Sexto Semestre - Administracion de Empresas Alimentarias - Colegio de Bachilleres Del Estado de Sonora

COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE SONORA
Director General Mtro. Julio Alfonso Martnez Romero Director Acadmico Ing. Arturo Sandoval Mariscal Director de Administracin y Finanzas C.P. Jess Urbano Limn Tapia Director de Planeacin Ing. Ral Leonel Durazo Amaya
ADMINISTRACIN DE EMPRESES ALIMENTARIAS Mdulo de Aprendizaje. Copyright , 2011 por Colegio de Bachilleres del Estado de Sonora todos los derechos reservados. Primera edicin 2011. Impreso en Mxico. DIRECCIN ACADMICA Departamento de Desarrollo Curricular Blvd. Agustn de Vildsola, Sector Sur Hermosillo, Sonora. Mxico. C.P. 83280
COMISIN ELABORADORA: Elaborador: Juana Ins Lpez Rodrguez Revisin Disciplinaria: Dante Alighieri Gutirrez Cornejo Correccin de Estilo: Myrna Leticia Robles Crdenas Apoyo Metodolgico: Nydia Gabriela Estrella Supervisin Acadmica: Luz Mara Grijalva Daz Diseo: Joaqun Rivas Samaniego Edicin: Cynthia Deyanira Meneses Avalos Coordinacin Tcnica: Claudia Yolanda Lugo Peuri Diana Irene Valenzuela Lpez Coordinacin General: Ing. Arturo Sandoval Mariscal
Esta publicacin se termin de imprimir durante el mes de diciembre de 2011. Diseada en Direccin Acadmica del Colegio de Bachilleres del Estado de Sonora Blvd. Agustn de Vildsola; Sector Sur. Hermosillo, Sonora, Mxico La edicin consta de 298 ejemplares.
PRELIMINARES
DATOS DEL ALUMNO

Nombre: _______________________________________________________________ Plantel: __________________________________________________________________ Grupo: _________________ Turno: _____________ Telfono:___________________ E-mail: _________________________________________________________________ Domicilio: ______________________________________________________________ _______________________________________________________________________
Ubicacin Curricular
COMPONENTE:
FORMACIN PARA EL TRABAJO
HORAS SEMANALES:
03
CAPACITACIN PARA EL TRABAJO: GASTRONOMA Y NUTRICIN
CRDITOS:
06
PRELIMINARES
PRELIMINARES
ndice
Presentacin ......................................................................................................................................................... 7 Mapa de asignatura .............................................................................................................................................. 8 BLOQUE 1: SE INTRODUCE AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN EN LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS ...........................................................................................................................................9 Secuencia Didctica 1: Define administracin y conoce los antecedentes histricos .....................................10 Qu es la administracin? ........................................................................................................................11 Secuencia Didctica 2: Conoce el proceso administrativo, su naturaleza y propsito ....................................16 Henry Fayol .................................................................................................................................................17 Funciones del proceso administrativo .......................................................................................................19 BLOQUE 2: CONOCE LA IMPORTANCIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA DE ALIMENTOS ......................................................................................................................................... 21 Secuencia Didctica 1: Las funciones de la pequea y mediana empresa .....................................................22 La pequea empresa..................................................................................................................................23 La mediana empresa ..................................................................................................................................26 Secuencia Didctica 2: Perfil de la pequea y mediana empresa en Mxico ..................................................29 Importancia econmica y social de la pequea industria .........................................................................30 Estadsticas en Mxico de las pequeas y medianas empresas ..............................................................32 Secuencia Didctica 3: La microempresa y empresa familiar ..........................................................................35 Microempresas ...........................................................................................................................................36 Microempresa familiar ................................................................................................................................39 BLOQUE 3: CONOCE EL PROCESO DE CREACIN DE UNA EMPRESA ALIMENTARIA ................. 45 Secuencia Didctica 1: Adquirir una empresa existente e iniciar una nueva ....................................................46 El producto ..................................................................................................................................................47 Autorizacin sanitaria ..................................................................................................................................52 Declaracin para microempresa familiar ...................................................................................................54 Inscripcin de Microempresa familiar en el Registro Municipal ................................................................56 Principales pasos para la formacin de empresas en Mxico ..................................................................56 Ventajas y desventajas de comenzar un nuevo negocio ..........................................................................58 Opciones para iniciarse como empresario ................................................................................................59 Secuencia Didctica 2: Desarrollo de la empresa .............................................................................................62 Etapas del desarrollo de una empresa ......................................................................................................63 Puede una empresa estar "estresada"? ...................................................................................................76 Nueve reglas para el desarrollo de una empresa ......................................................................................77 Secuencia Didctica 3: Restaurantes ................................................................................................................79 Trmites legales ..........................................................................................................................................83 Recomendaciones ......................................................................................................................................84 Bibliografa ..........................................................................................................................................................90
PRELIMINARES
PRELIMINARES
Presentacin
Una competencia es la integracin de habilidades, conocimientos y actitudes en un contexto especfico. El enfoque en competencias considera que los conocimientos por s mismos no son lo ms importante, sino el uso que se hace de ellos en situaciones especficas de la vida personal, social y profesional. De este modo, las competencias requieren una base slida de conocimientos y ciertas habilidades, los cuales se integran para un mismo propsito en un determinado contexto. El presente Mdulo de Aprendizaje de la asignatura Administracin de Empresas Alimentarias, es una herramienta de suma importancia, que propiciar tu desarrollo como persona visionaria, competente e innovadora, caractersticas que se establecen en los objetivos de la Reforma Integral de Educacin Media Superior que actualmente se est implementando a nivel nacional. El Mdulo de aprendizaje es uno de los apoyos didcticos que el Colegio de Bachilleres te ofrece con la intencin de estar acorde a los nuevos tiempos, a las nuevas polticas educativas, adems de lo que demandan los escenarios local, nacional e internacional; el mdulo se encuentra organizado a travs de bloques de aprendizaje y secuencias didcticas. Una secuencia didctica es un conjunto de actividades, organizadas en tres momentos: Inicio, desarrollo y cierre. En el inicio desarrollars actividades que te permitirn identificar y recuperar las experiencias, los saberes, las preconcepciones y los conocimientos que ya has adquirido a travs de tu formacin, mismos que te ayudarn a abordar con facilidad el tema que se presenta en el desarrollo, donde realizars actividades que introducen nuevos conocimientos dndote la oportunidad de contextualizarlos en situaciones de la vida cotidiana, con la finalidad de que tu aprendizaje sea significativo. Posteriormente se encuentra el momento de cierre de la secuencia didctica, donde integrars todos los saberes que realizaste en las actividades de inicio y desarrollo. En todas las actividades de los tres momentos se consideran los saberes conceptuales, procedimentales y actitudinales. De acuerdo a las caractersticas y del propsito de las actividades, stas se desarrollan de forma individual, binas o equipos. Para el desarrollo del trabajo debers utilizar diversos recursos, desde material bibliogrfico, videos, investigacin de campo, etc. La retroalimentacin de tus conocimientos es de suma importancia, de ah que se te invita a participar de forma activa, de esta forma aclarars dudas o bien fortalecers lo aprendido; adems en este momento, el docente podr tener una visin general del logro de los aprendizajes del grupo. Recuerda que la evaluacin en el enfoque en competencias es un proceso continuo, que permite recabar evidencias a travs de tu trabajo, donde se tomarn en cuenta los tres saberes: el conceptual, procedimental y actitudinal con el propsito de que apoyado por tu maestro mejores el aprendizaje. Es necesario que realices la autoevaluacin, este ejercicio permite que valores tu actuacin y reconozcas tus posibilidades, limitaciones y cambios necesarios para mejorar tu aprendizaje. As tambin, es recomendable la coevaluacin, proceso donde de manera conjunta valoran su actuacin, con la finalidad de fomentar la participacin, reflexin y crtica ante situaciones de sus aprendizajes, promoviendo las actitudes de responsabilidad e integracin del grupo. Nuestra sociedad necesita individuos a nivel medio superior con conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que les permitan integrarse y desarrollarse de manera satisfactoria en el mundo social, profesional y laboral. Para que contribuyas en ello, es indispensable que asumas una nueva visin y actitud en cuanto a tu rol, es decir, de ser receptor de contenidos, ahora construirs tu propio conocimiento a travs de la problematizacin y contextualizacin de los mismos, situacin que te permitir: Aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a ser y aprender a vivir juntos.
PRELIMINARES
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS ALIMENTARIAS
BLOQUE 1. SE INTRODUCE AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN EN LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS
BLOQUE 2. CONOCE LA IMPORTANCIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA DE ALIMENTOS
BLOQUE 3. CONOCE EL PROCESO DE CREACIN DE UNA EMPRESA ALIMENTARIA
Secuencia didctica 1. Define administracin y conoce los antecedentes histricos.
Secuencia didctica 1. Las funciones de la pequea y mediana empresa.
Secuencia didctica 1. Adquirir una empresa existente e iniciar una nueva.
Secuencia didctica 2. Conoce el proceso administrativo, su naturaleza y propsito.
Secuencia didctica 2. Perfil de la pequea y mediana empresa en Mxico.
Secuencia didctica 2. Desarrollo de la empresa.
Secuencia didctica 3. La microempresa y empresa familiar.
Secuencia didctica 3. Restaurantes.
PRELIMINARES
Se introduce al estudio de la administracin en la produccin de alimentos.
Competencias profesionales:
1. Controla los recursos de la empresa mediante la generacin de evidencias escritas, con base en los procedimientos y polticas establecidas. 2. Organiza las actividades de los recursos humanos, de acuerdo con los procesos y necesidades de la empresa. 3. Aplica los procedimientos para gestionar la obtencin y asignacin de los recursos financieros requeridos por las empresas. 4. Organiza los procedimientos establecidos por la empresa para el abastecimiento, cuidado y distribucin de los recursos materiales. 5. Analiza las variables macroeconmicas que determinan el ambiente empresarial, para el desarrollo de las empresas. 6. Propone la aplicacin del proceso administrativo para optimizar los recursos de la empresa. 7. Aplica las nociones bsicas de la gestin administrativa para el desarrollo de la empresa. 8. Elabora el diagnstico estratgico de la empresa.
Unidad de competencia:
Analiza los diferentes tipos de empresas y los elementos que la integran, con la finalidad de proyectar la actividad micro-empresarial conveniente para el entorno y sus recursos. Ilustra las empresas competentes en la localidad, con el fin de valorar el adecuado empleo de los recursos en las mismas.
