CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA Prezados (as) Concurseiros (as),

), Meu nome Marcus Silva, 35 anos, atualmente desempenho minhas funes na Controladoria - Geral da Unio - CGU, ocupando o cargo de Analista de Finanas e Controle AFC. Como disse, para facilitar, meu nome de guerra aqui no site do Ponto ser Marcus Silva. Alis, peo licena quando usar alguns termos como este (nome de guerra), para nos comunicarmos. Explico: antes de ocupar o atual cargo de AFC-CGU, aps longo e proveitoso curso de formao na Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP, ocupei o cargo de Analista de Planejamento e Oramento - APO, do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - MPOG, tendo exercido minhas funes na Secretaria de Oramento Federal - SOF, quando tive a oportunidade de trabalhar com temas como a elaborao da Lei Oramentria Anual - LOA e da Lei de Diretrizes Oramentrias - LDO, elaborao de crditos oramentrios (alteraes oramentrias crditos suplementares, especiais e extraordinrios), elaborao de notas tcnicas sobre o tema oramento, etc. Foi um trabalho gratificante e muito interessante. Anteriormente, exercia minhas funes, como Oficial do Corpo de Intendentes da Marinha do Brasil (MB), quando tive a oportunidade de trabalhar a bordo de navios e tambm em terra, tendo como atividades principais as atinentes administrao dos recursos, que, diga-se de passagem, so sempre escassos, no Brasil. L, exerci funes de Gestor de Pagamento de Pessoal, Gestor de Municiamento (compras e gesto dos recursos destinados alimentao da tropa), Chefe de Departamento de Finanas, Encarregado de Setor de Licitaes e Contratos, Membro da Comisso Permanente de Licitaes, Pregoeiro, Agente Financeiro responsvel pela Execuo Oramentria e Financeira, alm de muitas outras funes cumuladas com estas, as quais so muito especficas prpria atividade militar, como, por exemplo, a de Oficial de Segurana das Instalaes e tambm Oficial Orientador de Lanamento e Pouso de Aeronaves a bordo de Navios. Enfim, foi um perodo de mais de 17 anos a servio da Marinha, que me proporcionaram habilidade e resistncia necessrias para tratar inmeros assuntos, quase sempre ao mesmo tempo, em um nvel de cobrana elevado. Minha experincia em concursos pblicos comeou cedo. Ingressei na MB, atravs de concorrido concurso pblico para o Colgio Naval, aos 16 anos de idade, em 1992, quando fui aprovado e classificado em 32 lugar. Anteriormente, j havia sido aprovado e classificado em 4 lugar geral, em 1990, aos 14 anos, em Concurso Pblico de Admisso Escola Tcnica Federal de Qumica RJ. Em 1991, aos 15 anos, fui aprovado e classificado em 11 lugar geral, Concurso Pblico de Admisso ao Centro Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca CEFET RJ, rea construo civil. Aps alguns longos anos na MB, resolvi encarar um novo desafio, e voltar vida de concurseiro! Novamente, encarei a rdua rotina de estudos para concursos e recomecei. Nesta nova fase, antes de ser aprovado e classificado em 3 lugar geral para o cargo de APO, e no atual cargo de AFC que ocupo, fui aprovado em outros concursos, como Ministrio Pblico da Unio MPU, para analista e 1 www.pontodosconcursos.com.br Prof. Marcus Silva

CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA nvel mdio, Controladoria- Geral do Municpio do Rio de Janeiro e Tribunal Regional Federal 2 Regio, contudo, no fui classificado dentro do nmero de vagas oferecido. Bati na trave! Tambm j fui reprovado em outros concursos. Isso natural na vida de um concurseiro, s vezes, at mesmo contrariando a escalada natural (1 reprovao, 2 aprovao e no classificao e, finalmente, 3 aprovao e classificao dentro das vagas oferecidas), voc consegue a aprovao em um concurso, para um cargo que voc nem mesmo almeja, e reprovado posteriormente em outro concurso que era seu alvo, aparentemente. Digo aparentemente, pois, apesar de planejarmos ao mximo tudo na nossa vida, a verdade que buscamos sempre uma direo. O sentido exato, muitas das vezes, foge ao nosso comando. E, aquilo que planejvamos, toma novo rumo, to bom ou melhor do que aquele que almejvamos. Como disse a vocs, atualmente ocupo o cargo de AFC, na CGU, em Braslia, exercendo atividades de instrutoria e capacitao de servidores, elaborao/reviso de normas sobre auditoria/fiscalizao, elaborao de manuais, auditoria/fiscalizao em rgos pblicos federais e municpios, dentre outras. Sobre mudana de rumo, isso aconteceu comigo. E est acontecendo novamente. Inicialmente, queria ser Fiscal de Rendas do Estado do Rio de Janeiro e comecei me preparando para esse fim. Contudo, devido demora de realizao deste concurso, mudei o foco e, at hoje, estou muito satisfeito com o trabalho que realizo na CGU. Todavia, como acabei de dizer, a vida est, todo momento, mudando de rumo, no ?! Sim! assim mesmo, como acontece com o vento no mar, que, ao mudar de direo, muda o rumo da embarcao, e, a, voc, que est no barco da vida, acaba atracando num novo porto, vivendo novas experincias e continuando a viver! Mais uma vez estou vivenciando esta mudana de rumo, e, por motivos particulares, buscando melhores condies de vida. No que minha atual situao profissional seja ruim, muito pelo contrrio! Mas, existe uma coisa que est acima do trabalho e do dinheiro: a famlia! Pois, ento, buscando estar mais prximo de minha famlia, no Rio de Janeiro, estou aguardando a nomeao para o cargo de Analista de Planejamento e Oramento - APO da SEPLAG/RJ, concurso que recentemente foi homologado e que obtive a aprovao e classificao, em 34 lugar, dentro do nmero de vagas oferecido. Tambm estou aguardando o resultado final (aps recursos de provas discursivas) para o ltimo concurso da CVM, cargo de Analista - Planejamento e Execuo Financeira, em que obtive a 9 colocao, at o presente momento. Enfim, pessoal, estou literalmente no mesmo meio de vocs: concursos pblicos! A respeito do cargo de Analista do Banco Central, posso dizer-lhes que o mesmo faz parte de um grupo seleto de cargos federais com boa remunerao. Atualmente, o subsdio inicial de cerca de R$ 13 mil. Fui (e sou!) concurseiro e sei que o que chama a ateno, no primeiro momento, em um edital de concurso a remunerao, no ? Ento, esta uma informao muito boa, no?! Obs.: Mas lembrem-se de que dinheiro no tudo na vida, nem o mais importante!
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA Em relao disciplina que iremos tratar durante este curso, Auditoria Governamental, procurarei trazer o mximo de questes da banca Cesgranrio. Contudo, devido ao fato de no existirem muitas questes da banca, tambm faremos exerccios de outras bancas, s vezes adaptadas, alm de outras questes elaboradas que tambm ajudaro na misso de conseguir uma das vagas previstas para a rea 3, conforme o ltimo edital. Sero cerca de 90 questes ao longo do curso. Todas sero comentadas, item a item. Em relao ao referencial terico, sero 2 aulas, alm da demonstrativa. Vamos fazer da seguinte maneira: veremos nas 2 primeiras aulas toda a parte terica (que no muito!) e nas outras 3 aulas faremos todos os exerccios previstos. Desta forma, vocs, inicialmente, iro fixar a teoria necessria e, em seguida, aplicaro esta teoria resolvendo exerccios de provas. Ser uma boa forma de preparao dado o contedo no to extenso como o nosso, ok?! Beleza! Falando um pouco sobre planejamento de estudos, tenho a convico de dizer-lhes que, antes de qualquer matria que vocs pensem em comear a estudar, o mais importante fazer o seu planejamento. Digo isto, pois acredito fielmente que, se uma pessoa comear estudando certo, ela alcanar o resultado (sua aprovao e classificao) muito mais rapidamente que uma outra pessoa que no o realizou. O tempo disponvel, para a grande maioria, curto. Portanto, planeje seu tempo, suas prioridades, a carga horria diria de estudos em cada matria, etc. Uma primeira dica: as matrias que podem garantir mais pontos na prova devem ser priorizadas no seu calendrio de estudos. Isto certo. Certo tambm que cada um sabe de suas dificuldades pessoais, tanto em relao ao seu conhecimento sobre cada matria, quanto ao seu tempo disponvel para estudo. O planejamento individual. A maioria dos concurseiros tambm trabalham, tm filhos, enfim, outras atividades que no podem ser arvoradas (=postas de lado), no ? Ento, primeiramente, faa o seu planejamento! Ao longo do nosso curso sempre passarei algumas dicas que achar vlidas, tanto em relao matria quanto em relao ao modo como estudar para o concurso. Lembre-se tambm que o objetivo passar na prova do concurso. No ser doutor na matria, nem conhecer absolutamente tudo sobre o assunto. necessrio conhecer tudo o que vai estar (ou pode estar) na sua prova. necessrio acertar as questes. Isso muito importante, pois te poupa tempo com assuntos que so desnecessrios e te mantm focado no objetivo. Isso te d mais tempo para outras matrias que tambm vo cair na sua prova. H de haver o equilbrio correto para o sucesso final: a aprovao e a classificao. Portanto, pessoal, a idia resolver o mximo possvel de questes de qualidade. Acredito que, desta forma, o resultado ser alcanado na prova, que o que importa. Durante as aulas, procurarei abordar as questes da maneira mais objetiva possvel, fazendo links com os pontos da matria que tiverem relao com o assunto abordado. Desta maneira, pode ser possvel antecipar uma provvel futura cobrana sobre o assunto na sua prova. Ao final de cada aula, relacionarei as questes resolvidas na aula, para que voc possa resolv-las novamente mais vezes, fixando mais o contedo. Quando necessrio, pontos importantes da legislao envolvida sero ressaltados.
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA Tambm indicarei fontes de leitura e consulta sobre os assuntos. Mas lembrem-se de que o tempo curto e precisa ser otimizado! Convido vocs para a nossa primeira aula, demonstrativa, que abordar o primeiro ponto do nosso edital e mais 5 questes diversas. Nosso edital, como disse, no to extenso. Vejamos: AUDITORIA GOVERNAMENTAL: 1. 2. 3. 4. 5. Governana e Anlise de risco. Governana no setor pblico. Papel da Auditoria na estrutura de governana. Auditoria no setor pblico federal. Finalidades e objetivos da auditoria governamental: abrangncia de atuao, formas e tipos.

