PLANEACIN DE LA PRODUCCIN

Planeacin de la produccin
Administracin de la Produccin Chavenato 1. Edit. Mac Graw Hill 1994.

PLANEACIN y CONTROL DE LA PRODUCCIN

1. 2. 3. 4.

Concepto de PCP Finalidades y funciones de PCP Las cuatro fases de PCP Proyecto de produccl6n Control de la produccl6n Preguntas para revisin Ejercicios

5.Recoleccl6n de Informaciones 6 Planeacl6n de la produccl6n 6. 7. 8.

Para alcanzar sus objetivos y aplicar adecuadamente sus recursos, las empresas no producen al azar. Ni funcionan improvisadamente. Necesitan planear con anticipacin y necesitan controlar adecuadamente su produccin: Para esto existe la planeacl6n y control de la produccin (PCP). La

PCP tiene como fin aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa a travs de la administracin de
la produccin. CONCEPTO DE PCP La planeacin es la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos que debern alcanzarse y qu debe hacerse para lograrlos de la mejor manera posible. La

planeacin est volcada hacia la continuidad de la empresa y se centra en el futuro. Su importancia

radica en esto: sin la planeacin la empresa queda prdida en el caos. As, a partir de la elaboracin de los objetivos que debern alcanzarse la planeacin determina a

priori qu se debe hacer, cundo, quin debe hacerlo y de qu manera. As, la planeacin se hace
en base a planes. Un conjunto de planes forma la planeacin.

Figura 5.1 La planeacin y sus divisiones.

Por otro lado, el control es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo para asegurar que los planes sean ejecutados de la mejor manera posible. La tarea del

control es verificar si todo se hace de conformidad con lo que fue planeado y organizacin, de
acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores o desviaciones, con el fin de corregirlos y evitar su repeticin.

Figura 5.2 El control y sus divisiones.

La planeacin constituye la primera etapa del proceso administrativo, mientras que el control constituye la ltima etapa, cmo vimos en un libro anterior.
I ldalberto Chaveneto,
1

Iniciacin a la Administracin General, Mxico, D. F.

McGraw-Hill, 1993.

Figura 5.3 Las cuatro etapas del proceso administrativo.

Ambas definiciones -de planeacin y de control- son genricas, pero ilustran muy bien su

significado. En el caso especfico de la produccin, la planeacin y control de la produccin (PCp] planea y controla las actividades productivas de la empresa. SI la empresa produce bienes o mercaderas, la PCP planea y controla la produccin de esos bienes o mercaderas, cuidando inclusive de las materias primas necesarias, de la cantidad de mano de obra, de las mquinas y equipos, y de las existencias de productos acabados disponibles en el tiempo y espacio para que el rea de ventas efecte las entregas a los clientes. Si la empresa es productora de servicios, la PCP planea y controla la produccin de esos servicios, cuidando de la cantidad de mano de obra necesaria, de las mquinas y equipos, de los dems recursos necesarios, para la oferta de los servicios en el tiempo y espacio para atender la demanda de los clientes y usuarios. A partir de los objetivos de la empresa, la PCP planea y programa la produccin y las operaciones de la empresa, as como su adecuado control, para sacar el mejor provecho posible en trminos de eficiencia y eficacia. FINALIDADES y FUNCIONES DE PCP Como ya vimos, la finalidad de la PCP es aumentar la eficiencia y eficacia del proceso productivo de la empresa. Es, por lo tanto, una doble calidad; actuar sobre los medios de produccin para aumentar la eficiencia y vigilar que los objetivos de produccin se alcancen en su totalidad para aumentar la eficacia. Para cumplir esa doble finalidad, la PCP tiene una doble funcin: planear la produccin y controlar su desempeo. Por un lado, la PCP establece anticipadamente lo que la empresa deber producir -y consecuentemente lo que deber disponer de materias primas y materiales, de personas, de mquinas y equipos, as como de existencias de productos acabados para aprovisionar a las ventas-o Por otro lado, la PCP monitorea y controla el desempeo de la produccin en relacin con lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan surgir. La PCP acta antes, durante y despus del proceso productivo. Antes mediante la planeacin del proceso productivo, la programacin de materiales, mquinas, personas y existencias. Durante y despus, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. Con esas funciones, la PCP asegura la obtencin de la mxima eficiencia y eficacia del proceso de produccin de la empresa. Al cumplir sus funciones, la PCP mantiene una red de relaciones con las dems reas de la empresa. Las interrelaciones entre la PCP y las dems reas de la empresa se deben al hecho de que la PCP Intenta utilizar racionalmente los recursos empresariales, ya sean materiales, humanos,

financieros, etctera. As, las principales relaciones de la PC? con las dems reas de la empresa son las siguientes: a) Con el rea de Ingeniera Industrial: la PCP programa el funcionamiento de mquinas y equipos y se basa en informes de operaciones (Bo) que le proporciona ingeniera industrial. b) Con el rea de aprovislonamlento y compras: la PCP programa materiales y materias primas que deben obtenerse en el mercado proveedor a travs del organismo de compras ~1 guardado por el organismo de aprovisionamiento. As, esta rea funciona basndose en lo que planea la PCP. c) Con el rea de recursos humanos: la PCP programa actividades de la mano de obra al establecer la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso de produccin. El reclutamiento, fa seleccin, la capacitacin del personal son actividades establecidas en funcin de la PCP. d) Con el rea financiera: la PCP se basa en los clculos financieros acabados, adems de los lotes econmicos de produccin. e) Con el rea de ventas: la PCP se basa en la previsin de ventas que realiza el rea de ventas para elaborar el plan de produccin de la empresa y planear la cantidad de productos acabados necesarios para cubrir las entregas a los clientes. que realiza el rea financiera para establecer los niveles ptimos de existencias de materias primas y productos

Con el rea de produccin: la PCP planea y controla la actividad del rea de produccin.

Estas interrelaciones pueden ser representadas as:

La PCP est ntimamente ligada al sistema de produccin utilizado por la empresa. Las caractersticas de cada sistema de produccin deben ser plenamente atendidas por la PCP. En otros trminos, la PCP debe hacer funcionar de la mejor manera posible el sistema de produccin que utiliza la empresa.

En el fondo, los tres sistemas de produccin constituyen diferentas graduaciones del continuo representado por la figura siguiente:

Figura 5.6 Los tres sistemas de produccin.

As, la produccin por encargo es el sistema donde se produce mayor discontinuidad en la produccin, mientras que la produccin continua es el sistema donde hay mayor continuidad en el proceso productivo. La produccin por lotes representa el sistema Intermedio, donde la continuidad y discontinuidad se alternan. Esto significa que la PCP es influida por la discontinuidad de la produccin por encargo y alcanza la mxima regularidad en la produccin continua. En realidad, la

PCP se realiza bajo medida para cada pedido en la produccin por encargo y se hace para el
ejercicio mensual o anual en la produccin continua. La figura siguiente permite una visin simplificada en las tres situaciones.

3. LAS CUATRO FASES DE PCP

Para poder funcionar satisfactoriamente, la PeP exige un enorme volumen de informaciones. En realidad, la PeP recoge datos y produce informaciones incesantemente. Es un centro de informaciones para la produccin. En este sentido, la PCP pasa cuatro fases principales: 1. Proyecto de produccin 2. Recoleccin de informacin 3. Planeacin de la produccin 4. Control de la produccin Estas cuatro fases pueden ser representadas as.

4. PROYECTO DE PRODUCCIN Constituye la primera fase de la PCP. El proyecto de produccin tambin se denomina

preproduccin o planeacin de operaciones. En esta primera fase, se busca definir cmo funciona el
sistema de produccin y cules son sus dimensiones para establecer los parmetros de la PCP. El

proyecto de produccin es relativamente permanente y sufre pocos cambios en el tiempo, a no ser

que el sistema de produccin sea alterado por la adquisicin de nuevas mquinas, ms personal, nuevas tecnologas, etctera, ya cada vez que ocurren tales cambios se altera el proyecto de

produccin. El proyecto de produccin constituye un esquema bsico que se fundamenta en los

siguientes aspectos del sistema de produccin de la empresa:

1. Cantidad y caractersticas de las mquinas y equipos y de las bateras de mquinas en cada departamento o seccin para conocer la capacidad de produccin de las mquinas de cada departamento o seccin de la empresa. Esos datos se extraen del Inventario de mquinas por seccin, que es una estadstica de las mquinas y equipos existentes y disponibles en cada seccin y de su capacidad de produccin.