Atributos a desarrollar en el bloque:
3.2. Toma decisiones a partir de la valoracin de las consecuencias de distintos hbitos de consumo y conductas de riesgo. 5.2. Ordena informacin de acuerdo a categoras, jerarquas y relaciones. 6.1. Elige las fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y discrimina entre ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad. 6.2. Evala argumentos y opiniones e identifica prejuicios y falacias. 6.3. Reconoce los propios prejuicios, modifica sus puntos de vista al conocer nuevas evidencias, e integra nuevos conocimientos y perspectivas al acervo con el que cuenta. 6.4. Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sinttica. 7.3. Articula saberes de diversos campos y establece relaciones entre ellos y su vida cotidiana. 8.2. Aporta puntos de vista con apertura y considera los de otras personas de manera reflexiva. 8.3. Asume una actitud constructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los que cuenta dentro de distintos equipos de trabajo. 10.3. Asume que el respeto de las diferencias es el principio de integracin y convivencia en los contextos local, nacional e internacional.
Tiempo asignado: 10 horas
Secuencia didctica1. Define administracin y conoce los antecedentes histricos. Inicio
Actividad: 1
Redacta un proceso cotidiano en el que hayas aplicado la administracin y comprtelo con tus compaeros de grupo.
Actividad: 1 Conceptual Identifica un proceso en el que se aplica la administracin. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Dialoga con los compaeros de clase y obtiene conclusiones en forma colaborativa. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Aprecia la importancia de la administracin en los procesos de la vida cotidiana.
Calificacin otorgada por el docente
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SE INTRODUCE AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN EN LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS
Desarrollo
Qu es la administracin?
La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado distinto y mucho ms complejo porque incluye (dependiendo de la definicin) trminos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original. Adems, entender este trmino se ha vuelto ms dificultoso por las diversas definiciones existentes hoy en da, las cuales, varan segn la escuela administrativa y el autor. La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz. La Administracin, tambin conocida como Administracin de empresas, es la ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.
BLOQUE 1
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Actividad: 2
Tomando en cuenta la informacin anterior define administracin con tus propias palabras.
Actividad: 2 Conceptual Define el concepto de administracin, tomando en cuenta la lectura sobre administracin. Escribe su propio concepto de administracin. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Definicin. Saberes Procedimental Examina lectura sobre administracin y define administracin. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Dialoga con sus compaeros sobre aspectos que consideran se toman en cuenta en la lectura de administracin para hacer la definicin de administracin. Calificacin otorgada por el docente
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Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la revolucin industrial.
Actividad: 3
Existen algunos candidatos a ser el padre de la administracin. Uno de ellos es Frederick Winslow Taylor quien sent las bases de la administracin cientfica y considerado como el padre de la administracin moderna es Henri Fayol, este ltimo reconocido como el fundador de la escuela clsica de administracin, y quien sistematiz y orden los principios claves de la administracin. Recurre reporte. a distintas fuentes bibliogrficas e investiga ms sobre ambos personajes y elabora un
Actividad: 3 Conceptual Identifica las vertientes de cada personaje que se les alude en la administracin. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Investiga sobre Taylor y Fayol en lo referente a la incursin en la administracin. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Aprecia la importancia de Taylor y Fayol en los avances de la administracin y su contribucin en la misma.
BLOQUE 1
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Actividad: 4
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica. Investiga las reglas de Confucio y comprtelas con tus compaeros.
Actividad: 4 Conceptual Conoce las reglas de Confucio y la importancia en la administracin. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporta por escrito. Saberes Procedimental Investiga en diferentes fuentes las reglas de Confucio en la administracin. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Aprecia la contribucin de Confucio en la administracin al conocer las reglas que plantea de la misma.
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Cierre
Actividad: 5
Realiza una Lnea del tiempo con la informacin obtenida en el apartado de Desarrollo sobre la evolucin de la administracin.
Actividad: 5 Conceptual Distingue diferentes aspectos que ocurren al paso del tiempo sobre la administracin. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Lnea del tiempo. Saberes Procedimental Organiza informacin en una lnea del tiempo. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Crea una lnea del tiempo sobre la administracin y comprende la importancia de la misma.
BLOQUE 1
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Secuencia didctica 2. Conoce el proceso administrativo; su naturaleza y propsito. Inicio
Actividad: 1
Elabora un reporte en base a las siguientes preguntas y comntalo con tus compaeros. Qu es un proceso?
Cules son los aspectos que incluye un proceso en la administracin?
Actividad: 1 Conceptual Describe aspectos sobre el proceso de administracin.
Evaluacin Producto: Cuestionario. Saberes Procedimental Construye de acuerdo a un cuestionario reporte sobre lo que es un proceso y los aspectos que incluye un proceso administrativo. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Disea un reporte de acuerdo al cuestionario, donde incluye los aspectos de un proceso y lo referente a un proceso administrativo.
Autoevaluacin
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Desarrollo
Henry Fayol.
Biografa.
(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. En 1878, en el Congreso de Pars de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposicin Universal, Fayol present un informe sobre la alteracin y la combustin espontnea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagr a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 haba alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubil en 1918. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado(1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica.
BLOQUE 1
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Actividad: 2
Investiga en Internet o literatura impresa que es el proceso administrativo segn Fayol. Entrega un reporte escrito a tu profesor. Apyate de la actividad 3 de la secuencia anterior.
Actividad: 2 Conceptual Identifica en la literatura electrnica y escrita sobre los aspectos del proceso administrativo. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte de investigacin. Saberes Procedimental Investiga en diferentes fuentes de informacin; tanto impresas como de manera electrnica sobre el proceso de la administracin. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Aprecia la importancia del proceso administrativo de acuerdo a Fayol.
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Funciones del proceso administrativo.

Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea), se controla para que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso. La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia. Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
Actividad: 3
Investiga cada uno de los componentes del proceso de la administracin: Planear. Organizar. Dirigir. Controlar.
Exponlo en clase y entrega un reporte a tu profesor.
Actividad: 3 Conceptual Describe cada uno de los componentes del proceso administrativo. apoyados en la investigacin y lo visto en clase. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito y Puntaje: exposicin Saberes Procedimental Actitudinal Investiga cada uno de los componentes del proceso Comparte con sus compaeros administrativo, y lo expone en de clase por medio de una clase. exposicin cada componente del Diferencia los componentes del proceso administrativo. proceso administrativo. C MC NC Calificacin otorgada por el docente
BLOQUE 1
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Cierre
Actividad: 4
En equipo de 5 personas organicen una fiesta aplicando el proceso de administracin. Documenta la organizacin tomando en cuenta los componentes de la administracin: Planeacin, organizacin, direccin y control. Haz una presentacin en PowerPoint y entrega un reporte escrito a tu profesor.
Actividad: 4 Conceptual Relaciona cada uno de los componentes del proceso administrativo al organizar una fiesta.
Evaluacin Producto: Presentacin/exposicin. Saberes Procedimental Disea una fiesta aplicando los procesos de la administracin y lo expone a sus compaeros en PowerPoint. Aplica los procesos administrativos a la organizacin de un festejo. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Comparte con sus compaeros por medio de una exposicin, la aplicacin del procesos administrativo en la organizacin de una fiesta.
Autoevaluacin
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Conoce la importancia de la pequea y mediana empresa de alimentos.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Controla los recursos de la empresa mediante la generacin de evidencias escritas, con base en los procedimientos y polticas establecidas. Organiza las actividades de los recursos humanos, de acuerdo con los procesos y necesidades de la empresa. Aplica los procedimientos para gestionar la obtencin y asignacin de los recursos financieros requeridos por las empresas. Organiza los procedimientos establecidos por la empresa para el abastecimiento, cuidado y distribucin de los recursos materiales. Analiza las variables macroeconmicas que determinan el ambiente empresarial, para el desarrollo de las empresas. Propone la aplicacin del proceso administrativo para optimizar los recursos de la empresa. Aplica las nociones bsicas de la gestin administrativa para el desarrollo de la empresa. Elabora el diagnstico estratgico de la empresa.
Secuencia didctica 1. Las funciones de la pequea y mediana empresa. Inicio
A lo largo del tiempo se ha demostrado que la pequea empresa es un componente importante de la economa, y en muchos casos, la base de las medianas y grandes empresas.
Actividad: 1
Responde a la pregunta Qu es una empresa? Y da un ejemplo de pequea y un ejemplo de mediana empresa. Comenta con tus compaeros y complementen la informacin.
Actividad: 1 Conceptual Define lo que es una empresa y adems da ejemplos de pequeas y medianas empresas. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Cuestionario. Saberes Procedimental Expresa lo que es una empresa y da ejemplos de pequeas y medianas empresas. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Comparte con sus compaeros lo que una empresa y los ejemplos de pequea y mediana empresa.
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CONOCE LA IMPORTANCIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA DE ALIMENTOS
Desarrollo
La Pequea Empresa.
La pequea empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el nmero de personas que la conforma no excede un determinado lmite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicase a la produccin, transformacin y/o presentacin de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad. Las principales caractersticas de la pequea empresa son: Ritmo de crecimiento generalmente superior al de la microempresa y puede ser an mayor que el de la mediana o grande. Mayor divisin del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor complejidad de las funciones; as como la resolucin de problemas que se presentan; lo cual, requiere de una adecuada divisin de funciones y delegacin de autoridad. Requerimiento de una mayor organizacin (que la microempresa) en lo relacionado a coordinacin del personal y de los recursos materiales, tcnicos y financieros. Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros digitales) y servicios. Est en plena competencia con empresas similares (otras pequeas empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos). Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de mecanizacin y tecnificacin. El nmero de personal tiene un lmite inferior y otro superior. Por ejemplo, en Mxico oscila entre 11 y 50. En muchos casos son empresas familiares; en las cuales, a menudo la familia es parte de la fuerza laboral de la pequea empresa. Su financiamiento, en la mayora de los casos, procede de fuentes propias (ahorros personales) y en menor proporcin, de prstamos bancarios, de terceros (familiares o amistades) o de inversionistas. El propietario o los propietarios de pequeas empresas suelen tener un buen conocimiento del producto que ofrecen y/o servicio que prestan y adems, sienten pasin, disfrutan y se enorgullecen con lo que hacen. El flujo de efectivo es uno de los principales problemas con los que atraviesa la pequea empresa, especialmente en sus inicios. Realizan compras de productos y servicios a otras empresas y hacen uso de las innovaciones, lo cual, genera crecimiento econmico. Proporciona a la economa beneficios catalticos. Contribuye a la produccin nacional y a la sociedad en general, aparte de los gastos y ganancias que generan.
