KAIZEN- MEJORA CONTINUA Tras la II guerra Mundial la situacin no era prometedora, las prdidas materiales rondaban la cuarta parte

de la riqueza nacional en Japn. Sin embargo, en apenas tres dcadas pas de pas derrotado a convertirse en la segunda potencia econmica mundial. A este fenmeno se le conoci como el milagro japons. Qu lo hizo posible? Qu secreto esconde ese pueblo obstinado y soador? Se puede afirmar que el principio de mejora constante nace de la fusin de los respectivos puntos fuertes de dos culturas muy distintas: 1. La metodologa analtica occidental, basada en la racionalidad ms estricta. 2. La milenaria filosofa de superacin japonesa, deudora de la inteligencia emocional propia de oriente. En tu Vida Cotidiana. Toma, por ejemplo, cualquier aspecto de tu vida o persona. Hazlo til y eficaz. Una vez logrado esto, te preguntas: cmo puedo mejorarlo? Las respuestas que surjan las llevas a la prctica hasta que logres optimizar dicho aspecto y, una vez hecho esto, pregntate cmo podras perfeccionarlo an ms Pon que quieres dominar un idioma, alcanzar la maestra de un deporte, mejorar tus hbitos alimenticios o ser ms competente en tu mbito profesional. Mi pregunta es: crees que durante un ao podras mejorar un simple 1% al da? Durante un ao, es todo lo que te pido. Slo un 1% cada da. Encuentra la forma de encontrar aquello que puede hacerte mejor un 1% al da y, al cabo de un ao, te encontrars con una sorpresa. Sers un 3.778% ms competente. ETIMOLOGIA: Los caracteres originales para esta palabra son (pronunciado kaizen en japons; gishn en chino), donde:

(kai en japons, gi en chino) significa 'cambio' o 'la accin de enmendar'. (zen en japons, shn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.

'Beneficioso' est relacionado con el Taosmo y da la definicin de un beneficio comn, de la sociedad y no de intereses individuales Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.\

PROCESO DE PLANIFICACIN Y MEJORA ESTRATGICA Lo primero y fundamental es la toma de conciencia por parte de los directivos acerca de la importancia que tiene la gestin del cambio por medio de la Estrategia Kaizen. La obligacin, la necesidad y los beneficios de mejorar de manera sistemtica en las diversas actividades y procesos organizacionales. o Ello se denomina en japons dantotsu, que significa "el esfuerzo que se realiza para ser el mejor de los mejores "

Es crtico tener bien en claro cuales son los factores que determinan el xito (y cuya ausencia por tanto producen el fracaso) del sistema a implantar. 1. Compromiso de los mximos directivos. No slo que manifiesten su inters e instaurar la Mejora Continua como objetivo estratgico, sino adems que presten su apoyo econmico y moral. Debe ponerse en juego un claro compromiso de liderazgo y motivacin. 2. Hacer conocer con claridad y precisin las necesidades y ventajas a los empleados. 3. Dar plena participacin a los empleados. No hay compromiso sin participacin. 4. Capacitacin. Continua y en todos los niveles y reas de la organizacin. 5. Planificacin. Implica definir la misin, valores, visin y objetivos de la empresa, para a partir de all proceder a profundizar el anlisis de la misma, pasando luego a fijar objetivos cuantitativos y cualitativos a lograr en determinados plazos de tiempo. 6. Reconocer explcitamente los Factores Fundamentales de Supervivencia. 7. Comprometerse con un trabajo en equipo no slo a nivel de sectores y procesos, sino adems a nivel de toda la organizacin. 8. Implementar un sistema de evaluacin, control e informacin, eficaz y confiable, que permita contar con datos precisos en tiempo y forma. 9. Participacin de los integrantes de la organizacin en los beneficios. Por ltimo el control y evaluacin constante de los resultados obtenidos permitir hacer los ajustes tanto en los planes como en los presupuestos a fin de cerrar la brecha entre los objetivos propuestos y los logros alcanzados. La idea simplificada no es otra que el proceso denominado PREA (Planificar Realizar Evaluar Actuar), llamado tambin Crculo de Deming.

