BOHLANDER: ARH RESUMEN CAPTULO 6: SELECCIN DE EMPLEADOS Seleccin: es el proceso mediante el cual se elige a las personas que tienen

las calificaciones pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o planeados. CORRESPONDENCIA ENTRE PERSONAS Y PUESTOS Adaptacin persona puesto: iniciar con el anlisis de puestos. Este proceso se inicia con la identificacin de las competencias mediante el anlisis de puestos (descripcin y especificacin de puestos) para que los gerentes puedan utilizar los mtodos de seleccin para medir los KSAO de los solicitantes en comparacin con las competencias que requieren para el puesto. Adaptacin persona organizacin Para muchas organizaciones es prioritario encontrar a las personas que cumplan con los requerimientos ms amplios de la organizacin, como ser la cultura, y la necesidad de trabajar en equipo y la flexibilidad ha generado un inters particular esta parte del proceso. El proceso de seleccin Es un proceso continuo originado por la rotacin que deja vacantes a ser cubiertas por solicitantes internos. Los pasos y se secuencia varan con la organizacin y con el tipo y nivel de los puestos que se van a ocupar. Aquellos que suelen conformar el proceso de seleccin son los siguientes: - Decisin de contratar - Examen mdico - Supervisor/Entrevista de equipo - Seleccin preliminar de RH - Investigacin de antecedentes - Pruebas de empleo - Entrevista inicial en RH - Conclusin de la solicitud Obtencin de informacin confiable y vlida La confiabilidad est relacionada con el grado al cual las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de seleccin proporcionan informacin comparable a travs del tiempo y medidas alternativas. Se refiere tambin una medida en la que dos o ms mtodos producen resultados similares o son consistentes. Asimismo, una prueba que da resultados muy diferentes de lo que dio cuando se aplic a la misma persona en etapas previas no ser confiable. Adems de tener informacin confiable en relacin con la idoneidad de la persona para un puesto, la informacin debe ser tan vlida como sea posible. Dicha validez se mide a travs del grado al que una prueba o procedimiento de seleccin mide los atributos de una persona, que en el contexto del proceso de seleccin es en esencia un pronosticador del desempeo del puesto. Se reconocen y aceptan diferentes enfoques para la validacin: - Validez de criterio: grado al cual una herramienta de seleccin predice elementos importantes del comportamiento laboral, o se relaciona con ella de forma significativa. - Validez concurrente: implica obtener informacin de los criterios de los empleados actuales casi al mismo tiempo en que se producen los puntajes de la prueba (u otra informacin predictiva). - Validez predictiva: implica hacer pruebas a los solicitantes, contratar a quienes las aprueben y despus de que hayan estado en el puesto durante un perodo indefinido obtener informacin de criterio. - Validez cruzada: proceso en el que se aplica una prueba a una muestra diferente (obtenida de la misma poblacin) para verificar los resultados obtenidos del estudio de validacin original. - Validez de contenido: cuando un instrumento de seleccin demuestra de una manera adecuada el conocimiento y las habilidades necesarias para desempear un puesto en particular. Es el tipo ms de validez ms directo y fcil de evaluar. En general se utiliza para evaluar el conocimiento del puesto y las pruebas de habilidades. Validez de constructor: grado al cual una herramienta de seleccin mide un constructo o rasgo terico. Los ms tpicos con la inteligencia, comprensin mecnica y la ansiedad. Sin embargo, para

medir su validez es necesario demostrar que el rasgo psicolgico se relaciones con el desempeo satisfactorio del puesto y que la prueba mide con exactitud el rasgo psicolgico. FUENTES DE INFORMACIN ACERCA DE LOS CANDIDATOS DE UN PUESTO Solicitudes de empleo Sirven proporcionar informacin para decidir si un solicitante cumple con los requerimientos del puesto, as como una base para las preguntas que har el entrevistador acerca de los antecedentes del solicitante. Tambin ofrecen fuentes para revisiones de referencias, e informacin respecto a la conformidad del empleados con varias leyes y regulaciones. Con frecuencia las personas exageran sus capacidades en su CV u omiten informacin poco favorecedora, lo cual constituye una falta grave. Una tcnica para anticipar el problema es pedir al solicitante que transcriba el material especfico del CV a una formato de solicitud estndar y se le pide que firme una declaracin de que los datos contenidos en la solicitud son verdaderos y que acepta el derecho de la empresa de rescindirle el contrato si cualquier parte de la