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BLOQUE 2
Un buen porcentaje de pequeas empresas opera en la casa o domicilio de sus propietarios. Por ejemplo, peluqueras, consultoras, etc. Tiene sistemas administrativos menos jerrquicos y una fuerza laboral menos sindicalizada que la mediana y grande empresa. En muchos casos, son proveedores de medianas y grandes empresas.
Actividad: 2
Responde las siguientes preguntas. Y entrgalas a tu profesor. 1. Qu mercado abarca la pequea empresa?
2.
Cul es la principal fuente de financiamiento de la pequea empresa?
3.
Qu tipo de beneficios proporciona a la economa?
4.
Cul es el lmite de personal en el que oscila una pequea empresa en Mxico?
5.
Qu la diferencia de la mediana y grande empresa?
Actividad: 2 Conceptual Localiza informacin para resolver los cuestionamientos sobre pequeas, medianas y grandes empresas. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Cuestionario. Saberes Procedimental Investiga sobre pequeas, medianas y grandes empresas para resolver cuestionamientos al respecto. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Aprecia los aspectos de las empresas pequeas, medianas y grandes empresa, al resolver cuestionamientos.
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Actividad: 3
Menciona las ventajas y desventajas de la pequea empresa. Entrega a tu profesor un reporte escrito, discutan en clase y formen entre todos un cuadro comparativo.
Actividad: 3 Conceptual Conoce las ventajas y desventajas de las pequeas empresas Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito/cuadro comparativo Saberes Procedimental Construye un cuadro comparativo con las ventajas y desventajas de las pequeas empresas. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Colabora con su participacin para la construccin de un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas de las pequeas empresas.
BLOQUE 2
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Actividad: 4
Investiga las caractersticas de la mediana empresa, realiza un reporte, y entrgalo a tu profesor.
Actividad: 4 Conceptual Define las caractersticas de las medianas empresas. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Investiga las caractersticas de las medianas empresas. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Aprecia conocer las ventajas y desventajas de las medianas empresas.
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Ventajas de las medianas empresas: Aseguran el Mercado de trabajo mediante la descentralizacin de la mano de la mano de obra. Tienen un efecto socioeconmico importante ya que permite la concentracin de la renta y la capacidad productiva desde un nmero reducido de empresas hacia uno mayor. Reducen las relaciones sociales a trminos personales ms estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orgenes son unidades familiares. Presentan mayor adaptabilidad tecnolgica a menor costo de infraestructura. Obtienen economa de escala a travs de la economa nter empresaria, sin tener que reunir la inversin en una sola firma.
Desventajas de las medianas empresas: Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como consecuencia de la dificultad de acceder al Mercado financiero. Tamao poco atrayente para los sectores financieros ya que su capacidad de generar excedentes importantes con relacin a su capital no consigue atrapar el inters de los grandes conglomerados financieros. Falta del nivel de calificacin en la mano de obra ocupada. Dificultades para desarrollar planes de investigacin. Se le dificulta hacer frente a las complicadas y cambiantes formalidades administrativas y fiscales, a las trabas aduaneras, todo lo cual le insume costo de adecuacin ms alto que las grandes empresas y les dificulta poder mantenerse en el Mercado.
BLOQUE 2
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Cierre
Actividad: 5
Realiza un mapa conceptual de las Empresas, Pequeas y medianas. Con la informacin investigada ms la ofrecida en los textos anteriores.
Actividad: 5 Conceptual Describe en un mapa conceptual las caractersticas de las pequeas y medianas empresas. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Mapa conceptual. Saberes Procedimental Construye un mapa conceptual de las caractersticas de las pequeas y medianas empresas. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Crea un mapa conceptual con las caractersticas de las pequeas y medianas empresas.
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Secuencia didctica 2. Perfil de la pequea y mediana empresa en Mxico. Inicio
En nuestro pas como en otros en vas de desarrollo y en los altamente industrializados, existe una estructura industrial cuya integracin puede ser deficiente o eficiente ante la demanda del mercado de consumo de cada pas, incluso a la demanda internacional. Pero debe sealarse que, en cualquier estructura industrial existe la pequea y mediana empresa.
Actividad: 1
Redacta un prrafo con las caractersticas que consideras debe tener una pequea y mediana empresa de acuerdo a lo estudiado en la Secuencia 1: Las funciones de la pequea y mediana empresa. Entrega un reporte a tu profesor.
Actividad: 1 Conceptual Analiza informacin y redacta aspectos importantes de las caractersticas de la pequea y mediana empresa. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Expresa en un escrito las caractersticas de una pequea y mediana empresa. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Aprecia las caractersticas de la pequea y mediana empresa, al leer los aspectos que se consideran en la secuencia 1 del bloque 2.
BLOQUE 2
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Desarrollo
Importancia econmica de la pequea industria.

La pequea industria, que surge aos antes de que se originara el capitalismo industrial, tena como fuente creadora las necesidades primarias del hombre como el tallado de la piedra, el trabajo de los metales, la manufactura de prendas de vestir y ornamentales, etc. En ese sentido se form no slo como fuente de abastecimiento de bienes para el consumo, tambin fue activador del desarrollo de las fuerzas productivas, siendo bsicamente la industria de modestos recursos de donde se apoy la Revolucin Industrial y con ello, la tecnologa que hoy desarrollan y fomentan las grandes empresas. En nuestro pas, a partir del periodo de vida independiente, el fenmeno de la industrializacin destac con empresas como la textil, de alimentos, de muebles de madera, de productos qumicos, etc. Antes de 1910 surgieron las fundidoras de fierro y acero de Monterrey, las industrias del cemento y del jabn, as como otras empresas que en esa poca se consideraban como grandes, sin embargo, antes de stas ya exista la incipiente industria y la artesana casera, utilitaria y de ornato. Despus de la Revolucin Mexicana, y al crecer el mercado interno, hicieron su aparicin ms industrias grandes, medianas y pequeas, pero lo bsico en esa estructura industrial, que crece y se desarrolla de manera permanente es la pequea y mediana industria. Ya en 1930 la pequea y mediana industria nacional, por el nmero de establecimientos, representaba 12% del total de la industria de la transformacin, en tanto que el 86% restante corresponda a talleres y artesanas. En 1950, el mismo sector de la pequea y mediana industria representaba 25%, en tanto que los talleres y artesanas sufran una reduccin a 71.9%. En 1955, la pequea y mediana industria signific el 45.8% y los talleres y artesanas 51.9%. En el ao 1960, la industria mediana y pequea represent 56.7% mientras los talleres y artesanas slo 42.8%. Para 1965, la misma pequea y mediana industria ascendi a 56.8%, en tanto que la industria menos que pequea descendi a 41.8%. El censo industrial de 1971 report un total de 118740 establecimientos de la industria de la transformacin, de los cuales el 64.4% son industrias medianas y pequeas, pero 34.92% son talleres y artesanas, slo el 0.44% equivalen a 523 pequeas, pero 34.92% son talleres y artesanas, slo el 0.44% equivalen a 523 industrias con capital contable mayor de 25 millones de pesos. La importancia de la pequea y mediana industria no slo puede medirse por el nmero de establecimientos, tambin por el capital invertido que representan, el valor de su produccin, el valor agregado, las materias primas que consumen, la formacin de capital fijo, los empleos que generan y la capacidad de compra que dan a la poblacin trabajadora mediante los sueldos y salarios. Importancia Social La importancia de la pequea y mediana industria en cualquier pas, no importa su grado de industrializacin, no slo es de carcter econmico sino tambin de orden social.
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La pequea y mediana industria incorpora fuerza de trabajo al sector manufacturero, esta fuerza procede del agro mexicano, contribuyendo por una parte a incrementar a un rango social distinto al sector de los desocupados o semi desocupados, debido a la capacidad de compra que les proporciona la industria, mediante sus salarios y por los bienes que adquieren con l. Por el otro, contribuye a crear y capacitar la mano de obra que por la estructura educacional, caracterstica de los pases en vas de desarrollo, no habra encontrado los elementos para la capacitacin. Asimismo, en una nacin en proceso de cambio que busca una estructura industrial ms compleja, pero que todava no logra desarrollar la capacidad administrativa a niveles idnticos a los pases desarrollados, la pequea y mediana industria se conforma en la escuela prctica. En ella se realiza la formacin directiva que requiere forzosamente un pas para mejorar su sistema administrativo-productivo para obtener una slida y pujante industria. Actualmente se considera que un especialista estar mejor preparado cuando completa su educacin superior y presta un servicio social, precisamente en el sector industrial, comercial o de gobierno, el agro, etc. La pequea y mediana industria contribuye a elevar el nivel de ingresos de la poblacin al crear un mecanismo redistributivo de la propiedad entre parientes y amigos que son quienes forjan una idea e inician una actividad industrial en pequea escala. De esta manera, estas empresas son un mecanismo de captacin de pequeos ahorros para hacerlos productivos, mismo que otra forma permaneceran ociosos.
Actividad: 2
De la lectura: Importancia econmica de las pequeas empresas; que aparece en el apartado de desarrollo de esta secuencia. Responde las siguientes preguntas. 1. En qu etapa de la historia de Mxico crecen y se desarrollan de manera permanente las pequeas y medianas empresas?
2.
Por qu son importantes las pequeas y medianas empresas?
3.
Cul es el impacto social de la pequea y mediana empresa?
Actividad: 2 Conceptual Identifica aspectos de la importancia econmica de las pequeas y medianas empresas en Mxico. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Cuestionario. Saberes Procedimental Soluciona preguntas concernientes a la importancia econmica de las pequeas y medianas empresas en Mxico. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Valora la importancia econmica de las pequeas y medianas empresas en Mxico.
BLOQUE 2
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Estadsticas en Mxico de las pequeas y medianas empresas.

