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EL LIDERAZGO EN ENFERMERA DESDE LA PERSPECTIVA PROFESIONAL, LIMA, PER

Julio Mendigure Fernndez 1

Resumen Objetivo: Describir la percepcin del liderazgo en enfermera desde la perspectiva de la profesin en hospitales de Lima. Metodologa: El estudio fue descriptivo, participaron 275 enfermeras seleccionadas aleatoriamente en los hospitales Guillermo Almenara, Militar Central e Instituto Nacional del Corazn de Lima, quienes completaron una encuesta semi-estructurada a fines de julio de 2006. El procesamiento de datos y anlisis estadstico se realiz en SPSS v. 12. Resultados: El 83% asocia el liderazgo tanto al hombre como a la mujer, indistintamente. El 71% piensa que un lder nace pero tiene que desarrollarse. El 44% valora la integridad como la cualidad ms importante. El defecto que debe evitarse en mayor medida, es la poca autoconfianza (41%). Las habilidades que debe tener para conducir un equipo de trabajo, son las capacidades de conviccin (26%) y objetivos claros (21%), mientras que las condiciones naturales ms relevantes fueron los valores (42%) y las habilidades (22%). Para las enfermeras, la actuacin esperada de su lder en momentos de estabilidad debe ser estimulando a la accin (41%); en crisis, controlando la actuacin (35%); y, en transicin, esperan ejemplos claros a imitar (30%). El 34% considera necesario ejercer el poder de influencia y el 27% prefiere el carisma. El 62% percibe al lder como el artfice del cambio, y esperan que asuma el rol de lder de equipo (48%) en la organizacin. La honradez (32%) y la capacidad de conviccin (30%) hacen del lder una persona creble. El factor ms motivador para liderar es el prestigio (63%). Conclusin: El liderazgo en enfermera no est, en la prctica, tan extendido y muchas enfermeras perciben que el rol de lder que se conoce en la teora es poco probable encontrar en la prctica. Palabras Clave: Liderazgo, liderazgo profesional, enfermera, percepcin profesional.

Director de la Escuela Acadmico Profesional de Enfermera de la Universidad Peruana Unin. Carr. Central Km. 19, Lima 08, Per. E-mail: jmendigure@upeu.edu.pe

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Introduccin En la actualidad, en un mundo en constante mutacin, una organizacin debe tener un papel dinmico interno que es asumido y personificado por el lder. En una organizacin el componente humano es primordial y en los actuales tiempos constituye una ventaja competitiva o activo intangible. El liderazgo est asociado a eficacia y, en definitiva, es una necesidad para el funcionamiento eficaz de cualquier organizacin. Hay cuatro dimensiones importantes en la definicin de liderazgo: a) envuelve a otras personas -personas con quien trabajar-, de lo contrario las calidades del lder se tornaran irrelevantes y no necesarias; b) abarca una distribucin desigual de poder, cuyas fuentes pueden ser: poder coercitivo, poder legtimo, poder basado en las remuneraciones, poder basado en el carisma y poder de perito; c) incluye la habilidad de usar las diferentes formas de poder para influenciar en sus seguidores; y, d) abarca valores, as los seguidores podran tomar decisiones inteligentes y sensatas cuando llegue el momento en que el lder delegue a ellos. Por ello, referirnos al desarrollo del liderazgo a travs de la profesin, requiere: accin dirigida y con propsito; autoasesoramiento extensivo y honesto; una disposicin de pedir asistencia o gua; y la disposicin de aceptar ayuda u orientacin cuando se ha ofrecido (Grossman y Valiga, 2003). Ha sido frecuente la bsqueda insistente de una serie de caractersticas especiales de rasgos y atributos que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser lder en contextos turbulentos. Esa bsqueda ha sido la motivacin central de este estudio; puesto que es un tema que nos afecta directamente y del cual podemos aprender mucho. De modo que la pregunta que orienta este estudio es: Cmo se percibe el liderazgo en enfermera desde la perspectiva de la profesin? Los hallazgos resultan tiles, ya que en nuestra vida profesional nos encontraremos con multitud de ocasiones en las que conocer tanto algunos conceptos tericos como la opinin de las personas acerca del liderazgo, ser esencial para un mejor desarrollo de las relaciones humanas en nuestras organizaciones. Material y mtodos El tipo de estudio empleado fue de naturaleza descriptivo-exploratoria y se desarroll con un enfoque cuantitativo, por que las variables de inters tienen aspectos objetivos y susceptibles de cuantificacin. La poblacin de estudio la constituyen todas las enfermeras con ttulo profesional independientemente de su edad, sexo, condicin laboral, posicin, raza religin o grado acadmico; a la fecha del estudio, estaban en actividad laboral en los hospitales Arzobispo Loayza del Ministerio de Salud (MINSA), Hospital Guillermo Almenara e Instituto Nacional del Corazn del Seguro Social de salud (EsSALUD), y el Hospital Militar Central de las sanidades de las fuerzas armadas y policiales (SFAyP) y las empresas prestadoras de servicios (EPS). Se utiliz como instrumento una encuesta autoadministrada. La primera parte recoge informacin general: edad, sexo, estado civil, funcin que desempea y pertenencia laboral. La segunda parte de la encuesta intenta extraer la idea que las enfermeras tienen sobre sus lderes, sus caractersticas (sexo y la edad de un lder en enfermera), su perfil (la actuacin en momentos de estabilidad, de crisis o inestabilidad y en mo-