Vamos comear ento! 1 Introduo. Vocs j perceberam que a palavra Governana est bastante presente nesta parte do edital do ltimo concurso, no ? Mas, ento, o que seria governana? Qual a sua origem? Vamos respondendo, aos poucos, ao longo da nossa aula, a todas estas perguntas, passo a passo. O movimento de Governana Corporativa teve incio h cerca de 17 anos atrs, e estava confinado a trabalhos acadmicos e tambm a um pequeno e seleto grupo de investidores institucionais que estavam estudando os sistemas de controle das grandes empresas listadas nas bolsas de valores. Nos ltimos 10 anos ganhou fora em resposta a abusos de poder, fraudes e erros estratgicos, todos envolvendo valores significativos. Os abusos de poder mais freqentes so os de acionistas controladores sobre os minoritrios, diretoria sobre acionistas e administradores sobre terceiros. As fraudes so o uso de informao privilegiada em benefcio prprio, o furto ou desvio de fundos. Os erros estratgicos vm de muito poder concentrado em uma s pessoa, normalmente o executivo principal, que escolhe um caminho errado e demora em corrigi-lo. O movimento de Governana Corporativa inicialmente foi mais forte nos Estados Unidos e na Inglaterra, pases que tm mercados de capitais avanados. As prticas de Governana previstas nos cdigos de alguns pases apresentam pequenas diferenas de acordo com sua legislao interna, mas possvel observar que as premissas bsicas so praticamente as mesmas. Hoje, oficialmente existem cerca de 15 pases usando o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa, como base de referncia em
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA administrao empresarial de grandes, pequenas e mdias empresas, so eles: FRICA DO SUL / ALEMANHA / AUSTRLIA / USTRIA / BLGICA / BRASIL /CANAD / ESPANHA / ESTADOS UNIDOS DA AMRICA / FRANA /HOLANDA /ITLIA / SUCIA / SUA / INGLATERRA. Portanto, falar sobre Governana sem reportar-se s suas origens no ambiente privado praticamente impossvel. Por isso que vamos, antes de tratar da Governana no setor pblico, comear pela base. Como ressalta Garcia (2005, p.11), Com a evoluo e a importncia cada vez maior do estudo da governana corporativa foram surgindo, inicialmente nos pases com mercados de capitais desenvolvidos, os Cdigos de Melhores Prticas de Governana Corporativa. O primeiro desses cdigos surgiu no Reino Unido em 1992, como resultado da iniciativa da Bolsa de Valores de Londres (London Stock Exchange), que criou o chamado comit Cadbury com o objetivo de revisar certas prticas de governana corporativas relacionadas a aspectos contbeis. Neste contexto, podemos descrever os avanos da governana, no mundo, de acordo com os seguintes marcos: 1 - Robert Monks 1989; 2 - Relatrio Cadbury 1992; 3 - Princpios da OCDE 1998; e 4 - Lei Sarbanes Oxley (SOX) 2002. Vamos falar um pouco sobre cada marco. 1 - Robert Monks, 1989 a governana corporativa surgiu nos EUA com um movimento liderado por um ativista chamado Robert Monks inconformado com a falta de interesse dos acionistas em participar das decises das organizaes e com prticas oportunistas de executivos visando benefcio prprio. Monks percebeu que as decises sobre o destino das organizaes eram traados pelos executivos responsveis pela sua gesto, mas no pelos seus proprietrios. As maiores contribuies de Monks foram: -revelao de desvios nas prticas corporativas; -mobilizao de acionistas minoritrios e institucionais; -institucionalizao das prticas de governana corporativa; e -surgimento de mecanismos para uma maior regulao/interveno no mercado de capitais americano. 2 - O relatrio Cadbury, 1992 - O segundo marco construtivo da governana corporativa, destacou-se pelo seu carter pioneiro e por ter apresentado, em resposta a fortes presses de influenciadores, um conjunto de novas propostas que atingiram em cheio a forma como vinham sendo
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA governadas as corporaes britnicas. No Reino Unido, at o incio dos anos 90, os conselhos de administrao das corporaes no vinham atuando de forma aceitvel. Foi ento estabelecido pelo Banco da Inglaterra, em resposta a presses de grupos de influncia, um comit para elaborar um Cdigo de Melhores Prticas de Governana Corporativa, constitudo por representantes da Bolsa de Valores de Londres e do Instituto de Contadores Certificados e coordenado por Adrian Cadbury. Constitudo, o comit Cadbury props os seguintes termos de referncia, focados em dois princpios da boa governana corporativa - prestao responsvel de contas e transparncia: - As responsabilidades de conselheiros e executivos na anlise e apresentao de informaes para os acionistas e outras partes interessadas sobre o desempenho da companhia; - A freqncia, a clareza e a forma como as informaes devem ser apresentadas; - A constituio e o papel dos conselhos; - As responsabilidades dos auditores e a extenso de suas atribuies; e - As ligaes entre acionistas, conselhos e auditores. Partindo destes termos, as deliberaes do comit foram reunidas no Relatrio Cadbury e apresentadas audincia pblica, tendo ento recebido mais de 200 representaes. A verso final do Relatrio Cadbury foi editada em dezembro de 1992. As prticas de governana corporativa recomendadas influenciaram efetivamente a alta gesto das corporaes no Reino Unido e serviram de base para posies semelhantes em outros pases, como Canad, Estados Unidos, Frana e Austrlia, os primeiros a editarem, depois do Relatrio Cadbury, cdigos de boa governana. Como diferenas relevantes, tambm observadas na evoluo do pensamento de Monks, podem ser citadas as trs seguintes: -O encorajamento de um papel mais ativo nas corporaes por parte de investidores institucionais; -O fortalecimento dos canais de comunicao entre os acionistas, os conselheiros e a direo executiva, atravs de um conselheiro independente snior; e -O envolvimento maior do governo. 3 - Os princpios da OCDE, 1998 - O terceiro grande marco histrico da governana corporativa foi estabelecido por uma organizao multilateral, a Organisation for Economic Cooperation and Development - OCDE - que congrega os 29 pases industrializados mais desenvolvidos do mundo. o marco mais recente e o de maior alcance, tanto pela abrangncia dos aspectos tratados, quanto pela difuso internacional dos princpios da boa governana, quanto ainda pela sua reconhecida influncia na definio de cdigos de melhores prticas em crescente nmero de pases.