Cantidad de personal disponible, o sea el nmero efectivo de empleados y cargos ocupados en

cada departamento o seccin, para conocer la capacidad del trabajo de cada departamento o seccin. Esos datos se obtienen mediante el Inventario del efectivo por seccin, que es una estadstica de los funcionarios existentes en cada seccin y los respectivos cargos ocupados, para proporcionar una idea de la fuerza de trabajo existente en cada seccin. 3. Volumen de existencias y tipos de materias primas, as como procedimientos de requisicin de materiales a la bodega, para conocer la disponibilidad de Insumos de produccin. Esos datos se obtienen del inventario de existencias de materias primas, que es una estadstica de las materias primas disponibles y de las necesidades de compra a corto y mediano plazo para garantizar la produccin. 4. Mtodos y procedimiento de trabajo, as como clculos de los tiempos de ejecucin de las tareas de los informes de operacin (I.Q.), para conocer cmo debe ser realizado el trabajo y cul es su duracin. Todos esos aspectos del sistema de produccin forman el esqueleto del proyecto de produccin sobre el cual deber basarse la PCP.

El proyecto de produccin procura ofrecer un cuadro general de todo el conjunto del sistema de produccin de la empresa y de todas sus posibilidades. En el fondo, el proyecto de produccin es

una visin esttica e inerte. Es como si fuese un contenedor sin su contenido, o una calle sin trnsito. El contenido del contenedor, as como el trfico de la calle, constituyen la segunda fase de la PCP.

RECOLECCIN DE INFORMACIONES Es la segunda fase de la PCP y se resume en la recoleccin de informacin para que el esquema del proyecto de produccin pueda ser debidamente montado, cuantificado y dinamizado. En el fondo, la

recoleccin de Informacin constituye el detallamiento de la primera fase, esto es, del proyecto de
produccin. La recoleccin de Informacin, que tiene por finalidad proveer elementos para formular el plan de produccin, engloba los siguientes factores: 1. Capacidad de cada mquina, batera, o grupo de mquinas, y factores de eficiencia y demora de cada mquina. Esta informacin proporciona una idea de la capacidad de produccin de cada mquina, de cada batera de mquinas y de cada seccin productiva de la empresa. 2. Secuencia del proceso de produccin, o sea, el movimiento de las materias primas a lo largo del proceso productivo y sus embotellamientos o puntos de demora. Esta informacin permite una visin de todo el flujo de produccin, o sea de toda la cadencia y secuencia del proceso productivo de la empresa. 3. Mtodos de trabajo de cada operario y tiempo estndar de cada rarea ejecutada. Esta informacin permite saber cuntos operarios se necesitan en cada mquina, en cada batera de mquinas yen cada seccin productiva de la empresa. 4. Horario de trabajo y esquema de incentivos de produccin. Esta Informacin permite conocer cul es la carga normal de trabajo que se atribuir a cada seccin productiva de la empresa y cul es la carga adicional que se podra atribuir mediante la adopcin de Incentivos de produccin (premios por produccin). 5. Volumen de experiencias de cada artculo de materia prima y control de existencias. Esta informacin permite saber cul es el volumen de existencias de materia prima que se necesita para abastecer al proceso productivo durante determinado periodo.

La recoleccin de informacin nos adentra en minucias y detalles de la primera fase, como en la figura siguiente:

Despus de la elaboracin de la primera fase (proyecto de produccin) y el detallamiento de la segunda fase (recoleccin de informaciones) se puede dar inicio a la tercera fase, que es la planeacin de la produccin. 6. PLANFACIN DE lA PRODUCCIN La planeacin de la produccin (PP) constituye la tercera fase de la PCP. La PP tiene como fin establecer a priori lo que la empresa deber producir en un determinado periodo, teniendo en cuenta, por un lado, su capacidad de produccin y, por otro, la previsin de ventas que debe satisfacerse. La PP tiene como fin compatibilizar la eficacia (alcance de los objetivos de venta) y la

eficiencia (utilizacin rentable de los recursos disponibles). La PP procura coordinar e integrar

mquinas, personas, materias primas, materiales en procesamiento y procesos productivos en un todo armnico y sistmico.

La PP se asienta en la primera y segunda fase de la PCP, esto es, en el proyecto de produccin y en la recoleccin de informacin sobre el proceso productivo. La PP se efecta en tres etapas: 1. Elaboracin del plan de produccin. 2. Puesta en prctica del plan de produccin a travs de la programacin de la produccin. 3. Ejecucin del plan de produccin mediante emisin de rdenes. A continuacin explicaremos detalladamente cada una de estas etapas del plan de produccin.

Elaboracin del plan de produccin El plan de produccf6n o plan maestro representa aquello que la empresa pretende producir en un determinado ejercicio o periodo. Generalmente esos ejercicios o periodos son de un ao, cuando se trata de produccin continua y por lotes. Cuando se trata de produccf6n por encargo y productos de gran tamao (como construccin de naves, edificios o fbricas, por ejemplo), el plan de produccin cubre el tiempo necesario para la ejecucin del producto. La elaboracin del plan de produccin depende del sistema de produccin utilizado por la empresa.

Si la empresa usa el sistema de produccin por encargo, el propio pedido del cliente es el que va a definir el plan de produccin. SI la empresa utiliza el sistema de produccin por lotes o produccin continua, la previsin de ventas es transformada en plan de 'produccin.

En el sistema de produccin por lotes y en la de produccin continua, el plan de produccin est en funcin de la previsin de ventas. SI hay' existencias de productos acabados en el depsito de PA al Inicio del periodo, esto representa una produccin ya ejecutada en el periodo anterior. La previsin de ventas es la estimacin del volumen de ventas que la empresa pretende alcanzar en un periodo determinado, capacidad de produccin, como ya vimos en el captulo anterior, representa el potencial de produccin que la empresa puede desarrollar.

El plan de produccin -cualquiera que sea el sistema de produccin que utiliza la empresa- debe medir la carga de trabajo que aproveche Integralmente la capacidad de produccin de la empresa.

Carga de trabajo es el clculo de volumen de trabajo que ser atribuido a cada seccin o mquina,
en un periodo determinado, para cumplir con el plan de produccin. La medicin de la carga de trabajo no puede ser ni excesiva ni Insuficiente. En el primer caso, puede provocar sobrecarga, que es la atribucin de carga superior a la capacidad de produccin. En el segundo caso, cuando la medicin es menor a la capacidad de produccin, provoca capacidad ociosa. Capacidad ociosa es la capacidad de produccin no aprovechada y que permanece sin utilizar. Puesta en prctica del plan de produccin mediante el programa de produccin Luego de formular el plan de produccin, la PCP se ocupa del programa de produccin.

2.

Programar la produccin es detallar el plan de produccin para que pueda ser ejecutado de manera
integral y coordinada por los diversos organismos productivos y de asesoramiento.

Programar la produccin es determinar cundo debern realizarse las tareas y operaciones. En

realidad, programar la produccin es establecer una agenda de compromisos para las diversas secciones Involucradas en el proceso productivo. La programacin de la produccin detalla y fragmenta el plan de produccin --que es amplio y general- para que pueda ser ejecutado cotidianamente en la empresa. Por lo tanto, la programacin

de la produccin establece el guin (secuencia del proceso productivo) y la cronologa

(establecimiento de fechas de inicio y fin de cada actividad). La programacin de la produccin utiliza dos variables para detallar el plan de produccin: el

tiempo (definido en das, semanas o meses) y la produccin (definida en cantidad de unidades,

kilos, metros, etctera). En resumen, la programacin de la produccin trata de establecer cronogramas detallados de la ejecucin del plan de produccin. As, las tcnicas de programacin

de la produccin se resumen en cronogramas, como la grfica de Gantt, de la cual damos un

ejemplo a continuacin.

Cuando la programacin de la produccin involucra casos de montaje, se puede utilizar la grfica de montaje, tal como se muestra a continuacin.

En casos ms complicados de programacin de la produccin, cuando hay mucha interdependencia en el proceso productivo, se pueden usar tcnicas de programacin ms complejas, como el PERT (Program Evaluauon Revieui Technlque), denominado tambin Tcnica de evaluacin y revisin de programas, o CPM (Crltlcal Path Method), llamado Mtodo de camino crtico. Hecho el guin y la cronologa mediante cronogramas, la programacin de la produccin se ocupa de la emisin de rdenes para los organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo.

