LA NEGOCIATION

I.

LE CONCEPT DE NEGOCIATION

Quelques brves dfinitions de la ngociation : - La ngociation est un ensemble de dmarches entreprises en vue de parvenir un accord, de conclure une affaire. (Marie-va De Villers 1997) - La ngociation peut tre dfinie comme une rencontre entre des acteurs qui veulent rgler leurs divergences par un arrangement (Christophe Dupont, 1986) - La ngociation est " un processus dchanges dans le but de crer, modifier ou terminer une relation ". (Paul Tessier, 1997) Les bases de la ngociation. La ngociation ncessite certains pralables dont : des protagonistes une divergence un intrt changer une marge de manuvre

Les objectifs de la ngociation Fondamentalement, on ngocie pour : rsoudre un dsaccord prvenir un conflit obtenir un bien satisfaire un besoin travers un processus dchange impliquant au moins une autre personne.
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Le processus de la ngociation et la satisfaction des besoins

Pour y arriver, il faut que : - Les besoins soient aussi prsents chez le partenaire puisque, sans cela, il ne servirait rien de vouloir ngocier. - Chacun dispose de ressources qui seront engages pour la satisfaction des partenaires. - Le dsir dentrer en relation avec quelquun dautre afin de satisfaire ses besoins soit prsent.

Comme indiqu dans la figure ci-contre, chaque ngociateur a deux ides en tte : - son projet de satisfaction - ses objectifs de ngociation

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II. LES MODES DE NEGOCIATION Lapproche comptitive De nombreux ngociateurs ont utilis et utilisent encore lapproche comptitive, voire mme lapproche confrontante, dans leur manire de ngocier. Cependant leur russite est, plus souvent quautrement, de courte dure et leur chec est le rsultat de manipulations ou de jeux de pouvoir. Caractristiques des philosophies dominante conflictuelle : - une approche base sur la comptition, la rivalit, lopposition et le marchandage - des communications axes sur la confrontation, les positions, la mfiance, lutilisation intensive de stratgies et de tactiques, la tricherie et le mensonge - une faon datteindre des rsultats bass sur un rapport de force et un compromis gnralement linaire
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Les consquences dune ngociation dominante conflictuelle - la non-considration des solutions de rechange - une grande quantit de temps investi - un impact ngatif sur les relations entre les parties - des difficults inhrentes lexcution de laccord

Lapproche cooprative Ces dernires annes, plusieurs chercheurs ont propos des modles de ngociation qui sappuient sur la coopration .Quon les nomme ngociation raisonne, efficace, sans perdant ou ngociation gagnantgagnant, laccent est mis sur le respect des personnes et la qualit de largumentation

Les caractristiques des philosophies dominante cooprative - une approche caractrise par la confiance et le respect mutuel, la notion de " problme commun rsoudre ", la recherche de moyens pour augmenter les gains totaux des parties - les communications axes sur la confiance, la divulgation de renseignements, la recherche de solutions de rechange, la justification des propositions, lutilisation restreinte de stratgies et de tactiques ; - le dveloppement dune argumentation rigoureuse sur le contenu mais respectueuse lgard des personnes impliques dans la ngociation.
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Les consquences de lutilisation de la ngociation dominante cooprative - la recherche dune meilleure solution sappuyant sur un processus logique de prise de dcision ; - la satisfaction des besoins des parties comme critre de succs - la facilit dexcution, compte tenu de lengagement des partenaires dans la recherche de la meilleure solution - le maintien et lamlioration dune relation interpersonnelle continue

La dmarche cooprative sappuie sur certains lments cls qui sont prsents dans tous les nouveaux modles de ngociation proposs : - tre capable de dcrire le contexte et les enjeux ; - dfinir un cadre commun qui soit assez large pour intgrer celui de lautre ; - utiliser des habilets de communication telles que : coute active, questions ouvertes, reformulation et synchronisation verbale. Celui qui a la meilleure coute matrise le mieux la situation ; - tenir compte des valeurs et des critres dvaluation de lautre - considrer que les objectifs font avancer la ngociation ; - bien terminer la ngociation : reformuler le but du dpart, mettre en vidence les points daccords mais aussi les dsaccords qui pourront faire lobjet dune future ngociation

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III. LES POSITIONS EN NEGOCIATION Christophe Dupont a illustr, dans le tableau suivant, les quatre positions que lon peut adopter en ngociation : perdant-gagnant, perdant-perdant, gagnant-perdant, trois positions que lon retrouve dans lapproche comptitive et la position gagnant-gagnant qui sapplique lapproche cooprative.

Selon le triangle de la ngociation de Franois Delivr lorsque chaque ngociateur na que son propre objectif en tte sans prendre en compte les enjeux de son interlocuteur, cela conduit rapidement une situation conflictuelle sans issue. Pour en sortir, les ngociateurs vont devoir tisser des liens pour parvenir un objectif commun: llaboration du contrat. La situation de ngociation implique la mise en jeu de trois lments : le premier ngociateur A (1), le second ngociateur B (2) et le contrat (3) auquel ils souhaitent parvenir. Ces trois lments sont eux-mmes relis par trois relations : les relations au contrat de chacun des deux ngociateurs (4 et 5) ainsi que leur relation mutuelle (6).

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On obtient ainsi six zones formant une figure de triangle et un concept : le triangle de ngociation.