En Mxico existen 2.9 millones de establecimientos, de los cuales el 99% corresponden a micro, pequeas y medianas empresas (2.85 millones) Estas empresas constituyen un sector estratgico para el desarrollo econmico y social del pas. Contribuyen con el 40% de la inversin y el PIB. Generan el 64 por ciento de los empleos. El adecuado comportamiento macroeconmico de los ltimos aos, no ha sido capaz de generar las condiciones necesarias para que las Micro, Pequeas y Medianas Empresas (MPyMEs) puedan crecer en forma dinmica y estable. Lo anterior, debido a que enfrentan una serie de dificultades que dificultan notablemente su desarrollo. A continuacin se describen las dificultades de mayor importancia. Falta de internacionalizacin y desvinculacin con los sectores econmicos ms dinmicos. El 94.3 por ciento de las exportaciones en Mxico estn concentradas en 312 grandes empresas nacionales y extranjeras, y en 3,436 empresas maquiladoras. Asimismo, existe una participacin decreciente de las empresas de menor tamao en las compras de los sectores nacionales con mayor dinamismo exportador. Falta de financiamiento Las elevadas tasas de inters, acompaadas de fuertes restricciones por parte de los bancos, han tenido como consecuencia que slo el 22.5 por ciento de las MPyMEs en Mxico cuenten con crditos de la banca comercial. La carente participacin de la banca comercial, ha venido acompaado de una fuerte reduccin en los alcances de la banca de desarrollo. Durante el ao pasado, slo el 3 % de los crditos empresariales provino de esta fuente. Por lo anterior, las MPyMEs han tenido que recurrir a fuentes alternas de financiamiento; entre las que se encuentran proveedores, crditos personales e incluso tarjetas de crdito. Falta de capacitacin y barreras de acceso a tecnologas. Las empresas de menor tamao carecen de mano de obra calificada y enfrentan importantes barreras de acceso a nuevas tecnologas por falta de informacin y recursos econmicos. Falta de vinculacin del sistema educativo con las empresas Las instituciones educativas, sus programas de estudio y los proyectos de investigacin estn desvinculados con las necesidades empresariales. Carga fiscal excesiva Los procedimientos fiscales son largos, burocrticos y varan constantemente. Asimismo, no existe una estructura fiscal diferenciada que de tratamiento a las empresas de acuerdo a su tamao y grado de madurez. Programas de apoyo a las MPyMEs del gobierno federal. A pesar de que el gobierno federal cuenta con una gran diversidad de apoyos para las MPyMEs, la mayora de los empresarios desconoce su existencia. El monto de recursos destinado para este fin, es muy pequeo en comparacin con la magnitud de los retos que implican la modernizacin e incremento de la competitividad de este sector.
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La instrumentacin de la poltica industrial es una labor compartida entre diversas dependencias y entidades del gobierno federal, lo cual dificulta que los programas del gobierno federal formaran un esquema de apoyo integral y coordinado.
Actividad: 3
Apoyndote con la informacin del texto Estadsticas en Mxico de las pequeas y medianas empresas, investiga que requisitos se tienen que cumplir para establecer una pequea y mediana empresa en el estado de Sonora y entrega un ensayo a tu profesor.
Actividad: 3 Conceptual Comprende los requisitos que se deben cumplir para establecer una pequea y mediana empresa en el estado de Sonora. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Ensayo. Saberes Procedimental Disea un ensayo con los requisitos que se deben cumplir para establecer una pequea y mediana empresa en el estado de Sonora. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Aprecia la importancia de conocer los requisitos para establecer una pequea y mediana empresa en el estado de Sonora.
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Cierre
Actividad: 4
En equipos de cinco personas, visiten una pequea y una mediana empresa. Contctense con el dueo o persona encargada y realicen una entrevista cuestionando acerca del origen de la empresa. Realicen un reporte presentando lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Empresas visitadas. Direccin de las empresas, y nombre de las personas encargadas. Da de visita. Cuestionarios, de por lo menos diez preguntas, que se realiz a las personas encargadas. Reporte por escrito. Presentacin de Power Point.
Actividad: 4 Conceptual Describe los aspectos que se consideran en la regin para tener una empresa en funciones. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Investiga las caractersticas de una empresa de su localidad, llevando a cabo una visita. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Aprecia cada uno de los apartados que se deben considerar para tener una empresa en funciones.
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Secuencia didctica 3. La microempresa y la empresa familiar. Inicio
Actividad: 1
Responde el siguiente cuestionario. Comprtelo con tus compaeros. 1. Menciona tres caractersticas exclusivas de una microempresa.
2.
Menciona tres microempresas de tu localidad.
3.
Menciona tres ventajas y tres desventajas de una microempresa.
Actividad: 1 Conceptual Deduce las caractersticas de una microempresa.
Evaluacin Producto: Cuestionario. Saberes Procedimental Expresa las caractersticas de una microempresa, as como sus ventajas y desventajas. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Valora las ventajas de una microempresa. Comparte con sus compaeros las caractersticas de una microempresa y algunos ejemplos en la localidad.
Autoevaluacin
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Desarrollo
Microempresas.
Se considera microempresa a la que tiene entre 0 y 10 trabajadores. Esto es as, independientemente de que el negocio se dedique a la industria, al comercio o los servicios. Ventajas Las microempresas son un motor de crecimiento econmico y de empleo fundamental para el pas ya que, de acuerdo a resultados del ltimo censo econmico del INEGI: De cada 100 empresas mexicanas, 96 son microempresas. Contribuyen con el 40.6% del empleo. Aportan el 15% del PIB (Producto Interno Bruto).
Desventajas La competitividad y productividad de las microempresas, sobre todo de las de tipo tradicional est siendo amenazada por la incorporacin de modernos conceptos de negocio, que evidencian: Limitada profesionalizacin. Crecimiento desordenado. Rezago tecnolgico. Altos consumos de energa. Imagen comercial descuidada e insalubre. Administracin informal ("de cajn"). Limitados accesos al financiamiento.
Ejemplos de Microempresas Tiendas de abarrotes y miscelneas. Tortilleras y molinos de nixtamal. Papeleras. Salones de belleza. Panaderas. Talleres mecnicos. Farmacias. Carniceras. Consultorios. Nutrilogos.
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Las microempresas son productoras de una buena parte de los bienes de consumo del pas, as mismo son productoras de bienes intermedios para las industrias. Se considera que la microempresa es un gran generador de empleo ya que brinda oportunidad para que la mano de obra desplazada y los nuevos trabajadores que ingresan al mercado se empleen, claro que no debe ser una tabla de salvacin para las polticas de empleo de un gobierno porque esto sobrepasara la capacidad de respuesta de estas organizaciones. Es decir que debe ser una opcin ms no la punta de lanza de la poltica. Como consumidora de bienes de capital la microempresa es una palanca de desarrollo en la creacin de una industria nacional, esto hace ms cercano el desarrollo de nuevas tecnologas propias. Una microempresa como hecho particular cumple un importante papel, sin embargo su trascendencia est en tomarlas en su conjunto, as son la clave para un mejor y equilibrado desenvolvimiento econmico, sin embargo se necesita la accin decidida del estado en brindar apoyo efectivo y la actuacin organizada de las mismas microempresas. La microempresa puede nacer en cualquier parte, es comn que estemos rodeados de ellas, en el comercio, en la manufactura, en los servicios, etc. El campo de accin es muy amplio. Dentro de las economas regionales las microempresas revelan una importancia que no puede ser descuidada por los gobiernos, aparte de esto se puede ver que inclusive en economas de barrio su presencia es tan fuerte que podra decirse que son el espritu de la organizacin socioeconmica de la zona. Los microempresarios por su parte se caracterizan por tres razones, en primer lugar son creadores de propia unidad econmica, es decir que resuelven su ingreso con su propio negocio. De hecho puede ser que estn respondiendo a la falta de empleo y poder elevar sus escasos ingresos. En todo caso se est planteando la independencia econmica de la persona. Esta motivacin hace del microempresario una persona luchadora y muy persistente, en segundo lugar, se trata de un productor entre la artesana y la industria. Por lo general cuenta con habilidades que ha trabajado durante largo tiempo. El artesano tiene las herramientas la industria las maquinas. En tercer lugar se trata de un personaje muy dinmico en la introduccin de maquinaria a su negocio lo cual hace a la primera oportunidad, claro que tambin es capaz de modificar la que ya tiene para elevar la productividad de su trabajo. En conclusin la microempresa y los microempresarios tienen una gran responsabilidad ante el desarrollo del pas, pero tambin se les debe mucha atencin por parte de la sociedad entera. Recuerde que el objetivo de una microempresa es dejar de serlo.
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Actividad: 2
Realiza un mapa conceptual utilizando la informacin del texto: Microempresas correspondiente al apartado de desarrollo de esta secuencia; y entrgalo a tu profesor.
Actividad: 2 Conceptual Identifica en un mapa conceptual los aspectos de una microempresa. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Mapa conceptual. Saberes Procedimental Construye un mapa conceptual sobre los aspectos de una microempresa. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Crea un mapa conceptual apoyado de una lectura sobre microempresas.
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Microempresa familiar.