3.

Ejecucin del plan de produccin mediante la emisin de rdenes

Programada la produccin, los diversos organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo deben ejecutarla de manera integrada y coordinada. Para que eso pueda suceder, la programacin de la produccin transforma el plan de produccin en una infinidad de

rdenes que sern ejecutadas por los diversos organismos de la empresa, como: Produccin,
Compras, Bodega, Depsito, Control de Calidad, Costos, Contabilidad, Personal, etctera. Para esto existen varios tipos de rdenes: a) Orden de produccin (OP); es la comunicacin para producir, que se enva a la seccin productiva, autorizndola a ejecutar determinado volumen de produccin. b) Orden de montaje (OM): corresponde a una OP destinada a los organismos productivos de

montaje o de acabado. c) Orden de compra (OC): es la comunicacin para comprar materia prima (MP) o material que se enva al organismo de compras. d) Orden de servicio (OS): es la comunicacin sobre prestacin interna de servicios, como servicio de inspeccin de calidad, servicio de reparaciones o mantenimiento de mquinas, etctera. e) Requisicin de materiales (RM): es la comunicaci6n que solicita materia prima o material de la bodega para alguna secci6n productiva. Estas rdenes involucran un gran nmero de formularios distrados a los diversos organismos involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepa exactamente qu hacer. As, se produce un flujo de comunicaciones que es coordinado por la programaci6n de la produccin para integrar todo el proceso productivo.

Con las emisiones de las diversas rdenes todos los organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En el fondo, las rdenes representan las decisiones que cada organismo deber ejecutar para que todo el proceso productivo se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significa coordinacin y, sobre todo sinergia, para que la actividad productiva logre eficiencia y eficacia.

CONTROL DE lA PRODUCCIN El control de la produccin (CP) constituye la cuarta y ltima fase de la PCP. La finalidad del CP es acompaar, evaluar y regular las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo que fue planeado y asegurar que alcancen los objetivos pretendidos. El CP ser tratado en el Capitulo 7, totalmente dedicado a los controles de la produccin.

Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitiva

Westlake Hardware es una empresa de servicio, una cadena de ferreteras con tiendas en siete estados del medio oeste de EVA. Hemos crecido desde la condicin de tienda familiar fundada en 1905, hasta comprender 10 establecimientos en 1975 y 49 en 1988. Nuestro reciente ritmo de expansin nos ha obligado a fijar objetivos para la empresa con el fin de asegurar que todos los segmentos de nuestro negocio estn integrados y se esfuercen para alcanzar las mismas meta'). Con 49 establecimientos, 1,000 empleados dispersos en una extensa rea geogrfica y sirviendo a diversos mercados, es fundamental que nuestros gerentes de operaciones comprendan los objetivos generales de nuestra empresa, sus estrategias y planes, y no obstante que tengan libertad de adecuar stos a las condiciones especficas de su localidad, La planeacin descentralizada es imprescindible si se quiere tener una capacidad de respuesta adecuada a las condiciones del mercado local. En el comercie al menudeo contar con gerentes de operaciones competentes es esencial tanto para una planeacin eficaz como para la ejecucin subsecuente de estos planes en mercados nicos y dinmicos. Scott Westlake Presidente Westlake Hardware, Inc, Lenexa, Kansas.

Que mejor conoce. Sin embargo, sabemos que esta prspera empresa privada ha hecho hincapi en un crecimiento ventajoso: un crecimiento con calidad de servicio al cliente. Operaciones productivas. y un desarrollo metdico de gerentes y empleados de operaciones capaces.

En este captulo presentamos la planeacin estratgica para la produccin y las operaciones. E identificarnos luego varios tipos de presin competitiva y que los directivos triunfadores. Como el seor Westlake, logran transformar en ventajas operativas para sus empresas. PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales condicione: del medio en que sta opera, el cual permite Jijar lineamientos de accin que orienten las decisiones y resultados [ui uros. La planeacin estratgica se funda en conceptos
fundamentales, como el que las decisiones actuales se basan en condiciones y resultados futuros; que la planeacin estratgica es un proceso; que conlleva una filosofa y que proporciona una

articulacin o estructura dentro de la organizacin.

Planeacin estratgica para la produccin y las operaciones En la funcin productiva u operacional. la planeacin estratgica es la planeacin global, general, que precede a la planeacin operacional, ms detallada. Los ejecutivos a cargo de la funcin de produccin y operaciones participan activamente en la planeacin estratgica. yen la elaboracin de planes que sean congruentes con las estrategias generales de la empresa. y con otras funciones como mercadotecnia, finanzas e ingeniera. I Una vez elaborados los planes estratgicos de produccin y operaciones constituyen la base para: 1) planeacin operacional de instalaciones (disefio) y 2) planea ci n operacional para el uso de estas instalaciones. En esta obra hacemos hincapi en estos dos ltimos esfuerzos de planeacin, aun que tambin sealar que esta planeacin operativa no debe realizarse en el vaco. Debe, por principio, ajustarse al marco de referencia de una planeacin estratgica eficaz.

Enfoques de la planeacin estratgica para produccin/operaciones Un experto de la

planeacin estratgica plantea tres distintos enfoques al respecto: la empresarial, la adaptativa y la de mtodos de planeamiento." En la modalidad empresarial un lder fuerte y arrojado asume la planeacin en pro de la funcin de produccin/ operaciones." En la adaptativa el plan gerencial se formula en una serie de pasos pequeos y desarticulados en reaccin a un entorno desquiciado .. ! El enfoque de planeamiento aprovecha los fundamentos de la planeacacin en conjuncin con el anlisis lgico de la ciencia administrativa."

Skinner menciona este punto cuando afirma que la manufactura y la estrategia corporar iva deben de estar encadenados a travs de un mecanismo integrador -la estrategia de manufactura. Ver Wickham Skinner, Manufacturing in the

Corporate Strategy (New York: John Wiley & Sonso 197R), pp. 27.29.

'Henlintzberg:, "Stratcpv-Mak inp in Thrcc Modos." California A1allllg<'IIl<'11/ Rcvicvv I , no. :2 (Wiruc-r

197.1). 44-51.

Existen muchos enfoques en la planeacin estratgica. Lo esencial que queremos recalcar es que las estrategias de operaciones deben ser congruentes con las estrategias generales de la empresa. Nuestras observaciones nos han llevado a la conclusin de que, en materia de planeacin estratgica, el rea de operaciones por lo comn echa mano del enfoque corporativo global, si bien con modificaciones especiales y. desde luego centrndose en los problemas y oportunidades caractersticos de su mbito propio. Por ello optamos por presentar un enfoque general para la planeacin estratgica el modelo de eleccin obligada. y un enfoque especfico, especialmente concebido para el rea de operaciones.

El modelo de eleccin obligada en la planeacin estratgica Uno de los muchos modelos

empleados en planeacin estratgica es el modelo de eleccin obligado que aparece en la figura 2.1. Con base en l, los analistas evalan, en sesiones de trabajo. ya sea individual o grupal, las condiciones del entorno en conjuncin con la situacin actual del rea de produccin/operaciones de la organizacin, obligando con dio a la direccin a definir opciones estratgicas para las operaciones. Este modelo se explica detalladamente incluyendo la forma de aplicarlo en otros contextos usando tcnicas estructuradas de grupo.

Modelo de planeacin estratgica para operaciones profesor Chris A. Voss, de la

Universidad de Warwick, en Inglaterra, ha propuesto un marco general para el desarrollo de estrategias y polticas en el mbito industrial, el CUd; nosotros hemos adaptado para abarca el sector de servicios? Su idea es que la estrategia de manufactura trata de vincular las decisiones de poltica referidas a operaciones con el mercado el entorno socioeconmico y las metas generales de la empresa. La figura 2.2 ilustra un marco general simplificado para evaluar la estrategia de operaciones.

Observe la relacin que hay entre la parte superior de la figura 2.2 y la figura 2.1. Una caracterstica del enfoque del profesor Voss, que es crucial para la competitividad (y que ha sido muy bien comprendida por los japoneses) es la orientacin mercadolgica de la planeacin estratgica. El plantea que todo componente estratgico de una empresa funcione en el contexto de sus recursos globales. de su entorno industrial general y de competencia. y de las metas corporativas especficas de la organizacin. En cualquiera de sus reas funcionales pues la empresa opta por competir. y hay un conjunto bien definido de

criterios mercado lgicos para el xito segn se muestra en la figura 2.3.

