Faculdade de Agudos FAAG Beatriz Pescinelli da Silva Ferreira

IMPLANTAO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS

ESTUDO DE CASO NA SECRETARIA MUNICIPAL DE SADE DE AGUDOS/SP

Agudos SP 2011

Faculdade de Agudos FAAG Beatriz Pescinelli da Silva Ferreira

IMPLANTAO DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS

ESTUDO DE CASO NA SECRETARIA MUNICIPAL DE AGUDOS/SP

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia para obteno de ttulo de Bacharel (Licenciado) em Administrao pela Faculdade de Agudos Orientador: Fernanda Serotini Gordono

Agudos SP 2011

Dedico este trabalho a todos os meus familiares e amigos que direta ou indiretamente contriburam para este momento. Aos meus pais pelo apoio irrestrito em todos os momentos dessa graduao, e pelo exemplo de vida e famlia. Ao meu esposo pela compreenso em momentos de ausncia durante muitos momentos no perodo da faculdade. E aos amigos que fazem parte da minha vida.

AGRADECIMENTO

Agradeo primeiramente a Deus pelo dom da vida, e que me permitiu a inteligncia e capacidade de aprender. minha orientadora que foi personagem indispensvel para a finalizao deste trabalho, pelo atendimento a todas as orientaes solicitadas. Aos meus familiares e amigos que, sem eles no sou nada. Ao meu filho Bernardo por me dar foras a cada dia buscar ser melhor. Ao Vice-Prefeito Municipal e Secretrio Municipal de Sade de Agudos, Sr. Altair Francisco Silva pela oportunidade de realizar este estudo de caso. Enfim, a todos as pessoas que fazem parte da minha vida.

Obrigada!

Toda empresa precisa de gente que erra, que no tem medo de errar e que aprenda com o erro. Bill Gates

RESUMO

O presente trabalho destina-se a realizar um estudo de caso na Secretaria Municipal de Sade de Agudos/SP referente Implantao do Setor de Recursos Humanos. Iniciou-se com a experincia pessoal da autora no momento vivenciado pela Organizao citada, enriquecida pela pesquisa bibliogrfica realizada. O termo Gesto de Pessoas uma evoluo histrica que inicialmente falava-se em Departamento de Pessoal. Com a percepo de que a eficcia organizacional depende diretamente do desempenho das pessoas que dela fazem parte e que esse desempenho, por sua vez, est relacionado ao comprometimento com o que fazem, aos nveis de motivao e, por fim, ao atendimento de necessidades e interesses individuais, mudou-se o foco dos processos para as pessoas, passando-se a considerar componentes completamente novos como motivao, liderana, etc. Sendo assim, difcil separar as pessoas das organizaes, e vice-versa. No decorrer do trabalho assuntos como Relacionamento Interpessoal, Clima Organizacional, Gesto do Conhecimento, Conflitos, entre outros sero citados para facilitar o entendimento sobre Gesto de Pessoas. O Estudo de caso, que finalizou numa sugesto de um Modelo para Implantao do Setor de Recursos Humanos, traz dicas relacionadas s individualidades da Secretaria Municipal de Sade de Agudos/SP, embasado em pesquisa qualitativa realizada na mesma, atravs de observaes e dilogos. Palavras-Chave: Clima Organizacional; Gesto de Conhecimento; Motivao; Relacionamento Interpessoal. Pessoas; Gesto do

ABSTRACT This work is intended to perform a case study in Municipal Health Secretariat of Treble/SP for the deployment of human resources. Began with the author's personal experience currently experienced by the organization cited, enriched by bibliographic search conducted. The term people management is a historical development that initially there was talk in the personnel department. With the perception that organizational effectiveness depends directly on the performance of people who are a part and that such performance, in turn, is related to forming commitment, levels of motivation and, finally, care of individual needs and interests, moved the focus of processes for the people, moving to consider entirely new components as motivation, leadership, etc. Thus, it is difficult to separate the people from organizations, and vice versa. In the course of work matters such as Interpersonal, organizational climate, knowledge management, conflicts, among others will be cited in order to facilitate the understanding of people management. The case study, which ended in a suggestion of a model for deployment of human resources, brings tips related to Municipal Health Secretariat individualities treble/SP, based on qualitative research conducted in the same, through observations and dialogues. Keywords: Organizational Climate; People management; Knowledge management; Motivation; Interpersonal Relationship.

LISTA DE ILUSTRAES Figura 01 Processo de Recursos Humanos ...........................................................15 Quadro 01 Processos de Recursos Humanos segundo Bergamini........................15 Figura 02 Processos de Gesto de Pessoas .........................................................16 Quadro 02 Funes desempenhadas no ambiente interno e externo da organizao ...............................................................................................................20 Quadro 03 Algumas das Teorias Motivacionais .....................................................29 Quadro 04 Graus de Influenciao .........................................................................30 Quadro 05 Diferenas entre Administradores e Lderes ........................................31

SUMRIO 1 INTRODUO ......................................................................................................... 9 1.1 TEMA ...................................................................................................................... 9 1.2 PROBLEMA ............................................................................................................ 10 1.3 HIPTESE ............................................................................................................ 10 1.4 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 11 1.5 OBJETIVOS .......................................................................................................... 12 1.5.1 GERAL .............................................................................................................. 12 1.5.2 ESPECFICOS ..................................................................................................... 12 1.6 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ........................................................................ 13 2 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO ................................................................. 14 2.1 RECURSOS HUMANOS ............................................................................................ 14 2.2 CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................... 16 2.3 OS NOVOS PAPIS DO RECURSOS HUMANOS ............................................................ 17 2.4 FUNES DESEMPENHADAS NO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS................ 19 2.5 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ........................................................................... 24 2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................................................... 25 2.7 MOTIVAO ........................................................................................................... 27 2.8 LIDERANA ............................................................................................................ 30 2.9 GESTO DO CONHECIMENTO ................................................................................... 31 3 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 33 3.1 PREFEITURA MUNICIPAL DE AGUDOS/SP ................................................................. 33 4 CONCLUSO ....................................................................................................... 37 REFERNCIAS ......................................................................................................... 38 APNDICE A MODELO DE FICHA CADASTRAL DO COLABORADOR .............. 40 APNDICE B MODELO DE QUESTIONRIO PARA DESCRIO DE FUNO 41 APNDICE C MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............. 49