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mentos de cambio; tipo de poder que debe ejercer, la visin que debe poseer, el rol que debe asumir, la cualidad que hace de una o un lder en enfermera una persona creble y el factor ms motivador), y habilidades (cualidad ms importante que ha de poseer, defectos que debera evitar, habilidades que debera tener, las condiciones relevantes naturales de una o un lder en enfermera), que consideran ms relevantes.
Porcentaje

Fig. 1. Funcin que desempea

100 80 60 40 20
14 84

En la ltima semana del mes julio y la primera semana del mes de agosto de 2006, se recogieron los datos a cargo de los asistentes de campo. stas fueron enfermeras que participan en condicin de alumnas de un programa de especializacin en administracin y gestin en enfermera de la UPeU. Previo al recojo de datos, los asistentes de campo recibieron instrucciones del investigador principal. Resultados La encuesta se realiz a una muestra de 275 personas, con una media de edad de 34 aos (dt: 6); siendo el 94% mujeres. En cuanto a su estado civil, el 50% reportaron ser casadas, seguido de solteras (42%), en tanto que 8% de la muestra reportaron ser divorciadas o separadas. En la fig. 1 se aprecia que el 84% de las enfermeras que participaron en el estudio desarrollan funciones predominantemente asistenciales, el 14% funciones predominantemente administrativas y 2% funciones predominantemente docentes. Se hace notar que una considerable proporcin de enfermeras se desempean simultneamente en ms de una funcin a la vez, puesto que una enfermera puede cumplir funciones asistencialdocente o administrativa-docente, incluso asistencial-administrativa. Esta prctica es frecuente encontrar sobre todo en los hospitales de mayor complejidad.

0
Asistencial Administrativo Docente

Funcion que desempea

La fig. 2, revela que el 58% de las participantes proceden de EsSalud (principalmente del Hospital Almenara), el 23% de las Sanidades de las Fuerzas Armadas y Policiales, el 10% de las Clnicas Privadas, 7% del Ministerio de Salud y slo el 1% de la Universidad. Un asunto que es necesario hacer notar es la versatilidad de muchas enfermeras para ocupar dos puestos de trabajo simultneamente. As por ejemplo, una considerable proporcin de enfermeras del sector privado provienen del Ministerio de Salud, Sanidades e incluso de EsSalud. Fig. 2. Procedencia laboral
Universidad
1.1%

Minsa
7.3%

Sanidad FFAA y PP
23.1%

Sistema Privado
10.3%

Essalud
58.2%

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No se ha considerado en el estudio otras variables como el tiempo de experiencia profesional o el tiempo de desempeo profesional en una u otra funcin, tampoco la capacitacin o entrenamiento en asuntos de administracin y liderazgo.