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA Desde a segunda metade dos anos 90, a OCDE vinha interessando-se pelas boas prticas de governana corporativa, entendendo-as como elos entre os objetivos de desenvolvimento dos mercados, das corporaes e das naes. A percepo, fundamentada em comprovaes de estudos acadmicos, da forte correlao direta entre a mobilizao de mercados de capitais maduros e confiveis, o crescimento dos negcios corporativos e o desenvolvimento econmico das naes, foi a motivao central do interesse da instituio pelos princpios da governana. As principais concluses do grupo de governana corporativa da OCDE podem ser assim resumidas: -No h um modelo nico de governana corporativa, embora possam ser identificados elementos comuns que do suporte s melhores prticas; -Os princpios de governana so de natureza evolutiva e devem ser revistos sempre que ocorrerem mudanas significativas, dentro das corporaes e em seu entorno; -Para se manterem competitivas em um mundo em transformao, as corporaes precisam inovar e adaptar suas prticas de governana, para atender a novas exigncias e alavancar novas oportunidades; -Os governos tm grande responsabilidade na criao de uma estrutura reguladora, que proporcione flexibilidade suficiente para que os mercados funcionem de maneira eficaz e atendam aos interesses dos acionistas e de outras partes interessadas; e -So os governos, os rgos reguladores do mercado de capitais, as corporaes e seus acionistas que devem decidir os princpios de governana corporativa, levando em conta os custos e os benefcios de sua regulamentao. 4 - Lei Sarbanes-Oxley (SOX), 2002 - Aps os escndalos corporativos de manipulao de dados contbeis que revelou ser uma prtica no to incomum em grandes empresas norte-americanas como Enron, Tyco e WorldCom, o Congresso e o governo dos Estados Unidos, preocupados com o impacto negativo que esses escndalos geraram no mercado de capitais, com a conseqente sada de investidores da bolsa de Nova York, editaram a Lei Sarbanes-Oxley Act (uma referncia aos dois membros do Congresso norteamericano responsveis pela sua elaborao Paul S. Sarbanes e Michael Oxley), que se configura na mais importante reforma da legislao de mercado de capitais desde a introduo de sua regulamentao na dcada de 30, aps a quebra da bolsa de Nova York em 1929. O principal foco da SOX a transparncia das informaes para o mercado e os stakeholders, e para isso as corporaes passam a ter maior responsabilidade em seus processos de divulgao e dos controles internos das mesmas. Sendo assim, possvel afirmar que o foco dos pontos de mudana
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA na Lei Sarbanes Oxley esto agrupados em Controles Internos Administrativos e Controles de Auditoria: 1. Controles Internos e Administrativos - A questo dos controles internos sempre foi um grande desafio para as empresas, e em particular para as grandes corporaes com vrias unidades de negcio e com vrios pases de atuao. Os controles a serem feitos definem que os processos da empresa devem ser documentados para poder assegurar que o fluxo das informaes chegue aos responsveis pelos resultados financeiros da empresa, de forma precisa e assertiva. Alm disso, a SOX exige que os responsveis pela administrao da empresa analisem e certifiquem as informaes, inclusive assinando estar cientes das punies decorrentes de ms informaes. 2. Controles de Auditoria - As empresas precisam criar comits internos de auditoria que sejam responsveis pelo processo de verificao de todas as informaes contbeis e financeiras que so emitidas pela empresa, antes da sua divulgao. A governana corporativa surge para procurar superar o chamado conflito de agncia, presente a partir do fenmeno da separao entre a propriedade e a gesto empresarial. Sob a perspectiva da teoria da agncia, a preocupao maior criar mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento e incentivos) para garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas. A boa governana corporativa proporciona aos proprietrios (acionistas ou cotistas) a gesto estratgica de sua empresa e a efetiva monitorao da direo executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gesto so o Conselho de Administrao, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal. Mas, e no Brasil, como tratado o tema da Governana corporativa? Em 1995 foi fundado o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) e em 6 de Maio de 1999 foi lanado, em um evento na Bolsa de Valores de So Paulo, com a presena dos presidentes da BOVESPA, o primeiro cdigo de melhores praticas de Governana Corporativa. O cdigo foi atualizado em 2001 e mais recentemente em 2004 (IBGC- 2004). O mercado brasileiro foi considerado pela OCDE, em 2004, mais avanado do que a maioria dos pases emergentes com relao governana corporativa. Entre as principais iniciativas de estmulo e aperfeioamento ao modelo de governana das empresas brasileiras destacam-se a reformulao da Lei das S.A, a criao dos Nveis de Governana Corporativa da Bovespa, atuao do IBGC e as recomendaes da CVM. Portanto, no Brasil, existe o IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. O IBGC uma organizao exclusivamente dedicada promoo da Governana Corporativa no Brasil e o principal fomentador das prticas e discusses sobre o tema no Pas, tendo alcanado reconhecimento nacional e internacional. Assim, o IBGC sociedade civil de mbito nacional, sem-fins
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA lucrativos tem o propsito de ser referncia em Governana Corporativa, contribuindo para o desempenho sustentvel das organizaes e influenciando os agentes da nossa sociedade no sentido de maior transparncia, justia e responsabilidade. Como j vimos, o IBGC editou o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa, desenvolvido, primariamente, com foco em organizaes empresariais. Entretanto, ele se aplica a todos os tipos de organizaes, particulares e tambm governamentais. At mesmo ao longo do Cdigo, foi feita a opo por utilizar a palavra organizao, a fim de tornar o documento o mais abrangente possvel e adaptvel a outros tipos de organizaes, como, por exemplo, as do Terceiro Setor, cooperativas, estatais, fundaes e rgos governamentais, entre outros. Segundo o prprio Cdigo, indicado que cada organizao avalie quais prticas deve adotar e a melhor forma de faz-lo, de maneira que se adapte sua estrutura e realidade. 2 O Cdigo do IBGC e a Governana. J vimos que, em termos de governana corporativa, no Brasil, a referncia o IBGC. Vamos, ento, direto ao ponto, sem rodeios. Vamos tratar, agora, dos principais pontos do Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa. Logo na introduo, o Cdigo afirma que os princpios e prticas da boa Governana Corporativa aplicam-se a qualquer tipo de organizao, independente do porte, natureza jurdica ou tipo de controle. Portanto, este um dos motivos que at mesmo o setor pblico deve estar atento ao preconizado no Cdigo. 2.1 Conceitos e Princpios de Governana. Segundo o Cdigo:
Governana Corporativa o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle. As boas prticas de Governana Corporativa convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade.