9 1 INTRODUO

A implantao do Setor de Recursos Humanos na Secretaria Municipal de Sade de Agudos/SP foi uma iniciativa do Vice-Prefeito Municipal e Secretrio Municipal de Sade, Sr. Altair Francisco Silva, aps perceber que seus funcionrios careciam de mais ateno humana. Dispondo de uma psicloga e uma profissional com conhecimento na rea de administrao, decidiu iniciar o projeto de implantao do setor. conhecida a importncia do papel da Gesto de Pessoas em empresas desde pequeno at grande porte, pois independente do tamanho da empresa as pessoas so as grandes responsveis pelo andamento da mesma. Sem pessoas a empresa no caminha, difcil separar as pessoas das organizaes, e vice-versa (CHIAVENATO, 2007). Gesto de Pessoas, Treinamento, Recrutamento e Seleo,

Relacionamento Interpessoal, Motivao, Liderana, Gesto de Conflitos, Gesto do Conhecimento, Clima Organizacional foram alguns dos temas estudados para a elaborao deste trabalho. Para abordagem do tema utilizou-se a pesquisa bibliogrfica em livros especficos e textos virtuais. Para complementar realizou-se um estudo de caso no departamento acima citado que tem a inteno de implantar a gesto de pessoas. Pretende-se com esta pesquisa verificar as necessidades e individualidades do setor, a receptividade dos funcionrios em relao ao projeto e traar um modelo que auxilie futuros projetos de implantao da Gesto de Pessoas, principalmente voltado para o setor pblico.

1.1 Tema

Implantao do Setor de Recursos Humanos Estudo de caso na Secretaria Municipal de Sade de Agudos/SP.

10 1.2 Problema

Qual a importncia da Gesto de Pessoas em uma empresa? Qual a importncia da Gesto de Pessoas no setor pblico? Quais as possveis dificuldades encontradas durante o processo de implantao do setor de Recursos Humanos? Qual a receptividade dos funcionrios em relao ao projeto de implantao do setor de Recursos Humanos? Quais as etapas a se seguir para a implantao do Setor de Recursos Humanos? possvel traar um modelo para facilitar a implantao do Setor de Gesto de Pessoas?

1.3 Hiptese

Os funcionrios pblicos sofrem um preconceito quanto a sua funo, e alguns deles acabam vestindo o esteretipo: funcionrio pblico no faz quase nada! Alm do preconceito nota-se que a gesto de pessoas no muito trabalhada pelos setores pblicos, e esta viso muito importante, pois quem faz o setor pblico movimentar-se so as pessoas que ali prestam seus servios, assim como nas empresas privadas. Com a percepo de que a eficcia organizacional depende diretamente do desempenho das pessoas que dela fazem parte e que esse desempenho, por sua vez, est relacionado ao comprometimento com o que fazem, aos nveis de motivao e, por fim, ao atendimento de necessidades e interesses individuais, mudou-se o foco dos processos para as pessoas, passando-se a considerar componentes completamente novos como motivao, liderana, etc. O lado humano precisa ser lembrado e visto com importncia. As pessoas tm seus problemas pessoais e profissionais, tm seus objetivos pessoais e profissionais, tm conhecimentos que precisam ser aproveitados e disseminados, entre outras questes. E para isso a Gesto de Pessoas est para orientar nas aes referentes aos assuntos ligados s pessoas.

11 1.4 Justificativa

O tema Implantao do Setor de Recursos Humanos foi escolhido devido vivncia pessoal da autora durante o momento ocorrido na Secretaria Municipal de Sade de Agudos/SP. Durante muito tempo a Prefeitura Municipal de Agudos/SP realizava a Administrao de Recursos Humanos (ARH) atravs do Departamento de Pessoal, ainda existente, que responde por todos os funcionrios municipais. Porm por iniciativa do Vice-Prefeito Municipal e Secretrio Municipal de Sade, Sr. Altair Francisco Silva, a Secretaria Municipal de Sade receber um novo setor denominado Recursos Humanos da Sade. Vivenciando este momento a autora procurou traar um modelo baseado nas necessidades e individualidades da Secretaria, o que foi realizado aps muitos encontros com o Secretrio Municipal de Sade e os colaboradores da mesma Secretaria e foi possvel perceber os principais aspectos para se propor um modelo de implantao do setor de Recursos Humanos (RH), inclusive quanto receptividade dos colaboradores ao projeto de implantao. Durante esta vivncia procurou-se estudar sobre o assunto at mesmo para facilitar o procedimento de elaborao do projeto, tentando encontrar entre outras coisas um modelo de implantao que facilitasse o procedimento. Com a percepo de que a eficcia organizacional depende diretamente do desempenho das pessoas que dela fazem parte e que esse desempenho, por sua vez, est relacionado ao comprometimento com o que fazem, aos nveis de motivao e, por fim, ao atendimento de necessidades e interesses individuais, mudou-se o foco dos processos para as pessoas, passando-se a considerar componentes completamente novos como motivao, liderana, etc. Sendo assim, [...] difcil separar as pessoas das organizaes, e vice-versa[...] (CHIAVENATO, 2007). Organizao pode ser considerada como um conjunto de recursos reunidos para um objetivo. Isso significa que para que a organizao consiga atingir esse objetivo, ela deve saber gerir e orientar seus participantes de forma positiva. E por isso que durante o trabalho procurou-se pesquisar sobre diversos temas, tais como: recursos humanos, recrutamento e seleo, descrio de cargos e funes,