La clave para la eficiencia consiste en producir a bajo costo en nuestro mercado; esto nos da la capacidad para fijar precios bajos. y constituye el criterio principal para alcanzar el

xito. La mnima utilizacin posible de recursos escasos - mano de obra, direccin, materiales, equipos/ instalaciones y energa- junto con un elevado nivel de produccin constante conforman la clave para la productividad. La eficacia indica cun bien una empresa puede cumplir con criterios absolutos especficos tales como el de entregas o el de capacidad tcnica. La calidad es la bondad del producto o servicio ~ el grado en satisfacer los requerimientos de los consumidores y las especificaciones establecidas internamente. La

flexibilidad es la adaptabilidad, esto es la capacidad de cambiar a medida que las

condiciones de la empresa se modifican.

Cmo funciona el modelo de planeacin que aparece en la figura 2.2? Dada una misin operacional especfica, establecida a partir de criterios rnercadolgicos para el xito, los gerentes de operaciones deben hacer elecciones. Las reas principales de opciones, con base en las cuales se elabor el captulo No. 4, son: Instalaciones: por ejemplo, las dimensiones, emplazamiento y especialidad de las instalaciones. Capacidad agregada: las polticas que han de regir la administracin industrial de la capacidad conjunta. Seleccin del proceso: el tipo, tecnologa y grado de especificidad de producto/ servicio. Integracin vertical: el grado y naturaleza de la integracin vertical. Integracin de las operaciones: las polticas de personal, mtodos de pago, sistemas de produccin y con el rol de inventarios, todos ellos elementos esenciales para el control administrativo. interrelacin de las operaciones con otras reas funcionales: la proximidad y los mecanismos de comunicacin con otras funciones.

La combinacin de opciones tomadas en todas las reas aqu enlistadas representa la estrategia de operaciones de una empresa en particular. Curiosamente, el profesor Voss tambin explica el fracaso en trminos de este marco conceptual. Cmo fracasa una organizacin? Si una empresa hace lo siguiente, sin duda alguna se expone al fracaso. Centrarse en criterios de desempeo industrial que no corresponden a los criterios mercadolgicos para el xito. Tratar de satisfacer criterios para el xito, incompatibles dentro de un mercado particular. Tratar de producir bienes en una sola planta de produccin destinados a mercados con criterios de xito divergentes. Aun cuando existen muchos enfoques para la planeacin estratgica del xito en las operaciones, la cuestin persiste. Cul es entonces la relacin fundamental entre las operaciones y los mercadosr" Estamos de acuerdo con el profesor Voss en que o bien la estrategia de las operaciones

debe de modificarse y adaptarse para llevar al mximo los criterios de mercado para alcanzar e: xito o los mercados seleccionados se deben cambiar para satisfacer en mayor grado la capacidad de operaciones en trminos de criterios de mercado para as poder obtener el xito.
Hemos identificado tres retos competitivos que pueden restringir el desempeo y el logro mximo de las capacidades operativas de la empresa y las que ahora consideramos: productividad y calidad; tecnologa y mecanizacin, y manufactura internacional.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

Eficiencia, productividad y desempeo: son trminos que tienden a St'T empleados de una manera
indistinta al tratar el tema de comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad se refieren a la relacin de produccin dividida entre los insumos, pero el desempeo es un trmino ms amplio que incorpora eficiencia y productividad en un logro ms general. Definicin de la productividad La productividad:..se puede expresar con base en factores totales o con base en factores parciales. La productividad total de los factores es la relacin entre la produccin con base en todos los insumos:

La relacin entre la produccin relativa a uno, dos o tres insumos (mano de obra, capital, materiales y energa) constituye una medida parcial de la productividad. La produccin por hora hombre; a menudo denominada eficiencia de la mano de obra, probablemente es la medida parcial de productividad ms comn.
8 Para otras orientaciones acertadas para la planeacin estratgica de la manufactura y para la implementacin de casos, ver Skinner, Manufacturing in the Corporate Strategy; Robert J. Mayer, "Applying Manufacturing Strategy Concepts to Pracrice, Strategtc Management of Operations: Proceedings of the

First Annual Winter Conference of the Operations Management Association (San Francisco, Novernber 1982), pp.
44-50; Roger W. Schmenner, "Multiplant Manufacturing Strategies Among the Fortune 500"Joumal of Operations

Management 2, no. 2 (February 1982), 77 -86; and Terry Hill, Manufacturing Strategy (London: Macmillan,

1985).

EJEMPLO Un pequeo restaurante en promedio atendi 224 clientes por da durante el ao anterior. El horario de servicio es de 6:00 A.M. a 2:00 P.M.; el personal est integrado por tres empleados. La productividad promedio de la mano de obra puede expresarse:

El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El mircoles 232 clientes fueron atendidos por dos empleados trabajando toda la jornada, y por uno de ellos que slo labor durante dos horas. La productividad de la mano de obra para cada da puede calcularse de la siguiente manera:

Niveles de productividad La productividad se puede ver desde dos puntos extremos. Podemos verla a nivel de todo un pas o solamente a nivel del empleado. Dentro de estos dos extremos se encuentran la industria, la organizacin (empresa), la divisin (unidad de negocios) y los distintos niveles de trabajo en grupos. La figura 2.4 ilustra la productividad total de los factores, as como la productividad parcial de los factores capital y mano de obra, para empresas de EVA, a lo largo de un periodo de 12 aos. Se puede ver que aun cuando la productividad se ha mantenido relativamente estable, decay al final de la dcada de 1970, antes de experimentar un aumento. Tendencias en la productividad

En la figura 2.4 contemplamos una productividad ms bien estancada en EVA durante la dcada de 1970. Desde 1960 hasta 1985 el crecimiento de la productividad de la mano de obra nunca excedi al 4 por ciento en ninguno de los aos. Qu ocurri con la contribucin del capital? Esto es importante para los gerentes de operaciones. pues la disyuntiva entre la inversin y la contratacin de mano de obra est severamente vigilada. La figura 2.4 ilustra que la productividad del capital cay por debajo de la productividad total en 1979 y declin hasta 1982. Aun cuando la productividad del capital ha estado creciendo desde 1982 sigue siendo un lastre en la productividad total de los factores.
9

Qu es lo que esto significa? Sencillamente que el capital no ha contribuido positivamente en general, al crecimiento anual de la productividad durante los ltimos aos en la economa de EUA. El gerente de operaciones prudente debe de estar consciente de este fenmeno y buscar inversiones que logren incentivos en la productividad en sus operaciones.

Calidad y productividad Una de las razones por las que la posicin competitiva de las empresas puede decaer es que la calidad de los bienes y servicios producidos no satisface las expectativas de los clientes. Cuando la calidad -la adaptacin de las especificaciones de diseo a la-funcin y al uso as como el grado en que la produccin son congruentes con las especificaciones de diseos deficiente. la demanda por productos y servicios puede disminuir rpidamente. Pero esto qu tiene que ver con la productividad? Existe una relacin precisa entre calidad y productividad. En general, cuando aumenta la calidad. Tambin le hace la productividad. Por qu? Por la sencilla razn que se elimina el desperdicio. El volumen de los insumos (el denominador de la ecuacin 2.1) que se requiere para producir buenos productos (el numerador) se reduce. La productividad se incrementa.

Si esto es tan sencillo, por qu no todas las empresas de EVA han descubierto este principio? Muchas de ellas lo han hecho. Aun cuando este punto de vista se acepte, sin embargo, el alcanzar un desempeo tan alto no es tan sencillo. Tambin hay otros puntos de vista en la relacin calidad -productividad.