Esse o atual conceito de governana, amplamente divulgado pelo IBGC, aps reviso no seguinte texto elaborado na sua fundao, em 1995:
"Governana corporativa o sistema que assegura aos scios-proprietrios o governo estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. A relao entre propriedade e gesto se d atravs do conselho de administrao, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exerccio do controle. A boa governana corporativa garante eqidade aos scios, transparncia e responsabilidade pelos resultados (accountability)."

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O sistema de Governana Corporativa. (Fonte: IBGC)

Segundo o Cdigo, os princpios bsicos de Governana Corporativa so: - Transparncia. Mais do que a obrigao de informar o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informaes que sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por disposies de leis ou regulamentos. A adequada transparncia resulta em um clima de confiana, tanto internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. No deve restringir-se ao desempenho econmicofinanceiro, contemplando tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao gerencial e que conduzem criao de valor. - Equidade. Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou polticas discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis.

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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA - Prestao de Contas (accountability). Os agentes de governana devem prestar contas de sua atuao, assumindo integralmente as consequncias de seus atos e omisses. - Responsabilidade Corporativa. Os agentes de governana devem zelar pela sustentabilidade das organizaes, visando sua longevidade, incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes. 2.2 Conselho de Administrao. O Conselho de Administrao, rgo colegiado encarregado do processo de deciso de uma organizao em relao ao seu direcionamento estratgico, o principal componente do sistema de governana. Seu papel ser o elo entre a propriedade e a gesto para orientar e supervisionar a relao desta ltima com as demais partes interessadas. O Conselho recebe poderes dos scios e presta contas a eles. O Conselho de Administrao o guardio do objeto social e do sistema de governana. ele que decide os rumos do negcio, conforme o melhor interesse da organizao. Toda organizao deve ter um Conselho de Administrao eleito pelos scios, sem-perder de vista as demais partes interessadas, seu objeto social e sua sustentabilidade no longo prazo. O Conselho de Administrao deve sempre decidir em favor do melhor interesse da organizao como um todo, independentemente das partes que indicaram ou elegeram seus membros. 2.2.1 - Misso do Conselho de Administrao. A misso do Conselho de Administrao proteger e valorizar a organizao, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilbrio entre os anseios das partes interessadas (shareholders e demais stakeholders), de modo que cada uma receba benefcio apropriado e proporcional ao vnculo que possui com a organizao e ao risco a que est exposta. Shareholders: detentor de aes ou quotas de determinada organizao. Stakeholders: qualquer pessoa, entidade ou sistema que afeta ou afetada(o) pelas atividades de uma organizao. Tambm chamados de partes interessadas.

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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA 2.2.2 Atribuies. O Conselho organizao organizao situaes de de Administrao deve zelar pelos valores e propsitos da e traar suas diretrizes estratgicas. Para que o interesse da sempre prevalea, o Conselho deve prevenir e administrar conflitos de interesses e administrar divergncias de opinies.

Conflito de interesses. H conflito de interesses quando algum no independente em relao matria em discusso e pode influenciar ou tomar decises motivadas por interesses distintos daqueles da organizao. Essa pessoa deve manifestar, tempestivamente, seu conflito de interesses ou interesse particular. Caso no o faa, outra pessoa poder manifestar o conflito. importante prezar pela separao de funes e definio clara de papis e responsabilidades associadas aos mandatos de todos os agentes de governana, inclusive com a definio das aladas de deciso de cada instncia, de forma a minimizar possveis focos de conflitos de interesses. Dentre as responsabilidades do Conselho de Administrao destacam-se: 9 Discusso, aprovao e monitoramento de decises, envolvendo: o Estratgia; o Estrutura de capital; o Apetite e tolerncia a risco (perfil de risco); o Fuses e aquisies; o Contratao, dispensa, avaliao e remunerao do diretor-presidente e dos demais executivos, a partir da proposta apresentada pelo diretorpresidente; o Escolha e avaliao da auditoria independente; o Processo sucessrio dos conselheiros e executivos; o Prticas de Governana Corporativa; o Relacionamento com partes interessadas; o Sistema de controles internos (incluindo polticas e limites de alada); o Poltica de gesto de pessoas; o Cdigo de Conduta.

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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA Apetite ao risco est associado ao nvel de risco que a organizao pode aceitar na busca e realizao de sua misso/viso (atividade mais associada anlise prvia dos riscos); tolerncia ao risco diz respeito ao nvel aceitvel de variabilidade na realizao das metas e objetivos definidos (atividade mais associada ao monitoramento dos riscos). O conjunto destes dois componentes define o perfil de riscos da organizao, no que diz respeito exposio ao risco que a mesma aceita incorrer. O Conselho de Administrao o responsvel tambm por apoiar e supervisionar continuamente a gesto da organizao com relao aos negcios, aos riscos e s pessoas. No deve interferir em assuntos operacionais, mas deve ter a liberdade de solicitar todas as informaes necessrias ao cumprimento de suas funes, inclusive a especialistas externos, quando necessrio. O Conselho deve prestar contas aos scios, incluindo um parecer sobre o relatrio da Administrao e as demonstraes financeiras, alm de propor, para deliberao da assemblia, a remunerao anual dos administradores, sempre vinculada a um processo de avaliao dos rgos e de seus integrantes. Gerenciamento de riscos corporativos. O Conselho de Administrao deve assegurar-se de que a Diretoria identifica preventivamente por meio de um sistema de informaes adequado e lista os principais riscos aos quais a organizao est exposta, alm da sua probabilidade de ocorrncia, a exposio financeira consolidada a esses riscos (considerando sua probabilidade de ocorrncia, o impacto financeiro potencial e os aspectos intangveis) e as medidas e os procedimentos adotados para sua preveno ou mitigao. Quanto questo da sustentabilidade, buscando a viabilidade e a longevidade da organizao, o Conselho de Administrao deve incorporar e assegurar-se de que a Diretoria tambm incorpora consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e das operaes. Cabe ao Conselho orientar o processo de definio das ferramentas e os indicadores de gesto, inclusive remunerao, de modo a vincular os temas da sustentabilidade s escolhas estratgicas e refleti-los nos relatrios peridicos. Essa postura dever ser disseminada ao longo de toda a cadeia produtiva, por meio de mecanismos formais como contratos ou acordos de parceria. O Conselho de Administrao, tambm, deve aprovar uma poltica de portavozes, visando eliminar o risco de haver contradies entre as declaraes das diversas reas e dos executivos da organizao.

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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA 2.3 Comit de Auditoria. O Cdigo do IBGC recomenda a instituio do Comit de Auditoria para analisar as demonstraes financeiras, promover a superviso e a responsabilizao da rea Financeira, garantir que a Diretoria desenvolva controles internos confiveis (que o comit deve entender e monitorar adequadamente), que a Auditoria Interna desempenhe a contento o seu papel e que os auditores independentes avaliem, por meio de sua prpria reviso, as prticas da Diretoria e da Auditoria Interna. O comit deve ainda zelar pelo cumprimento do Cdigo de Conduta da organizao, quando no houver Comit de Conduta (ou de tica) designado pelo Conselho de Administrao para essa finalidade. No caso do Comit de Auditoria, pelo menos um integrante dever ter experincia comprovada na rea Contbil ou de Auditoria. A existncia do Comit de Auditoria no exclui a possibilidade da instalao do Conselho Fiscal. O Conselho de Administrao e o Comit de Auditoria devem, permanentemente, monitorar as avaliaes e recomendaes dos auditores independentes e internos sobre o ambiente de controles e os riscos. Cabe tambm a ambos garantir que os diretores prestem contas das aes tomadas em relao a essas recomendaes. 2.4 - Auditoria Interna. A Auditoria Interna do ambiente de estabelecidos pela recomendao do procedimentos, em tem a responsabilidade de monitorar e avaliar a adequao controles internos e das normas e procedimentos gesto. Cabe a esses auditores atuar proativamente na aperfeioamento dos controles, das normas e dos consonncia com as melhores prticas de mercado.

Em caso de terceirizao dessa atividade, os servios de auditoria interna no devem ser exercidos pela mesma empresa que presta servios de auditoria independente. Porm, os auditores internos podem colaborar, na extenso julgada necessria, com os auditores externos. A gesto da organizao e, particularmente, o diretor-presidente so diretamente beneficiados pela melhoria do ambiente de controles decorrente de uma atuao ativa da Auditoria Interna. Este rgo no deve apenas apontar irregularidades, mas perseguir a melhoria de processos e prticas a partir do aperfeioamento do ambiente de controles. Seu trabalho deve estar perfeitamente alinhado com a estratgia da organizao.