12 treinamento, clima organizacional, comunicao interpessoal, gesto de conflitos, motivao, trabalho em equipe, gesto do conhecimento, entre outros temas que tm como base o relacionamento entre as pessoas. As pessoas devem ser vistas como seres humanos e tratados como tal, com suas limitaes, alegrias, tristezas, conhecimentos e habilidades. E quando se trata de um funcionrio pblico a questo fica mais complexa por se lidar com a estabilidade no emprego e alguns preconceitos vivenciados como funcionrio pblico no faz nada!. A viso de funcionrio pblico deve e pode ser modificada atravs do trabalho prestado pelo mesmo, e para isso o funcionrio precisa estar bem em seu local de trabalho, feliz com que o faz, com a equipe de trabalho, com os lderes, materiais e equipamentos que utiliza, entre outras variveis que venha a interferir no seu bem estar como funcionrio. Inevitavelmente o clima organizacional ser questionado e estudado como um fator de motivao para o funcionrio pblico. Este trabalho procurar propor um modelo de implantao do setor de Recursos Humanos e quais as necessidades e particularidades da Secretaria Municipal em estudo, com o intuito de preparar os profissionais para novos desafios do gnero.

1.5 Objetivos

1.5.1 Geral

Demonstrar a importncia do departamento de recursos humanos e sugerir a implantao desse departamento na Secretaria Municipal de Sade de Agudos/SP.

1.5.2 Especficos

Demonstrar como so os processos do departamento de recursos humanos;

13 Identificar o perfil ideal de um gestor de recursos humanos;

1.6 Procedimentos Metodolgicos

Para realizar o trabalho ser utilizado a pesquisa bibliogrfica, estudo de caso na Secretaria Municipal de Sade de Agudos/SP e pesquisa qualitativa.

14 2 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

2.1 Recursos Humanos

De acordo com Chiavenato (2007), na industrializao clssica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de relaes industriais. O departamento de pessoal eram rgos destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego, como admisso, anotao em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, aplicao de advertncias, medidas disciplinares pelo no cumprimento do contrato, contagem de frias e tudo que fosse referente a verbas salariais. Logo aps, com o surgimento do departamento de relaes industriais, acrescentaram-se outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos e a coordenao interna com os demais departamentos, mas as pessoas so consideradas apndice das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular, portanto so pouco valorizadas pelos gestores desse departamento. O departamento chamado de recursos humanos surge na

industrializao neoclssica, que substituem os antigos departamentos de relaes industriais e com ele so inseridas novas funes, mais voltadas para as pessoas, como recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, higiene e segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais, funes nas quais so realizadas at hoje (MARRAS, 2000). Os Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas tem vrias atividades integradas e dinmicas que formam os processos de gesto de pessoas. Os processos de gesto de Pessoas so seis, conforme mostra a figura 1.

15 Processos de Agregar Pessoas Processos de Recompensar Pessoas Processos de Monitorar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Figura 1 Processo de Recursos Humanos Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007)

Para Bergamini (2005), os processos podem ser definidos conforme demonstra o quadro 1:

Processos de Gesto de Pessoas Processos de Agregar Pessoas Utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Ex: Recrutamento e seleo. Quem deve trabalhar na organizao. Processos de Aplicar Pessoas Utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar. Ex: Desenho e descrio de cargos. O que os colaboradores devero fazer. Processos de Recompensar Pessoas Utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais. Ex: Remunerao, Benefcios e Servios Sociais. Como recompensar os colaboradores. Processos de Desenvolver Pessoas Utilizados para capacitar e incrementar as pessoas. Ex: Treinamento e gesto do conhecimento. Como desenvolver os colaboradores. Processos de Manter Pessoas Utilizados criar condies ambientais e psicolgicas para o desenvolvimento das atividades. Ex: Cultura e Clima Organizacional; Higiene e Segurana do Trabalho. Como manter os colaboradores na organizao. Processos de Monitorar as Pessoas Utilizados para acompanhar e controlar as atividades, verificando o resultado. Ex: Banco de Dados e Sistemas de Informaes Gerenciais. Como saber o que os colaboradores fazem e o que so. Quadro 1 Processos de Recursos Humanos Segundo Bergamini Fonte: Adaptado de Bergamini (2005)

16 Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais internas e externas e deve funcionar como um sistema aberto e interativo, conforme se v na figura 2.

Figura 2 Processos de Gesto de Pessoas Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007, p. 34)

2.2 Conceito de Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (2007), a expresso recursos humanos refere-se s pessoas que participam das organizaes e que nelas desempenham determinados papis.

17 Bergamini (2005) conceitua que recursos humanos uma rea interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos oriundos de varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivduos com personalidades diferentes, o que requer de qualquer especialista na rea de recursos humanos uma experincia e um bom relacionamento interpessoal. As pessoas passam grande parte de seu tempo trabalhando em organizaes que requerem pessoas para suas atividades e operaes da mesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnolgicos (MARRAS, 2000). Atualmente, no mundo industrializado, a produo de bens e servios no pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham individualmente, por isso importante a empresa ter uma gesto de recursos humanos eficaz e capaz de motivar os colaboradores a trabalharem em grupo. A gesto de recursos humanos uma atividade executada pelo departamento de recursos humanos com a finalidade de selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direo dos objetivos e metas da empresa. So chamados recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organizao tendo como objetivo alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao (SILVA, 2007). Por isso a importncia da empresa manter em sua liderana gestores de recursos humanos que estejam capacitados a trabalhar com as ferramentas e tcnicas que possam beneficiar a empresa e o colaborador.

2.3 Os novos papis do Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (2007), para que a rea de RH possa adicionar valor organizao, servir aos objetivos e criar vantagens competitivas, ela precisa desempenhar mltiplos papis: Papel 1: Administrao de Estratgias de Recursos Humanos: Como o RH pode ajudar a impulsionar a estratgia organizacional? Ajustando as estratgias de RH Estratgia Empresarial, atravs do diagnstico organizacional para detectar foras e fraquezas da organizao.