Uno de estos puntos de vista afirma que la calidad y la productividad se mueven en direcciones opuestas. Hay que pensar en procesos tales como escribir o capturar los datos por medio de un teclado de computadora. A medida que la velocidad de captura se incrementa, qu es lo que generalmente sucede? Se tiene la tendencia a cometer ms errores, en especial cuando se va "muy rpido". Por lgica, sucede que cuando se captura la informacin despacio y con cuidado se cometern menos errores. Existe una disyuntiva entre velocidad y precisin. A medida que la calidad se incrementa, la velocidad (y por tanto la productividad) disminuye. Cmo podran acoplarse estas dos posiciones tan contrastantes referentes a las relaciones calidad-productividad? Creemos que la respuesta se encuentra en el concepto de

capacidad. Nuestra propuesta es que en tanto exista capacidad no utilizada en el individuo

(como en el caso del capturista) o en el sistema de produccin (tal como una empresa de manufactura) los incrementos en la velocidad (yen la productividad) pueden ser alcanzados sin que disminuya la calidad, o, de una manera complementaria, la calidad puede mejorarse sin cambiar la velocidad. Si uno se concentra en la calidad. Manteniendo la velocidad constante, la calidad debe aumentar el desperdicio se eliminar y la productividad se incrementar. Esto puede suceder si la persona o grupo de personas, estn dispuestos a hacer un esfuerza y tengan la pasibilidad de alcanzar los niveles de calidad-productividad deseados. El guerreme de operaciones debe proporcionar las facilidades instalaciones, herramientas y el deseo (motivacin) para que esto se lleve a cabo. Esta es una tarea muy difcil. Algunns gerentes y empresas estn descubriendo formas para mantener una alta calidad e incrementar al mismo tiempo la productividad. Observemos algunas de esas tcnicas.

Estrategia de calidad-productividad En la actualidad mejorar la calidad es una manera

importante de mantener una posicin competitiva en los mercados. La calidad puede ser promovida entre los clientes y los empleados. Los clientes desean productos y servicios de calidad, y los empleados la desean a todos los niveles de la organizacin, como si estuvieran comprometidos con un ganador. La mayor parte de la gente relaciona la alta calidad con una posicin competitiva en que hay ganancias. Aun cuando los empleados puedan fallar cuando son estimulados a trabajar de una manera ms productiva (porque pueden sentir que se les est ordenando que trabajen ms rpido), muy pocos, si es que alguno protestarn cuando la calidad se les fija como una meta.

Desde un punto de vista de tipo econmico cuando se recalca la calidad y por consiguiente sta se mejora el desperdicio se reduce o se elimina. No se desperdician horas en reprocesar productos. El material no se pierde. Se reducen los costos de operacin. Al mismo tiempo el cliente recibe productos y servicios que estn "en forma" para usarse. Como resultado los precios de los productos pueden bajarse para compartir esta productividad con los clientes con ello incrementando la participacin en el mercado de la empresa, o. de una manera alternativa el producto de mayor calidad (lo que resulta de compararlo con el del competidor) puede requerir un precio ms elevado y un segmento de mercado mucho ms seguro. Para los empleados, estos resultados significan mayor seguridad en los puestos a causa de una posicin competitiva segura. Los accionistas se pueden beneficiar de utilidades globales ms elevadas y de una utilizacin mejorada de los activos. En pocas palabras la alta calidad puede ser una ganancia para todos; este es un mensaje que algunas compras y directivos entienden mejor que otros.

El entender y aceptar esta estrategia de calidad-productividad es el primer paso hacia su logro. Sugerimos que se adopte seriamente esta forma de pensar a medida que se lea el resto de este captulo y del libro. Esfuerzos para mejorar la calidad y la productividad Veamos algunos ejemplos de empresas que estn buscando las ganancias en productividad y calidad con objeto de mejorar sus posiciones competitivas. La Westinghouse Electric Company, como un competidor mundial en una gran variedad de sectores como el de productos de consumo industriales para la defensa y aeroespaciales, tienen un inters vital en la mejora de la calidad y la productividad.

EJEMPLO "En Wesringhouse estamos dando la ms alta prioridad al mejoramiento de la productividad y la calidad, no solamente porque es necesario para el bienestar de nuestra corporacin, sino porque consideramos que es vital para la supervivencia econmica de nuestra nacin y para nuestra seguridad nacional. "Desde hace tres aos y medio. a nivel corporativo, se inici este programa poniendo

especial inters en el mejoramiento de la productividad por dos razones bsicas: primeramente tenamos necesidad de mejorar ms nuestro desempeo corporativo. y la segunda era nuestra preocupacin sobre la creciente competencia internacional. No desebamos hacer el esfuerzo una sola vez sino ms bien queramos que el mejoramiento de la productividad llegara a ser siempre una parte esencial de la corporacin. "Al principio de 1979 se form un comit corporativo de productividad y fui designado para presidirlo. Nuestro comit pas muchos meses estudiando la situacin - primero en EVA, luego en Europa y posteriormente en la Cuenca del Pacfico - en particular en Japn. Result significativo el que no hubiramos podido anticipar, desde el principio que la mayor parte de nuestros estudios no hubieran revelado que los japoneses fueran a ser tan formidables. En mi caso he visitado el Japn durante casi 20 aos. Durante los primeros 17 aos como maestro y slo en los tres ltimas aos como un estudiante. Este 'cambio de papeles' significa una gran diferencia. "Tambin resulta significativo el que no nos imaginbamos desde el principio que la calidad es tan importante para la productividad - como lo son las personas y la tecnologa. Como lo ilustra el ejemplo los miembros de la directiva de Westinghouse quedaron profundamente impresionados con la tecnologa de los productos japoneses. En particular, quedaron impresionados por la devocin hacia la calidad de sus contrapartes japonesas. Desde entonces. Westinghouse ha realizado todas las iniciativas para adaptar los crculos de calidad nueva tecnologa y ha insistido en mejorar la calidad al disear al mismo tiempo el producto y el proceso de fabricacin. Qu es lo que Westinghouse ha logrado? El establecimiento de una meta a precios constantes de 6 por ciento anual en valor agregado (por Wesringhouse) por empleado la Wesringhouse Public Systems Company alcanz un incremento de 7 por ciento por ao durante tres aos (1979-1982). La Public Systems Company est tratando de mejorar 10 por ciento cada ao. Adems de los ejemplos individuales de las empresas los esfuerzos de mejoramiento estn siendo organizados y canalizados hacia centros e institutos de productividad con ms de 300 centros alrededor del mundo. 11 En general estos centros tienen uno de estos cuatro objetivos: capacitacin y educacin: informacin-distribucin y promocin: enfoques sociotcnicos, e ingeniera industrial y estimular la economa administrativa " - que refleja los intereses de I'lS empres2s (consumidoras de los centros de servicios) a las que sirven. En el 40 por ciento de los centros se estimulaba la capacitacin y la enseanza con 20 por ciento teniendo su objetivo principal en cada

una de las otras tres actividades. Los presupuestos relativos en las distintas partes del mundo fueron integrados por los autores resultando el 23.3 por ciento de los gastos mundiales de los centros en Norteamrica. 32.0 por ciento en Europa, 21.6 por ciento en Sudamrica, 9.9 por ciento en Asia y 11.9 por ciento en el resto del mundo. Probablemente las instalaciones mejor conocidas en Norteamrica sean las del American Productivity Center (APC) que se localiza en Houston. Texas.

"Thornas J. MUITin, President, Public Svstems Cornpanv. Westinghouse Electric Cornpanv, Piusburgh, Pennsylvania, "Productivity and Ouality Irnprovernent." Remarks lo Defense Logistics Agency. Bottorn Line Conference (Washinglon. D.C.. Mav 13, 1982). "Robert R. Britncv, 1984-85 lntenrational Director: (Jf Productivitv Ce 11 la.' (The Universitv of Western Ontario, 98S); Robert R. Brimev, Randoph P. Kudar, David A. Johnston, and J~hn Walsh. "A Comparison of International ProduclivilV Ceruers." National Productivitv Rcview (Winter 1986-1987). pp. 71- 76. "Roben R. Britnev, David A. Johnston, J. M. Lepcntil. and John Walsh. "Planning lor Productivitv Gains within the Firrn." Working Paper #82-38 (London, Cariada: Sehool of Business Adminisrration. The Universitv of Western Ontario: Ocrobcr 1 <)82).