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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA 2.5 Gesto. O diretor-presidente responsvel pela gesto da organizao e coordenao da Diretoria. Ele atua como elo entre a Diretoria e o Conselho de Administrao. o responsvel ainda pela execuo das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administrao e deve prestar contas a este rgo. Seu dever de lealdade para com a organizao. Cada um dos diretores pessoalmente responsvel por suas atribuies na gesto. Deve prestar contas ao diretor-presidente e, sempre que solicitado, ao Conselho de Administrao, aos scios e demais envolvidos, com a anuncia do diretor-presidente. O diretor-presidente, em conjunto com os outros diretores e demais reas companhia, responsvel pela elaborao e implementao de todos processos operacionais e financeiros, aps aprovao do Conselho Administrao. O conceito de segregao de funes deve permear todos processos. 2.5.1 - Relacionamento com as partes interessadas (stakeholders). Partes interessadas so indivduos ou entidades que assumem algum tipo de risco, direto ou indireto, relacionado atividade da organizao. So elas, alm dos scios, os empregados, clientes, fornecedores, credores, governo, comunidades do entorno das unidades operacionais, entre outras. O diretor-presidente e os demais diretores devem garantir um relacionamento transparente e de longo prazo com as partes interessadas e definir a estratgia de comunicao com esses pblicos. 2.5.2 - Transparncia (disclosure). O diretor-presidente deve garantir que sejam prestadas aos stakeholders as informaes de seu interesse, alm das que so obrigatrias por lei ou regulamento, to logo estejam disponveis. Ele deve assegurar que essa comunicao seja feita com clareza e prevalecendo a substncia sobre a forma. A Diretoria deve buscar uma linguagem acessvel ao pblico-alvo em questo. As informaes devem ser equilibradas e de qualidade. A comunicao deve abordar tanto os aspectos positivos quanto os negativos, de modo a oferecer aos interessados uma correta compreenso da organizao. Toda informao que possa influenciar decises de investimento deve ser divulgada imediata e simultaneamente a todos os interessados. Internet e outras tecnologias devem ser exploradas para buscar a rapidez e a ampla difuso de tais informaes. da os de os

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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA 2.5.3 - Relatrios peridicos. Como resultado de uma poltica clara de comunicao e de relacionamento com as partes interessadas, a organizao deve divulgar, ao menos em seu website, de forma completa, objetiva, tempestiva e igualitria, relatrios peridicos informando sobre todos os aspectos de sua atividade empresarial, inclusive os de ordem socioambiental, operaes com partes relacionadas, custos das atividades polticas e filantrpicas, remunerao dos administradores, riscos, entre outras, alm das informaes econmicofinanceiras e das demais exigidas por lei. Esses relatrios devem conter ainda relatos sobre as atividades do Conselho e seus comits, assim como um detalhamento do modelo de gesto e de governana. O relatrio anual a mais abrangente e usual forma de prestao de informaes sociedade, mas no deve ser usado como limitador da tempestividade e da periodicidade da comunicao da companhia. Canais virtuais e outras tecnologias devem ser explorados para buscar a rapidez e a difuso de informaes. 2.5.4 - Controles internos. O diretor-presidente, em conjunto com a Diretoria e auxiliado pelos demais rgos de controle vinculados ao Conselho de Administrao, responsvel pela elaborao e proposio para aprovao do Conselho de sistemas de controles internos. Esses sistemas so voltados a monitorar o cumprimento dos processos operacionais e financeiros, assim como os riscos de no conformidade. A eficcia desses controles deve ser revista, no mnimo, anualmente. Os sistemas de controles internos devero estimular que os rgos da Administrao encarregados de monitorar e fiscalizar adotem atitude preventiva, prospectiva e proativa na minimizao e antecipao de riscos. 2.6 - Auditoria Independente. Toda organizao deve ter suas demonstraes financeiras auditadas por auditor externo independente. Sua atribuio bsica verificar se as demonstraes financeiras refletem adequadamente a realidade da sociedade. Como parte inerente ao trabalho dos auditores independentes, inclui-se a reviso e a avaliao dos controles internos da organizao. Esta tarefa deve resultar num relatrio especfico de recomendaes sobre melhoria e aperfeioamento dos controles internos. A organizao pode tambm contratar outros servios de auditoria externa independente para informaes no financeiras que considere relevantes. 2.6.1 - Parecer dos auditores independentes. De forma clara, os auditores independentes devem manifestar se as demonstraes financeiras elaboradas pela Diretoria apresentam adequadamente a posio patrimonial e financeira e os resultados do perodo. 16 www.pontodosconcursos.com.br Prof. Marcus Silva

CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA No parecer esto definidos o escopo, os trabalhos efetuados, a opinio emitida e, por consequncia, a responsabilidade assumida. 2.6.2 - Recomendaes do auditor independente. Os auditores independentes devem reportar ao Comit de Auditoria e, na falta deste, diretamente ao Conselho de Administrao os seguintes pontos: discusso das principais polticas contbeis; deficincias relevantes e falhas significativas nos controles e procedimentos internos; tratamentos contbeis alternativos; casos de discordncias com a Diretoria; avaliao de riscos e anlise de possibilidade de fraudes. 2.6.3 - Normas profissionais de independncia. O auditor independente deve assegurar, anualmente, a sua independncia em relao organizao. Esta manifestao deve ser feita por escrito ao Comit de Auditoria ou, na sua ausncia, ao Conselho de Administrao. O relacionamento entre os auditores independentes e o diretor-presidente, os diretores e a organizao deve ser pautado por profissionalismo e independncia. Os auditores independentes e a Diretoria devem informar o Comit de Auditoria ou, na sua ausncia, diretamente o Conselho de Administrao, de qualquer caso em que um membro da equipe de trabalho dos auditores independentes seja recrutado pela organizao para desempenhar funes de superviso dos relatrios financeiros. Na eventualidade de o scio responsvel tcnico ser contratado pela organizao, o Conselho de Administrao deve avaliar a continuidade da relao com os auditores independentes. 2.7 Conselho Fiscal. O Conselho Fiscal parte integrante do sistema de governana das organizaes brasileiras. Conforme o estatuto, pode ser permanente ou no. Sua instalao, no segundo caso, dar-se- por meio do pedido de algum scio ou grupo de scios. Seus principais objetivos so: 9 Fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutrios; 9 Opinar sobre o relatrio anual da Administrao, fazendo constar do seu parecer as informaes complementares que julgar necessrias ou teis deliberao da Assemblia Geral; 9 Opinar sobre as propostas dos rgos da Administrao, a serem submetidas Assemblia Geral, relativas a modificao do capital social, emisso de debntures ou bnus de subscrio, planos de investimento ou oramentos de capital, distribuio de dividendos, transformao, incorporao, fuso ou ciso;