Entendemos por empresa familiar aquel negocio cuya propiedad pertenece en su totalidad o en su mayora- a miembros de una sola familia. Es importante sealar que en este tema, el concepto familiar se extiende ms all de la consanguinidad y aplica tambin a los cnyuges. La empresa familiar se caracteriza porque sus miembros trabajan en equipo y tienen lazos fuertes. Este tipo de negocios, suele endeudarse menos que los que no son familiares; generalmente cuentan con gran liquidez (incluso al grado de sobre capitalizarse y mantener dinero en stand by). Es menos burocrtica a la hora de tomar decisiones, ms flexible, adaptndose de forma ms rpida a los cambios del entorno. Los miembros de una empresa familiar suelen resolver sus problemas internamente y slo en contadas ocasiones recurren a la asesora externa formal. Los integrantes de las familias se ponen la camiseta y adoptan una visin de largo plazo durante el arranque del negocio; sacrifican algunas comodidades durante los inicios, con la esperanza de obtener ganancias. De esta forma, la empresa puede capitalizarse y los recursos se reinvierten logrando crecimientos. La lealtad, el compromiso y la dedicacin al negocio son mucho ms profundos y estn ms arraigados en la empresa familiar que en la empresa tradicional. Esta realidad, por s sola, debera darle a este tipo de negocios un xito rotundo y desde luego, permanencia. Sin embargo, hoy por hoy, no es as. Si la empresa familiar cuenta con tantos atributos positivos, por qu tan slo 1 de cada 3 empresas logran pasar exitosamente a la siguiente generacin? Factores de fracaso en una empresa familiar A continuacin se enlistan algunos factores que suelen matar a la empresa familiar: Falta de planeacin. La falta de una planeacin formal de largo plazo, con estrategias y objetivos claramente definidos en cuanto a tiempos, cantidades y personas responsables. Resistencia al cambio. Los padres suelen resistirse a aceptar las crticas y cuestionamientos que los hijos realizan a los procesos que han funcionado por dcadas, minimizando e incluso, anulando las aportaciones sobre innovacin que stos deseen activar. Por su parte, los hijos se sienten coartados al no poder llevar a cabo sus ideas o aportar su creatividad, pues esto tiene un costo para el nego cio y no hay certeza o garanta alguna de que las iniciativas funcionen. A lo anterior, se le debe agregar la molestia de saberse preparados profesionalmente para iniciar nuevas frmulas o metodologas de trabajo, lo cual hace que su frustracin sea mayor por no contar con la confianza y el poder suficientes para tomar decisiones y asumir responsabilidades. Solidaridad. La delegacin de autoridad, de responsabilidad y de manejo de los recursos, suele centralizarse en una persona hasta el ltimo minuto, en vez de capacitar y entrenar al sucesor mediante una correcta delegacin y la confianza de involucrarlo en la toma de decisiones cada vez ms trascendentes para el negocio. Mezcla de roles familiares y profesionales. Se trasladan los roles familiares al mbito profesional, cerrando as la posibilidad de conocer a los miembros de la familia desde otro ngulo o perspectiva: el primognito de la familia sigue sindolo en el negocio, tenga o no, las cualidades y el liderazgo necesarios para manejarlo. Las mujeres ocupan puestos secundarios aun y cuando estn preparadas para asumir nuevos retos, responsabilidades mayores e incluso el liderazgo total. Lo anterior provoca que existan diferencias entre hijos e hijas, difciles de enmendar ms adelante. Control inapropiado. En aras de conservar el control total de la empresa, no se invita a socios externos. Todos los puestos de trascendencia son ocupados por miembros de la familia, aun y cuando stos no estn del todo capacitados para ejercerlos. Toma de decisiones inapropiadas. Se carece de un consejo o de una figura legal en donde se discutan formalmente asuntos importantes y se tomen decisiones grupales. Las decisiones generalmente son emocionales ms que racionales, tienen poco sustento financiero, contable y carecen de conocimiento del mercado. Carencias administrativas. En las micro y pequeas empresas, la falta de sistemas administrativos estandarizados, de personal capacitado y una asignacin ineficaz de los recursos, coadyuvan a su fracaso.
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BLOQUE 2
Actividad: 3
Realiza un mapa conceptual con la informacin del texto Microempresa familiar, y entrgalo a tu profesor.
Actividad: 3 Conceptual Identifica en un mapa conceptual los aspectos de una microempresa familiar. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Mapa conceptual. Saberes Procedimental Construye un mapa conceptual sobre los aspectos de una microempresa familiar. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Crea un mapa conceptual apoyado de una lectura sobre microempresas familiares.
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Cierre
Actividad: 4
Elige una empresa familiar enfocada a los alimentos o nutricin de la regin, contacta al jefe de la misma y realiza una entrevista de 10 preguntas en la que te enfoques en cul ha sido la clave para que esta empresa haya sido fructfera? Realiza un ensayo con la informacin obtenida y entrgalo a tu profesor.
Actividad: 4 Conceptual Conoce una microempresa enfocada a los alimentos. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Ensayo. Saberes Procedimental Recoge informacin por medio de un cuestionamiento, al visitar microempresa. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Disea un ensayo con la informacin obtenida en una visita a microempresa.
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Por ltimo, es importante que tomes en cuenta que las familias son dinmicas y estn en continuo crecimiento. Lo mismo sucede con las empresas: las necesidades de ambas, van cambiando lo mismo que su entorno. Ahora ya lo sabes: para que tu empresa familiar sea competitiva y logre permanecer en las manos de las siguientes generaciones, es necesario profesionalizarla pero sin dejar a un lado las ventajas que nos ofrece el que sea de tipo familiar.
Actividad: 5
Realiza un listado de Pequeas y Medianas empresas en la regin, relacionadas con la nutricin y la gastronoma. Entrega a tu profesor para su revisin.
Actividad: 5 Conceptual Describe diferentes pequeas y medianas empresas relacionadas con la nutricin y gastronoma en la regin. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Listado de pequeas y medianas empresas. Saberes Procedimental Clasifica pequeas y medianas empresas relacionadas con la nutricin y gastronoma. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Disea un listado de pequeas y medianas empresas relacionadas con la nutricin y gastronoma.
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Actividad: 6
En equipo de cinco personas investiguen; en el Internet, especialmente en la Secretaria de economa y las promotoras de empresas, entre otras; cuantas microempresas tienen el giro en alimentos en el estado de Sonora. Entrega un reporte a tu profesor para su revisin.
Actividad: 6 Conceptual Describe diferentes pequeas y medianas empresas relacionadas con la nutricin y gastronoma en la regin. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Clasifica pequeas y medianas empresas relacionadas con la nutricin y gastronoma. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Disea un listado de pequeas y medianas empresas relacionadas con la nutricin y gastronoma.
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Conoce el proceso de creacin de una empresa alimentaria.
1. Controla los recursos de la empresa mediante la generacin de evidencias escritas, con base en procedimientos y polticas establecidas. 2. Organiza las actividades de los recursos humanos, de acuerdo con los procesos y necesidades de la empresa. 3. Aplica los procedimientos para gestionar la obtencin y asignacin de los recursos financieros requeridos por empresas. 4. Organiza los procedimientos establecidos por la empresa para el abastecimiento, cuidado y distribucin de recursos materiales. 5. Analiza las variables macroeconmicas que determinan el ambiente empresarial, para el desarrollo de empresas. 6. Propone la aplicacin del proceso administrativo para optimizar los recursos de la empresa. 7. Aplica las nociones bsicas de la gestin administrativa para el desarrollo de la empresa. 8. Elabora el diagnstico estratgico de la empresa.
los las los las
Secuencia didctica 1. Adquirir una empresa existente e iniciar una nueva. Inicio
Actividad: 1
Resuelve los siguientes cuestionamientos y compaeros. comparte tus respuestas con tus
1. De acuerdo a tus conocimientos adquiridos en el bloque 1 y 2, Cmo defines una empresa alimentaria?
2. A qu se refiere un traspaso de un negocio?
3. Menciona algunas caractersticas que se requieren para iniciar una nueva empresa.
Actividad: 1 Conceptual Define lo que es una empresa alimentaria y menciona caractersticas de una nueva empresa. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Cuestionario. Saberes Procedimental Expresa lo que es una empresa alimentaria y da caractersticas de una empresa nueva. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Comparte con sus compaeros lo que es una empresa y lo que se requiere para iniciar una empresa.
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CONOCE EL PROCESO DE CREACIN DE UNA EMPRESA ALIMENTARIA
Desarrollo
El producto.
En sentido muy estricto, el producto es un conjunto de atributos fsicos y tangibles reunidos en una forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genrico que todo mundo comprende: manzanas, pelotas de beisbol, etc. Los atributos del producto que suscitan la motivacin del consumidor o provocan los patrones de compra no se incluyen en esta definicin tan estricta. Por ejemplo un Volkswagen y un Datsun son el mismo producto: un automvil. Una interpretacin ms amplia del trmino reconoce que cada marca es un producto individual. En este sentido un traje Giorgio Armani y un traje Gucci son diferentes productos. Pero el nombre de marca indica una diferencia en el producto al consumidor, y ello introduce en la definicin el concepto de satisfaccin de necesidades o deseos del consumidor. Cualquier cambio de una caracterstica fsica (diseo, color, tamao, etc.) por pequeo que sea, crea otro producto. Cada cambio brinda al productor la oportunidad de utilizar un nuevo conjunto de mensajes para llegar a lo que esencialmente es un mercado nuevo. Podemos ampliar aun ms esta interpretacin. Un televisor RCA adquirido en una tienda de descuento y pagarlo en efectivo es un producto diferente al modelo idntico que se compra en una tienda de departamentos. En ella el cliente paga un precio ms alto por el televisor. Pero la compra a crdito, se lo entregan sin costo adicional y recibe otros servicios de la tienda. El concepto de producto incluye ahora los servicios que acompaan a la venta, y as nos hemos acercado a una definicin que es de utilidad para el personal de mercadotecnia. A semejanza del ser humano los productos pasan por un ciclo de vida: crecen (en ventas), luego declinan (envejecen) y con el tiempo terminan por ser reemplazados. Del nacimiento a su muerte del ciclo de vida de un producto se divide generalmente en cuatro etapas fundamentales: Introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. La mezcla comercial del producto de una empresa determinada debe modificarse durante las cuatro etapas porque: Las actitudes y las necesidades de los clientes pueden variar en el curso del ciclo vital del producto. Se pueden abordar mercados completamente distintos en las diferentes etapas del ciclo vital. La naturaleza de la competencia se desplaza hacia la forma pura u oligopolio.
BLOQUE 3
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Adems las ventas totales del producto de todos los competidores presentes en el mercado varan en cada una de sus etapas y lo que es ms importante cambian el cuadro de sus utilidades es por ello que es muy importante que la gerencia reconozca en que parte del ciclo vital se encuentra su producto en determinado momento. El ambiente competitivo y las estrategias de la mercadotecnia resultantes diferirn segn la etapa. Etapas del producto
ETAPA DE INTRODUCCIN DEL PRODUCTO. Durante esta etapa del ciclo de vida del producto, este se lanza en el mercado con una produccin a gran escala y un programa exhaustivo de mercadotecnia; es cuando el producto es distribuido por primera vez y puesto a disposicin de los compradores, la Introduccin lleva tiempo y el crecimiento de las ventas pueden ser lento. Productos tan conocidos como el caf instantneo, o el jugo de naranja congelado y otros subsistieron durante muchos aos antes de que entraran en una etapa de crecimiento rpido. En esta etapa las utilidades son negativas o bajas por la escasez de ventas y porque los gastos de distribucin y promocin son altos. Se necesita mucho dinero para atraer a los distribuidores. Los gastos de promocin son altos para informar a los consumidores sobre el nuevo producto e impulsarlos a que los prueben. En muchos aspectos la etapa de introduccin es la ms riesgosa y cara, sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. El programa promocional puede disearse para estimular la demanda primaria ms que la secundaria es decir, el tipo de producto se pone de relieve y no la marca del vendedor.