Tabla 1. Perfil del liderazgo en enfermera, desde la perspectiva profesional, Lima, 2006
Caracterstica
Asist

Funcin laboral
Adm

Doc.

Total

Cuando piensas en un lder de enfermera en quin piensas? Ambos 189 31 Mujer Hombre Un lder nace o se hace? Nace pero tiene que desarrollarse Lo hacen Nace Valores Habilidades Conocimiento/preparacin acadmica Experiencia profesional 35 5 160 49 21 91 49 44 44 4 3 27 10 20 11 5 3

6 6 3 1 1 1

228 39 8 193 59 21 114 61 50 48

82.9 14.2 2.9 70.7 21.6 7.7 41.8 22.3 18.3 17.6

Condiciones relevantes naturales de un lder en enfermera

La tabla 1 muestra una aproximacin al perfil del liderazgo en enfermera, considerando slo cuatro variables generales bsicas en todo estudio de liderazgo. As, el 17% piensa que debe ser exclusivamente un hombre o una mujer, acentundose entre las enfermeras asistenciales; sin embargo, el 83% de ellas piensan que el liderazgo en enfermera puede ser asumido por hombres o mujeres indistintamente. Al estudiar este tema, no pudo dejarse de explorar entre las enfermeras, si un lder en enfermera se hace o nace? El 70% de ellas refirieron claramente que los lderes nacen pero tienen que desarrollarse y esto sugiere que el desarrollo del liderazgo es un proceso

que dura toda la vida; el 22% piensa que los lderes pueden ser formados independiente de sus capacidades innatas, en tanto que el 8% todava piensa que los lderes son individuos que nacen en las familias correctas, en el momento indicado y con excepcionales calidades que difcilmente pueden ser desarrolladas en el tiempo. Tambin se averigu acerca de las condiciones relevantes que deben distinguir a un lder en enfermera. El 42% identifica como la condicin ms relevante los valores ticomorales, el 22% las habilidades (conceptuales, tcnicas humanas y resolutivas), en tanto que el 18% valora la formacin acadmica de la persona o la experiencia profesional.

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Respecto a la edad, las respuestas muestran que la edad de un lder en enfermera, es en promedio alguien que tiene 36 aos (dt: 7aos); el 35% cree que la edad un lder en enfermera se sita entre 30 y 35 aos, el 40% piensa que se sita entre 36 y 40 aos, el 15% cree que va de 41 a ms aos, mientras que slo el 9% cree que esta edad flucta por debajo de los 30 aos. Fig. 3. Habilidades del lder, desde la perspectiva profesional, Lima, 2006. En toda organizacin hay momentos de tensin o crisis, tambin momentos de cambios o transicin y naturalmente momentos de estabilidad. En esas circunstancias, se esperan ciertas actuaciones de un lder en enfermera. As, en momentos de estabilidad, el 41% de las enfermeras esperan de su lder estmulos e incentivos, el 21% delegacin de responsabilidades y el 19% marcando pautas o controlando peridicamente las actuaciones. En cambio, si se trata de dificultades o crisis organizacionales, el 35% de las enfermeras esperan de su lder que acte marcando pautas o control, el 25% espera estmulos e incentivos y el 16% espera la delegacin de responsabilidades. Mientras que si se enfrenta un escenario de transformacin, de reformas o cambios en la organizacin, el 30% de las enfermeras esperan de su lder actuaciones ejemplares, el 25% marcando pautas o control y el 20% otorgando estmulos e incentivos.
probables desde la perspectiva profesional,

conviccin entusiasmo objetivos claros Habilidades asumir riesgos conocer individuos perseverancia don de gentes comprension de riesg inspirar una vision habilitar a otros
0 10 20
13 5 4 7 8 6 21

26

30

Porcentaje

Tabla 2. Actuacin esperada en escenarios Lima, 2006.