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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA 9 Denunciar, por qualquer de seus membros, aos rgos de Administrao e, se estes no tomarem as providncias necessrias para a proteo dos interesses da companhia, Assemblia Geral, os erros, fraudes ou crimes que descobrir, alm de sugerir providncias teis companhia; 9 Analisar, ao menos trimestralmente, o balancete e demais demonstraes financeiras elaboradas periodicamente pela companhia; 9 Examinar as demonstraes financeiras do exerccio social e sobre elas opinar. Deve ser visto como um controle independente para os scios que visa agregar valor para a organizao. O Conselho Fiscal deve ter o direito de fazer consultas a profissionais externos (advogados, auditores, especialistas em impostos, recursos humanos, entre outros), pagos pela organizao, para obter subsdios em matrias de relevncia. Os conselheiros fiscais possuem poder de atuao individual, apesar de o rgo ser colegiado. 2.8 - Cdigo de Conduta. Alm do respeito s leis do pas, toda organizao deve ter um Cdigo de Conduta que comprometa administradores e funcionrios. O documento deve ser elaborado pela Diretoria de acordo com os princpios e polticas definidos pelo Conselho de Administrao e por este aprovados. O Cdigo de Conduta deve tambm definir responsabilidades sociais e ambientais. O cdigo deve refletir adequadamente a cultura da empresa e enunciar, com total clareza, os princpios em que est fundamentado. Deve ainda apresentar caminhos para denncias ou resoluo de dilemas de ordem tica (canal de denncias, ombudsman). 3 Governana e Anlise de risco. J tratamos do assunto anlise de riscos quando falamos sobre o Conselho de Administrao, no item anterior. Contudo, vamos tecer mais algumas consideraes, em separado. Uma das definies clssicas de risco a seguinte: so eventos futuros e incertos que podem influenciar de forma significativa o cumprimento dos objetivos de uma organizao. Os riscos empresariais originam-se tanto nos processos internos, incidindo na conduo ou execuo do empreendimento, quanto no ambiente externo, podendo afetar a viabilidade do negcio. Como visto, riscos esto associados consecuo dos objetivos de uma organizao, portanto, a anlise de riscos tem papel relevante na gesto das empresas e de governana corporativa. importante que os riscos sejam identificados e analisados por metodologias e tcnicas de avaliaes quantitativas e qualitativas, que permitam apurar os
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA impactos associados com os objetivos, bem como sua anlise para definir a melhor maneira de administr-los. Em funo da avaliao dos riscos, define-se um plano de ao (resposta aos riscos), mecanismos de controle e de monitoramento contnuo da consecuo dos objetivos e do gerenciamento de riscos. O Conselho de Administrao, como detentor dos poderes de governana, constitui a autoridade mxima no gerenciamento dos riscos e a ele atribuda a responsabilidade pelo seu monitoramento, bem como pelas aes a serem adotadas contra os mesmos. O cdigo das melhores prticas de governana do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa define que o Conselho de Administrao deve assegurar-se de que a Diretoria identifique preventivamente por meio de sistema de informaes adequado e liste os principais riscos aos quais a sociedade est exposta, sua probabilidade de ocorrncia, bem como as medidas e os planos adotados para sua preveno ou minimizao. Vamos, agora, resolver alguns exerccios. Selecionei algumas questes baseadas tambm em teoria que veremos nas aulas 1 e 2. O objetivo mostrar como ser a forma de resoluo das questes durante o curso. Questes comentadas. QUESTO 1 - CESPE Auditor CGE PB 2008. O gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos e oportunidades que afetam a criao ou a preservao do valor, refletindo certos conceitos fundamentais. Desse modo, o gerenciamento corporativo : a) conduzido por um grupo especializado de profissionais que constitui um setor autnomo da organizao. b) um modo de atuao que trata dos eventos cuja ocorrncia afetou a organizao, mas cujos efeitos ainda no foram completamente avaliados. c) um processo destinado a compatibilizar os riscos de eventos em potencial aos riscos admitidos pela organizao, sem maiores prejuzos ao cumprimento de seus objetivos. d) orientado para a realizao de objetivos distintos e independentes. e) um processo que se desencadeia sempre que a organizao se sinta ameaada pela ocorrncia de eventos externos.
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA GABARITO: C. Uma das definies clssicas de risco a seguinte: so eventos futuros e incertos que podem influenciar de forma significativa o cumprimento dos objetivos de uma organizao. Os riscos empresariais originam-se tanto nos processos internos, incidindo na conduo ou execuo do empreendimento, quanto no ambiente externo, podendo afetar a viabilidade do negcio. A opo e est errada pois o gerenciamento corporativo de riscos se desencadeia de processos internos e externos, como visto. A opo est incompleta. Como visto, riscos esto associados consecuo dos objetivos de uma organizao, portanto, a anlise de riscos tem papel relevante na gesto das empresas e de governana corporativa. A opo d faz uma afirmao incorreta ao dizer que o gerenciamento corporativo dos riscos orientado para a realizao de objetivos distintos e independentes. Na verdade, os objetivos do gerenciamento corporativo esto alinhados com os objetivos da entidade. importante que os riscos sejam identificados e analisados por metodologias e tcnicas de avaliaes quantitativas e qualitativas, que permitam apurar os impactos associados com os objetivos, bem como sua anlise para definir a melhor maneira de administr-los. Em funo da avaliao dos riscos, define-se um plano de ao (resposta aos riscos), mecanismos de controle e de monitoramento contnuo da consecuo dos objetivos e do gerenciamento de riscos. O Conselho de Administrao, como detentor dos poderes de governana, constitui a autoridade mxima no gerenciamento dos riscos e a ele atribuda a responsabilidade pelo seu monitoramento, bem como pelas aes a serem adotadas contra os mesmos. A opo a afirma que o gerenciamento corporativo de riscos conduzido por um grupo especializado de profissionais que constitui um setor autnomo da organizao. Pelo contrrio, o Conselho de Administrao a autoridade mxima no gerenciamento dos riscos, sendo portanto o responsvel. O cdigo das melhores prticas de governana do Instituto Brasileiro de Governana Corporativa define que o Conselho de Administrao deve assegurar-se de que a Diretoria identifique preventivamente por meio de sistema de informaes adequado e liste os principais riscos aos quais a sociedade est exposta, sua probabilidade de ocorrncia, bem como as medidas e os planos adotados para sua preveno ou minimizao. A opo b diz que o gerenciamento corporativo de riscos um modo de atuao que trata dos eventos cuja ocorrncia afetou a organizao, mas cujos efeitos ainda no foram completamente avaliados. A opo est errada, pois, quando menciona que o evento j afetou a organizao, significa dizer que a atividade de gerenciamento seria uma atividade corretiva, e no preventiva, o que na
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA verdade ela . A idia a preveno, avaliando a probabilidade da ocorrncia do evento indesejvel, ou seja, o risco da sua ocorrncia no futuro. A avaliao de riscos permite que uma organizao considere at que ponto eventos em potencial podem impactar a realizao dos objetivos. A administrao avalia os eventos com base em duas perspectivas probabilidade e impacto e, geralmente, utiliza uma combinao de mtodos qualitativos e quantitativos. Os impactos positivos e negativos dos eventos em potencial devem ser analisados isoladamente ou por categoria em toda a organizao. Os riscos so avaliados com base em suas caractersticas inerentes e residuais. A administrao leva em conta tanto o risco inerente quanto o residual. O risco inerente o risco que uma organizao ter de enfrentar na falta de medidas que a administrao possa adotar para alterar a probabilidade ou o impacto dos eventos. Uma vez adotadas medidas para minimizar a ocorrncia de tais eventos, surge a figura do risco residual. O risco residual aquele que ainda permanece aps a resposta da administrao. A avaliao de riscos aplicada primeiramente aos riscos inerentes. Aps o desenvolvimento das respostas aos riscos, a administrao passar a considerar os riscos residuais. A opo c afirma que o gerenciamento corporativo de riscos um processo destinado a compatibilizar os riscos de eventos em potencial aos riscos admitidos pela organizao, sem maiores prejuzos ao cumprimento de seus objetivos. justamente isso. A administrao sempre admitir riscos, pois sempre existir o risco residual. Contudo, o gerenciamento de tais riscos visa a compatibiliz-los, sem maiores prejuzos ao cumprimento dos objetivos da organizao. Este o gabarito. QUESTO 2 AUDITOR - CGE PB 2008 - CESPE O gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos e oportunidades que afetam a criao ou a preservao do valor, refletindo certos conceitos fundamentais. Desse modo, o gerenciamento corporativo : a) conduzido por um grupo especializado de profissionais que constitui um setor autnomo da organizao. b) um modo de atuao que trata dos eventos cuja ocorrncia afetou a organizao, mas cujos efeitos ainda no foram completamente avaliados. c) um processo destinado a compatibilizar os riscos de eventos em potencial aos riscos admitidos pela organizao, sem maiores prejuzos ao cumprimento de seus objetivos.

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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA d) orientado para a realizao de objetivos distintos e independentes. e) um processo que se desencadeia sempre que a organizao se sinta ameaada pela ocorrncia de eventos externos. GABARITO: C. Da definio de gerenciamento de riscos corporativos podemos concluir que : -um processo contnuo e que flui atravs da organizao; -conduzido pelos profissionais em todos os nveis da organizao; -aplicado definio das estratgias; -aplicado em toda a organizao, em todos os nveis e unidades, e inclui a formao de uma viso de portflio de todos os riscos a que ela est exposta; -formulado para identificar eventos em potencial, cuja ocorrncia poder afetar a organizao; -para administrar os riscos de acordo com seu apetite a risco; -capaz de propiciar garantia razovel para o conselho de administrao e a diretoria executiva de uma organizao; e -orientado para a realizao de objetivos em uma ou mais categorias distintas. importante observar que os eventos internos tambm podem influenciar o cumprimento dos objetivos de uma organizao e, por isso, devem ser identificados e classificados entre riscos e oportunidades. Tambm, os objetivos devem estar alinhados com a misso da organizao e devero sejam compatveis com o seu apetite a riscos. Por este motivo a opo d est incorreta. A opo a est errada, pois o gerenciamento de riscos corporativos conduzido pelos profissionais em todos os nveis da organizao, e no por um grupo especializado autnomo. A opo b est errada, pois o gerenciamento de riscos formulado para identificar eventos em potencial, cuja ocorrncia poder afetar a organizao. um processo preventivo. Tambm por este motivo a opo e est incorreta, pois afirma que o processo se desencadeia quando a organizao se sinta ameaada, o que no verdade. Conforme iluminado em amarelo, a opo c est correta. QUESTO 3 AUDITOR JNIOR CONTABILIDADE - PETROBRS 2008 CESGRANRIO A metodologia estabelecida pelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) foi concebida com a finalidade de auxiliar na gesto empresarial, estabelecendo um padro
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA de melhores prticas de controles internos. Os cinco componentes bsicos definidos pelo COSO (1 Edio) devem estar alinhados para atender os objetivos ligados a: a) produtividade operacional, transparncia e confiabilidade dos relatrios gerenciais e melhoria no ambiente de controle. b) eficincia no processo de gesto de riscos, capacitao operacional e transparncia da alta administrao. c) conformidade legal (compliance), eficincia na avaliao e riscos e transparncia na comunicao interna. d) eficcia e eficincia demonstraes financeiras (compliance). das operaes, confiabilidade nas e cumprimento de leis e normas

