Contribuio de: Tiago Guarda de Almeida Tesouraria Entrevista Ex-professor de Harvard e conselheiro de Jack Welch fala sobre o futuro

o da economia e da liderana Os ensinamentos de Ram Charan, o "guru" dos mais poderosos Por Stela Campos De So Paulo Com a voz pausada e a calma caracterstica de um sbio guru indiano, o consultor Ram Charan j deu seus conselhos para boa parte dos homens mais poderosos do mundo corporativo. O atual CEO da General Electric, Jeffrey R. Immelt, foi um deles. Ao suceder Jack Welch, ele recorreu aos seus ensinamentos para iniciar sua jornada no comando da companhia. Foto: Divulgao

Para Charan, o lder do sculo 21 sabe se voltar para o exterior e olhar a companhia de fora para dentro O prprio Welch em sua biografia cita Charan como uma pessoa que o influenciou e ajudou a definir conceitos. A trajetria do consultor nos bastidores das grandes corporaes comeou h 35 anos. Passaram por sua tutela os presidentes da EDS, da Ford, da Duke Energy, entre outras. Aos 65 anos de idade, ele coleciona sucessos tanto no currculo empresarial como acadmico. Charan fez doutorado em Harvard e foi o primeiro professor indiano a dar aulas na prestigiosa universidade. Tambm lecionou em Kellogg, outra renomada escola na rea de negcios. Seus diversos livros, invariavelmente, tornam-se best-sellers. "Execuo- A Disciplina para Atingir Resultados" (editora Campus) escrito a quatro mos com Larry Bossidy, esteve por 50 semanas na lista dos mais vendidos do jornal The New York Times. Tanta popularidade fruto de pensamentos e receitas simples, fceis de entender. Charan acredita que os dilemas enfrentados na mercearia do pai, onde trabalhou quando adolescente, no so muito diferentes dos vividos nas grande corporaes.

Nos prximos dias 8 e 9 deste ms, ele estar no Brasil para participar da srie de palestras Special Management Programs "Execution", promovida pela HSM. Antes de chegar ao pas, semana passada, ele concedeu por telefone uma entrevista exclusiva ao Valor onde falou sobre as mudanas estruturais que ele v para os prximos dez anos na economia, no monoplio dos recursos naturais, na distribuio demogrfica, no crescimento dos pases desenvolvidos e o que deve acontecer dentro das empresas. A seguir os principais trechos dela: Valor: Quais sero as grandes mudanas que o sr. v acontecendo no mundo nos prximos dez anos? Ram Charan: Existir um nmero maior de mudanas estruturais importantes. A primeira ser uma grande mudana na governana corporativa com o conselho usando sua responsabilidade cada vez mais seriamente. O poder ser dividido. Ele se tornar mais equilibrado entre o CEO e o conselho. A segunda que no mundo desenvolvido como o Japo, Europa e Estados Unidos, a taxa de crescimento ser mais lenta. Enquanto em pases como a China, India, Brasil e Europa Oriental ela dever continuar a crescer. Outro aspecto que eu vejo que se os pases desenvolvidos continuarem a usar a energia, os metais e minerais de forma desproporcional isso provocar distores. O desequilbrio dos dficits nos acordos de comrcio continuaro por muito tempo. Isso ir afetar o sistema financeiro e o efeito colateral disso que os preos da energia continuaro altos e o fluxo de dinheiro ir aumentar para os donos dessas fontes. Isso afetar o destino desses dlares. Eles podero estimular novas pesquisas, tecnologias e tambm dar mais fora poltica para alguns pases. A Amrica dever investir em energia nuclear. Outra grande mudana que eu consigo ver demogrfica. A populao na China e na ndia estar mais jovem, enquanto as populaes do Japo e de Nova York (EUA) estaro mais maduras, com idades avanadas. E toda essa mudana demogrfica ter um impacto na qualidade e na oferta de talentos disponveis. Existe uma grande mudana vindo por a. Valor: Qual o perfil ideal do lder empresarial nesse cenrio futuro? Charan: Esta era requer novas habilidades para os lderes. Eles tero que saber se voltar para o exterior. Tero que olhar para as companhias de fora para dentro. Ter um bom raciocnio lgico. Ser bons em conectar os pontos. Tero que ter coragem emocional para enxergar a diversidade. Imaginao para ver parte da foto e conseguir completa-la. Isso ir requerer uma habilidade especial de liderana. O CEO da General Electric, Jeffrey R. Immelt, na minha concepo, j o modelo do lder do sculo 21. Valor: O sr. acredita que um bom lder pode transformar assuntos complexos em procedimentos simples? Charan: Claro, esta uma qualidade que eu a dizer. Ele deve saber encontrar pistas na nebulosa baguna da complexidade. Ele consegue encontrar o