18 Papel 2: Administrao da Infra-Estrutura da empresa: Como o RH pode oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz? Promovendo a reengenharia dos processos da organizao. Papel 3: Administrao da Contribuio dos Funcionrios: Como o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionrios? Transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e

fornecedores para a organizao, atravs da comunicao (ouvir e responder os funcionrios, prover recursos aos funcionrios para incentivar contribuies). Papel 4: Administrao da Transformao e da Mudana: Como o RH pode ajudar na criao de uma organizao, renovadora e inovadora? Gerenciando a transformao e a mudana (assegurar capacidade para mudana e identificao e soluo de problemas).

Todos esses processos esto bastante relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais. Todos esses processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias ambientais internas e externas e deve funcionar como um sistema aberto e interativo. As pessoas dependem das organizaes assim como as organizaes dependem das pessoas. As pessoas passam a maior parte do tempo nas organizaes e delas dependem para sua subsistncia e sucesso. As organizaes dependem das pessoas para lhe dar vida, energia e inteligncia. Trata-se de uma relao de mtua dependncia com benefcios para ambas as partes. As organizaes precisam das pessoas para alcanar seus objetivos e cumprir sua misso, j as pessoas precisam das empresas para alcanar seus objetivos pessoais. Para se obter sucesso nas empresas, os objetivos organizacionais precisam ser atingidos. Em contrapartida tambm existem objetivos pessoais que

19 esto associados a cada um dos indivduos que esto fornecendo sua fora de trabalho para a organizao. possvel que o contexto da Gesto de Pessoas seja formado, portanto pelas Organizaes e Pessoas. As organizaes dependem das pessoas que l esto para atingir seus objetivos, e em contrapartida os indivduos necessitam das organizaes para atingir tambm seus objetivos pessoais.

2.4 Funes Desempenhadas no Departamento de Recursos Humanos

Segundo Marras (2000), no seu trabalho, cada administrador, seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor, desempenham as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo, como: Planejar; Organizar; Dirigir; Controlar.

A Administrao de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funes porque ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas que formam sua equipe. Hoje em dia, o departamento de recursos humanos levou vrias outras denominaes e com a moderna gesto de pessoas consiste de vrias atividades integradas, principalmente no que se refere s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas. Na tabela 1 so demonstradas as principais funes desempenhadas pelos gestores de recursos humanos nos ambientes internos e externos da organizao.

20
Funes Desempenhadas Ambiente interno Ambiente externo Anlise e descrio de cargos Pesquisa de mercado e trabalho Avaliao de cargos Recrutamento e seleo Treinamento Pesquisa de salrios e benefcios Avaliao de desempenho Relao com sindicato Plano de carreiras Relaes com entidades de formao profissional Plano de benefcios sociais Legislao trabalhista Poltica salarial Higiene e segurana Quadro 2 Funes desempenhadas no ambiente interno e externo da organizao. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2007)

Algumas funes desempenhadas pelo departamento de recursos humanos so aplicadas indiretamente s pessoas, seja atravs dos cargos que ocupam, seja atravs de planos ou programas globais ou especficos

(CHIAVENATO, 2007). Para o trabalho, sero descritas algumas das funes que so desempenhadas pelos gestores de recursos humanos, pois os pesquisadores levaram em conta aquelas que foram apontadas como pontos de problema pelos colaboradores. Problemas esses, atribudos falta do departamento de recursos humanos:

a) Avaliao de desempenho: segundo Marras (2000), em todas as circunstncias e momentos estamos avaliando tudo o que acontece ao nosso redor. O mesmo ocorre nas organizaes, elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, operacional, tcnico, em vendas e marketing. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho deve concentrarse em uma anlise objetiva do desempenho e no uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais, empenho e desempenho so coisas distintas. Tem que ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado, ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio para a organizao e para o funcionrio. Esse tipo de avaliao deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para produzir com eficcia e eficincia. Na maior parte das organizaes cabe ao

21 gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados, mas com assessoria do departamento de recursos humanos que estabelece os meios e os critrios para que a avaliao possa acontecer. Como o gerente no tem o conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o departamento de recursos humanos entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar a avaliao.

b) Recrutamento: segundo Chiavenato (2007), recrutamento o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. O processo de recrutamento inicia-se com a necessidade de pessoal em um determinado posto de trabalho da organizao. O recrutamento consiste nas atividades relacionadas com a pesquisa e interveno sobre as fontes capazes de fornecer um nmero suficiente de pessoas necessrias organizao para o cumprimento dos seus objetivos, dever atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros colaboradores da organizao. uma das atividades mais importantes desempenhadas pelo departamento de recursos humanos, onde os mais comuns so o interno: fundamentado na movimentao de pessoal da prpria empresa, envolvendo transferncia, promoo, programas de

desenvolvimento e planos de carreira; e o externo: realizado entre pessoas que no trabalham na organizao, e pode ser feito atravs de anncios, recomendaes de outros colaboradores, agncia de emprego, banco de talentos, intercmbio entre empresas, etc.

c) Seleo: a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao, aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. Em termos mais amplos, a seleo busca dentre os

vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da

22 organizao. Assim, a seleo visa solucionar dois problemas bsicos: a adequao do homem ao cargo e eficincia do homem no cargo. As tcnicas usadas no processo de seleo devem ser elaborada, aplicada ou acompanhada pelo gestor de recursos humanos, pois como ningum na empresa, ele quem escolhe quem ocupar a vaga disponvel na empresa. As tcnicas usadas no processo de seleo so: dinmicas de grupos; provas de conhecimentos; testes prticos; tcnicas de simulao e entrevista de seleo (CHIAVENATO, 2007).

d) Treinamento: um processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competncias em funo dos objetivos definidos. O treinamento envolve a transmisso de

conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento das habilidades e competncias. Segundo Chiavenato (2000),

treinamento o ato de aumentar o conhecimento e percia de um empregado para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho. Significa educao especializada. Compreende todas as atividades que vo desde a aquisio de habilidade motora at o fornecimento de conhecimentos tcnicos, desenvolvimento de aptides administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais. Tendo por finalidade ajudar a alcanar os objetivos da empresa, proporcionando

oportunidades aos empregados de todos os nveis de obter o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao.