e) confiabilidade no ambiente de controle interno, capacitao e treinamento de pessoal e agilidade nos fluxos e processos internos. GABARITO: D. A definio de controles internos existente no Relatrio COSO I : Controles internos so um processo, conduzido pelo conselho de diretores, por todos os nveis de gerncia e por outras pessoas da entidade, projetado para fornecer segurana razovel quanto consecuo de objetivos nas seguintes categorias: -eficcia e eficincia das operaes; -confiabilidade de relatrios financeiros; e -cumprimento de leis e regulamentaes aplicveis. As seguintes concluses podem ser extradas da definio: -controles internos representam um processo que consiste em uma srie de aes que permeiam a infra-estrutura de uma entidade e a ela se integram; -controles internos so operados por pessoas, constituindo o resultado da interao de pessoas em todos os nveis da organizao; -controles internos fornecem apenas segurana razovel, e no absoluta, administrao e ao conselho de administrao; e -controles internos vinculam-se consecuo de objetivos nas trs categorias (relatrios financeiros, conformidade e operaes).
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA De acordo com o COSO I, para o alcance dos objetivos acima listados na definio, o processo de controles internos deve ser constitudo de cinco componentes inter-relacionados: Ambiente de Controle: d o tom de uma organizao, influenciando a conscincia de controle das pessoas que nela trabalham. Representa o alicerce dos demais componentes, disciplinando-os e estruturando-os. Avaliao de Risco: identificao e anlise dos riscos relevantes para a consecuo dos objetivos da entidade; forma a base para a determinao de como os riscos devem ser administrados. Atividades de Controle: polticas e procedimentos que ajudam a assegurar que as diretrizes da administrao estejam sendo seguidas. Informao e Comunicao: identificao, captura e troca de informaes sob forma e em poca tais que permitam que as pessoas cumpram suas responsabilidades. Monitorao: processo que avalia a qualidade do desempenho dos controles internos. Portanto, o gabarito a opo d. QUESTO 4 - AUDITOR - CGE PB 2008 - CESPE O gerenciamento de riscos corporativos constitudo de vrios componentes inter-relacionados, que se originam com base na maneira como a administrao gerencia a organizao e que se integram ao processo de gesto. Entre esses componentes, destacase: a) o ambiente externo, que determina a forma como os riscos e os controles sero percebidos pelos empregados da organizao. b) a escolha dos objetivos, condicionada identificao das situaes de risco, aos quais a misso da organizao deve alinhar-se. c) a avaliao de riscos, que devem ser identificados, administrados e associados aos objetivos passveis de ser influenciados e seus respectivos impactos. d) a resposta aos riscos, que a administrao tratar de compartilhar com os clientes e usurios, ou, sendo o caso, transferir para os empregados.

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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA e) a comunicao, que deve fluir sempre de baixo para cima, mantendo informados os dirigentes dos nveis hierrquicos superiores. GABARITO: C. Segundo o COSO II, o gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos e oportunidades que afetam a criao ou a preservao de valor para a organizao. A definio adotada a seguinte: O gerenciamento de riscos corporativos um processo conduzido em uma organizao pelo conselho de administrao, diretoria e demais empregados, aplicado no estabelecimento de estratgias, formuladas para identificar em toda a organizao eventos em potencial, capazes de afet-la, e administrar os riscos de modo a mant-los compatvel com o apetite a risco da organizao e possibilitar garantia razovel do cumprimento dos seus objetivos. O gerenciamento de riscos corporativos constitudo de oito componentes inter-relacionados, pela qual a administrao gerencia a organizao, e esto integrados com o processo de gesto. So os seguintes: Ambiente Interno o ambiente interno compreende o tom de uma organizao e fornece a base pela qual os riscos so identificados e abordados pelo seu pessoal, inclusive a filosofia de gerenciamento de riscos, o apetite a risco, a integridade e os valores ticos, alm do ambiente em que estes esto. Fixao de Objetivos os objetivos devem existir antes que a administrao possa identificar os eventos em potencial que podero afetar a sua realizao. O gerenciamento de riscos corporativos assegura que a administrao disponha de um processo implementado para estabelecer os objetivos que propiciem suporte e estejam alinhados com a misso da organizao e sejam compatveis com o seu apetite a riscos. Identificao de Eventos os eventos internos e externos que influenciam o cumprimento dos objetivos de uma organizao devem ser identificados e classificados entre riscos e oportunidades. Essas oportunidades so canalizadas para os processos de estabelecimento de estratgias da administrao ou de seus objetivos. Avaliao de Riscos os riscos so analisados, considerando-se a sua probabilidade e o impacto como base para determinar o modo pelo qual devero ser administrados. Esses riscos so avaliados quanto sua condio de inerentes e residuais. Resposta a Risco a administrao escolhe as respostas aos riscos evitando, aceitando, reduzindo ou compartilhando desenvolvendo uma srie de medidas para alinhar os riscos com a tolerncia e com o apetite a risco.