caminho para a simplicidade sem ser superficial. O lder tem que ser prtico. Valor: O sr. acredita que a simples presena de um lder eficaz ajuda a organizao a se sentir mais forte? Uma pessoa tem esse poder? Charan: O bom lder sabe que no pode fazer tudo sozinho. Ele tambm sabe que as organizaes mudaram algumas peas de lugar que precisam funcionar juntas, sincronizadas. Seu trabalho no fazer isso, mas ter certeza que isso ser feito. Isso requer o fortalecimento da organizao, mais delegao e um novo desenho do sistema social. Valor: Porque dois em cada cinco CEOs , na sua opinio, falham depois de 18 meses no cargo? Charan: A razo mais crtica a falta de adequao s habilidades requeridas pelo emprego. Por exemplo, muitas das pessoas que sabem fazer grandes "turnarounds", no so lderes que promovem o crescimento. Existem outros que fazem crescer mas no sabem provocar um "turnaround". A razo principal a seleo errada. A segunda que quando eles entram na organizao eles parecem sentir que podem fazer tudo e no prezam muito os relacionamentos fora e dentro da companhia. Outro motivo que eles no so capazes de mudar o curso quando no tem sucesso e no enxergam que preciso construir uma energia humana positiva que vem de dentro. Valor: Se to importante para o futuro da companhia acertar nessa escolha do CEO, porque as companhias e os conselhos no prestam mais ateno aos planos de sucesso? Charan: muito boa essa questo. A ateno do "board" na seleo dos CEOs comeou a ganhar mais foco nos ltimos dois anos. Eles esto mais dedicados a isso. Em quatro ou cinco anos voc ver alguma melhora nisso ou o fracasso. Valor: Quando os conselhos falham no planejamento da sucesso do CEO, os headhunters precisam entrar em ao e agir rpido. Na sua opinio, qual o risco deste procedimento? Charan: No existe nada errado no procedimento, mas o conselho deve fazer as coisas no tempo certo. Ele tem que dar para os headhunters as especificaes da pessoa e do trabalho que consideram compatveis com o cargo. Valor: Quando eles no fazem isso quais o que pode acontecer? Charan: Quando eles no fazem isso voc corre um alto risco de fracassar. Se voc fracassar, o furo ir prejudicar a organizao. Os headhunters fazem o trabalho essencial, nada errado com eles. Mas eles no conhecem a companhia, os conselhos tm que atuar. Eles podem ajudar, mas os conselhos

 que tm que fazer. O trabalho deles. Valor: Falando sobre governana corporativa o sr. pode apontar alguns mecanismos novos ou j existentes que o sr. considera cruciais para uma boa governana? Charan: A boa governana significa uma agenda preenchida. Os conselhos tm sees com os executivos, fazem uma auto-avaliao, do um feedback til para o CEO, mostram que existe um fio condutor de liderana. Estes so os requisitos mnimos. Valor: Qual a dificuldade ento para que eles funcionem desta forma? Charan: Isto j est acontecendo. O conselho da General Electric muito progressista e aplica isso tudo. Valor: Como fazer um bom uso do julgamento e do poder coletivo dos conselhos nas empresas? Charan: O melhor uso do julgamento dos conselhos ter certeza que eles entendem a estratgia da companhia. Eles so muito prestativos para avaliar isso, eles devem ajudar voc a ver o ambiente externo para no perder acordos importantes. Eles ajudam nesta avaliao de alocao de recursos. Ajudam voc a exercer a liderana pelo cliente. Valor: assim que o sr. acredita que a governana corporativa pode ser usada de forma competitiva? Charan: Fazendo isso, as empresas tiraro proveito da vantagem que criaram. O segredo da boa governana conectar o conselho e os administradores. Eles devem estar na mesma pgina. Valor: Eles devero planejar a estratgia juntos? Charan: No. Os conselhos ajudam, avaliam, os administradores prope a estratgia. Valor: So papis diferentes. Charan: Conselhos planejam, questionam, ajudam com idias. Valor: Quem executa? Charan: Os gerentes. Valor: No seu livro "Execuo" (Execution: The Discipline of Getting Things Done) o sr. diz que a execuo no deve ser delegada. Quem fica com a responsabilidade?

Charan: Se voc o lder sempre ser encarregado da execuo, poder delegar apenas uma poro disso. O lder deve desenvolver sua prpria disciplina para a execuo. Valor: Esta uma receita s para o lder ou serve para todo mundo? Charan: a disciplina do hbito e serve para cada lder e para todo o sistema social que trabalha de forma rotineira. Valor: Em seus livros o sr. fala muito sobre o cuidado necessrio na hora de promover o crescimento do negcio. Como possvel perceber que a companhia est crescendo do jeito errado? Charan: O bom crescimento o que lucrativo, que usa o capital de forma prudente e como uma vantagem competitiva. o que sustenta uma situao de crescimento para o futuro. Valor: Como sustentar o crescimento no futuro? Charan: Com inovao, com o aprimoramento contnuo da produtividade e o alinhamento com os consumidores que voc tem ou ainda no tem. Valor: Qual seria o seu principal conselho para um lder hoje? Charan: Olhe para o contexto externo e encontre oportunidades. Escolha as pessoas certas e entregue resultados.