2.4.1 Os profissionais de recursos humanos

Para Robbins (2006), os profissionais de recursos humanos tm se destacado na tomada de deciso das empresas, para estas alcanarem a competitividade neste tempo de mudanas. Caber aos recursos humanos das empresas a desafiadora tarefa de dot-las de profissionais com competncia para enfrentar os novos desafios da era

23 da globalizao. Mas, os desafios passam pelo investimento em novos talentos e, em especial na fora jovem que impulsionar o futuro das organizaes. Bons profissionais de recursos humanos so, essencialmente, educadores, em alguns instantes so psiclogos e assistentes sociais, cuidam de processos complexos e de suma importncia para o crescimento profissional dos colaboradores da empresa. O lder transformador deve ser por excelncia um comunicador. bom no esquecer que na era do conhecimento todos precisam ser alimentados de informao. Uma rede de lderes funciona como uma rede de comunicao. (SILVA, 2007, p.20) Atualmente, com a era do conhecimento, o profissional de recursos humanos tem que ter atitudes no qual os colaboradores se sintam a vontade e seguros para recorrer em caso de dvidas, problemas, ou qualquer outra coisa. Segundo Chiavenato (2007), h algumas atitudes que se esperam de um gestor de recursos humanos: Procurar apoio da alta gerncia e dos lderes de departamentos para desenvolver mecanismos de autoconhecimento e autoconfiana nos colaboradores; Desenvolver tambm a auto-estima dos colaboradores, que ingrediente indispensvel da motivao e do entusiasmo para liderar pessoas; Criar o hbito de conversar com os colaboradores sobre seu desenvolvimento pessoal e profissional; No ficar muito distante dos colaboradores, procurar conhec-los, saber seu nome, quem so, o que fazem, suas qualificaes, etc. Fazer avaliaes de desempenho constante; Desenvolver planos de carreiras justos e imparciais; Ser comunicador em todas as circunstncias, libertar-se da velha premissa de que os subordinados no devem saber muito para no ameaar seu poder; Criar oportunidades de desenvolvimento, treinamento, reciclagem profissional;

24 Dar feedbacks constantes, reconhecer e valorizar os trabalhos bemfeitos; Desafiar os colaboradores e orient-los sobre suas responsabilidades; Criar e aplicar polticas motivacionais; Estimular os colaboradores sobre as metas da empresa, mobilizando a equipe para obter resultados concretos.

Portanto, de suma importncia que o profissional de recursos humanos seja algum comprometido em realizar aes que visem o bem estar dos colaboradores e que atinjam as metas empresariais, a empresa que conseguir um profissional assim, com certeza ela chegar ter excelncia da qualidade de seus produtos e servios.

2.5 Relacionamento Interpessoal

Relacionamento Interpessoal aquele estabelecido entre pessoas. (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2009). E envolve a maneira como as pessoas lidam umas com as outras socialmente. Estamos o tempo todo nos relacionando, seja em casa, no trabalho, numa festa, etc. Para entendermos de pessoas em uma organizao precisamos compreender como elas se interagem. Formamos relacionamentos por diversos motivos, entre eles: Atrao: no apenas fisicamente, mas tambm por semelhana (o gosto por pessoas que se parecem conosco), atrao recproca (gosto por pessoas que nos aprovam, que gostam de ns), competncia (gosto em estar com pessoas talentosas), revelao (a auto-revelao de informaes importantes ou segredos pode despertar a simpatia e atrao de outras pessoas), proximidade (h mais probabilidade de desenvolver relacionamentos com pessoas com quem se interage com freqncia);

25 Intimidade: uma definio para intimidade algo derivado de estreita unio, contato, associao ou conhecimento, ou seja, a proximidade entre as pessoas. Proximidade fsica, de comunho intelectual, emocional, e as que envolvem atividades partilhadas; Recompensas: entendidas como quaisquer resultados que se deseja. Nessa teoria comum utilizar uma frmula simples onde custos so os resultados indesejveis. Sendo o Resultado = Recompensas Custos. Com esta frmula pretende-se avaliar o valor de se relacionar com determinada pessoa.

O relacionamento interpessoal um assunto importantssimo quando se fala em Gesto de Recursos Humanos, porque pessoas precisam se relacionar para o servio acontecer, principalmente num local destinado ao atendimento pblico e gratuito. Para um bom relacionamento no local de trabalho importante falar sobre o profissionalismo, afinal o nmero de pessoas presentes numa organizao muito grande e nem sempre entre elas ocorre um dos motivos citados acima. Sendo assim, independente dos gostos pessoais os colaboradores precisam se relacionar minimamente profissionalmente, respeitando suas diferenas e limitaes. Entramos aqui num outro assunto importante que o clima organizacional, afetado tambm pelo nvel de relacionamento interpessoal. O que ser descrito a frente.

2.6 Clima Organizacional

Para o conceito de motivao, no nvel individual conduz ao de clima organizacional, no nvel da organizao. Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer a suas necessidades e manter um equilbrio emocional. Isso pode ser definido como um estado de ajustamento. Tal ajustamento no se refere somente satisfao das necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm satisfao das necessidades de pertencer a um grupo social de estima, e de auto-realizao.

26 A frustrao dessas necessidades causa problemas de ajustamento. Como a satisfao dessas necessidades superiores depende particularmente daquelas pessoas que esto em posies de autoridade hierrquica, torna-se importante para a administrao compreender a natureza do ajustamento e do desajustamento das pessoas. Segundo Chiavenato (2007), o ajustamento varia de uma pessoa para outra e dentro do mesmo indivduo, de um momento para outro. Um bom ajustamento denota "sade mental". Uma das maneiras de se definir sade mental descrever as caractersticas de pessoas mentalmente sadias. Essas caractersticas bsicas so: Sentem-se bem consigo mesmas. Sentem-se bem em relao s outras pessoas. So capazes de enfrentar por si as demandas da vida.