En la fig. 3 se muestra las habilidades personalsimas que un lder en enfermera debiera mostrar. Entre stas son destacadas por el 25% la conviccin, el 21% se inclina por los objetivos claros, el 13% por la inspirar una visin para sus seguidores. En menos proporcin se sealan las capacidades para asumir riesgos (8%), la perseverancia (7%), entusiasmo (6%) y don de gentes (5%). Tambin se averigu, entre los participantes, los defectos que debiera evitar un lder de enfermera. El 41% piensa que el principal defecto que debe evitar es la insuficiente autoconfianza, seguido de la alta sensibilidad (22%), imprudencia (21%) y la irascibilidad (13%).

Actuacin en tiempos de: Atributos estabilidad Dando ejemplos Delegando responsabilidades Estimulando/incentivando Exigiendo Marcando pautas/controlando Ejerciendo autoridad 12.5 20.5 40.7 0.7 19.4 5.9 crisis 9.6 15.8 24.6 4.4 35.3 10.3 cambio 29.8 17.1 19.6 3.3 25.1 5.1

Sobre la visin que debe poseer un/a lder en enfermera, el 65% de las enfermeras piensa que un lder en enfermera debe ser un artfice del cambio, el 16% ve como un creador de una nueva cultura profesional y el 15% como sustentador de una doctrina profesional.

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Tambin se exploraron otros atributos que las enfermeras quisieran encontrar en sus lderes. Ante la pregunta de si es necesario para un lder ejercer algn tipo de poder, la respuesta ha sido diversificada: el 34% espera encontrar poder de influencia, el 27% carisma, el 15% poder experto o autoridad, y en menos proporcin esperara un poder coercitivo (8%). Un lder asume, segn H. Mintzberg, diferentes roles: las de mando, de informacin y las de decisin. Con relacin a ello, el 34% de las enfermeras valora el rol de lder de equipos de trabajo, el 23% considera el rol de facilitador y el 10% considera el rol activo o el de asesor. De menor importancia resultaron el rol de coordinador de equipo y el rol de evaluador. Las enfermeras tambin esperan ver entre sus lderes algunas cualidades que los convierte a sus lderes en personas crebles: La mayora de estas se asocian con la prctica de valores, entre ellas, el 32% prefiere la honradez, el 29% la conviccin y el 15% aptitudes personales. En menor proporcin aparecen la serenidad (10%), el carcter (7%), la atencin (4%) y valenta (3%). Los factores que identificaron las enfermeras como motivadores fueron: el prestigio para el 63% de ellas; menos atractivos fueron el poder en s mismo (9%), estatus social (7%) o incentivos econmicos /6%). Discusin La primera pregunta se refera a una cuestin clsica de si el lder nace o se hace. Esta idea ha ido evolucionando, y en la actualidad el predominante es el del liderazgo situacional, es decir, que el lder se hace, y necesita para ello tener en cuenta las diferentes variables que intervienen (grado de madurez de los colaboradores, etc.) y es legitimado por el grupo para ello. Nuestro hallazgo, muestra la opinin predominante obtenida en la encuesta es que el lder nace, pero tiene que desarrollarse (teora de los rasgos). Esto revela, la imagen clsica que an se tiene de un lder, es decir, la de una persona que posee unas caractersticas innatas que le aseguran el liderazgo (aunque las tenga que ir desarrollando). En este asunto, talvez hubiese resultado pertinente explorar una pregunta cmo se puede hacer lder una enfermera?. Integridad, disciplina y entusiasmo son las tres cualidades ms valoradas que debe tener un lder en enfermera segn nuestros resultados. Estas caractersticas son muy importantes que un buen lder debe poseer. La integridad es esencial para que un lder sea creble, y respetado por sus colegas. Debe estar en consonancia, adems, con los valores de la organizacin. En lo que a la disciplina se refiere, podemos diferenciarla en dos aspectos: la disciplina personal que un lder tiene con l mismo y la que aplica a sus subordinados. Conviene recordar que esta ltima debe ser manejada correctamente por el lder, pues de lo contrario los resultados finales pueden no ser los que realmente se esperaban.As, vemos que una disciplina preventiva, basada en la formacin y el seguimiento debe ser aplicada por un lder para evitar una sancin disciplinaria (disciplina correctiva). Un lder entusiasta, independientemente de su manera de dirigir, es importante para que el grupo se sienta motivado para realizar las tareas, ya que una de las claves del xito es que los colaboradores sientan que el proyecto que van a realizar es cosa suya, as como tambin deben sentirse identificados con los objetivos de la empresa. Es por ello que el lder debe asumir esta tarea, y sin entusiasmo difcilmente lo podr transmitir. La honestidad y la sabidura son dos cualidades que tambin se consideran muy importantes, y en cambio no se da tanta importancia a la benevolencia y el coraje, quedando estos conceptos en un segundo plano. As pues, la imagen que en general se tiene del lder en enfermera ofrece