informacin resultara ser falsa. Un posible formato de la solicitud estndar podra ser: - Fecha de solicitud. - Antecedentes de educacin. - Experiencia. - Antecedentes policiales. - Nacionalidad. - Referencias. - Discapacidades. Solicitudes en lnea Los sistemas actuales permiten a los empleadores extraer CV, identificar a los solicitantes calificados y llevar a cabo pruebas de anlisis detallados de conducta en lnea, con la ventaja de reclutar a los candidatos y ocupar sus vacantes mucho ms rpido. El problema que surge es la cantidad de CV que la empresa recibe, muchos de los cuales no cumplen con el mnimo de calificaciones. Sin embargo, al generarse esta mayor cantidad de postulantes se tiende a promover una mayor diversidad de empleados. Formato para resea bibliogrfica Revelan informacin acerca de la historia de una persona que puede haber moldeado su comportamiento. Las respuestas se pueden medir por un sistema de puntaje en el que estn identificados los temas que sean pronosticadores vlidos para el xito en el puesto y que se establezca la importancia que tendrn las diferentes respuestas a esos temas. Es uno de los mtodos que pueden tener ms validez para pronosticar el xito de un puesto as como la prediccin de todos los tipos de comportamiento. Investigaciones de antecedentes Cuando un entrevistador est satisfecho porque el solicitante est potencialmente calificado, se investiga la informacin acerca del empleo anterior, as como la informacin suministrada por el solicitante. La informacin ms confiable para esto por lo general proviene de los supervisores, que estn en la mejor posicin para informar sobre los hbitos y el desempeo del trabajo del solicitante. Por otro lado, los futuros empleadores pueden ser responsables por la contratacin negligente si no consiguen investigar los antecedentes de los solicitantes con historias de inestabilidad que resulten peligrosos en el lugar de trabajo. Por otro lado, los numerosos casos judiciales han hecho responsables a los empleadores anteriores cuando saban que una persona era peligrosa, pero no dieron a conocer este hecho al nuevo empleador. Verificacin de referencias Por lo comn se utilizan para investigar y seleccionar a los empleados, pero no han demostrado ser buenas para pronosticar el desempeo de los mismos

Pruebas escritas de honestidad e integridad Las reas comunes de investigacin incluyen las creencias acerca de la frecuencia y magnitud del robo en nuestra sociedad, el castigo por tal delito y la tranquilidad con la que se percibe.

Un anlisis exhaustivo de las mismas revela que son vlidas para pronosticar tanto el desempeo en el puesto como un amplio rango de comportamientos negativos como el robo, problemas disciplinarios y el ausentismo. Grafologa Es utilizada por algunos empleados para tomar decisiones relacionadas con el empleo. Los graflogos obtienen una muestra de la escritura y luego examinan los rasgos y competencias de la persona. En muchos casos se la prefiere sobre las pruebas de personalidad porque slo requiere que los candidatos tomen unos minutos para escribir un breve ensayo a mano. Adems, la evidencia muestra que es un pronosticador confiable de la personalidad cuando se compara con otras pruebas psicolgicas. Exmenes mdicos Es uno de los ltimos pasos en el proceso de seleccin porque puede ser costoso. Por lo general, se hace para asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir con los requisitos del puesto. Tambin proporciona un punto de partida frente al cual puedan compararse e interpretarse los dems exmenes mdicos subsecuentes. Esto es importante sobre todo en la determinacin de discapacidades causadas por el trabajo segn la de ley, la cual, a su vez, declara explcitamente que todos los exmenes deben tener relacin directa con los requisitos del puesto y que no efectuarse un examen mdico hasta que se haya ofrecido una oferta de trabajo. PRUEBAS DE EMPLEO Son una medida estndar y objetiva de una muestra de comportamiento que se utiliza para medir los KSAO de una persona en comparacin con otras. El adecuado muestreo del comportamiento es responsabilidad del autor de la prueba, as como tambin el desarrollo de las pruebas que cumplan con los estndares de confiabilidad aceptados. Aunque la alta confiabilidad es esencial, no ofrece seguridad de que la prueba en realidad mida los KSA para hacer el puesto un xito. Es responsabilidad del personal de RH realizar estudios de validacin antes de que se adopte una prueba para su uso regular, lo que implica hacer un minucioso anlisis de puestos. Clasificacin de las pruebas de empleos Por lo general se las considera como la medicin de aptitudes o de logros. - Pruebas de aptitud: mediciones de la