EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS Roberto Serra Captulo I: Consideraciones Preliminares El nuevo management debe comprender como se estn

desarrollando los mercados, debe estar enfocado en el largo plazo y ser capaz de elaborar rpidos y complejos movimientos para evolucionar y liderar. Para comprender el nuevo ambiente competitivo de cambio es necesario enfocarse en la complejidad. Las mismas reglas de juego basadas en la globalizacin y sus efectos puede originar amenazas pero tambin oportunidades. Factores que generan la construccin de un nuevo modelo de comportamiento de las organizaciones y sus lderes. Cambios en las preferencias de los consumidores: Consumidores ms selectivos. Hipersegmentacin. Los consumidores buscan productos ms individuales, alejados del mercado masivo. Consumidores dinmicos y cambiantes. Nace el concepto de posicionamiento dinmico para sostener la lucha a largo plazo. Las marcas pierden peso (menor fidelizacin) y el precio es la variable decisiva. Cambios en los canales de distribucin: Aparicin de hipermercados, maxikioscos, estaciones de servicios y meganegocios especializados en algunas categoras que son una fuerte competencia para los negocios tradicionales. El e-comerce (importancia naciente) responde a las necesidades del consumidor de ms informacin, variedad y capacidad de bsqueda. Dinmica de la innovacin: Esta dinmica permite la entrada sorpresiva de nuevos competidores a travs de sustitutos tecnolgicos. Los ciclos de vida son cada vez ms cortos. Las redes de informacin estn revolucionando las estructuras productivas, comerciales y financieras. Cambios en la forma de competir: Las empresas de un pas compiten con grandes empresas del exterior. En la globalizacin tambin se compite con otros sectores industriales. La complementacin significa ganar a partir de agrandar mercados en lugar de dividirlos. Integracin financiera internacional: Los sistemas financieros nacionales son vulnerables ante la prdida de confianza de los inversionistas (trasladan su capital de un pas a otro). Los efectos de las crisis se transmiten por el comercio (devaluaciones) y variacin en el precio de las materias primas. La configuracin de los mercados est influida tambin por la integracin de los pases en bloques (Mercosur, Nafta, C.E.E.) Privatizaciones: Reformas nacionales: Importancia de la acumulacin de capital intelectual a travs de la capacitacin. Debe lograrse una adecuada interaccin entre gobierno, sector privado, instituciones educativas y asociaciones intermedias. Alianzas, Fusiones y Adquisiciones: Las alianzas permiten la creacin de nuevas empresas con menos capital y mayor flexibilidad. Han aumentado tambin las fusiones y adquisiciones. Ej. Supermercados en la R.A. La teora de los juegos y su aplicacin a los negocios: Permite analizar situaciones donde el futuro de distintas personas es interdependiente, donde la posicin de cada jugador depende de las acciones de los dems. Dilema del prisionero: Hay una opcin ptima pero el problema est en el grado de confianza. En los negocios se da en casos de asociatividad y cooperacin. La batalla de los sexos: Tiene 2 ptimos pero quien cede es el que menos gana. Este juego se da en algunas empresas que compiten como oligopolios. El juego de la gallina: Tiene 2 ptimos (cuando uno de los conductores dobla). La valenta colectiva maximiza la prdida de todos los jugadores. Juego de las monedas: No tiene ptimos. Uno gana y otro pierde. El mundo real es dinmico (el problema no se acaba con la primera jugada). Las posiciones de los jugadores dependen de las experiencias anteriores y el grado de credibilidad que cada jugador le otorga a los restantes. Propiedades del nuego juego de los negocios: Convergencia: Servicios convenientemente integrados para satisfacer nuevas necesidades de los clientes. Ej . estaciones de servicios, comunicaciones, hardware y software, turismo (Disney), etc. Interactividad: Los hechos se comunican en el mismo momento en que suceden (tiempo real). Ej .chat, conferencias, noticias. La interactividad importa tambin en la forma de comercializar productos.

Versatilidad: Las empresas deben ser verstiles, incrementando la capacidad de innovar. Las soluciones tradicionales no dan resultado, incluso la misma solucin no podr ser aplicada 2 veces al mismo problema. Personalizacin: Productos apuntados a las necesidades particulares de los clientes. Estrategia de personalizacin masiva. Libertad: Est en relacin a la informacin que se dispone al tomar una decisin. Ms informacin significa ms libertad. Redes: El poder de la red es mayor que el poder individual de cada componente aislado. En una red cada miembro agrega valor a toda la red. Cambio desde el individualismo y la competencia hasta la colaboracin y la bsqueda del bienestar comn. Ventajas de la red: Pequeos esfuerzos pueden convertirse en grandes ganancias. Se potencia la creatividad (variedad gentica), aplican destrezas en diferentes juegos, compartir recursos. Pero los retornos crecientes son para los primeros movedores. Los generadores no son los mejores sino los que dominan el juego. Paradojas de los nuevos juegos: Cuanto ms virtual, ms real: Se trata de volver reales los espacios de interaccin virtual mediante muestras gratis, ofrecimientos complementarios, etc. Medios masivos en poder de minoras: Ej. reservas indgenas que exponen sus productos a travs de la red. Trabajar juntos pero separados: Grupos de trabajos interconectados las 24 horas. Construir un futuro ahora: Se debe visualizar el futuro y tomar en el presente las decisiones correctas para construir esa imagen mental. Permanecer cambiando: Capacidad para cambiar continuamente. Se compite mejor cooperando: Las alianzas y fusiones son una constante en los nuevos mercados. Se aplica la satisfaccin a travs de una oferta ms integral y se favorece la fidelizacin. Ej. informtica. Posicionamiento global de marcas multilocales: El desarrollo de una imagen global debe contemplar las diferencias locales propias de cada zona, provincia o pas. La empresa demanda, el cliente ofrece: Quienes demandan tienen una posicin activa que anteriormente corresponda a las empresas (eleccin de diseos, colores, etc.) Encapsulamiento y mayor demanda de interactividad: Tendencia a un menor contacto fsico pero mayor necesidad de interactividad. Mayor informacin y mayor temor a lo desconocido: La superabundancia de informacin no nos asegura que las decisiones tomadas sean correctas. Nueva tendencia a la relacin entre las personas y la informacin, donde el usuario define el carcter de la misma. Ej. diarios personalizados. Dos paradigmas. Dos modelos de juego: Paradigma tradicional Un juego Un ganador Solucin ptima Se juegan juegos conocidos Solucin posible: ganar - perder Competencia - Superacin Nuevo Paradigma Un juego Mltiples ganadores Mltiples soluciones-puntos de bifurcacin Hay que aprender nuevos juegos Solucin posible: ganar-ganar (cooperar) Cooperacin Complementacin