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ETAPA DE CRECIMIENTO. En esta etapa de crecimiento o aceptacin del mercado las ventas crecen rpidamente, los competidores entran en el mercado en grandes cantidades porque las perspectivas de las utilidades resultan sumamente atractivas. El creciente nmero de competidores dar lugar a un incremento en el nmero de distribuidores y las ventas subirn repentinamente porque los revendedores construirn sus inventarios. Los precios permanecern estables o disminuirn ligeramente. Los productores seguirn gastando lo mismo o un poco ms en promocin para mantenerse en la competencia y seguir educando el mercado. Las empresas optan por una estrategia promocional de "Compren mi producto" ms que por la de "Pruebe mi producto". En esta etapa las compaas utilizan diferentes estrategias para sostener el crecimiento rpido; mejoran la calidad del producto y agregan nuevas caractersticas y modelos; penetran nuevos segmentos del mercado y abren nuevos canales de distribucin; la publicidad cambia. ETAPA DE MADUREZ. Esta etapa se caracteriza por la acentuacin de la competencia, la disminucin de las ventas y la disminucin de utilidades, normalmente esta etapa es la ms larga que las anteriores en donde en la primera parte de este periodo las ventas siguen creciendo a un ritmo menor luego tienen a estabilizarse pero disminuye las utilidades del fabricante es por ello que los retos que se plantea el mercadlogo son mayores porque est tratando con productos maduros, la disminucin de las ventas hacen que los productores tengan muchos artculos que vender, a su vez este exceso de capacidad implica mayor competencia. Los competidores empiezan a bajar los precios, incrementan su publicidad y promociones de ventas y a subir sus presupuestos de investigacin y desarrollo para mejorar el producto. Estas medidas implican que las utilidades disminuyan. Los ms dbiles empezarn a salir del mercado y a la larga slo quedarn los que ocupen las mejores posiciones. Los gerentes del producto no deben contentarse con defenderlo pues una buena ofensiva es la mejor defensa. Entonces tienen que pensar en modificar el mercado, el producto y la mezcla de mercadotecnia. ETAPA DE DECLINACIN DEL PRODUCTO. A la larga las ventas de casi todas las formas y marcas de productos tienen su final. La declinacin puede ser lenta como en el caso del cereal de avena; o rpida como los juegos de video. Pueden llegar a cero o alcanzar un nivel bajo en que se mantienen durante aos. Razones de la declinacin: Avances tecnolgicos. Cambios en los gustos de los consumidores. Creciente competencia.
Mantener un producto dbil puede ser muy costoso y no solo en cuanto utilidades se refiere, hay muchos costos ocultos: puede exigir mucho tiempo del administrador, frecuentes ajustes de precios e inventarios, atencin de los publicistas y vendedores que podra dedicarse con ms provecho o hacer saludables otros artculos ms productivos. Su prdida de reputacin puede repercutir en la imagen de la compaa y sus otros productos, pero el mayor costo puede ser a futuro, pues la conservacin de productos dbiles demora la bsqueda de reemplazos, da lugar a una mezcla desequilibrada, influye negativamente en las ganancias del momento y debilita la posicin de la empresa para el futuro. En esta etapa los administradores tienen que tomar decisiones muy importantes al identificar el envejecimiento de los productos: Mantener la marca sin modificaciones con la esperanza de que los competidores se retiren y por otra parte puede decidirse reposicionar la marca. Segar el producto, es decir reducir varios costos (planta, equipo, mantenimiento, investigacin y desarrollo, publicidad, vendedores) con la esperanza de que las ventas se mantengan en un nivel ms o menos adecuado durante cierto tiempo. Retirar el producto de la lnea y del mercado, en este caso puede venderlo a otra compaa o simplemente liquidarlo a su valor de desecho.
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BLOQUE 3
Actividad: 2
De acuerdo al texto anterior que habla sobre el producto, Cul es la importancia de conocer aspectos relacionados con el producto, al momento de comprar una empresa o iniciar una de ellas?
Actividad: 2 Conceptual Localiza informacin para resolver los cuestionamientos sobre pequeas, medianas y grandes empresas. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Cuestionario. Saberes Procedimental Investiga sobre pequeas, medianas y grandes empresas para resolver cuestionamientos al respecto. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Aprecia los aspectos de las empresas pequeas, medianas y grandes empresa, al resolver cuestionamientos.
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Actividad: 3
Investiga en equipo de cinco personas, ya sea en Internet o visitando la Cmara Nacional de Comercio (CANACO) de tu localidad, Qu aspectos se deben cuidar al momento de comprar una empresa ya sea establecida o nueva empresa alimentaria? Entregar reporte escrito a tu profesor.
Actividad: 3 Conceptual Conoce los aspectos que se deben de cuidar al momento de comprar o iniciar una empresa. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Investiga los aspectos que se deben de cuidar al momento de comprar o iniciar una pequea empresa. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Colabora con su participacin para en la informacin obtenida de la compra o inicio de una empresa.
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Autorizacin sanitaria.
No todas las actividades productivas requieren hacer este trmite. Este documento es solicitado por todos los establecimientos que produzcan, elaboren, preserven, envasen, almacenen, distribuyan o consuman alimentos o aditivos alimentarios. Este trmite "determina materias que requieren autorizacin sanitaria expresa". La instalacin, modificacin estructural y funcionamiento de cualquier establecimiento de alimentos. Se solicita una autorizacin municipal con el fin de determinar si el establecimiento puede instalarse en el domicilio indicado o si existe prohibicin en esa zona para la instalacin de locales de ese tipo. Si el establecimiento cuenta con un sistema de agua potable y/o alcantarillado particular, este debe contar con la autorizacin sanitaria (trmite adicional). Si el establecimiento se encuentra en un rea rural, debe contar con un sistema de agua potable y alcantarillado aprobado. Si no tiene, debe presentar un proyecto para su aprobacin. Una vez aprobado el proyecto y autorizadas las obras, recin podr tramitar la autorizacin de su establecimiento. (Dos trmites adicionales). Si el trmite se har para ampliacin de giro, debe incluir en su solicitud una fotocopia de la resolucin que autoriz los giros anteriores. Documentos Obtenidos: Resolucin de autorizacin sanitaria aprobada o rechazada Recomendaciones: Al momento de presentar la solicitud el local debe estar completamente habilitado en condiciones reglamentarias mnimas. La autorizacin sanitaria no reemplaza bajo ninguna circunstancia a la Patente Comercial emitida por la municipalidad respectiva. Esto significa que si un local posee una Autorizacin aprobada, no puede funcionar mientras el municipio no apruebe la patente Comercial.
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Actividad: 4
Investiguen en equipo de cinco personas el procedimiento que se sigue en la Secretara de Salubridad y Asistencia (SSA), la forma de obtener el permiso para venta de productos alimenticios. Realiza un ensayo con la informacin que se presenta en la secuencia Autorizacin sanitaria y la informacin recabada en la SSA. Entrgalo a tu profesor y comntalo con el grupo.
Actividad: 4 Conceptual Reconoce los aspectos que se deben de cuidar para la venta de productos alimenticios de acuerdo a la SSA. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Ensayo. Saberes Procedimental Investiga las caractersticas de las medianas empresas. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Aprecia los aspectos a cuidar para la venta de productos alimenticios acorde a la SSA.
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Declaracin para microempresa familiar.
Este trmite se debe realizar para dar a entender que el microempresario cumple con todos los requisitos exigidos por la Ley para formalizarse como Microempresa Familiar. Pasos: 1. 2. Dirigirse al Municipio de tu localidad. Llenar la ficha de Inscripcin-Declaracin para Microempresas Familiares.
Documentacin Necesaria: Fotocopia de la Cdula de Identidad por ambos lado. Copia del contrato de arriendo o ttulo de propiedad del domicilio de la actividad. Autorizacin del Comit de Administracin del condominio, slo si la casa habitacin en que se desarrolla la actividad de la Microempresa Familiar se ubica en un condominio o edificio. Autorizacin sanitaria para Alimentos, slo si la actividad de la MEF (Microempresa Familiar) es la produccin y/o manipulacin de alimentos que se obtiene en el Servicio de Salud correspondiente. Autorizacin, permiso, inscripcin o certificado de otro servicio, si corresponde. Slo para aquellas microempresas cuya actividad requiera de ciertas condiciones especiales para acogerse a la Ley.
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Actividad: 5
Visiten en equipo de cinco personas una empresa familiar, pregunten Con qu tipo de permisos cuentan para manejar su microempresa o mediana empresa? Y A quines tuvieron que acudir para los diferentes trmites? Hagan un reporte con la informacin y disctanlo en el grupo.
Actividad: 5 Conceptual Describe los tipos de permisos legales que se requieren en una microempresa. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte. Saberes Procedimental Investiga con qu tipo de permisos deben de contar una pequea y mediana empresa para su apertura. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Integra la in formacin obtenida de la visita a empresa familiar, para conocer los trmites que se requieren para su apertura.
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Inscripcin de Microempresa familiar en el Registro Municipal.

Con este trmite la Microempresa Familiar obtiene la patente municipal que acredita que est en condiciones de comenzar su actividad. Pasos: Tras completar el formulario de Declaracin Jurada en la misma Municipalidad debe llenar con sus datos, el formulario de Inscripcin en el Registro Municipal. Completar con los datos necesarios para el formulario de Iniciacin de Actividades. Iniciacin de actividades como microempresa familiar Este trmite termina por formalizar a la Microempresa Familiar y la faculta para comenzar su actividad productiva. Documentacin Necesaria: Cdula de Identidad del interesado. Copias 2 y 3 (Contribuyente y SII) visadas ante la Municipalidad respectiva.
Principales pasos para la formacin de empresas en Mxico.