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como cualidades principales el hecho de ser una persona activa y entusiasta, dinmica y con ganas de trabajar, pero a la vez ordenada, racional, con una disciplina y unos mtodos a seguir, con las ideas claras y adems cierto grado de tica o moral que le indica como actuar en cada momento. El defecto que se considera debe evitarse en mayor medida, que es la falta de autoconfianza. Sin sta, un lder no puede transmitir la suficiente seguridad hacia sus colaboradores, que es la base para que stos crean en la tarea a realizar, y la realicen correctamente. Adems, el lder debe asumir sus responsabilidades, por lo que debe tener la suficiente conviccin en los proyectos de manera que el equipo funcione adecuadamente. Asumimos el hecho que la ltima respuesta la de blandura de corazn sea debido a que las personas encuestadas creen que, ante todo, un lder es una persona. Ante todo, un lder es una persona y cmo tal, no es perfecto ni puede no tener defectos. Lo que debe hacer es minimizarlos. En este punto ya no se comentan las cualidades personales de un lder como en la pregunta 2, sino las habilidades que debe tener para conducir un grupo de trabajo, un equipo. En este aspecto, los resultados del estudio nos muestran que ante todo un lder debe poseer Capacidad de conviccin, y junto a esto se considera tambin importante saber delegar, es decir, habilitar a los otros para actuar, tener Claridad en los objetivos, y Asumir riesgos. En cambio, se da menos importancia a la Agilidad, es decir, actuar con rapidez o la Comprensin riesgo / error. En cuanto a cul es la condicin natural del individuo que ms interviene en el liderazgo, destacan claramente, con un 43%, las Habilidades, despus los Valores de cada uno, mientras que conceptos como Conocimientos o Experiencias Profesionales han quedado en un segundo trmino. Como hemos dicho, el hecho que un lder tenga habilidades es la condicin natural considerada como ms influyente en el liderazgo. En este punto cabe destacar que las cualidades que configuran a un buen lder no son innatas, sino que el liderazgo es aprendido y reaprendido, y por tanto su efectividad depender de las circunstancias que lo rodeen. Por lo tanto, las habilidades de un buen lder se irn incorporando en la persona a medida que vaya trabajando y encontrndose con distintos grupos. Para las personas encuestadas, el lder debe actuar de diferente manera segn las circunstancias en las que se encuentre la organizacin, lo que podramos traducir como diferentes estilos de liderazgo. En momentos de estabilidad delegar responsabilidades, y controlar son las dos maneras de dirigir que se han considerado correctas mayoritariamente. (Los porcentajes son altos, de un 30% y un 27%, respectivamente). Delegar responsabilidades es slo posible cuando los subordinados tienen un alto grado de madurez (saben realizar el trabajo) y, adems, estn suficientemente motivados para hacerlo. Con esto queremos decir que si bien delegar responsabilidades en pocas de estabilidad significa que el lder confa en sus colaboradores y les hace participar en la tarea de una forma ms directa (ya que comporta tambin una mayor responsabilidad para ellos), no siempre esto es factible. Lo mismo sucede con el hecho de controlar. Existen situaciones en las que el lder debe decidir si es mejor dejar a los colaboradores hacer, y ejercer un mnimo control, o si por el contrario, necesitan de alguien que les marque las pautas de actuacin y supervise en mayor grado su tarea. As, los subordinados que no saben y no estn motivados le exigirn una mayor concentracin hacia ellos. En cambio, en momentos de crisis o inestabilidad, la respuesta cambia sustancialmente, pues ahora pasan a considerarse ms