capacidad de una persona para aprender o adquirir habilidades. - Pruebas de logro: mediciones de lo que una persona sabe o hace bien en este mometo. Pruebas de habilidad cognitiva Miden las capacidades mentales como la inteligencia, capacidad numrica, fluidez verbal y la habilidad de razonamiento. Muchos exportes consideran que la validez de estas pruebas reflejan slo su conexin con la inteligencia en general. Sin embargo, stas han demostrado ser buenas pronosticadoras del desempeo en una amplia variedad de puestos. Inventarios de personalidad e intereses: Miden la disposicin y el temperamento de las personas a travs de 5 grandes factores: - Extroversin: grado al que alguien es comunicativo, sociable, activo, agresivo y exitable. - Amabilidad: grado al que alguien es confiable, afable, generoso, tolerante, honesto, operativo y flexible. - Escrupulosidad: grado al que alguien es responsable, organizado, persevera en sus tareas. - Neurosis: grado al cual alguien es seguro, tranquilo, independiente y autnomo. - Apertura a la experiencia: grado al que alguien es intelectual, filosfico, intuitivo, creativo, artstico y curioso. Pruebas de habilidades fsicas En particular, para puestos demandantes, y los que pueden ser peligrosos, las capacidades fsicas como la fuerza y la resistencia tienden a ser buenos pronosticadores no slo del desempeo, sino de accidentes y lesiones. A pesar de su valor potencial, estas pruebas tienden a tratar las desventajas de las mujeres y solicitantes discapacitados, una tendencia que ha llevado a que muchas empresas sean

demandadas. La evidencia sugiere que un hombre promedio es ms fuerte, rpido y poderoso que la mujer promedio, pero esta tiende a tener mejor balance, destreza manual, flexibilidad y coordinacin que los hombres. Si se consideran estas diferencias salta a la vista que el uso de las pruebas debe ser validado cuidadosamente con base en las funciones esenciales del puesto (especificaciones). Pruebas del conocimiento del puesto Tipo de prueba de logros diseado para medir el nivel de conocimientos de una persona sobre una posicin en particular. Pruebas de muestra del trabajo Requieren que el solicitante desempee tareas que en realidad son parte del trabajo requerido en el puesto. Al igual que las pruebas del conocimiento del puesto, stas se construyen a partir de un diseo desarrollado con cuidado que los expertos aseguran que incluye las principales funciones del puesto. Las organizaciones interesadas en avanzar hacia la seleccin basada en la competencia (contratar basndose en la observacin de los comportamientos demostrados previamente para distinguir empleados exitosos) utilizan cada vez ms las muestras del trabajo para ver a los empleados potenciales en accin. ENTREVISTAS DE EMPLEO Siempre ha desempeado un papel tan importante en el proceso de seleccin que es raro encontrar un caso en el que un empleado sea contratado sin ningn tipo de entrevista. En funcin del tipo del puesto, los solicitantes pueden ser entrevistados por una persona, por los miembros de un equipo de trabajo o por las personas de la organizacin. La entrevista sigue siendo un pilar de seleccin porque: es prctica (esencial cuando slo hay un pequeo nmero de solicitantes), sirve para otros propsitos (como relaciones pblicas), los entrevistadores tienen gran fe y confianza en sus juicios. Sin embargo, la entrevista puede estar plagada de problemas de subjetividad y prejuicios personales. En estos casos los juicios de los distintos entrevistadores pueden variar de manera drstica y la calidad de la contratacin puede ser cuestionada. Entrevista no dirigida Entrevista en la cual se permite al solicitante la mxima libertad en la determinacin del curso de la charla, mientras que el entrevistador se abstiene de influir en los comentarios del solicitante. Por lo general el entrevistador escucha con cuidado y no discute, interrumpe o cambia el tema bruscamente. Tambin utiliza preguntas de seguimiento para permitir que el solicitante elabore las respuestas, slo dando las respuestas breves y permite pausas en la conversacin. Esto es valioso sobre todo para que el entrevistador pueda atender cualquier informacin, actitudes o sentimientos que suelen ser desapercibidos cuando se suelen hacer preguntas ms estructuradas. Sin embargo, como el solicitante determina el rumbo de la entrevista y no se sigue ningn procedimiento establecido, hay muy poca informacin que permita al entrevistador llegar a un acuerdo con otro. Por consiguiente, se considera que este tipo de entrevistas ofrece muy poca confiabilidad y validez. Es ms probable que se utilice este mtodo para entrevistar candidatos para puestos de alto nivel o