Les six zones du triangle de la ngociation

Zone 1 : le premier ngociateur avec ses identits (personnelle, culturelle et institutionnelle), ses besoins, ses ressources et ses intentions. Zone 2 : le second ngociateur, avec les mmes lments. Zone 3 : le contrat en cours dlaboration, cest--dire les clauses dont conviennent les deux parties au fur et mesure de la progression de la ngociation. Zone 4 : les propositions contractuelles du premier ngociateur sous forme des lments techniques, juridiques et financiers, etc., quil souhaiterait voir figurer au contrat.

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Zone 5 : les propositions contractuelles du second ngociateur sous forme des lments techniques, juridiques et financiers, etc., qu il souhaiterait voir figurer au contrat. Zone 6 : la relation qui existe entre les deux ngociateurs En cours de ngociation, les deux parties se dplacent dune zone lautre au gr du droulement, grant ainsi le dilemme consistant rsoudre la fois leur propre problme et celui de lautre.

Enfin, retenons que le compromis de la coopration nassure pas le gain le plus lev : il demande un sacrifice partag.

IV. NEGOCIATION ET PROJET DE SOINS Intrt de la ngociation Toute situation de dsaccord entre le soignant et le soign doit amener le soignant entrer dans un processus de ngociation avec le soign . Le refus de soins ncessite une ngociation avec la personne soigne car il est essentiel de convaincre cette personne qui ne veut pas des soins que le traitement et les soins sont ncessaires pour lamlioration de son tat de sant.

Cadre rglementaire Le patient a le droit de refuser les soins aprs informations et le personnel doit sassurer quil les a bien comprises.

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Ce principe est inscrit dans le Code de la Sant Publique, Livre premier : protection des personnes malades et des usagers du systme de sant. Titre premier : Droits des personnes malades et des usagers du systme de sant. Article L1111-2 : sur le droit tre inform sur ltat de sant, les traitements et leurs risques. Cette information incombe tout professionnel de sant dans le cadre de ses comptences. Article L 1111-4 : Le droit de toute personne prendre avec le professionnel de sant, les dcisions concernant sa sant y compris le refus de soins.

Conduite, attitudes tenir Tout au long de la ngociation, il faut veiller : - Maintenir une communication respectueuse et efficace. Pour cela nous pouvons utiliser certaines techniques de communication comme lcoute active, la reformulation, les questions ouvertes. - Eviter dexprimer des commentaires ngatifs qui pourraient bloquer la situation. - Dvelopper une argumentation rigoureuse pour convaincre la personne soigne de la ncessit daccepter les soins.

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Les tapes de la ngociation dans le cadre du projet de soins La ngociation est un processus, elle comporte des tapes : on va raliser un entretien ; cela suppose une relation particulire, une relation daide . La personne doit tre mise en confiance. Premire tape - Bien couter la personne est essentiel pour comprendre la raison du refus. Elle a besoin dtre accompagne, dtre aide psychologiquement (colre, rvolte, agressivit, dni) La perception de la ralit est soumise certains filtres : - Le filtre biologique : la pathologie et ses consquences - Le filtre motionnel : les motions (angoisse, peur). Une raction motionnelle importante provoque une filtration et une dformation des informations. Cette raction motionnelle peut aussi rendre lcoute difficile voire impossible. - Le filtre cognitif : il prend en compte le langage utilis ; il faut senqurir des mots qui ont t utiliss pour lui expliquer sa situation actuelle ; sil a bien compris chacun des mots utiliss par les soignants. - Le filtre exprientiel : Il faut explorer lexprience de la personne vis--vis de sa maladie. Les expriences de vie en gnral et de la maladie en particulier conditionnent notre perception de chaque pisode. - Le filtre contextuel : lenvironnement hospitalier. Chacun

dentre nous, selon sa personnalit et son histoire vit lhospitalisation dune manire ou dune autre. La routine hospitalire de soins peut entrer en conflit avec les habitudes
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de la personne et celle-ci peut lexprimer dune manire non adapte.

Deuxime tape - Evaluer les connaissances, les ressources de la personne soigne Quest-ce que la personne a comme information sur son traitement, sa maladie ; que peut-elle faire seule et/ou avec aide ?

Troisime tape - Informer, rajuster les informations, expliquer lintrt du soin, les consquences du refus de soins sur son tat de sant.

Quatrime tape - Etablir un contrat avec la personne sur la ralisation des soins. Ce contrat peut porter sur les horaires, les modalits (au lit ou au fauteuil), le moment, la participation aux soins La personne sengage respecter les termes du contrat.

Cinquime tape - Evaluer les processus : attitude, comportement, motivation - Evaluer les rsultats : atteinte ou non des objectifs

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V. QUEQUES EXEMPLES DE DIAGNOSTICS INFIRMIERS - Inadaptation un changement dans ltat de sant - Non observance (prciser) - Stratgies dadaptation inefficaces

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE : Delivr Franois, Le pouvoir de ngocier, InterEditions, Paris, 1994, pp.128-129 ; pp.158-164 Lanalyse transactionnelle, la programmation neuro-linguistique, le Process Communication Management et lcole de Palo Alto. Paul G. Tessier, Mai 1998, Linformateur ; Les cahiers didactiques en management public. Module : Ngociation Stanford, Joseph, La ngociation : redfinir le succs, dans Les Pratiques de Gestion, Centre canadien de gestion, juin 1994.

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