Servicios, calidad)' productividad Debera de resaltarse que los cambios en nuestra

manera de pensar no solamente se aplican a las plantas y a los trabajadores de cuello azul (obreros] sino tambin a las industrias de servicios y a las oficinas. Qu promesa se ha hecho para el mejor amiento de la productividad y de la calidad en los servicios en particular los servicios en donde colaboran trabajadores de cuello blanco (oficinista'? Nuestro ejemplo para terminar la seccin proporciona alguna luz sobre el trabajo de TRW para mejorar la productividad en los oficinistas. r EJEMPLO TRW es una corporacin multinacional altamente diversificada con un volumen de ventas anuales que exceder, los 5.000 millones de dlares activos de 3,000 millones de dlares y 100,000 empleados; abarca 27 pases. Sus productos van desde autopartes hasta sistemas de satlites. TR W es el segundo productor de software en EVA superado slo por IBM. Mientras que en la actualidad el 40 por ciento de los trabajadores de TRW fabrican productos de manufactura esta cifra ser slo de S por ciento en el ao 2000, de acuerdo con Henry P. Conn, antiguo vicepresidente de productividad de TRW.

TRW tiene un objetivo fundamental: llegar a tener un desempeo ptimo como unidad econmica, con especial inters en productos y servicios de alta calidad. Esto se traduce en siete objetivos que pueden resumirse para reflejar un alto desempeo financiero: alta calidad a precios competitivos, solidez en el mercado diversificacin, innovacin administrativa y tecnolgica, productividad mxima, y uso adecuado de los recursos externos (consultores, capacitadores. etc.). Ruch y Werther dan un ejemplo de cmo se organiza TRW para alcanzar sus objetivos. H El centro de inters est en la gente. Los gerentes trabajan muy bien pues planean, guan. y se ponen de acuerdo con los empleados de todos los niveles. Los empleados estn trabajando con un nuevo sentido de compromiso personal. Por ejemplo. TR W ha mejorado la eficiencia en los puestos de creacin de software para computadoras. Los programadores pasan menos tiempo hablando por telfono, archivando informacin asistiendo a juntas o simplemente viendo por las ventanas. En vez de ello, la mayor parte de su tiempo la dedican a escribir las lneas de cdigo que guan a los misiles o que permiten rastrear satlites. Cada uno de ellos cuenta con terminales correo computarizado y teleconferencias, todos con la intencin de trabajar ms en actividades de lnea las que hacen ms valioso el servicio que la empresa produce y vende.

TECNOLOGIA y MECANIZACION En el captulo 1 nos referimos al proceso de conversin corno el elemento central de la funcin de produccin y operaciones. El trabajo de administracin de las operaciones gira alrededor del concepto de conversin, en donde recursos en forma de insumos son transformados en productos y servicios tiles. Este proceso de conversin est presente en la mayora de las organizaciones pero es muy diferente en un banco, una empresa aeroespacial, o una oficina de gobierno. Las tecnologas bsicas de las operaciones difieren entre los distintos sectores industriales as como entre las diferentes organizaciones que conforman un sector. En el sector pblico, por ejemplo, la empresa requiere ingenieros hbiles para disear instalaciones personal capacitado para mantenimiento de sistemas mecnicos y elctricos y para manejar grandes conjuntos de maquinaria y equipos empleados en la produccin. La combinacin de mano de obra, terrenos, capital y la

administracin -y el conocimiento cientfico que se requiere para ste- estn en el centro mismo de la tecnologa, en las operaciones.

En algunas instancias la maquinaria es sustituida por mano de obra directa. La

mecanizacin es el proceso de hacer posible el uso de maquinaria y equipo en la

produccin y las operaciones. En un banco, por ejemplo, algunas tareas -tales corno la verificacin de las conciliaciones bancarias y la preparacin de los estados financieros estn mecanizadas. Otros, tales como el realizar entrevistas, en donde la informacin inicialmente es recopilada para iniciar una evaluacin para el solicitante, no estn mecanizados. En la actualidad las organizaciones tienen que enfrentarse a decisiones que consideran las variantes en tecnologa que hay que utilizar y de cul sera el mejor grado de mecanizacin. Muchos de los retos sobre el mejoramiento de la calidad y la productividad, son enfrentados por los gerentes y los dueos a medida que adoptan tecnologas ms sofisticadas y una mayor mecanizacin. Sin embargo, son muy altos los costos que representa una estrategia inadecuada en la eleccin de tecnologa y mecanizacin. Por una parte, los competidores que sustituyen eficazmente el capital y el equipo por mano de obra con objeto de obtener costos de produccin y operacin ms bajos pueden incrementar muy rpidamente su participacin en el mercado. Por ejemplo las empresas muy mecanizadas en el Japn yen Corea ocasionaron una prdida en la participacin en el mercado a la industria acerera de EVA. Por otra parte, las acciones para incrementar la mecanizacin cuando sta es innecesaria o inadecuada pueden ser muy costosas. Una empresa puede quedar encadenada con elevados costos fijos en relacin con otras empresas del sector industrial. La administracin puede no ser capaz de reducir lo suficientemente los costos variables de manufactura para recuperar los costos de mecanizacin. Estratgicamente qu grado de cambio tecnolgico mecanizacin y automatizacin es mejor? Los elementos de juicio que se requieren en una organizacin para responder de una manera correcta a esta interrogante en general son crticos para la supervivencia de la empresa a largo plazo, Requiere de experiencia y de sabidura el tomar tal decisin; estas cualidades no pueden ser aprendidas en un libro. Sin embargo se pueden introducir algunas alternativas de mecanizacin a las que se enfrentan las empresas en la actualidad. En el captulo 4 se expone el proceso de diseo. Por el momento slo deseamos reconocer la naturaleza competitiva de las opciones hacia la tecnologa y la mecanizacin. A lo largo de la exposicin sobre estas alternativas - tales corno las computadoras, la robtica, o bien el diseo ayudado por computadora - ustedes pueden obtener algunos puntos de vista sobre la complejidad de estas decisiones v las disyuntivas sobre beneficio/costo que quedan implcitas.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION y LAS OPERACIONES A NIVEL INTERNACIONAL El mundo se encoge cada vez ms, y la competencia a nivel internacional se intensifica da a da. El mejoramiento en los sectores del transporte y la comunicacin hace que las naciones parezcan estar ms cerca unas de otras. Cuando una nacin tiene la conciencia de los productos y servicios que tiene disponibles en el mundo. la demanda para tales bienes y servicios tiende a incrementarse. Y cmo se satisface tal demanda? En algunos de jos casos no se satisface en especial en las naciones ms pobres. En otros casos. los productos y servicios son producidos en un determinado pas para su demanda interna. En otras situaciones, los productos son importados y los servicios de otros pases son consumidos en sus lugares de origen (por el hecho que la mayor parte de los servicios no pueden ser almacenados). Aun as. otra alternativa para la nacin productora es hacer la transferencia de su conocimiento tecnolgico (know-how) de conversin a la nacin consumidora. Este enfoque es comnmente empleado por las empresas que proporcionan servicios; tambin prevalece entre las empresas que fabrican productos (mediante acuerdos de licencias). Como resultado de lo anterior. existe un inters creciente en las dimensiones internacionales de la produccin y las operaciones. Aun cuando nuestro inters es de carcter administrativo, esto es, un inters en la administracin de las operaciones y sus semejanzas y diferencias entre las naciones no podemos entender sinceramente los problemas administrativos sin tener un conocimiento de los aspectos econmicos que existen en ellos.

El reto internacional sobre productividad en la produccin y en las operaciones Cmo se compone el crecimiento de la productividad en EUA en comparacin con el de otros pases industrializados? Entre 1973 y 1982 el crecimiento promedio anual en la productividad del sector manufactura fue de 1.4 por ciento en Canad, 1.5 por ciento en EVA, 2.5 por ciento en el Reino Unido. 4.6 por ciento en Francia, 5.1 por ciento en Holanda. 6.1 por ciento en Blgica y 6.2 por ciento en Japn. El Japn est a la cabeza y EUA y Canad van a la zaga. El ritmo de crecimiento es importante a largo plazo pero, cules son las bases relativas de cada pas? Esto es, ahora que sabemos quin corre ms aprisa (Japn), quin encabeza

el grupo? Como lo ilustra la figura 2.5, EVA encabeza con la mayor parte de las naciones industrializadas al Japn en trminos del producto bruto interno (PBI. que es una medida de produccin) por empleado. En la figura 2.5 aparecen dos columnas. Un a contiene datos del Bureau of Labor Statistics (BLS) y la unidad de medicin es por empleado: la otra columna corresponde a otros datos (Maddison) y la unidad de medida es por hora trabajada. Las naciones que probablemente rebasarn a EUA son Holanda, Blgica y Francia, pues stas tienen una alta productividad y ritmos altos de crecimiento de productividad.