Da o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organizao. O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao etc. Todavia, quando h baixa motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao. Com isso entendemos o que Bowditch e Buono (2006) querem dizer quando citam que o clima organizacional o conjunto de percepes que o indivduo tem do ambiente e no das verdadeiras experincias compartilhadas dos membros da organizao. Muitos pesquisadores, por exemplo, pedem que as pessoas descrevam o que vem no seu ambiente de trabalho, e no que avaliem explicitamente se o que vem bom ou ruim (BOWDITCH e BUONO, 2006, p.

27 237). Visto que as pessoas ao interpretarem uma situao enriquecem com suas experincias pessoais e podem, portanto, visualizar de formas diferentes. Clima Organizacional pode-se definir como tudo o que sentimos no ambiente organizacional, ou seja, dentro da empresa/organizao, como se falar de clima quente ou frio, porm em relao aos sentimentos, ou sentidos. quando se sente o clima pesado, ou descontrado, ou qualquer definio que possamos dar a uma determinada sensao dentro da organizao. Clima organizacional a percepo que temos de uma determinada situao dentro da organizao, ou o reflexo da cultura organizacional, ou ainda do estilo de liderana adotado pelos gestores. Esse clima pode sofrer alteraes conforme acontecimentos ocorram na organizao. A mudana de gesto um bom exemplo a citar e analisar sobre o assunto. Para Silva (2007, p. 35):
O clima organizacional tem relao estreita com a cultura, sendo, de certa forma, seu reflexo naquela organizao em particular, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho (e conseqentemente na empresa) e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao (SILVA, p. 35).

Segundo Chiavenato (2004), o clima organizacional refere-se aos sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. No Estudo de caso em questo procurar-se- entender como est o clima organizacional atual, com o intuito de melhor-lo dentro das possibilidades e garantir o bom atendimento ao pblico, foco da Organizao.

2.7 Motivao

Para Silva (2007), a motivao humana depende de dois vetores essenciais: o interno e o externo. Podemos conceituar a motivao interna como o mecanismo intrnseco que "move" o indivduo e o mantm disposto e feliz, permitindo sua evoluo e senso de desenvolvimento.

28 A capacidade de automotivao permite que o ser humano lide, realisticamente, com as pulses bsicas de seu inconsciente e tambm age como mediador entre esses impulsos bsicos e as exigncias da realidade externa. Dessa forma o indivduo fixa uma srie de normas que definem e limitam a flexibilidade de seus comportamentos, fazendo com que ele aprenda e crie condies para mudar seus comportamentos futuros. Por mais que um ambiente gere elementos externos de ampliao da motivao, o vetor interno o que efetivamente vai alimentar a alma desse indivduo e far com que ele sinta plena satisfao por sua vida. A reteno de talentos nos prximos anos depender

fundamentalmente de as organizaes criarem mecanismos que possibilitem um processo de desenvolvimento motivacional que gere estmulos sofisticados, levando as pessoas a relacionar a motivao ao desenvolvimento do conhecimento. Nesse processo, o trabalho intelectual ser cada vez mais predominante - organizaes e pessoas estaro mais envolvidas na identificao das expectativas de seus clientes internos e externos (CHIAVENATO, 2007). A motivao externa se caracteriza por um conjunto de elementos ambientais que geram estmulos e interesses nas pessoas, criando causas, motivos, sentidos ou razes para que elas sejam mais felizes. A motivao externa bastante trabalhada nas organizaes. Ela varia em funo do modelo de gesto adotado, do estilo de liderana e dos mecanismos de seleo, constatao e desenvolvimento de pessoas. Por isso possvel implementar um programa de motivao organizacional que contemple trs grandes etapas: o diagnstico da situao atual, o processo de desenvolvimento propriamente dito e sua tangibilidade. Como explicar que uma pessoa desenvolve melhor uma atividade que outra? Tendo ambas as mesmas condies de trabalho e pblico? O simples fato de que a motivao vem de dentro das pessoas, ou seja, o que motivador para uma pessoa, nem sempre para outra, e este o principal desafio dos gestores de RH: procurar motivar a equipe como um todo, respeitando as diferenas pessoais. Para entender melhor as estratgias de motivao sugere-se conhecer algumas das teorias, conforme mostra o quadro 3.

29 Tendo por base estas teorias, sugere-se Secretaria Municipal de Sade de Agudos/SP, trabalhar os processos de motivao conforme as necessidades apresentadas pelos colaboradores, atravs de dilogos, programas de incentivos, recompensas.

Algumas das Teorias Motivacionais Teorias Descrio A hierarquia de Necessidades de Uma hierarquia de cinco nveis: necessidades Maslow fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais, necessidades do ego ou de auto-estima, necessidades de auto-realizao. A teoria prope que as necessidades bsicas sejam atingidas primordialmente, antes que a pessoa possa dedicar-se s necessidades psicolgicas. A teoria de Maslow sugere uma abordagem contingencial da motivao, onde se os gestores e organizaes desejarem maximizar a contribuio dos colaboradores, devero ser flexveis e estar capacitados para adequar incentivos individualmente. A Teoria ERG de Alderfer Apenas trs nveis de necessidades: necessidades bsicas de existncia ou sobrevivncia, necessidades de relacionamento e necessidades de crescimento. A Teoria das Necessidades Adquiridas Socialmente David McClelland identificou trs necessidades bsicas: realizao, poder e afiliao. Sugere que o ser humano pode ser influenciado conforma a situao e com diversas intensidades

A Teoria da Motivao-Higiene, de Herzberg

A Teoria de McGregor

Esta teoria sugere que o ser humano est satisfeito ou no-satisfeito quanto aos fatores motivacionais e insatisfeitos ou no-insatisfeitos quanto aos fatores higinicos. Herzberg divide em dois grupos de fatores, motivadores e higinicos (condies bsicas e necessrias para que o indivduo possa trabalhar). Enuncia duas teorias bsicas que englobam estilos opostos: Teoria X (o ser humano , por natureza, avesso ao trabalho e o evitar sempre que puder. Sendo assim a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio para que delas se consiga o esforo adequado no sentido da realizao dos objetivos da organizao). Teoria Y (as pessoas so esforadas e gostam de ter responsabilidades, podem ser automotivadas e autodirigidas, so criativas e competentes, procuram e aceitam responsabilidades e desafios