Ilusiones del juego: Cuanto ms grande el mercado, mejor. Competimos en un mercado global: Se debe encontrar equilibrio con la accin local Internet es un gran sustituto: No hay reemplazo sino integracin con otros medios Lo ms importante es llegar primero: Pensar en la estrategia a largo plazo El xito local es xito global. Compaa global en alcance pero local en su ejecucin Hay que saber competir. Desarrollar habilidades a medida que transcurre el juego El cliente demanda, la empresa ofrece. Las empresas deben aprender ambos roles.

3 Jugadores: Competidores, complementadores y clientes. Competidores: Son los jugadores que persiguen mejores beneficios a expensas de los resultados de los dems participantes (lgica ganar-perder) Hay distintos niveles de juego. En algunos puede haber competencia y en otros cooperacin. Es necesario identificar cuantos niveles existen y en cual de ellos nos encontramos. Los jugadores del nuevo paradigma establecen redes a travs de alianzas estratgicas y coaliciones. Los modelos de negocios deben ser dinmicos para soportar cambios y conducir la empresa con una visin a largo plazo. Se debe tratar de detectar complementadores para convertir un posible competidor en una ventaja. Consumidores: En el nuevo paradigma tiene un papel activo en el juego. Las relaciones entre empresas y clientes se han vuelto ms complejas. El e-comerce est modificando la forma de comprar. Las nuevas tecnologas han incrementado la cantidad de opciones de compra de los clientes, hay mayor facilidad de acceso a la informacin que permite ganar tiempo y conveniencia. Productos personalizados: Los consumidores jvenes no son leales a las marcas. Complementadores: Son jugadores que realizan apuestas conjuntas para incrementar el negocio comn. Ej. revista y su versin digital, T.V. por cable y cine, etc. Esperan obtener mejores recompensas a travs del incremento de resultados de los dems participantes. Se rigen por la lgica ganar-ganar. Para encontrar complementadores hay que pensar en negocios que tengan puntos de interseccin con el nuestro. Uno de los factores a considerar es la convergencia y sin influencia sobre los patrones de consumo. El paradigma tradicional nos lleva a decisiones ganar-matar tratando de ser los primeros y destruir a nuestros oponentes. En le extremo opuesto la postura del mrtir que tambin resulta perjudicial a largo plazo ya que conduce a decisiones perder-morir, ganando menos para que no caiga el resultado grupal. El enfoque ganar-ganar es el nico que permitir ingresar a la zona de oportunidades. Puede un jugador adoptar ms de un rol? Dos empresas pueden ser complementadoras y competidoras a la vez. Las recompensas estarn afectadas por el dinamismo que posean los jugadores (competidores, complementadores y clientes). El dinamismo se mide por la capacidad de innovar, la velocidad de respuesta, cambiar de gusto, incorporacin de nuevas tecnologas.

Alto Dinamismo Clientes Bajo

Abrir el Juego Oportunidad Innovacin en valor Jugada Forzada Peligro Apuesta Mnima Supervivencia

Jugada Doble

Jugada Simple Innovacin competitiva

Bajo Alto Dinamismo competidores y complementadores

Las percepciones de cada jugador determinarn la forma de comprender el juego. La idea central de la teora de los juegos es concentrarse en los dems, no nicamente en nuestra jugada. Hay otros aspectos que complementan el dinamismo como flexibilidad de la empresa, alianzas, habilidad para asumir riesgos, innovaciones de valor, desarrollo y proteccin de talentos. Las fuerzas de las jugadas pueden introducir nuevos patrones que son grandes simplificadores de las conductas de juego y ejercen gran influencia sobre la determinacin de jugadas futuras. Si analizamos las conductas de los jugadores y el cambio de patrones podemos establecer alternativas que impacten en la dinmica.

Alta Fuerza de las jugadas Baja

Cambio en las reglas del juego

Saltos de Juego Puntos de inflexin

Mantiene el estado de juego

Jugador dominado Prdida de libertad

Bajo Cambio de Patrones

Alto

Qu se necesita para jugar? Desarrollar habilidades distintas a las acostumbradas Conocimiento y aprendizaje de la organizacin Capacidad de entablar relaciones con otros jugadores Trabajar sobre las percepciones: De los jugadores De las recompensas De otros juegos Disear modelos de negocios dinmicos. Se puede cambiar el juego? Todo juego nace para ser cambiado y esto implicar una redefinicin de supuestos esenciales para obtener el mejor resultado. Repensar el contexto del juego Reformular roles de los jugadores Redefinir fronteras de juego Reasignar las apuestas Reconcebir las recompensas Restablecer los resultados La perspectiva del juego vara en funcin del rol que determina el empresario de acuerdo a su modelo mental. Los modelos mentales abiertos aprovecharn el poder de ser pequeos y desarrollan una visin strech que los conduzca a soluciones de complementacin. Un modelo mental financiero ser ms conservador. Es importante mantener una visin general, como una visin particular del negocio. Se deben crear espacios amplios que permitan el surgimiento de nuevas interrelaciones. Cuando intentamos tener una imagen global nos damos cuenta del grado de complejidad. No permitir que la respuesta al caos sea el miedo. 3 enfoques para enfrentar el caos: Adaptarse. Buscar nuevas respuestas. Transformar. Repensar el juego De Construir: actitud prospectiva y proactiva. Cmo se establece el resultado del juego?