Principales diferencias en el campo de la manufactura entre Japn, Europa v Norteamrica Profundizando un poco ms sobre las diferencias entre las naciones, stas se revelan en un estudio de gran importancia realizado por los profesores Arn aud, DeMeyer y Kasra Ferdows (INSEAD. Francia). Jinchiro Nakane (Instituto de Ciencias del Japn) y Jeffrey G. Miller (Bosron University, EUA). quienes realizan una encuesta anual sobre las tendencias futuras en el campo de la manufactura. El informe de su investigacin para 1987 compara las opiniones de 186 ejecutivos estadounidenses, 174 europeos y 214 japoneses!" En 1986 estos ejecutivos de alto nivel alcanzaron un volumen de ventas promedio de 918 millones de dlares en sus empresas.

Prioridades competitivas Una de las formas de comparar la manufactura en los centros

industriales del mundo es examinando las prioridades competitivas que aparecen en la tabla 2.1 y su importancia. 16 En esta tabla, las prioridades se presentan en el orden de importancia decreciente. Los ejecutivos de Norteamrica reflejan su inters en la calidad, el desempeo y el servicio. Los japoneses toman ms en cuenta el precio, la velocidad y los nuevos productos. Los ejecutivos europeos coinciden casi con sus contrapartes norteamericanas; para ellos los factores ms importantes son la calidad el desempeo y el servicio.

Qu es lo que los grupos hacen con respecto a estas prcticas competitivas? En este caso vemos menos semejanzas entre Norteamrica y Europa (tabla 2.2). Los ejecutivos en Norteamrica estn bien orientados hacia el mejoramiento de la calidad con sus tres puntos principales de accin y con cuatro de sus seis puntos principales. Los tres puntos principales de accin para los ejecutivos europeos son la motivacin de la mano de obra directa sistemas de control par' la produccin e inventarios y la lidad, el tema sobre el mejoramiento de la calidad comprende dos captulos de este libro (captulos 15 y 16).

Como en las secciones anteriores, es de utilidad principiar con una comparacin de la productividad entre el Japn y EVA. Recordemos que el Japn ha experimentado un mayor ritmo de crecimiento de la productividad (6.2 por ciento) que EVA (1.5 por ciento) en la ltima dcada. Pero la productividad global del Japn medida por el producto bruto interno por empleado fue slo del 75.5 por ciento en relacin con EVA en 1985 (figura 2.5). Japn est alcanzando a EVA pero an debe de realizar grandes progresos.

La administracin japonesa Los administradores estadounidenses estn muy interesados en

el sistema de administracin japons y en descubrir qu es lo que los japoneses hacen diferente. Qu es lo que en Japn conduce al xito? Ser su cultura, el ambiente, las habilidades en la administracin o las formas de pensar sobre la gente? Los expertos y quienes se dedican a la consultora en la administracin estn analizando estos puntos y posteriormente darn sus opiniones al respecto.

Un punto de vista popular fue presentado a principios de los 80 por William Ouchi. Su anlisis se centr en las caractersticas de las organizaciones con bases para comparacin. 17 Ouchi obtuvo una lista de las caractersticas distintivas de las organizaciones japonesas como el empleo de por vida, la evaluacin y la promocin lenta, carreras no encaminadas a la especializacin, mecanismos implcitos de control, toma de decisiones en forma colectiva, responsabilidad colectiva y un inters integral por los: empleados. En contraste, las cualidades inherentes en una organizacin estadounidense incluyen el empleo a corto plazo una evaluacin y proteccin rpidas carreras encaminadas hacia la especializacin, mecanismos explcitos de control, toma de decisiones de forma individual, responsabilidad individual, y un inters por los trabajadores mucho ms segmentado.18 Ouchi ofrece un nuevo enfoque estadounidense denominada la teora Z. Piensa que algunas caractersticas de las organizaciones japonesas deberan de copiarlas organizaciones de EVA. La teora Z sera una sntesis, pues incluira los mejores aspectos de ambos enfoques. Richard Pascale y Anthony Athos, tomando un enfoque diferente al de Ouchi, disearon un modelo que analizan las empresas estadounidenses y las japonesas sobre la base de siete variables: las "duras" -estructura, estrategia y sistemas y las "suaves" - habilidades sraff, objetivos de subordinarlos y estilo. Sin elaborar mucho sobre estas definiciones (o conceptos) y la racionalidad detrs de ellas es difcil de evaluar la validez de sus argumentos de que las empresas estadounidenses son las mejores en las "duras" mientras que las empresas japonesas son mejores en las "suaves". 19 Las "suaves" implican a las personas. Pascale y Athos, ambos profesores de administracin de negocios dan a los japoneses altas califi-

caciones en sus interacciones de comportamiento con y tratamiento de, los empleados. Muchos de los argumentos de los autores surgen de las comparaciones entre la empresa japonesa Matsushit a Corporation y la estadounidense ITT. Aquellos interesados en la administracin comparativa entre el Japn y EUA deben leer este libro. Es muy importante para el estudio de la administracin dentro de las operaciones.

Aun cuando existen ms estudies que definen y explican las caractersticas de la administracin creemos que es esencial mencionar el llevado a cabo por Coleo quien identifica r-l ar arnente el punto en que las empresas japonesas tienen xito al tratar con su personal. 20 Por ejemplo tienen excelentes conocimientos sobre el porqu los crculos de calidad funcionan bien en el Japn. El profesor Cole ha estado estudiando y escribiendo sobre los trabajadores japoneses durante ms de una dcada y proporciona tiles observaciones sobre el comportamiento y la cultura de los japoneses. El trabajo de Cole proporciona cierta transicin para nosotros ahora que iniciamos el estudio de las tcnicas japonesas de administracin de gran xito las que creemos que son de gran importancia para la manufactura.

Administracin japonesa de la manufactura Las tcnicas japonesas de manufactura estn

teniendo un impacto en todo el mundo. Nuestro enfoque es tratar de que estos temas aparezcan en este libro en forma natural, en vez de estudiarlos todos en este momento. Los productores de EUA estn muy conscientes de los procesos y mtodos de manufactura de los japoneses en especial sus conocimientos sobre calidad (los crculos de calidad y el uso del control estadstico de calidad), la administracin de los inventarios. la automatizacin en el proceso y la manufactura repetitiva. En los captulos 15 y 16 se analiza con mayor detalle el panorama de la calidad en el Japn. En los captulos 12 a 14 se estudian los conceptos de inventarios, sus tcnicas y aplicaciones, y se incluye una exposicin sobre los conocimientos japoneses en las limitaciones de los inventarios. 21 Esru-

<liaremos los procesos <le manufactura japonesa en nuestra exposicin sobre la planeacin y la utilizacin del sistema de conversin especialmente en las reas de distribucin fsica de las instalaciones (capitulo 7) y la programacin de la produccin (captulos 10 Y 11).22

FORMA DE ENFRENTAR LOS RETOS INTERNACIONALES EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION y LAS OPERACIONES

Cualquiera de las proyecciones sobre las cuestiones crticas internacionales a las que se enfrentarn los gerentes de operaciones en la dcada de 1990 sin duda es especulativa. Sin embargo cuando se inicia una carrera en el rea de operaciones se encontrarn disputas y problemas en los niveles ms bajos de la organizacin. A medida que se avanza en la carrera, nos familiarizamos ms y se interviene ms en las decisiones sobre las estrategias generales que la empresa debe seguir en sus operaciones. Con esta perspectiva ms amplia en mente, las siguientes cuestiones sobre operaciones son importantes para asegurar el xito en la competencia internacional:

l. Otras naciones estn incrementando sus niveles de productividad a mayor velocidad que EVA. Este progreso debe de tener un seguimiento en trminos nacionales as como de las empresas individuales. Cules son los pases que avanzan ms rpido para alcanzar al lder, EVA?

2. Los anlisis de productividad sector por sector industrial dentro de una economa nacional permiten al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento ms amplio de su competencia.

3. Las comparaciones empresa a empresa y las situaciones casusticas en otros pases pueden ser de utilidad. Qu es lo que nuestros competidores ms fuertes en el exterior estn haciendo? Cmo? Por qu?