Quadro 3 Algumas das Teorias Motivacionais Fonte: Adaptado pela autora

30 2.8 Liderana

De acordo com Chiavenato (2007), a liderana um fenmeno social, que atravs da influncia estabelecer o elo no grupo social. O lder deve influenciar pessoas para um rumo, uma meta. Portanto, a liderana o exerccio de influncia sobre o

comportamento das pessoas e que pode ser exercida em diferentes graus conforme mostra o quadro 4:
Coao Forar, coagir ou constranger mediante presso, coero ou compulso Graus de influenciao Persuaso Sugesto Prevalecer sobre Colocar ou uma pessoa, sem apresentar um plano, for-la, com uma idia ou uma conselhos, proposta a uma argumentos ou pessoa ou grupo, indues para que para que considere, faa algo. pondere ou execute. Emulao Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos, chegar a ficar quase igual a algum.

Quadro 4 Graus de influenciao Fonte: Adaptado de Rocha; Rocha; Duran (2009)

Toda equipe precisa de um lder, pois este funciona como um norte para os demais membros, sendo assim o lder deve conhecer muito bem os objetivos a serem perseguidos por seu grupo e deve ser sensvel para perceber as diferenas individuais dos integrantes do grupo, tentando satisfazer as diferentes necessidades deles. Liderar diferente de administrar. Administrar trazer ordem e consistncia por meio da elaborao de planos formais, do projeto de rgidas estruturas organizacionais e da monitorao dos resultados em comparao com os planos. J Liderar significa conseguir estabelecer direes com viso de futuro e engajar as pessoas a superar os obstculos a alcanarem essa viso. (ROCHA; ROCHA; DURAN, 2009). possvel visualizar no quadro abaixo algumas diferenas entre administrar e liderar, conforme demonstra o quadro 5:

31
Administrador Administra Prioriza sistemas e estruturas Tem uma viso de curto prazo Pergunta como e quando Exerce o controle o clssico bom soldado Faz certas as coisas ( suficiente) Lder Inova Prioriza as pessoas Tem perspectiva de futuro Pergunta o qu e por qu Inspira confiana a sua prpria pessoa Faz as coisas certas ( eficaz)

Quadro 5 Diferenas entre administradores e lderes Fonte: Adaptado de Rocha; Rocha; Duran (2009)

Apesar da Secretaria Municipal de Sade contar com um lder, que o Secretrio Municipal de Sade, entende-se que cada setor pertencente secretaria necessita de um lder que conhea com propriedade as suas necessidades e trabalhe para alcanar os objetivos. muito comum encontrar equipes sem uma boa liderana e conseqentemente perdida, ou seja, sem norte. E nesse contexto que se observa que nem todo gestor um lder. Segundo Rocha, Rocha e Duran (2009), a liderana pode ser formal ou informal, ou seja, formal se for uma pessoa designada pela organizao a exercer esta liderana, ou informal quando uma pessoa lidera pessoas, espontaneamente, sem ter necessariamente o poder formal para isso.

2.9 Gesto do conhecimento

Para Chiavenato (2007), muitos funcionrios detm conhecimentos adquiridos durante a prtica vivenciada ao longo de sua prestao de servio na organizao. No muito comum a preocupao intensa em oferecer treinamentos contnuos, ou mesmo exigir conhecimentos especficos para determinadas reas, visto que os funcionrios mais antigos passariam seu conhecimento aos mais jovens no setor. Os conhecimentos mais preciosos geralmente no so repassados, e com a aplicao da descrio de cargos e funes muitas preciosidades podero ser descobertas e com certeza podero ser exploradas, principalmente para que seja praticada a gesto do conhecimento. A disseminao do conhecimento, da experincia precisa ser praticada sempre, e caber ao Setor de Recursos Humanos auxiliar os lderes nesse processo, principalmente por no ser algo comum, por enquanto.

32 Isso sem falar nas participaes em treinamentos externos, nos quais nem sempre so possveis um nmero grande de colaboradores participar, sendo necessrio ento a gesto do conhecimento para compartilhar o treinamento internamente.

33 3 ESTUDO DE CASO

3.1 Prefeitura Municipal de Agudos/SP

Tendo por primcia a existncia de um departamento pessoal na Prefeitura Municipal de Agudos, sentiu-se a necessidade de implantar um trabalho especfico de Recursos Humanos, a fim de complementar o trabalho j realizado pelo setor referido. A princpio este complemento se restringir Secretaria Municipal de Sade, por inicitaiva do Vice-Prefeito Municipal e Secretrio Municipal de Sade, Sr. Altair Francisco Silva, podendo futuramente se estender s demais Secretarias Municipais. A gesto de recursos humanos uma das funes de uma organizao e tem como objetivo estabelecer o sistema que rege as relaes entre os seus colaboradores, definir a melhor adequao de cada um deles funo que ir realizar, e estabelecer a integrao dos colaboradores. Aps alguns encontros realizados entre o Secretrio Municipal de Sade e a autora do trabalho chegou-se a um modelo de implantao do Setor de Recursos Humanos da Sade, da Secretaria Municipal de Sade de Agudos/SP e que seguir as seguintes etapas: Estruturao do projeto de implantao do setor: Nesta etapa os responsveis pela implantao se dedicaro a entender melhor a Gesto de Recursos Humanos, inclusive fazendo pesquisas

bibliogrficas sobre o assunto a fim de fazerem a implantao de maneira embasada. Para gerir pessoas necessrio no mnimo conhecer as pessoas que sero geridas, a que setor pertencem e o que fazem. Da o incio da implantao ser a aplicao de questionrios (ficha cadastral, descrio de funo e questionrios de clima organizacional) realizada de maneira individual, que ser descrita mais a frente.