Alta Aceptacin Baja

Jugada equivocada Recompensas a corto plazo

Inventar y dominar el juego Desarrollo sostenible (mejor opcin)

Juego sin futuro (rezagados, reinventar el juego) Bajo Valor

Apuesta al futuro Recompensas futuras (.com) Alto

2 variables: Aceptacin: Las decisiones tomadas cumplieron con el objetivo. Valor: Posicionamiento dinmico de la marca. Captulo II: La teora de la Complejidad y el Caos Teora de la complejidad: Las organizaciones complejas necesitan nuevas maneras de resolver los problemas. El mundo real es cada vez ms complejo. El pensamiento clsico se basaba en la perspectiva reduccionista por medio de la cual a travs de diagramas de causa-efecto poda explicarse el comportamiento de cualquier sistema (Newton, Ren Descartes) Tendencia a simplificar para organizar el mundo: el mundo es una esfera, los pases son del 1er, 2do. y 3er. Mundo. A fines del S.19 se comienza a detectar limitaciones a esta forma de pensar con el problema de los 3 cuerpos. Se poda predecir el comportamiento de la luna y el sol pero no cuando se incorporaba la luna (Rey de Suecia Premio Nobel) Sistemas no lineales, dinmicos y complejos: Los sistemas son conjuntos de elementos interrelacionados que tienen 3 caractersticas: 1. El comportamiento de cada parte tiene efecto sobre el conjunto 2. Ninguna parte tiene efecto completamente independiente sobre el todo 3. Los elementos no pueden organizarse en subgrupos independientes. Sistemas: No lineales: no responden en forma directa y proporcional a una variable Dinmicos: Su estado depende del momento en que son observados Complejos: compuestos de muchas partes. Sistemas dinmicos: Deterministas: tienen una consecuencia nica para cada evento Estocsticos: son aleatorios (hay una probabilidad) Los sistemas vivos (dinmico, complejo, no lineal, estocstico) tienen 7 principios: Sinergia, Conectividad, Identidad (idea central), Equilibrio Dinmico, Creatividad, Apertura, Flexibilidad. Teora del Caos: Caos: confusin. Catstrofe: hecho imprevisto de graves consecuencias. Los comportamientos caticos y catastrficos son una especie dentro de los sistemas dinmicos complejos, no lineales que tienen un comportamiento ordenado, lgico y razonable. Un sistema es catico cuando tiene las siguientes caractersticas: Determinismo: Los resultados se producen como consecuencia de una secuencia lgica. Aparente desorden Alta sensibilidad a las condiciones iniciales: Pequeas alteraciones en el inicio producen resultados distintos (efecto mariposa) En los sistemas complejos caticos el comportamiento ex -post es lgico y posible de explicar, pero ex ante es imposible de predecir (ej. corcho en el ro) La realidad est llena de caos, es impredecible pero no fortuita, compleja y en apariencia desordenada. Los sistemas caticos son estudiados por modelos matemticos (tcnicas) como la iteraccin (aproximaciones sucesivas) y la recursin (se toma el resultado y se retroalimenta). Qu conductas son propias del caos? Dentro de los sistemas caticos hay cuestiones posibles, probables e imposibles o improbables Hay una nueva concepcin de la dinmica (son irreversibles). Entropa (muerte) Inestabilidad dinmica (la estabilidad es parcial, temporal y frgil) Autoorganizacin: a pesar del desorden los sistemas vivos se autoorganiza. Supremaca de la cooperacin sobre la competencia. Los caminos siguen patrones de comportamiento universal o simetras (fractales) Los patrones son llamados atractores (el comportamiento del sistema es atrado a esa zona)

Lo simple y lo complejo: Para el caos, los sistemas son simples y complejos al mismo tiempo. Se trata de evitar las dualidades. Atractores: Muestran comportamientos posibles de un sistema que ha estado en funcionamiento. Atractores: Puntual: atrae el sistema a un punto (pndulo) Peridico o circular: rbita alrededor de un punto (planeta) Extrao o catico: atrado en forma radial a un punto (no lineal) Sistemas: Conservativo: energa constante (sistema solar) Disipativo: Pierde la energa con el tiempo (sistemas vivos) Sistemas: Estables: soportan pequeas alteraciones. Atractor puntual o circular Inestables: Atractor catico En las organizaciones predominan atractores extraos. El sistema tiene un patrn de comportamiento que si se perturba vuelve al estado anterior. En los sistemas rgidos, cuando las variables no tienen movilidad y no existen grados de libertad, se produce un ciclo limitante (crculo vicioso) Esto es un atractor circular. Presencia de atractores: Lo normal es el caos. El comportamiento de los sistemas es singular. Ej. precios de 2 bienes comodities, ndices de inflacin, niveles de produccin. Juego de la Cerveza: Sistema catico. Alta sensibilidad a las condiciones iniciales, falta de transparencia (incomunicacin), ampliacin de fluctuaciones, fractalidad y autosemejanza, paradoja (cuando parece solucionarse un problema, aparece otro) Fractales: Mandelbrot. Propiedades: Dimensin fraccionaria. Mientras menor es la regla con que se mide mayor es su tamao. Compleja estructura a todas las escalas. Bifurcacin infinita. Autosimilitud. El objeto es similar a s mismo a diferentes escalas. Tiempo fractal: Distinto del tiempo mecnico. Es el tiempo que sentimos. El concepto de ritmo proviene del concepto de espacio fractal y tiempo fractal, de cmo se relacionan los sistemas entre s y con el entorno. Timing es la aceleracin justa en el momento adecuado. Es ms importante el ritmo que la velocidad y la aceleracin. Puntos de bifurcacin: Aparecen cuando se producen perturbaciones que afectan al sistema. Se generan 2 opciones: Transformacin para sostener el sistema en un nivel superior La desintegracin Nunca superaremos una crisis con herramientas del mismo nivel de complejidad. El desafo pasa por aceptar la ambigedad y estar preparados para adaptarnos y evolucionar de acuerdo con los cambios. El efecto mariposa de Lorenz: Un pequeo movimiento se puede amplificar infinitamente. Teora de Catstrofes: Se da cuando un sistema que puede tener ms de un estado estable transita en forma discontinua de uno a otro de ellos. Las verdaderas catstrofes son aquellas donde el sistema no encuentra fcilmente equilibrios en donde descansar. Es un cambio brusco muy fuerte que ocurre de manera imprevista (la gota que rebals el vaso) Si no comprendemos el tiempo fractal y los ritmos, podemos caer en situaciones catastrficas y al intentar presionar fuera del ritmo adecuado generamos una histresis. Criticalidad autoorganizada: Muchos sistemas compuestos evolucionan espontneamente hacia un estado crtico en el que un acontecimiento insignificante da inicio a una reaccin en cadena que afecta a todos los elementos del mismo.