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importantes el hecho de ejercer autoridad, dar ejemplo y controlar son las tres actuaciones consideradas necesarias en momentos de crisis o inestabilidad. Observamos que el estilo de mando que se considera adecuado es el autoritario, es decir, que es el mando el que toma las decisiones. Esta respuesta puede parecer lgica si consideramos que en momentos de incertidumbre es necesario tomar decisiones de una forma rpida, pero vemos que stas no tienen por qu ser ptimas. Cabe destacar que el hecho de dar ejemplo suele ser muy eficaz en tiempos de crisis, ya que de este modo los colaboradores perciben que el lder est con ellos. Esto da una visin de que en general la gente cree que en momentos de crisis ya no es tan importante un lder, sino un jefe. En momentos de transicin o cambio es necesario que el lder tenga una visin de cmo pretende ser la organizacin en un futuro ms o menos cercano. Para ello los encuestados creen que marcar pautas y controlar, y dar ejemplo tambin son las actitudes que un buen lder debe desarrollar. Pero algunos sostienen que en tiempos de cambio es cuando la organizacin debe crear una nueva estrategia ptima, y el lder es quien debe comunicarla a sus colaboradores, as como guiarlos para conseguir el nuevo propsito. Por lo tanto, vemos que la mayora de gente coincide con la autora en este aspecto. Cabe decir que en esta situacin, la idea de actuar exigiendo ha pasado inadvertida, es decir, ninguna de las personas encuestadas ha credo oportuna esta respuesta. Ante la pregunta de si es necesario para un lder ejercer algn tipo de poder, la respuesta ha sido casi unnime: Un 94% de la muestra opina que S es necesario ejercer poder, mientras que el restante 6% no lo cree. En cambio, la respuesta sobre cul es el tipo de poder que se debe utilizar para liderar, ya es ms distinta, aunque predominan bsicamente el poder de influencia (elegido por un 43% de la muestra) y el carisma (29%). El tipo de poder menos escogido en esta pregunta es el poder coercitivo (2%). El lder lo es porque tiene algn tipo de poder que es valorable y legitimado por los dems miembros (mientras que no todo aquel que tiene algn tipo de poder es considerado lder). El poder de influencia es considerado el principal, ya que un lder debe ser capaz de conducir a su equipo hacia la consecucin de los objetivos. Le sigue el carisma, ya que generalmente se tiene la visin tradicional del lder carismtico, como veremos ms adelante. El ltimo tipo de poder considerado es el poder coercitivo que responde a un tipo de lder que no tiene en cuenta las caractersticas situacionales en las que debe basar la conduccin de personas en la autoridad. Al preguntar acerca de cul es la visin que se tiene de un lder, casi la mitad de la poblacin (un 48%), percibe al lder como el artfice del cambio, y luego como el creador de la cultura (27%), quedando en un segundo plano ideas como la del lder como sustentador de la cultura (6%) o como animador (19%). En esta pregunta vemos claramente que la imagen que se tiene de un lder es la de el artfice del cambio. De hecho, todas las respuestas son, segn Edgar H. Schein, funciones que un buen lder debe desempear. En cuanto al perfil que a priori tenemos de un lder, la mayora se decanta por creer que un lder es una persona de sexo masculino (lo cree un 67% de la muestra), mientras que un 12% cree ms en la idea de la mujer como lder, y no el hombre. Por ltimo, hay un 21% de la muestra que afirma que la idea de lder no la asocia a ningn sexo en particular, es decir, que es lo mismo la idea del hombre como la de la mujer. Respecto a la edad, las respuestas muestran que la mayora creen que el lder es