34 Elaborao dos materiais de trabalho: A princpio o Setor de RH da Secretaria de Sade realizar trs processos, apesar de contar com uma variedade muito maior de funes. So eles: cadastro de colaboradores, descrio de cargos e funes e pesquisa de clima organizacional, para isso sero confeccionados os seguintes materiais: ficha cadastral, questionrio de descrio de funo e questionrio de clima organizacional, com modelos disponveis no apndice deste mesmo trabalho. Tendo o cuidado de preparar um material apropriado realidade (funcionrios pblicos municipais, que se submetem a um determinado estatuto), porm baseado em modelos disponveis para pesquisa em livros, sites, entre outros. Aplicao dos questionrios em cada Unidade (Postos de Sade pertencentes Secretaria Municipal de Sade): H trs mtodos que podero ser realizados na coleta de dados sobre cargos: entrevista, questionrio e observao. No mtodo de Entrevista, que pode ser individual com o colaborador que desempenha a funo, grupal, ou com o supervisor que conhece as funes que sero descritas. No estudo de caso em questo ser utilizado um mix destes tipos a fim de obter o maior nmero de informaes possveis sobre as funes. Com o mtodo de questionrio a principal vantagem ser a de coletar informaes de um grande nmero de funcionrios, podendo no final comparar as informaes e traar um desenho de cargo padro, para futuro trabalho de treinamento. Alm de que com este mtodo possvel ainda levantar questes como comparativos entre funcionrios que exercem a mesma funo de maneiras diferentes. J o mtodo de observao acaba sendo um adicional a entrevista e questionrios, permitindo ao entrevistador uma base para questionar sobre a funo em questo. Para a implantao do setor na Secretaria Municipal de Sade de Agudos/SP sugere-se a utilizao dos trs mtodos em conjunto, pois assim o momento de coleta de dados ser mais rico e contar com o um rico banco de dados para estratgias futuras de Gesto de Recursos Humanos. Sendo assim a equipe de trabalho se deslocar a cada unidade pertencente Secretaria Municipal de Sade

35 para aplicao dos questionrios. Esta aplicao se dar de forma individualizada, ou seja, com cada funcionrio por vez, onde ser explicado o objetivo do setor de RH, o porqu dos questionrios, fazendo a leitura de cada um tirando todas as possveis dvidas. Uma das funcionrias (a psicloga) ficar responsvel por entregar o questionrio de clima organizacional aproveitando para fazer uma entrevista semi-dirigida a fim de conhecer melhor as caractersticas do funcionrio e algumas situaes do ambiente de trabalho, enquanto a profissional de administrao preencher a ficha cadastral e auxiliar no desenvolvimento da descrio de funes. Desempenho de funes do Setor de Recursos Humanos da Sade: Paralelo ao processo de aplicao dos questionrios as funcionrias responsveis pelo setor de Recursos Humanos da Sade resolvero situaes como recepo de novos funcionrios (integrao), remoo de setor ou troca de funcionrios entre setores, gesto de conflitos em conjunto com lderes, gesto do conhecimento, entre outros. Os treinamentos sero realizados conforme as necessidade e

individualidades de cada setor, buscando a excelncia no atendimento ao pblico, principal objetivo da Secretaria Municipal de Sade, pensando que atingindo este objetivo os demais so conseqentes. O recrutamento realizado atravs de concurso pblico, portanto a sugesto que o processo seletivo seja adequado funo que se pretende preencher, visto que muitas funes necessitam de habilidades especiais e/ou tcnicas. Para a Seleo fica a sugesto da entrevista individual para adequao do recm colaborador unidade e setor que melhor se enquadrar, tentando combinar necessidades da organizao s do colaborador. Por outro lado sugere-se o

recrutamento e seleo internos, que podem ser realizados atravs de divulgao interna de vagas a serem preenchidas e suas exigncias, assim os colaboradores que se enquadrarem podero participar de um processo seletivo realizado atravs de testes e/ou entrevistas individuais. A avaliao de desempenho fica sob responsabilidade dos

36 lderes de setores, tendo o RH da Sade como apoio para elaborao de material, acompanhamento e controle da avaliao.

37 4 CONCLUSO

Atravs do presente trabalho constatou-se a importncia da Gesto de Pessoas, principalmente no Setor Pblico, visto o Estudo de Caso realizado. Um modelo de Implantao do Setor de Recursos Humanos foi sugerido e, conforme reunies findadas, ser praticado. Considero que na Organizao estudada a Gesto de Pessoas contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos colaboradores, desencadeando assim, benefcios referentes aos processos da mesma. A cada pessoa entrevistada o elogio pela iniciativa de Implantao era explcito o que vem a comprovar a importncia da Gesto de Pessoas, algo que os colaboradores da Secretaria Municipal de Sade de Agudos/SP estavam sentindo falta. O maior desafio, talvez, ser quanto s individualidades do Setor Pblico, mas nada que venha desfavorecer o processo de crescimento da Organizao, ainda mais dentro do contexto em que se encontra no momento: profissionais preparados para o projeto, mudanas favorveis nos processos, fora de vontade da gesto e pessoal com sede de melhoria.

38 REFERNCIAS

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39 SILVA, Kleuton Izidio Brando. Cultura e Clima Organizacional. 2007. Braslia DF.

YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

40 APNDICE A MODELO DE FICHA CADASTRAL DO COLABORADOR

Cdigo ______ Nome Feminino Masculino Estado Civil Naturalidade (Cidade e Estado) Data de Nascimento Data de Incio na Prefeitura CPF rgo Emissor do RG Nmero do Conselho da Categoria (se tiver) E-mail Nome da Me Nome do Pai Endereo Residencial Nmero da Residncia Bairro Cidade Estado CEP Telefone Residencial Telefone Celular Telefone para Recado Telefone Comercial Unidade de Trabalho e Setor Telefone do Setor Cargo Escolaridade Fundamental Incompleto ( ) Fundamental Completo Superior Incompleto Superior Completo Cursos Complementares ( ) ( ) Qual? ( ) Qual? Mdio Incompleto Mdio Completo ( ) ( ) RG Data de Emisso do RG ( ) ( ) Foto

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APNDICE B MODELO DE QUESTIONRIO PARA DESCRIO DE FUNO

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APNDICE C MODELO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

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