Captulo III: La dinmica de sistemas y la mente

Las organizaciones y el pensamiento sistmico: Dinmica de sistemas. Forrester-1961 Las empresas son sistemas complejos adaptativos que responden a cambios del entorno. El enfoque debe estar en la optimizacin de la interaccin de las partes y no en acciones tomadas por separado. Vivimos en un mundo circular en movimiento donde cada accin se basa en condiciones presentes y afecta al futuro. Las condiciones modificadas pasan a ser la base de las acciones futuras. Principios del pensamiento sistmico: Interconectividad: todos los factores son interdependientes. Complementariedad: los sistemas pueden complementarse en lugar de competir, agrandando el sistema total. Incertidumbre: no es posible conocer toda la informacin acerca de una situacin dada. Cambio: Los fenmenos son lineales e irreversibles. No volvemos a pasar por el mismo punto. Leyes de la dinmica de sistemas: Predicen el comportamiento de sistemas en movimiento: 1. Ley de la fragmentacin 2. Ley de las presiones 3. Ley de las mejoras aparentes 4. Ley de las demoras 5. Ley de los ciclos 6. Ley lmite al crecimiento 7. Ley de la palanca Reglas facilitadoras: Ayudan a interpretar comportamientos de los sistemas. a) Todo est conectado con todo, b) no puede hacerse una sola cosa, c)no debe esperarse recibir algo por nada, d) la naturaleza sabe que es lo mejor (alterarla puede ser peligroso), e) no tratar de controlar jugadores, deben cambiarse las reglas del juego, f) no imponer reglas que no puedan ser aplicadas, g) las soluciones son simples y complejas al mismo tiempo, h) las buenas intenciones no son suficientes, i) se debe estar preparado para adaptarse, j) toda solucin crea nuevos problemas, k) a mayor grado de libertad, mayor dinamismo y mejores sistemas, l) todo sistema tiene que tener un gobierno, m) anticiparse es ganar a largo plazo (visin de futuro). Procesos retroalimentadores: Nos permiten comprender la evolucin de un evento de manera circular: Procesos reforzadores: fuerza creciente: cada movimiento genera ms movimiento Procesos compensadores: tratan de llevar un sistema al equilibrio. Tienen como objetivo reducir la brecha entre la situacin actual y la meta deseada. Arquetipos sistmicos: Son situaciones recurrentes: 1. Lmite al crecimiento. Punto de apalancamiento. Identificar el principal balance que frena el crecimiento. 2. Desplazamiento de carga: - en el tiempo - en alguien - solucin sintomtica 3. Escalada (buscar soluciones cooperativas) 4. Organizacin total sin realizacin (planear y actuar a la vez) Motor del crecimiento: La empresa tiene como objetivo su propsito estratgico. Interactan sobre l aceleradores (presiones y estmulos) y frenos (lmites internos y externos). Se deben destrabar los lmites al crecimiento para crecer naturalmente. Dinmica de sistemas y estabilidad: cuanto ms pequeo es un sistema, es ms estable. Actualmente se tiende a tener organizaciones pequeas. Sistemas estables son los que pueden mantenerse en la misma posicin a pesar de los cambios en el entorno. Los sistemas que buscan estabilidad generan respuestas activas al cambio. Los sistemas deben estar activos, si se detienen mueren (entropa). Necesitan energa. Se deben generar estmulos permanentes. Las presiones consumen energa. Modelos mentales: Limitan o enmarcan la perspectiva de una empresa. La estrategia se forma en la mente de las personas que componen la empresa. Los modelos mentales tienen que ver con lo que sentimos y lo que hacemos. Los elaboramos a partir de las costumbres, la cultura y las ideas recibidas durante la infancia. Zohar. Management - Newtoniano - Cuntico

OConnor y Mc. Dermott 4 formas de Modelos mentales: - Eliminacin (selectividad) - Construccin (encontrando patrones) - Distorsin (cambiar la experiencia) - Generalizacin (basarse en la experiencia y generalizarla) Serra 1998. 6 tipos de Modelos Mentales: 1. Pensamiento pretayloriano o artesanal. Incapacidad de delegacin, trabajo individual. Lmite al crecimiento dado por la propia capacidad de trabajo 2. Pensamiento orientado a la produccin y crecimiento. Objetivo final: crecer. Nuevas sucursales. Centrado en el crecimiento y la eficiencia. 3. Pensamiento orientado al mrketing. Centrado en ventas, comunicacin intensiva. 4. Pensamiento financiero: Cortoplacista, prioriza resultados. 5. Pensamiento abierto: Alianzas entre empresas: licencias, franchising, joint ventures. 6. Pensamiento dinmico circular: Enfocado al futuro, dinmica de sistemas, redes. Basado en complejidad y sistemas no lineales. Modelo mental tradicional: Autoridad, recursos, estructura, control, resultados. Pensamiento cuantitativo contable. Estructura de reinos. Modelos mentales para nuevos entornos: Visin, posicionamiento, coraje, comunicacin, integracin. El cliente es parte de la organizacin, de la red. Los resultados en el nuevo concepto deben ser la consecuencia de hacer muchas cosas bien a lo largo del tiempo. Captulo IV: El marco integrador En momentos de inestabilidad la visin enfocada y la estrategia son las mejores armas para aprovechar los impulsos de crecimiento y acercarse al futuro deseado. Le permitir a la empresa desenvolverse en entornos catastrficos y con complejidad en aumento. El equilibrio es slo un estado transitorio, hay que aprender a vivir en un ambiente inestable. Pensar estratgicamente y considerar la dinmica del marco estratgico permitir encontrar un balance en medio de la inestabilidad propia del crecimiento. La falta de visin enfocada es la razn del fracaso a largo plazo. Marco integrador: Integracin de modelos mentales: Marco estratgico compuesto por la visin, posicionamiento (visin enfocada) y la estrategia. La estrategia esta formada por objetivos estratgicos, trayectoria y habilidades esenciales. Todo esto es el marco estratgico. Comportamiento organizacional: cmo se lleva a la prctica. Este est basado en el liderazgo, polticas y estructura-cultura. Reflexin y aprendizaje: sobre los actos realizados para cambiar los modelos mentales. Captulo V: La visin enfocada Misin: Valores intrnsecos de la empresa que todos sus miembros estn dispuestos a respetar y defender. Concepto estable. Determina fronteras. Marco estratgico: Visin + Posicionamiento + Estrategia Visin + Posicionamiento = Visin Enfocada Estrategia = Objetivos estratgicos + trayectorias estratgicas + habilidades esenciales Visin: Imagen dinmica del futuro que se quiere alcanzar. Da idea del rumbo y forma al futuro de la organizacin y gua en la fijacin de metas. Debe ser construida entre todos y todas las acciones operativas deben ser guiadas por ella. Se debe tender a que la visin sea el nico atractor. Una visin poco clara nos lleva a la bsqueda de otros atractores. Enfocar la visin es conocer claramente el lugar que queremos ocupar en la mente de los jugadores clave. Matriz aspiraciones recursos: Permite analizar la visin. Supervivencia, relax, poder y strech. Posicionamiento: Puede analizarse a travs de la matriz de Estrategias genricas (Costo, Diferenciacin, Mercado amplio o Mercado reducido)