A fin de estar en posibilidades de efectuar negocios a travs de una entidad o sociedad mercantil, deben seguirse diversos pasos en cumplimiento con las leyes y regulaciones aplicables en nuestro pas. A continuacin presentamos un resumen de los principales pasos a seguir para formar una empresa: 1. Cualquier sociedad mercantil debe ser constituida ante un Notario Pblico o Fedatario Pblico, para esto se crea un instrumento notarial denominado Acta Constitutiva en donde se le da nombre y razn social a la entidad, se definen los estatutos sociales, se establece quines sern los socios y participaciones de los mismos, se define el rgano de administracin as como los apoderados y los poderes especficos que se les conferirn, duracin de la sociedad, as como otros elementos importantes que se acuerdan. El notario solicitar diversos requisitos para la protocolizacin de la citada acta constitutiva, entre los que se encuentran: Los accionistas deben presentar identificacin oficial y tener. Registro Federal de Contribuyentes. En el caso de accionistas extranjeros se deben cumplir requisitos especiales. En funcin del tipo de sociedad mercantil que se desee constituir debern observarse los lmites mnimos tanto en el nmero de socios o accionistas as como del capital social inicial a ser aportado. Es recomendable seleccionar un notario que cuente con autorizacin de expedir "Cdula de Identificacin Fiscal Provisional", ya que esto implicar una menor inversin de tiempo en trmites subsecuentes y a los que nos referiremos ms adelante. En este caso se debe proporcionar al notario la direccin fiscal (lugar donde se encuentre la administracin principal del negocio) as como el formato de la Secretara de Hacienda R1 debidamente requisitado y firmado.
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Cualquier sociedad mercantil que se constituya debe inscribirse en el Registro Pblico de Comercio del lugar donde tenga su domicilio social, normalmente esta actividad es realizada por el notario. En caso de que la sociedad tenga accionistas extranjeros, la sociedad deber ser inscrita en el Registro Nacional de Inversiones Extranjeras y cumplir con la presentacin del Cuestionario Econmico Anual as como los reportes trimestrales (en caso de estar obligada). Entre las obligaciones mencionadas en la Ley de Sociedades Mercantiles se encuentra que la empresa debe contar con libros donde se asienten las resoluciones de la asamblea de accionistas y se cubran otros aspectos, existen particularidades en cuanto a la obligacin especfica en funcin al tipo de sociedad mercantil constituida.
2. Inmediatamente despus de la constitucin se debe tramitar la inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC) a fin de obtener la cdula de identificacin fiscal con el RFC correspondiente. Si el notario seleccionado contaba con autorizacin de emitir cdula provisional, prcticamente desde el da de la firma del acta constitutiva la empresa podr contar con un RFC y con esto estar en posibilidad de abrir cuentas bancarias, imprimir facturas e iniciar operaciones. En prrafos anteriores mencionamos que la cdula de identificacin fiscal emitida por el notario es provisional, con una vigencia de 3 meses, por lo que la empresa debe estar atenta a obtener la cdula definitiva. En caso de que el notario no contase con el sistema de emisin de cdula de identificacin fiscal provisional, la empresa debe gestionar su inscripcin al RFC directamente en la Oficina de Hacienda que corresponda a su domicilio (fiscal). El trmite se realiza presentando el Formato R1 debidamente llenado y firmado adjuntando documentacin especfica que solicita la autoridad. (Para mayor referencia ver www.sat.gob.mx). En todos los casos y a travs del formato R1 se informar a las autoridades de las obligaciones fiscales a las que la empresa estar sujeta, por lo que es importante desde un inicio efectuar un diagnstico adecuado de todas y cada una de las obligaciones fiscales a las que la empresa est obligada y deba cumplir.
3. Otro requisito administrativo que deben cumplir las empresas establecidas en Mxico (el cual vara en funcin al Estado de la Repblica en el cual tengan su domicilio fiscal), es el de gestionar y obtener diversas licencias ante autoridades de distintos niveles y tambin de acuerdo a la actividad de la empresa (licencias municipales, salubridad, de uso de suelo, funcionamiento, ecolgicas, etc.). Por otra parte la empresa debe registrarse ante alguna Cmara de Comercio, o por ejemplo en el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (para mayor referencia ver www.siem.gob.mx). 4. De acuerdo con la Ley de Propiedad Industrial, el Instituto Mexicano de Propiedad Industrial (IMPI) es la dependencia gubernamental que tiene como principal atribucin el proteger y fomentar la propiedad industrial; es decir, aquellos derechos exclusivos de explotacin que otorga el Estado durante un tiempo determinado a aquellas creaciones de aplicacin industrial, tales como un producto tcnicamente nuevo, una mejora a una mquina o aparato, un diseo original para hacer ms til o atractivo un producto, un proceso de fabricacin novedoso, una marca o aviso comercial, una denominacin identificadora de un establecimiento, o una aclaracin sobre el origen que distingue o hace especial un producto. Por lo tanto es importante estudiar y determinar dentro de la empresa que activos tangibles o intangibles son susceptibles de ser protegidos ante el IMPI y realizar los trmites y procedimientos que correspondan. 5. Si entre los planes de negocio de la empresa se encuentra el de importar y / o exportar bienes, la empresa debe ser inscrita ante el Padrn de Importadores y obtener el registro general, en funcin al tipo de producto ser o no necesario obtener padrones sectoriales as como Normas Oficiales Mexicanas. Es importante estar adecuadamente asesorado por un experto en comercio exterior, ya que el trmite es impersonal y puede durar un tiempo importante, afectando la operacin de la entidad. En el caso de importaciones / exportaciones de servicios deber cumplirse con regulaciones especficas aplicables. 6. Es importante definir el esquema de empleo a travs de un contrato de trabajo, as como los puestos y funciones a travs de un organigrama. De igual forma debe definirse si dicho contrato debe ser individual o colectivo, en funcin al nmero de empleados as como a las actividades que la empresa desarrollar.
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Conforme al marco regulatorio actual la empresa debe cumplir con leyes tanto Laborales como de seguridad social (tanto en el mbito local como federal). Para esto ltimo la empresa debe gestionar su incorporacin ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) y obtener su nmero de identificacin patronal. Simultneamente la empresa debe registrar por lo menos a un trabajador. Existen requisitos especficos para la incorporacin, para mayor referencia ver www.imss.gob.mx. A partir de la incorporacin la empresa deber pagar las contribuciones sociales en forma mensual y en forma bimestral las contribuciones de INFONAVIT y Sistema de Ahorro para el Retiro. La empresa debe registrarse ante el padrn del 2% sobre Nminas en la Tesorera que corresponda a su entidad local. Algunos estados de nuestro pas no contemplan dentro de su legislacin local el pago de este impuesto as como en algunos otros estados el porcentaje vara y no en todos los casos es el 2%. As mismo en algunos estados existen impuestos locales especficos aplicables al pago de remuneraciones a empleados as como a otros conceptos. Es recomendable acudir a la oficina de tesorera que corresponda al domicilio de la empresa y determinar en forma apropiada todas las cargas impositivas de la empresa.
7. En paralelo a los pasos anteriores la empresa deber imprimir facturas (y notas de crdito) con un impresor autorizado y aperturar cuentas bancarias. Si efecta operaciones de comercio internacional o por planeacin estratgica es recomendable contar con una cuenta de cheques denominada en dlares americanos. 8. Es necesario que la cuenta bancaria cuente con servicio de acceso a Internet, ya que los impuestos se pagan a travs del portal bancario. 9. Para el adecuado uso y destino de los fondos de la empresa deben elaborarse presupuestos que indiquen el origen de los recursos as como la aplicacin de los mismos. Como siguiente paso es imprescindible comparar los presupuestos contra las cifras reales de los estados financieros, analizando las diferencias que se obtengan en su caso implementando medidas preventivas o correctivas que procedan. 10. Finalmente es importante desde la fundacin de la empresa establecer un manual de polticas y procedimientos as como controles internos claros y suficientes, estos deben ser correctamente implementados, dndole el seguimiento adecuado y que permitan una eficiente ejecucin de las actividades del personal de la empresa, como por ejemplo, el contar con informacin financiera que se objetiva, veraz, consistente y comparable para la toma de decisiones.
Ventajas y desventajas de comenzar un nuevo negocio.

Existen muchos motivos para desear tener su propio negocio. Algunos de ellos son: Ser su propio patrn. Recibir los beneficios econmicos por su ardua labor. Tener independencia. Dar salida a su genio creativo.
Son todas razones valederas para desear comenzar un pequeo negocio. De hecho, no existen otras. Hay, sin embargo, motivos que reflejan una falta de realismo o compromiso insuficiente con el difcil camino que tiene por delante. Conseguir montar y hacer funcionar exitosamente una empresa puede ser muy gratificante. A continuacin se mencionan algunas de las ventajas y desventajas que implica poseer una pequea empresa. Ventajas Desafo. Independencia. Mayores ingresos. Autoestima. Satisfaccin personal. Seguridad laboral. Desventajas Riesgo de fracasar. Menor seguridad. Mayor dedicacin horaria. Se necesita una mayor variedad de habilidades y procedimientos. Presiones financieras. Compromiso total.
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Opciones para iniciarse como empresario.

Existen tres maneras bsicas de iniciar una empresa. En primer trmino puede usted comenzar con una idea, un sueo, y preferiblemente algo de dinero, e iniciar su empresa desde cero. Puede hacer esto solo o con un socio. El segundo enfoque es aprovechar la experiencia de otro y comprar una concesin (franquicia). Finalmente, puede usted comprar una empresa existente y utilizarla de trampoln desde donde lanzar sus propias ideas. Segn su situacin personal, intereses y experiencia, y las oportunidades que se le brindan, cualquiera de los tres mtodos mencionados puede ser una buena alternativa. En las pginas que siguen se detallan las principales ventajas y desventajas de cada uno de los tres mtodos, como as tambin algunas de las preguntas ms importantes que deber responderse al considerar cada opcin especifica. Opcin 1: Comenzar desde cero. Ventajas. Libertad para elegir el lugar, el producto/servicio, la imagen. Puede hacer crecer la empresa lentamente, en tanto lo permitan el tiempo y el dinero. Capacidad para seleccionar y entrenar al personal a la medida de sus propios requerimientos. Costo inicial probablemente inferior que en las otras opciones. Relativamente fcil para empezar. Posibilidad de seleccionar la mercadera y los proveedores a medida que se van necesitando. Desventajas. Incertidumbre respecto al mercado y a la cartera de cliente. Ingresos personales inicialmente escasos. Mayor dificultad para obtener financiamiento. Incertidumbre en los pronsticos financieros. Desconocimiento de las posibilidades del lugar. Mayor riesgo
Preguntas a hacer. Cul es el tamao y potencial de crecimiento del sector de mercado al cual se apunta? Cul es la fuerza de la competencia? Cmo reaccionar? Son razonables las estimaciones de ventas y de ganancias? Tiene acceso a suficiente capital de trabajo? Puede aguantar muchos meses sin retirar para usted un salario razonable? Podr usted comprar el equipamiento a precios competitivos? Se puede conseguir equipo usado en buen estado? Posee usted la capacidad para disear e implementar sistemas de control? Podr conseguir y pagar buenos empleados? Opcin 2: Comprar una empresa existente. Ventajas. Una base de clientes ya establecida podra permitir ventas inmediatas. El financiamiento es relativamente ms fcil pues existen ya antecedentes comerciales. La ubicacin de la empresa ya ha sido probada y es conocida. en el mercado. El personal ya est capacitado y familiarizado con la clientela. Existe ya un conjunto de proveedores habituales. El riesgo de inversin es menor que si se empezara de cero. Desventajas. La ubicacin o las condiciones contractuales pueden no resultarle convenientes al nuevo propietario. El equipamiento puede no ser el apropiado para la clientela propuesta. Puede que la empresa tenga mala reputacin en plaza. Las instalaciones pueden estar transgrediendo las reglamentaciones vigentes.