EQUIPOS SISTEMAS PROCESOS Debe conformarse un Equipo de Mejoras y Proyectos Estratgicos (EMPE). Constituido por los mximos responsables de la organizacin, sern los encargados no slo de desarrollar las estrategias, sino de apoyar las actividades para poner en prctica stas. Una de sus funciones principales ser aprobar los presupuestos y proyectos de mejoras que se le eleven. Los Mudas Estratgicos estn constituidos por: 1. Las capacidades de empleados desaprovechadas. . Fundamentalmente se debe a la aplicacin de los criterios taylorianos de que los directivos piensan y los empleados slo ejecutan. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos que da a da realizan sus tareas en la lnea de batalla de las operaciones. Debe reconocerse que el empleado no slo est en condiciones de utilizar sus manos, sino tambin su cerebro. Impedir ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento para la organizacin y sus individuos. Otra actitud muy tpica de las empresas es contratar a externos sin darle la posibilidad a aquellos que trabajando en ella, y poseen conocimientos y experiencias para ejecutar las mismas. Ello origina la desmotivacin de los empleados por capacitarse, y la disminucin del apoyo de stos hacia la organizacin. La excesiva divisin del trabajo tiende no slo a limitar las capacidades de los individuos, sino que provocan su agotamiento fsico y mental. 2. La falta de enfoque y posicionamiento La ausencia de enfoque lleva a la empresa a malgastar sus recursos, incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en prdidas. El enfoque implica concentrar las energas y capacidades empresariales en aquellas actividades o negocios en los cuales la compaa tenga ventajas competitivas o bien generen las mayores utilidades o niveles de rentabilidad. 3. Tiempo Recurso no contabilizado y por lo tanto no tenido en cuenta a la hora de mostrar los resultados. Recurso que no puede reservarse, sino que se consume hagamos o no una utilizacin til del mismo. Malgastar el tiempo es algo muy grave, slo cuando a pasado un perodo largo de tiempo suelen darse cuenta la forma en que este a trascurrido sin haberse generado resultado alguno. Malgastar el tiempo de clientes, usuarios, empleados, inversionistas y de los propios directivos es algo grave, que termina con la prdida de confianza de muchos de stos. 4. Informacin En este caso el problema puede estar dado tanto por la ausencia como por la mala utilizacin de la misma. La falta de informacin en tiempo y forma genera la

incapacidad para aprovechar las oportunidades, corregir los defectos, hacer frente a adversidades y mejorar los procesos de produccin y satisfaccin 5. Oportunidades del entorno Ya sea por falta de informacin, mala planificacin, incapacidad de direccin, o carencia de recursos materiales o humanos una empresa puede perder importantes oportunidades engendradas en el entorno externo a la misma. Es obligacin de los directivos planificar de antemano las acciones a realizar para aprovechar oportunidades que se pueden dar en determinados escenarios econmicos sociales tecnolgicos y polticos. 6. Fortalezas de la empresa La mala planificacin, la ausencia de inventarios permanente de recursos humanos, una mala o psima gestin de tesorera son entre otras las razones por las que no se aprovechan plenamente las fortalezas de la empresa para generar beneficios econmicos y de posicionamiento. 7. Clientes / Consumidores Por no hacer caso a sus reclamos, no tomar en consideracin sus sugerencias, no prestar un servicio de calidad, no estudiar debidamente sus necesidades y deseos gran cantidad de compaas pierden da a da su activo ms preciado " el cliente".
"

No planificar es planificar para el desastre".

VENTAJAS Y BENEFICIOS EN LA IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA KAIZEN 1. Reduccin de inventarios, productos en proceso y terminados. 2. Disminucin en la cantidad de accidentes. 3. Reduccin en fallas de los equipos y herramientas. 4. Reduccin en los tiempos de preparacin de maquinarias. 5. Aumento en los niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores. 6. Incremento en los niveles de rotacin de inventarios. 7. Importante cada en los niveles de fallas y errores. 8. Mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal. 9. Altos incrementos en materia de productividad. 10. Importante reduccin en los costes. 11. Mejoramiento en los diseos y funcionamiento de los productos y servicios. 12. Aumento en los beneficios y rentabilidad. 13. Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como as tambin en los niveles de polucin ambiental, entre otros. 14. Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos. 15. Importantes cadas en los tiempos de respuestas. 16. Mejoramiento en los flujos de efectivo. 17. Menor rotacin de clientes y empleados. 18. Mayor y mejor equilibrio econmico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez econmica. 19. Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores. 20. Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacin continua de cambios. 21. Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales. 22. Capacidad para competir en los mercados globalizados. 23. Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y autntico trabajo en equipo. 24. Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, econmicas y polticas, entre otras).

DESVENTAJAS DE KAIZEN 1- la impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no slo en el rea seleccionada, sino en toda la planta. 2- 2- la incapacidad de la organizacin para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan. 3- 3- la falta de seguimiento por la Alta Gerencia. EJEMPLO DE UNA SITUACION CON Y SIN KAIZEN En una fbrica de automviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que en apariencia se cay despus de instalado. En una empresa sin kaizen el trabajador hara lo siguiente: 1. No meterse en lo que no de su rea 2. Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tornillo 3. Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas veces se afectar la planeacin. Entonces el jefe le explicar el problema al especialista para que disee un cambio en la ruta de ensamble. Que hace un trabajador que practica el kaizen: 1. Averigua por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su departamento 2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automviles. All puede surgir la solucin mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de produccin, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo da.
SOFASA COLOMBIA IMPLEMENTA EL KAIZEN: http://www.youtube.com/watch?v=bAdm_sLQW5E

EN RESUMEN.