Con un buen posicionamiento todos los jugadores querrn acercarse para hacer alianzas. Actualmente el posicionamiento es un concepto dinmico. Se deben definir impulsores de posicionamiento. Deben ser percibidos como representativos de la imagen de marca, deben ser coherentes con la realidad del producto y consistentes a lo largo del tiempo. Grilla actitudinal de la demanda: Analiza la demanda. Especificaciones y Suprafuncionalidad. Los productos se clasifican en: Premiun, Cono de Lderes, Posicionamiento por precio, Diferenciacin por especificaciones por marca y sin posicionamiento. Matriz del corredor: Correlaciona la diferenciacin percibida de cada marca y el precio relativo expresado en una escala de 0 a 10. La diferenciacin se obtiene de la grilla, que indica los atributos que el consumidor considera relevantes (especificaciones y suprafuncionalidad). Ubicadas las marcas en la matriz las que quedan dentro de la banda a 45 (corredor) son las lderes, ya que tienen una mejor relacin diferencia percibida-precio. Movimientos del corredor: Quienes mejoran la diferenciacin al mismo precio hacen que el corredor se desplace hacia arriba. Quienes lo hacen quedarn rezagados fuera del nuevo corredor. Los nuevos mercados son dinmicos. Ventana estratgica: Cuando se produce un cambio radical que hace que la opcin tradicional ya no sea vlida (salto de rana). Cambios incrementales. La ventana permanece abierta un tiempo y cuando se cierra no pueden entrar nuevos competidores (Ver matriz pag. 185) Matriz con dispersiones: Muestra las dispersiones encontradas entre las personas en la investigacin realizada. Cuanto ms grande es el rea peor es el posicionamiento. Modelo integrado de posicionamiento dinmico: 4 matrices interrelacionadas. 1.- Matriz diferenciacin deseada precio 2.- Matriz diferenciacin percibida precio 3.- Grilla actitudinal de la demanda 4.- Grilla desde la oferta Interacciones estratgicas: Guerra de precios: Al bajar el precio se pierde diferenciacin percibida y se destruye la marca. Nunca se llega a entrar en el corredor. Interacciones estratgicas compuestas: Se trabaja en cambios de diferenciacin percibida y precio consecutivamente. Percepcin de precio: Las relaciones entre precios percibidos no son lineales, son relativas a otros precios y al uso del producto. Existe un precio de referencia y hay una zona de indiferencia o inelasticidad. Los consumidores son ms sensibles a percibir la suba que la baja de precios. Lmites: El consumidor tiene lmites superiores e inferiores al precio por producto, marca o segmento. Precios reales y percibidos: Muchos productos se perciben a precios menores que el real. Esto proporciona un alto margen relativo (Ej. Supermercados Coto) Matriz de precios percibidos: Estudia el grado de conocimiento y certeza sobre el precio de determinado artculo. Matriz de efecto sustitucin: Muestra el grado de recordacin de lo precio, relacionado con la propensin al cambio de marca. Cada cuadrante indica: decisin en gndola, compra independiente del precio, cambio de producto, cambio de lugar de compra. Matriz dinamismo diferenciacin: Relaciona el grado de diferenciacin del producto con el grado de dinamismo de los mismos. Grado de innovacin con el grado de accin. Determina un rea de oportunidades, xito, amenazas y muerte y un rea central de indecisin. Matriz de modelos de negocios: Muestra las posibilidades de posicionamiento que sirven para diferenciarse y construir nuevos modelos de negocios. Los nuevos modelos surgen cuando se generan nuevos productos simultneamente con nuevas soluciones.