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alguien ya entrado en aos, ya que un 45% creen que en general se sita en torno a 4045 aos, y otro 37% cree que se sita alrededor los 35-40. Cabe destacar que en esta pregunta nadie seleccion como edad la de menos de 25 aos. A la pregunta de si un lder debe ser especficamente un directivo o si cualquiera puede ser un lder en su campo, la respuesta fue casi unnime: un 92% est de acuerdo que un lder puede ser cualquiera en su mbito, mientras que el restante 8% opina que la idea de lder queda restringida al mbito laboral. Parece que est clara la idea de que un lder puede serlo cualquiera en su mbito, es decir, que no tan slo se da el fenmeno del liderazgo en el lugar de trabajo. Dos han sido las ideas que han predominado acerca de las acciones que debe hacer un lder en momentos de crisis: un 47% de la muestra cree que lo que debe hacer es crear una estrategia decisiva, mientras que un 31% creen que lo que debe hacer es dar el ejemplo. Las otras ideas presentes en la encuesta han quedado en un segundo plano con poco grado de importancia. Esta pregunta est directamente relacionada con la 6.2. Crear una estrategia decisiva y dar ejemplo son las acciones ms valoradas de un lder en momentos de crisis, por lo que vemos queen circunstancias donde la incertidumbre es predominante se espera de un lder que haga correctamente sus funciones, es decir, que siga su rol de decisin como innovador y a la vez sea el ejemplo a seguir por sus colaboradores, de manera que la posicin adoptada como lder sea realmente cumplida y les aporte confianza y entusiasmo en la nueva tarea a realizar. Por lo que se refiere a los roles que debe asumir un lder, debemos decir que las respuestas han sido diversas, dando importancia a todos los que aparecen en la encuesta. Un lder debe asumir, segn H. Mintzberg, tres tipos de roles de mando: interpersonales (cabeza visible, dirigente y enlace), de informacin (centro nervioso o monitor, difusor, portavoz) y de decisin (innovador, regulador de perturbaciones, distribuidor de recursos, negociador). En la encuesta, las diferentes opciones se han considerado por un igual, aunque con mayor nfasis al rol de lder de equipo, seguido de coordinador de proyecto y activo. Vemos, pues, que las conductas que se esperan de un lder son principalmente las interpersonales. El rol que menos se le atribuye al lder es el de socio pautador (escogido slo por un 3%). En cuanto a las caractersticas que hacen del lder una persona creble, tambin las respuestas han sido diversas, predominando principalmente el hecho de tener capacidad de conviccin y el ser honrado (32% y 33% respectivamente), seguidos del carcter propio del lder(19%). Al preguntar si es necesario un lder en una empresa, la respuesta ha sido mayoritariamente negativa, con un 87% de respuestas, y slo un 13% creen que s es necesario un lder. Al contrario de lo que suele suceder en las empresas, donde los lderes son un elemento esencial, los encuestados creen que no es as. Pero vemos que generalmente all donde hay un grupo de personas que deben trabajar y lograr metas u objetivos, la figura del lder es fundamental para su consecucin. Es ms, el fenmeno del liderazgo es normal que surja en distintos niveles organizacionales, por lo que no ha dejado de sorprendernos esta respuesta. Por ltimo, se pregunt a los encuestados cul sera para ellos el factor ms motivador para liderar, a lo que un 58% afirm que lo sera el prestigio que se obtendra. Seguidamente, pero ya con menos unanimidad, tambin destacaron el poder y el estatus, y

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pocos optaron por los incentivos econmicos o otras razones (4%). Queda claro que el liderazgo no est, en la prctica, tan extendido como pensbamos, y que muchos directivos slo asumen una parte del rol de lder, es decir, que el lder en su totalidad que se comenta en la teora es muy difcil de encontrar en la prctica. Eso justifica la necesidad de cambiar nuestra manera de pensar sobre el liderazgo para sobrevivir los tumultuosos cambios en el sistema de salud. Agradecimientos A mis colegas y alumnas de las especialidades de nefrologa y administracin y gestin en enfermera de la Universidad Peruana Unin.

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