacin de las partes en conflicto. El conflicto es evitado, en lugar de solucionado, mediante un proceso por el cual cada parte efecta concesiones. En consecuencia, ambas partes ganan y pierden. 6) Los recursos expandidos resuelven conflictos que provienen de la escasez. 7) Evitar un conflicto (evitacin) es retirarse del mismo y suprimirlo, pero no resuelve el problema subyacente. 8) Cambiar el elemento humano implica utilizar tcnicas de comportamiento para cambiar actitudes y comportamiento. 9) Cambiar la estructura altera los acuerdos formales de la organizacin. 10) La dispersin es un enfoque de resolucin de conflictos en el cual los problemas crticos se dejan de lado transitoriamente, mientras se intenta, en primer trmino, alcanzar un acuerdo sobre asuntos menos controvertidos. 11) Los medios de comunicacin pblicos obstruyen la comunicacin pues los problemas son dirigidos al pblico y no a la otra parte. Sin embargo, estos medios pueden ayuda a resolver el problema mediante la presin pblica.