Los principales temas a tener en cuenta son: a. Barreras de posicionamiento: Los principales son internos (falta de consistencia estratgica, falta de involucramiento) b. Trampa del crecimiento: Extensin de lnea, imitar competidores c. Guerra de precios: Efectos negativos en el precio de referencia, reduccin de beneficios. d. Errores en la fijacin de precios: No distinguir entre precios reales y percibidos, no entender la relacin diferenciacin precio. Las claves: La visin enfocada como nico atractor Lograr dinamismo trabajando con tiempo fractal Lograr consistencia en el comportamiento de la organizacin No tomar decisiones apresuradas Reflexionar y aprender permanentemente Captulo VI: La estrategia Estrategia en los negocios es similar a la estrategia militar. Tambin la evolucin: no se puede atacar todos los frentes, alianzas, comunicacin, informacin, tecnologa, conductas no masivas, tcticas no convencionales (Internet). La estrategia son los objetivos, opciones y bsqueda de trayectorias alternativas alineadas con la visin y posicionameinto adecuadas a la evolucin del entorno. Objetivos: conjunto de grandes logros que representan atractores para lograr la visin. Trayectoria: posibles alternativas para alcanzar objetivos y desarrollar habilidades esenciales. Deben redefinirse permanentemente. Siempre estaremos frente a un conjunto de trayectorias. Puntos de bifurcacin: cuando las trayectorias deben replantearse. Core competence: Habilidades esenciales: capacidades que generan ventajas competitivas, esencial y diferenciadora. Es apreciada por los consumidores y difcil de imitar por la competencia. Asuntos crticos y palanca estratgica: Son obstculos que hay que eliminar. Hay que comprenderlos, clasificarlos, ordenarlos y aplicar la palanca estratgica para eliminar los lmites. Niveles de la estrategia: a. Corporativa: Para toda la corporacin, se evalan los negocios actuales y futuros. Trabajamos con el marco estratgico y visin enfocada. b. De Negocios: Para cada negocio en particular. Debe ser coherente con el marco estratgico corporativo. c. Funcionales: Especficas para cada rea. No deberan existir (estructuras de reinos) Tctica: Vinculado al enfoque fragmentado. No debe separarse de la estrategia. Las fuerzas estratgicas: Los componentes de las organizaciones se encuentran interrelacionados, las decisiones que se toman influyen sobre todo el sistema. La energa generada por la mayor competencia permite la aparicin de trayectorias alternativas, irregulares e imprevisibles que transforman a la organizacin en un sistema catico. Las fuerzas competitivas: A las 5 fuerzas de Porter: Competidores, Potenciales, Sustitutos, Proveedores y Compradores, Andy Grove introduce la de los complementadores y la fuerza 10 X. 4 fuerzas estratgicas dinmicas: Son las fuerzas con que se enfrenta una organizacin en el momento de tomar decisiones. Sin el correcto y equilibrado desarrollo de cada una de ellas, se estar limitando el potencial del negocio, desperdiciando esfuerzos o presionando, afectando la utilidad. Su adecuado manejo es imprescindible para la formacin de una organizacin exitosa. a. Fuerza de globalizacin: La globalizacin es una caracterstica de los negocios de este tiempo. Se debe evaluar el grado de globalizacin de la industria con los siguientes factores crticos y sus efectos sobre el sector: Factores de demanda (cmo son las necesidades de mis clientes), Factores de capacidades internas (core competence y cmo aprovecharlas), Factores coyunturales (contextos), Factores de competencia y cooperacin, Factores tecnolgicos (evolucin de telecomunicaciones, Internet, etc.)

Importancia de poseer un posicionamiento global. Una forma de ingresar a nuevos mercados es a travs de alianzas estratgicas que permitirn adquirir flexibilidad, potencial de innovacin, disminuir riesgos, detectar oportunidades, obtener variedad gentica, reducir costos. b. Fuerza de percepcin de oportunidades: Permitir dar dinamismo a los negocios, detectar negocios donde hay que invertir y aquellos que se debe eliminar, incentivar desarrollo de nuevas habilidades, conseguir ventajas competitivas. Buscar el futuro deseado y no slo el posible. c. Fuerza de flexibilidad. Permitir ingresar a nuevos proyectos, concentrarse en lo que sabe hacer, concretar metas y objetivos, realizar alianzas, orientarse a la innovacin, disminuir costos. d. Fuerza de accin y reaccin: Llegar primero a los mercados, satisfacer mejor a los clientes, diferencindose, adelantndose a los competidores. Permite concretar nuevos negocios, reducir riesgos, transformar core competence en ventajas competitivas, posibilita la escalada competitiva. Motor del crecimiento y fuerzas estratgicas: El elemento tpico que distorsiona las fuerzas y las saca del equilibrio inicial son las presiones. La presin sobre una fuerza la convierte en atractor y se potencia en desmedro de las otras 3. La visin enfocada es la gua que impulsa y equilibra las 4 fuerzas. Las 4 fuerzas estratgicas dinmicas y la visin enfocada: El accionar de las empresas hace a menudo perder la claridad de la visin apareciendo fuerzas (atractores) que la afectan incrementando la complejidad interna. El atractor bsico de toda organizacin debe ser su visin enfocada. La estrategia y las zonas estratgicas: 2 dualidades Primera Dualidad: Atractor Mente competitiva: Mejor posicin de mercado, competencia, integracin vertical, expansin de lnea de productos. GANAR PERDER Atractor Descanso competitivo: Tercerizacin, concentracin del negocio, estrategias locales. Segunda Dualidad: 2 grupos de poder Inversores o accionistas: Bsqueda de mayor valor, bajar costos, eliminar servicios. Clientes: Incorporar empleados, aumentar servicios, bajar precios. El problema de las dualidades es que coexisten y cada atractor tiende a alejar a la empresa de su visin. Adems hay atractores extraos. Las zonas estratgicas permiten convivir con los atractores tomando decisiones correctas que nos conduzcan hacia la visin. Grado de orquestacin, grado de competencia cooperacin que posee la empresa (oferta). Posicionamiento dinmico: prioridades de la empresa prioridades del cliente (demanda). Hay 4 situaciones tpicas en funcin de las decisiones que toma la empresa: a. Zona de guerra: Competencia Ganar - Perder. Rivalidad entre los jugadores. Se descuida el largo plazo (Bajos precios, guerra de precios) b. Zona de confort: El pasado es ms importante que el futuro. Cooperacin. Orientacin a las prioridades del cliente (Altos precios Prdida de mercado, baja rentabilidad) c. Zona de competitividad: Atradas por la competencia y las prioridades del cliente. Pierden eficiencia y posicionamiento (suma cero). d. Zona de derrota: Priorizan la propia empresa y se orientan a la cooperacin. No se considera al cliente, prdida de diferenciacin. Matriz de zonas estratgicas: Grado de orquestacin: Relacionado con dinamismo. Posicionamiento dinmico: Determinante del valor. El dinamismo y el valor ser determinante del xito futuro. En la zona de oportunidades y de xito se obtienen las ventajas de las redes potenciando el negocio a travs de la accin interempresaria. El corredor estratgico y los atractores caticos: El esquema de Lorenz sirve como analoga para otros fenmenos socioeconmicos. Es comn ver la estrategia de una empresa como una bifurcacin entre 2 estados posibles: costos versus diferenciacin, cooperacin versus competencia.