consultora. Entrevista estructurada Entrevista en la que se utilizada un conjunto de preguntas estandarizadas (basadas en el anlisis de puestos) que tienen un conjunto de respuestas establecido contra los que pueden evaluar las del solicitante, lo que proporciona una base ms consistente para evaluar los candidatos al puesto. Este tipo de entrevistas tiene ms probabilidades de proporcionar el tipo de informacin necesaria para tomar decisiones slidas. La mayora de los entrevistadores tendern a un formato de entrevista estructurada en lugar de a una no dirigida. Sin embargo, dentro de las primeras, hay diferencias ms especficas que se relacionan con el formato de las preguntas, que incluyen: - Entrevista situacional: entrevista en la que se da al solicitante un incidente hipottico y se le pregunta como respondera a l y luego esa respuesta es evaluada en relacin con estndares de referencia preestablecidos. - Entrevista de descripcin del comportamiento: entrevista en la cual se hacen preguntas al solicitante sobre qu hara en realidad en una situacin predeterminada. Este tipo de entrevistas se enfoca en incidentes reales de trabajo pasado del entrevistado. Entrevista de panel

Entrevista en la que una junta de entrevistadores formula preguntas y observa a una solo candidato para despus recabar sus observaciones y sus calificaciones si la entrevista esta estructurada para alcanzar un consenso sobre la adaptabilidad del candidato. Entrevista por computadora y videoconferencias Tienen ventajas potenciales relacionadas con la flexibilidad, velocidad y costo. Los empleadores pueden hacer evaluaciones preliminares sobre los candidatos antes de incurrir en los costos de una reunin cara a cara. Lineamientos para los entrevistadores de empleo Las organizaciones deben ser cautelosas al seleccionar a los entrevistadores de empleo. Las cualidades deseables incluyen la humildad y capacidad de pensar con objetividad y dada la diversidad de la fuerza de trabajo, la experiencia en relacionarse con personas de distintas procedencias, mientras que las cualidades a evitar incluyen hablar demasiado, opiniones extremas y perjuicios. Existen 10 reglas bsicas aceptadas y apoyadas por los resultados de las investigaciones: 1- Establezca un plan de entrevistas. 2- Establezca y mantenga un buen ambiente para la comunicacin. 3- Sea un escucha activo. 4- Preste atencin a las seales no verbales. 5- Proporcione informacin tan libre y honesta como sea posible. 6- Utilice preguntas con efectividad. 7- Separe los hechos de las deducciones. 8- Reconozca perjuicios y estereotipos. 9- Controle el curso de la entrevista. 10- Estandarice las preguntas planteadas. LA DECISIN DE SELECCIN Debido al costo de colocar nuevos empleados en la nmina, al corto periodo de prueba y a las consideraciones de equidad en el empleo y accin afirmativa, la decisin final debe ser lo ms slida posible. El inters principal de un empleador radica en lo que el solicitante puede y podr hacer. Una evaluacin de candidatos con base en la informacin reunida se debe enfocar en estos dos factores. Sin embargo, es mucho ms fcil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harn. Los factores puede hacer saltan a la vista por las calificaciones de las pruebas y por la informacin verificada, y lo que la persona har solo se puede inferir. Las respuestas de la entrevista y las de la solicitud de empleo se pueden utilizar como base para inferir informacin respecto a lo que har una persona. Estrategia de decisin La estrategia para tomar decisiones de personal para una categora de puestos puede diferir de la utilizada para otra categora. Hay 2 enfoques bsicos para la seleccin: - Enfoque clnico: quienes toman la decisin de seleccin revisan todos los datos de los solicitantes y luego, con base en su entendimiento del puesto y en las personas que han tenido xito en ese puesto, toman una decisin. El problema es que a menudo llegan a diferentes decisiones porque cada evaluador asigna diferente peso a las fortalezas y debilidades del solicitante. - Enfoque estadstico: implica identificar los pronosticadores ms vlidos y sopesarlos mediante mtodos estadsticos. Los datos cuantificados se combinan luego segn su valor ponderado y se selecciona a las personas con mayores puntajes combinados. Si bien el enfoque estadstico es superior, an el ms utilizado es el de enfoque clnico. Decisin final Los gerentes o supervisores son quienes suelen tomar la decisin final y comunicarla, por lo tanto deben estar capacitados para que su papel en el proceso de seleccin no invalide los esfuerzos del personal de RH. Por lo general, notificar a los solicitantes la decisin y hacer ofertas de trabajo corresponde a RH.