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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA Atividades de Controle polticas e procedimentos so estabelecidos e implementados para assegurar que as respostas aos riscos sejam executadas com eficcia. Informaes e Comunicaes as informaes relevantes so identificadas, colhidas e comunicadas de forma e no prazo que permitam que cumpram suas responsabilidades. A comunicao eficaz tambm ocorre em um sentido mais amplo, fluindo em todos nveis da organizao. Monitoramento a integridade da gesto de riscos corporativos monitorada e so feitas as modificaes necessrias. O monitoramento realizado atravs de atividades gerenciais contnuas ou avaliaes independentes ou de ambas as formas. A rigor, o gerenciamento de riscos corporativos no um processo em srie pelo qual um componente afeta apenas o prximo. um processo multidirecional e interativo segundo o qual quase todos os componentes influenciam os outros. Na opo a o erro est em afirmar que o ambiente externo que determina a forma como os riscos e os controles sero percebidos pelos empregados da organizao. Na verdade, o ambiente interno o correto. A opo b afirma erradamente que a escolha dos objetivos est condicionada identificao das situaes de risco. Na verdade, os objetivos devem existir antes que a administrao possa identificar os eventos em potencial que podero afetar a sua realizao. A opo c est de acordo com a definio: os riscos so analisados, considerando-se a sua probabilidade e o impacto como base para determinar o modo pelo qual devero ser administrados. Este o gabarito. O erro da opo d est em afirmar ...que a administrao tratar de compartilhar com os clientes e usurios, ou, sendo o caso, transferir para os empregados. Na verdade, conforme visto, a administrao escolhe as respostas aos riscos (evitando, aceitando, reduzindo ou compartilhando), mas no necessariamente compartilha ou transfere aos cliente, usurios ou empregados, como afirma a opo. A opo e erra ao afirma que a comunicao deve fluir sempre de baixo para cima. Na verdade, a comunicao eficaz tambm ocorre em um sentido mais amplo, fluindo em todos nveis da organizao. QUESTO 5 ACE - TCU - 2007 e 2008 CESPE (adaptada) Com base nos preceitos e nas aplicaes da auditoria no mbito governamental bem como nas normas legais internas e internacionais, assinale a opo correta:
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA a) Segundo o COSO, as pequenas empresas enfrentam desafios importantes para manter um controle interno a custos razoveis. Nesses casos, entretanto, no obstante a limitao do nmero de empregados ou servidores, no h comprometimento da segregao de funes, no havendo necessidade de obteno de recursos adicionais para assegurar a adequada segregao de funes. b) Para o governo federal, aumentar a governana promover a capacidade do governo de formular e implementar polticas pblicas e de decidir, entre diversas opes, qual seria a mais adequada. A implementao dessas polticas requer que as organizaes pblicas com foco nos resultados disponham de sistemas contnuos de monitoramento e avaliao dos programas e do desempenho institucional. c) De acordo com a estrutura conceitual da anlise de risco do tipo COSO, imprescindvel a existncia de controles internos para o cumprimento das metas e objetivos da entidade. Caso se detecte potencial de risco na obteno desses objetivos, poder o controle interno atuar como a auditoria interna. d) De acordo com a estrutura conceitual de anlise de risco do tipo COSO, em uma negociao que envolva gesto de dvida pblica sob a responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional junto a terceiros, a avaliao dos riscos deve ser responsabilidade da auditoria interna. GABARITO: B. A opo a est errada, pois ela afirma que a adequada segregao de funes pode ser dispensada. Tal atividade deve ser buscada, independentemente dos esforos que devam ser realizados para tal objetivo. Segundo o COSO, as atividades de controle so as polticas e os procedimentos que contribuem para assegurar que as respostas aos riscos sejam executadas. Essas atividades ocorrem em toda a organizao, em todos os nveis e em todas as funes, pois compreendem uma srie de atividades to diversas, como aprovao, autorizao, verificao, reconciliao e reviso do desempenho operacional, da segurana dos bens e da segregao de responsabilidades. Uma das atividades de controle geralmente utilizadas a segregao de funes. As obrigaes so atribudas ou divididas entre pessoas diferentes com a finalidade de reduzir o risco de erro ou de fraude. Por exemplo, as responsabilidades de autorizao de transaes, do registro da entrega do bem em questo so divididas. O gerente que autoriza vendas a crdito no deve ser responsvel por manter os registros de contas a pagar nem pela
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA distribuio de recibos de pagamentos. Da mesma forma, os vendedores no devem modificar arquivos de preos de produtos nem as taxas de comisso. A opo c est errada ao afirmar que o controle interno poder atuar como auditoria interna. O controle interno parte integrante do gerenciamento de riscos corporativos. A estrutura do gerenciamento de riscos corporativos abrange o controle interno, originando dessa forma uma conceituao e uma ferramenta de gesto mais eficiente. A auditoria interna verifica os controles internos de uma organizao. Desta forma, no correto afirmar que o controle interno pode atuar como auditoria interna, pois o mesmo objeto de verificao da auditoria. A opo d est errada por afirmar que a avaliao de riscos deve ser de responsabilidade da auditoria interna. Segundo o COSO, os objetivos estratgicos so metas de nvel geral, alinhadas com a misso/viso da organizao e fornecendo-lhe apoio. Os objetivos estratgicos refletem em como a alta administrao escolheu uma forma de gerar valor para as partes interessadas. Ao considerar as vrias alternativas de alcanar os seus objetivos estratgicos, a alta administrao identifica os riscos associados com uma ampla gama de escolhas estratgicas e analisa as suas implicaes. Portanto, essa uma incumbncia da alta administrao e no da auditoria interna. A opo b a nica que apresenta conceitos corretos, sendo o gabarito. Lista de questes. QUESTO 1 - CESPE Auditor CGE PB 2008. O gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos e oportunidades que afetam a criao ou a preservao do valor, refletindo certos conceitos fundamentais. Desse modo, o gerenciamento corporativo : a) conduzido por um grupo especializado de profissionais que constitui um setor autnomo da organizao. b) um modo de atuao que trata dos eventos cuja ocorrncia afetou a organizao, mas cujos efeitos ainda no foram completamente avaliados. c) um processo destinado a compatibilizar os riscos de eventos em potencial aos riscos admitidos pela organizao, sem maiores prejuzos ao cumprimento de seus objetivos. d) orientado para a realizao de objetivos distintos e independentes.
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA e) um processo que se desencadeia sempre que a organizao se sinta ameaada pela ocorrncia de eventos externos.

QUESTO 2 AUDITOR - CGE PB 2008 - CESPE O gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos e oportunidades que afetam a criao ou a preservao do valor, refletindo certos conceitos fundamentais. Desse modo, o gerenciamento corporativo : a) conduzido por um grupo especializado de profissionais que constitui um setor autnomo da organizao. b) um modo de atuao que trata dos eventos cuja ocorrncia afetou a organizao, mas cujos efeitos ainda no foram completamente avaliados. c) um processo destinado a compatibilizar os riscos de eventos em potencial aos riscos admitidos pela organizao, sem maiores prejuzos ao cumprimento de seus objetivos. d) orientado para a realizao de objetivos distintos e independentes. e) um processo que se desencadeia sempre que a organizao se sinta ameaada pela ocorrncia de eventos externos.

QUESTO 3 AUDITOR JNIOR CONTABILIDADE - PETROBRS 2008 CESGRANRIO A metodologia estabelecida pelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) foi concebida com a finalidade de auxiliar na gesto empresarial, estabelecendo um padro de melhores prticas de controles internos. Os cinco componentes bsicos definidos pelo COSO (1 Edio) devem estar alinhados para atender os objetivos ligados a: a) produtividade operacional, transparncia e confiabilidade dos relatrios gerenciais e melhoria no ambiente de controle. b) eficincia no processo de gesto de riscos, capacitao operacional e transparncia da alta administrao.

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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA c) conformidade legal (compliance), eficincia na avaliao e riscos e transparncia na comunicao interna. d) eficcia e eficincia demonstraes financeiras (compliance). das operaes, confiabilidade nas e cumprimento de leis e normas

e) confiabilidade no ambiente de controle interno, capacitao e treinamento de pessoal e agilidade nos fluxos e processos internos.

QUESTO 4 - AUDITOR - CGE PB 2008 - CESPE O gerenciamento de riscos corporativos constitudo de vrios componentes inter-relacionados, que se originam com base na maneira como a administrao gerencia a organizao e que se integram ao processo de gesto. Entre esses componentes, destacase: a) o ambiente externo, que determina a forma como os riscos e os controles sero percebidos pelos empregados da organizao. b) a escolha dos objetivos, condicionada identificao das situaes de risco, aos quais a misso da organizao deve alinhar-se. c) a avaliao de riscos, que devem ser identificados, administrados e associados aos objetivos passveis de ser influenciados e seus respectivos impactos. d) a resposta aos riscos, que a administrao tratar de compartilhar com os clientes e usurios, ou, sendo o caso, transferir para os empregados. e) a comunicao, que deve fluir sempre de baixo para cima, mantendo informados os dirigentes dos nveis hierrquicos superiores.

QUESTO 5 ACE - TCU - 2007 e 2008 CESPE (adaptada) Com base nos preceitos e nas aplicaes da auditoria no mbito governamental bem como nas normas legais internas e internacionais, assinale a opo correta: a) Segundo o COSO, as pequenas empresas enfrentam desafios importantes para manter um controle interno a custos razoveis. Nesses casos, entretanto, no obstante a limitao do nmero de
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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA empregados ou servidores, no h comprometimento da segregao de funes, no havendo necessidade de obteno de recursos adicionais para assegurar a adequada segregao de funes. b) Para o governo federal, aumentar a governana promover a capacidade do governo de formular e implementar polticas pblicas e de decidir, entre diversas opes, qual seria a mais adequada. A implementao dessas polticas requer que as organizaes pblicas com foco nos resultados disponham de sistemas contnuos de monitoramento e avaliao dos programas e do desempenho institucional. c) De acordo com a estrutura conceitual da anlise de risco do tipo COSO, imprescindvel a existncia de controles internos para o cumprimento das metas e objetivos da entidade. Caso se detecte potencial de risco na obteno desses objetivos, poder o controle interno atuar como a auditoria interna. d) De acordo com a estrutura conceitual de anlise de risco do tipo COSO, em uma negociao que envolva gesto de dvida pblica sob a responsabilidade da Secretaria do Tesouro Nacional junto a terceiros, a avaliao dos riscos deve ser responsabilidade da auditoria interna.

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CURSO ON-LINE Auditoria Governamental Teoria e exerccios para BACEN PROFESSOR: MARCUS SILVA GABARITO DAS QUESTES:

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C C D C B

Bibliografia utilizada: - COSO, Gerenciamento de Riscos Corporativos Estrutura Integrada; Audibra, COSO; - Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa 4 edio IBGC. - http://www.audibra.org.br/; e - http://www.ibgc.org.br

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