A travs de este esquema podemos analizar el posicionamiento dinmico: dual entre referencia por los clientes o por los accionistas. Cuando se pasa de un atractor a otro se atraviesa el punto de inflexin. Tambin puede darse en la competencia por diferenciacin (bsqueda de eficiencias, economas de escala, comoditizacin) El comportamiento de las empresas con el modelo de Lorenz puede analizarse en funcin de los arquetipos sistmicos: lmite al crecimiento, demoras, escalada (paso de un atractor a otro). Matriz de posicionamiento dinmico: De la zona de competitividad por el deterioro a largo plazo se puede pasar a la zona de confort. La falta de rentabilidad nos llevar a la zona de derrota, falta de dinamismo y competitividad (ciclo limitante) Para romper el ciclo la empresa necesita construir el atractor visin enfocada que sirva de gua y oriente al cumplimiento de objetivos estratgicos. Implica tambin aprovechar los puntos de bifurcacin que permitan escalar posiciones. Captulo VII: La dinmica de comportamiento y el liderazgo La relacin estructura cultura: Son la base del comportamiento de la organizacin y dos elementos inseparables dentro de ella. Cultura: Costumbres, ritos, creencias y valores compartidos. Las organizaciones tienen su propia personalidad y sta es nica. La cultura es causa y consecuencia del comportamiento individual de las personas. La cultura como sistema dinmico no lineal es fractal. El detalle y el todo: Se debe atender a las personas y al grupo, al todo y a las partes. La cultura es un concepto en permanente evolucin, no esttico. Se modifica por los cambios en los individuos, la entrada y salida de miembros, por el contexto, por las polticas de direccin. Para el xito se debe involucrar de manera temprana a todos los miembros de la organizacin. Se evitarn as los rumores. Las creencias, los valores y la cultura: Las creencias son las ideas profundas de cmo funciona el mundo y como debera funcionar. Las creencias personales tienen que ver con las vivencias y experiencias. En las organizaciones las creencias ms arraigadas provienen de toda la sociedad (Sociedad occidental: filosofa newtoniana cartesiana). La cultura es un conjunto de creencias esenciales y de valores que se manifiestan en el lenguaje, sistemas, rituales y smbolos dentro de la organizacin. Tambin hay sub-culturas que son inevitables y se deben tratar de reunirlas bajo un ncleo de referencia. As como las creencias son un conjunto de convicciones compartidas, los valores cohesionan la organizacin, es el punto donde todos coinciden. Son un pequeo grupo de principios bsicos que se mantendrn siempre. Son la base para romper sub-culturas y lograr la integracin cultural. Las creencias centrales son muy difciles de cambiar. Para cambiar la cultura se debe trabajar con el marco estratgico, la estructura, las polticas, el liderazgo, la dinmica operativa, el aprendizaje y los modelos mentales. Estructura de la organizacin: Es el modelo que los individuos crean para conducir una organizacin. Est compuesto de las relaciones. Estructura es comunicacin, influencia, informacin y control. Las estructuras modernas responden a modelos ms flexibles, estructura de redes y suponen una previa aceptacin cultural, y cambio en el modelo de liderazgo, adaptando los modelos mentales. La nueva organizacin cuntica se debe basar en estructuras naturales, autocontrol e interdependencia con un solo atractor: la visin de la organizacin. Las polticas: Son arreglos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la estrategia. Existen de manera explcita o tcita. Liderazgo: Es el elemento ms importante del comportamiento organizacional. Actualmente el lder se orienta a desarrollar nuevas habilidades del grupo actuando como facilitador del cambio. Liderazgo: a. de mando: lder tradicional, presiona para obtener resultados.

b. de servicio: ayuda a eliminar lmites, estimulando y buscando el crecimiento de la gente. Ensea, motiva, energiza. Es fundamental la claridad de foco junto con un estilo informal propio de redes. Human Dynamics: Estudia las personas en funcin de su actividad como sistema compuesto de 3 principios bsicos: Emocional: Asociado a relaciones y conexiones. Mental: Actividades de la mente. Capacidad para el pensamiento lgico y objetivo. Fsico: Relacionado con lo fsico, prefiere ejecutar tareas operativas. Los principios no estn desarrollados en las personas de manera equilibrada. El estudio descubri que uno de los principios es el centro de funcionamiento. En las culturas occidentales predomina el principio emocional, en las orientales el fsico. A travs del liderazgo se debe generar un cambio de comportamiento de los modelos mentales y el desarrollo dinmico de la personalidad de los individuos. Conclusin: El enfoque estratgico evitar acciones basadas en la rutina diaria. Debemos unir la estrategia a lo operativo tratando de entender las 2 cosas como muestra la Teora del Caos. Debemos trabajar en el comportamiento organizacional habiendo antes considerado la estrategia, el marco estratgico y los modelos mentales, ni dejar de lado las polticas o normas y el liderazgo basado en la comunicacin e integracin de las personas buscando relaciones ganar ganar. Captulo VIII: El aprendizaje estratgico Reflexin y aprendizaje: Cuando evaluamos debemos reflexionar para poder aprender sobre lo realizado y poder modificar nuestros modelos mentales. El aprendizaje es un proceso continuo. Es importante lograr el aprendizaje de toda la organizacin y no solo de los individuos por separado. Aprender es adquirir conocimientos y habilidades. Conocimiento es la parte conceptual (saber por qu), la habilidad es saber cmo. El no aprendizaje: Es repetir una accin sin reflexionar sobre los resultados. Cuando repetimos patrones o copiamos decisiones exitosas del pasado. El aprendizaje simple: Reflexionar y cambiar nuestros actos de acuerdo a resultados obtenidos pero sin cambiar los modelos mentales. Puede ser de realimentacin en el momento o a travs del tiempo. Ej. saque de tenis. (Aprendizaje simple o de un loop). El aprendizaje generativo: o de doble loop genera cambios en los modelos mentales. Es el verdadero aprendizaje, puede generar estrategias deferentes. Los sentidos nos dan la realimentacin inmediata y deben ser nuestra forma de medicin. La rueda del aprendizaje de Daniel Kim: Ve el proceso de aprendizaje como una rueda. En una parte del ciclo aprendemos a saber cmo y en la otra a saber por qu. El conocimiento adquirido se acumula como un crculo virtuoso. Esta acumulacin va generando modelos mentales. Sabe como se logra por la experiencia y comprobacin de conceptos. Saber por qu se logra con la reflexin y la formacin de conceptos. Capacidades estratgicas para una organizacin: 1. Aspiraciones: Debe verse reflejada en la visin enfocada. Sin ella tenemos supervivencia. 2. Conversacin y reflexin: La conversacin energiza el proceso estratgico. El dilogo est basado en un pensamiento cooperativo que lleva a que todos ganen. La interdependencia es la nueva forma de tomar decisiones en una organizacin. 3. Entender la complejidad: Las organizaciones son sistemas no lineales, dinmicos y complejos. Cuando elaboramos la estrategia debemos comprender la complejidad lo que nos lleva a un profundo cambio en los modelos mentales. El modelo del iceberg ayuda a comprender la diferencia entre respuestas sintomticas y de fondo. Hechos: si actuamos sobre ellos (lo que vemos) generamos presiones. Patrones: primer nivel de aprendizaje, son comportamientos exitosos anteriores que compramos. Estructuras: siempre sumergidas, entenderlas es entender el dinamismo y la complejidad. Modelos mentales: es lo ms profundo y ms difcil de cambiar. Llegar al fondo del iceberg es la clave del xito. Redes: Es un conjunto de nodos sin director que comparten la visin y donde no hay un nodo principal. Se diferencian de los equipos que tienen un reducido nmero de miembros y un director.