4. La calidad muy bien podra ser la variable estratgica para que nuestra empresa pudiera competir internacionalmente.

5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano de obra, cul debera ser nuestra estrategia de operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto costo en los

EVA, por: 1) mecanizacin, 02)

Tener la propiedad total de plantas alimentadoras en el extranjero en los pases en desarrollo con costos menores de mano de obra? Cules son las disyuntivas econmicas entre la mecanizacin costos internacionales de mano de obra el transpone y otros factores de costo en nuestra operacin?

6. Qu se puede aprender de los pases de la Cuenca del Pacfico. en especial del Japn. con respecto a sus xitos en el sistema gerencial y en las prcticas de administracin "

Estas y otras cuestiones especficas para una empresa o un sector industrial parecen ser crticas para las operaciones globales de xito. Esperarnos que usted compare nuestro entusiasmo sobre este reto.

FORMA DE ENFRENTAR EL RETO SOBRE LA COMPETENCIA EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION y LAS OPERACIONES Nuestra atencin se ha centrado en la planeacin estratgica y tres importantes cuestiones sobre la competencia: productividad mecanizacin y la competencia internacional. Los retos se encuentran frente a nosotros. Debe de ser extraordinario realizar la administracin de las operaciones durante el resto del siglo. Los negocios las instituciones gubernamentales las docentes y los estudiantes estn tomando ya seriamente a la administracin y las operaciones. El funcionamiento cada vez es ms significativo en nuestra sociedad. Durante el resto de este libro trataremos de proporcionar bastantes conocimientos modelos y formas de comportamiento que son necesarios para enfrentar todos los retos.

RESUMEN En este captulo se ilustra cmo se utiliza una estrategia amplia en una empresa para elaborar estrategias operacionales ms especficas de manera que se pueda responder a las variaciones en el mercado o con tiempo se puedan encontrar nuevos mercados para satisfacer la capacidad de operaciones de la organizacin.

Los consumidores dueos ciudadanos y los empleados estn cada vez ms conscientes del ambiente competitivo en el que viven. Dentro de las organizaciones individuales los retos que se presentan en las operaciones son considerables. En este captulo nuestro inters se centr en la productividad, tecnologa y mecanizacin y los negocios internacionales, y la manera como cada uno de ellos afecta a la administracin de las operaciones. Descubrimos que los niveles recientes de productividad en EUA no han crecido tan rpido como lo hicieron en el periodo de postguerra de la Segunda Guerra Mundial. La relacin calidad-productividad se expuso como una cuestin estratgica para la empresa. Nuestra exposicin sobre el reto internacional en la operacin se funda en las anteriores exposiciones sobre productividad: tambin se examinaron los logros de Europa y del Japn en comparacin con los de EUA. En resumen, los retos competitivos presentados en este captulo abundan en muchas organizaciones. En el deseo del libro se estudia la forma de hacer frente a estos retos mediante una mejor comprensin de los conceptos, modelos y aplicaciones conductuales de las operaciones.

2~ No se han tomado en cuenta las actividades en China. tanto en la Repblica Popular China como en Taiwn, que son competidores en proceso emergente de Corea y de las otras naciones Vase por ejemplo. Leon S. Lasdon, "Operations Research in China". Interface 10. no. l (February 1980). 23-27. and Paul Gray and Burton V. Dean. "The Chinese-U.S. Symposium on Svsterns Analysis", Interfaces 12. no. 1 (February 1982). 44 -49.

CASO Marrha's Burger Queen

Marr ha Thompson quien ha trabajado en restaurantes durante 20 aos abri su primer caf de pedidos pequeos "M y P" hace 12 aos. Dentro de su comunidad est considerada como una excelente duea: de negocios pequeos. En 1982 vendi su pequeo caf y se fue a trabajar como gerente profesional en un negocio de franquicia de comida rpida. En 1984 renunci y abri el Marrha's Original Burger Queen. El salario de Martha es 25 por ciento ms elevado del que ganaba como gerente profesional. En 1984 su Burger Queen no obtuvo utilidades: en 1985 tuvo una utilidad neta ele 10,000 dlares

despus de pagar impuestos. Martha abri dos restaurantes ms en la misma ciudad. Los resultados de los tres restaurantes se resumen a continuacin.

Mart ha comenta su estrategia: "Mi concepto sobre restaurantes es copiar a las cadenas de comida rpida, tales como Mcftonald's, Burger King y Jack-in-the-Box. He intentado atender reuniones, hamburguesas de soya, desayunos y grandes emparedados para incrementar las ventas por cliente. Considero que debo crecer rpidamente tal como me parece que lo estn haciendo esas cadenas, aun cuando debo mantener un personal de operaciones local y una atmsfera casera. Pero me parece que mi trabajo es menos eficiente que cuando era gerente de una cadena. Creo que mi distribucin fsica es buena, as como lo es la calidad de los alimentos. No puedo hacer compras de volmenes mayores pero trato de dar una rotacin de mis inventarios por lo menos una vez por semana. Pienso que el trabajo de la mujer es importante en especial en puestos directivos. Contrato personal de diferentes razas: blancos, negros y Mxico-estadounidenses, de manera que nadie puede decir que tengo prejuicios".

La respuesta de Manha a sus dificultades en las utilidades netas en el segundo y tercer restaurante es: "Necesito abrir ms restaurantes para distribuir mejor los costos fijos. Mi estrategia es la expansin de las operaciones pero por el momento estoy teniendo problemas en el financiamiento".

Preguntas del caso 1. De las distintas formas de planeacin estratgica, cul es la que para usted tipifica mejor el Martha's Burger Queen? Haga una lista de las caractersticas de la forma estratgica y del caso en que se basa su decisin. 2. Examinando el informe, cules datos (si es que existen algunos) apoyan la idea de que Mart h a requiere de un cambio de estrategia? 3. Establezca cul es. a su juicio. una buena estrategia de negocios para Martha. Especifique una s arregla de operaciones que sea compatible con la estrategia general.

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSION l. Explicar la productividad total de los factores. Qu es la productividad de los factores parciales? Qu medida de la productividad parcial es la que aparentemente se usa con ms frecuencia en la administracin de la produccin y las operaciones? 2. Explicar la forma en que las estrategias mencionadas en la figura 2.1 son utilizadas como

una base para desarrollar estrategias de operaciones (figura 2.2). 3. Explicar la relacin entre la calidad y la productividad. Discutir las posiciones aparentemente alternativas de que: a) ambas se muevan 'en la misma direccin; b) cada una de ellas se mueve en una direccin opuesta. Cul es la que usted acepta? Por qu? 4. Si una sorpresa acepta la calidad como la variable estratgica para el mejoramiento de las operaciones, qu resultados podra esperar la empresa? Qu debera hacer la empresa para mejorar su posicin competitiva de esa manera? 5. Discuta el esfuerzo para el mejoramiento de la productividad de TRW. 6. Toman en cuenta las estrategias operacionales el cambio en las condiciones de mercado adaptando la capacidad al mercado o encontrando nuevos mercados para satisfacer la capacidad de operaciones existente? Discutirlo. 7. Considrese el inicio de un nuevo negocio -la apertura de una tienda de queso y vino en un centro comercial. Utilizando la figura 2.2 como una gua, planear una estrategia de operaciones para orientar las operaciones totales en el nuevo negocio. 8. Contrastar las principales diferencias en cuanto a manufactura entre Japn, Europa y Norteamrica de acuerdo con la encuesta ejecutiva llevada a cabo por De Mever, Nakane, Miller y Fer dows. 9. Repasar el punto Je vista japons de la administracin. Cules cree usted que son los factores clave que contribuyen a que su administracin tenga xito? Por qu? 10. Casi al final de este captulo los autores hacen especulaciones sobre diversas cuestiones sobre operacin, que son de importancia para el xito en la competencia internacional. Seleccione alguno de estos aspectos y explique por qu piensa que es importante. 11. Explique brevemente cmo la productividad, la tecnologa y la mecanizacin, y los

negocios internacionales se interrelacionan a medida que en forma conjunta llegan a ser

un reto formidable para los gerentes en administracin y operaciones durante el resto de este siglo.

PROBLEMAS Reforzando las bases

l. Una empresa de seguros tiene una norma de grupo en el departamento de reclamaciones. o sea, procesar 1,250 reclamaciones por da; cuenta con 52 empleados. Considere los datos siguientes y calcule la productividad de la mano de 01>r;1 para cada una de las ltimas cuatro semanas. Qui' s{ni rica csto?