Ley de Metcalfe: El valor de la red crece geomtricamente a medida que los miembros crecen aritmticamente. Se necesita una comunicacin constante entre ellos. Claves para el funcionamiento de una red: Comunicacin eficiente, soporte mutuo, crear clima, todos son importantes, si pierden poder se deben ir de la red, si se mueven en otra direccin, tambin se deben ir. Las redes y el aprendizaje estratgico: Las redes son tiles para cambiar modelos mentales y para el aprendizaje estratgico. Es un instrumento para integrar grupos dispersos, para lograr unir organizaciones y generar aprendizaje mutuo. Las redes son parte de las nuevas organizaciones, el futuro es de las redes. Aprender como funcionan las redes es entender como funciona el futuro: Los factores de control casi no existen. La complejidad emerge por s sola para dar paso a la autoorganizacin. Para lograr aprender cmo funcionan las redes necesitamos reflexionar, trabajar las relaciones generativas, entender la autoorganizacin y lograr el aprendizaje que permite el cambio de los modelos mentales. Captulo IX: Conduciendo en la oscuridad El ambiente catico y complejo por el cual transitan las empresas hace cada vez ms difcil descubrir las variables, reglas, estructuras o patrones que determinan los juegos. Debemos reconocer que las decisiones tomadas incluyen incertidumbre. Por ello las consecuencias futuras sern lgicas y determinsticas pero impredecibles. Los momentos de confusin y turbulencia requieren modelos mentales flexibles. La visin enfocada da orientacin, direccin y sentido, demostrando el compromiso de sus miembros. Para entender la visin hay que hacer un anlisis en varios niveles y atreverse a convivir con el caos. El primer nivel implica determinar 4 factores vinculados directamente con la visin: Fuerza de las jugadas Visin enfocada Objetivos estratgicos Patrones Campos de Atraccin

Campos de atraccin: Fuerzas que surgen y llevan a la empresa fuera de la trayectoria deseada (atractores). Se necesita visin clara para no desviarse. Patrones: Actan como rdenes que emergen del caos. La visin debe ser dinmica para incorporar cambios en los patrones. Objetivos estratgicos: Relacin entre el corto y largo plazo. Debe haber una estrategia clara para alcanzar la visin. Los objetivos deben contemplar el ritmo de juego. Fuerza de las jugadas: La forma como se muevan los jugadores influir sobre el ritmo del mercado. En sectores complejos las empresas son dinmicas con actitud de innovacin permanente. En el siguiente nivel analizaremos cada uno de estos factores: - Los atractores hacen que la empresa pierda su visin integral del juego. Si no consideramos las fuerzas estratgicas (oportunidades, flexibilidad, reaccin accin) dejamos que los atractores nos alejen de la visin. Evitaremos esto si mantenemos durante la trayectoria el equilibrio en las fuerzas estratgicas que nos permita neutralizar la fuerza de los atractores. - Dominar el mercado implica que la empresa domine las reglas del juego. Las reglas son algo transitorio ya que el juego se mueve en varias direcciones. Cada una implica el manejo de sus propias reglas y patrones. Se debe comprender e improvisar bajo las nuevas reglas impuestas por el mercado. - Cuando el juego es ms complejo hay ms alternativas para cumplir con los objetivos. Es importante que los objetivos y trayectorias estratgicas estn alineados con la visin. - Las fuerzas de las jugadas se miden por la forma como nos acercan a la visin. Implican innovar competitivamente, desarrollar nuevas fuentes de valor, aprovechar los beneficios ganar ganar (complementacin). Capacidad de establecer alianzas estratgicas. La interaccin de las variables de la visin enfocada supone un comportamiento complejo. Requiere capacidad para tener imagen del todo y un mapa claro de lo especfico, es decir una imagen simple y compleja.

La visin enfocada debe ser fuerte para impulsar el desarrollo del negocio y a su vez dinmico para transmitir la flexibilidad. Conducir en la oscuridad: Se debe lograr que el lder personifique esa visin enfocada. El nuevo lder debe trabajar en la complejidad y el caos: conducir en la oscuridad. Este supone nuevas habilidades y roles. Debe ayudar, ensear, facilitar, formar parte de redes buscando permanentemente el autocontrol. Depositar confianza en el grupo y guiarlo para que cada integrante aporte lo mejor. Liderazgo de servicio. (Simon Rattle. Director del la Orquesta de Birmingham) Dirigiendo la Sinfnica de Viena y al interpretar la sinfona Nro. 2, Resurreccin de Mahler, logr solamente con la mirada, que los msicos poniendo lo mejor de s, ejecutaran magistralmente la obra con todos sus detalles, sin perder de vista la forma global para que la obra no se desvanezca.