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Empleados clave pueden abandonar la empresa. El precio de venta puede ser demasiado elevado.
Preguntas a hacer. Por qu est en venta la empresa? Cul es el tamao y las perspectivas de crecimiento para el mercado al cual se apunta? Qu fuerza tiene la competencia? Ofrece alguna ventaja competitiva la ubicacin actual? Cul es la reputacin actual de la empresa? Es razonable el precio de compra? Cumple la empresa con las reglamentaciones vigentes? Qu inversiones de capital sern necesarias? Cules son los trminos del alquiler actual? Aceptarn permanecer ose adaptarn a la nueva administracin los empleados clave? Opcin 3: Comprar una concesin. Una concesin (Franchise) es un contrato mediante el cual una empresa obtiene los derechos exclusivos para comercializar productos o servicios especficos o una marca comercial en un rea determinada. Ventajas. El propietario del producto ya ha realizado una investigacin de mercado. Las necesidades de equipamiento y de espacio ya se conocen. El propietario del producto provee la capacitacin necesaria. El costo inicial ya se conoce y los sistemas de control ya han sido determinados. Financiamiento relativamente ms fcil de conseguir y menor riesgo para la inversin. Se beneficia de la imagen comercial del producto a nivel nacional y del poder de compra de ese mercado. Desventajas. Rentas y ganancias se deben compartir con el propietario del producto. El contrato de concesin favorece al propietario del producto. Los costos iniciales generalmente son mayores que en las otras opciones. Falta de libertad para comprar mercaderas y equipamiento locales. Falta de libertad para adaptarse a las condiciones del mercado local. Se comparte con el propietario del producto cualquier publicidad negativa sobre el mismo. Preguntas a hacer. Se tuvo en cuenta al mercado local en las proyecciones comerciales que hizo el propietario del producto? Son razonables sus clculos de ventas y ganancias? Posee el producto una imagen nacional conocida/favorable? Cuntos concesionarios hay y qu xito tienen? Beneficiar a este sitio la publicidad nacional o regional? Es razonable el precio del equipo que provee el propietario del producto? Es razonable el valor de los derechos apagar (royalties)? Hay libertad para comprar localmente o para adaptarse a los mercados locales? Son buenos los sistemas de control que provee el propietario del producto? Cul es la ayuda para capacitacin de personal que ofrece?
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Cierre
Actividad: 6
Haz un mapa conceptual de lo que se requiere para iniciar una empresa alimentaria o la compra de una ya existente; apyate de la informacin y actividades realizadas en esta secuencia Adquirir una empresa existente e iniciar una empresa nueva.
Actividad: 6 Conceptual Describe en un mapa conceptual las caractersticas que se requieren para iniciar una empresa alimentaria. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Mapa conceptual. Saberes Procedimental Construye un mapa conceptual de las caractersticas que se requieren para iniciar una empresa alimentaria. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Crea un mapa conceptual con las caractersticas que se requieren para iniciar una empresa.
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Secuencia didctica 2. Desarrollo de la empresa. Inicio
Actividad: 1
De acuerdo a la informacin obtenida en la secuencia 1 de este bloque; Cmo puedes definir Empresa? Comntalo con tus compaeros.
Actividad: 1 Conceptual Define empresa de acuerdo a informacin. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Pregunta de respuesta libre. Saberes Procedimental Expresa en un escrito las caractersticas de una empresa. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Forma concepto de empresa.
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Desarrollo
Toda empresa se halla inmersa en un proceso continuo de desarrollo. Podemos identificar diferentes etapas en este proceso que permiten visualizar el momento de crecimiento de cualquier negocio. El momento de desarrollo de la empresa impone una interaccin especfica entre las personas, entre el personal y los lderes, entre el personal y los recursos e incluso, entre la empresa y el entorno. Esta interaccin puede apoyar el crecimiento y consolidacin del negocio, o bien, frenarlo e impedirlo. Las diferentes etapas por las que atraviesa una empresa desde su nacimiento hasta su plena madurez poseen caractersticas especficas que permiten saber si la interaccin entre los diferentes elementos del negocio est apoyando o impidiendo el adecuado manejo de la correspondiente etapa de desarrollo. Las etapas de desarrollo de una empresa desde el punto de vista administrativo y de interaccin humana son las siguientes: Etapa I: Previsin y planeacin. Con esta etapa inicia todo negocio. Lo que se busca es definir la misin de la empresa, las metas, los objetivos, la tica de trabajo. Se determinan las polticas y procedimientos. Se ajustan los presupuestos, se elaboran los planes y programas de trabajo. Se delimita el mercado, se analiza el entorno. Es decir, se trata de determinar la razn de ser de la empresa. Lo ideal es que esta etapa ocurra antes de echar a andar el negocio.
Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes Beneficios: Confianza en la empresa. Fe en el proyecto. Conocimiento objetivo de la realidad: De su contexto, mercado, recursos, posibilidades, etctera. Definicin de la viabilidad del proyecto. Congruencia entre posibilidades y recursos. Compromiso y arranque del proyecto. Rumbo para orientarse hacia el logro del objetivo. Establecer un ambiente predecible de trabajo.
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La sugerencia para el logro de estos beneficios es que el equipo de trabajo sea constante, que se rena siempre en el mismo lugar, a la misma hora, no perdiendo de vista el objetivo de las reuniones y teniendo como gua la tarea. Cuando una empresa en esta etapa no se consolida de manera que obtenga esos beneficios, puede fracasar el proyecto, o bien, pasar a la siguiente etapa pero con las siguientes dificultades: No se concretan los proyectos. Hay una actitud "mgica" para solucionar problemas: "Cuando empecemos a trabajar, se acabarn las dificultades". Activismo, es decir, se trabaja mucho sin planear, sin pensar hacia dnde y, por lo tanto, no se logran los objetivos. Crtica estril, destructiva, no fundamentada. Frustracin, rabia. Desesperanza en el proyecto. No parece valioso. Incredulidad. Actitud pasiva de poco compromiso con la tarea. Las ideas no se pueden discutir.
Las sugerencias para el manejo de estos problemas son: Primero, crear una estructura que promueva la congruencia y no el engao. Tener siempre presente la misin institucional. Segundo, analizar las contradicciones que se dan en el equipo con respecto a las tareas fundamentales requeridas para lograr los objetivos. Tercero, invertir mucho tiempo en comunicarse.
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Actividad: 2
En equipo de cinco personas, lleven a cabo la primera etapa: previsin y planeacin, para una pequea empresa que va a elaborar algn producto alimenticio (chocolate, panes, verduras, etc.). Hagan un reporte y expnganlo ante el grupo.
Actividad: 2 Conceptual Distingue la etapa de previsin y planeacin de una pequea empresa. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito y exposicin. Saberes Procedimental Representa la etapa de previsin y planeacin de una pequea empresa. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Valora la etapa de previsin y planeacin de una pequea empresa.
BLOQUE 3
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Etapa II: Organizacin. La segunda etapa es la etapa de organizacin. En este momento la empresa tiene que definir los lmites de su actividad. En ella, las normas y los reglamentos generales debern quedar claramente establecidos, o sea, se limitan y definen las reas de trabajo, las jerarquas, los horarios y los espacios fsicos. La fijacin de lmites, es decir, de horarios, lugar de trabajo, jerarqua, roles y normas, crea una estructura que permite medir objetivamente los resultados de las tareas, una vez definidas las diferentes funciones de la organizacin y ordenado el quehacer de la empresa. Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios: Claridad en su desempeo. Definicin de lmites de la actuacin empresarial. Creacin de una estructura. Normas y reglamentos generales bien establecidos. Funciones bien definidas. Seguridad y autonoma en el personal.
Cuando una empresa en esta etapa no logra estos beneficios funciona de manera confusa y pasa a la siguiente etapa con las siguientes dificultades: Confusin en cuanto a funciones, responsabilidades, autoridad, nivel de decisin, normas, etctera. Duplicidad de funciones. Falta de responsabilidad por el nivel de confusin. La informacin se manipula y utiliza de acuerdo con la conveniencia de cada empleado. Arbitrariedades por parte de la autoridad.
A continuacin, te hacemos algunas sugerencias para consolidar el buen desarrollo de esta etapa y minimizar los problemas: 1. 2. 3. 4. Asignar a cada persona un espacio fsico de trabajo o darle las herramientas de trabajo que necesite, por ejemplo, proporcionarle un escritorio, o una oficina, o sus herramientas de trabajo, o su camin, o su mquina de escribir, etctera. Delimitar claramente las funciones de cada persona, delimitar su nivel de decisin y de autoridad. Establecer claramente los canales de comunicacin, es decir, que cada persona sepa a quin debe dirigirse de acuerdo con la jerarqua y la situacin que desee tratar. Por ejemplo, para pedir un permiso debe dirigirse a su jefe inmediato, para solicitar papelera debe acudir a la secretaria, etctera. Elaborar el Reglamento Interior de Trabajo y los Manuales de Procedimientos.
Todo esto tiene como objeto generar una estructura que mida en forma objetiva los resultados de las tareas dando un orden al quehacer institucional.
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Actividad: 3
En equipo de cinco personas lleven a cabo la segunda etapa: organizacin, basndose en la primer etapa: previsin y planeacin, para una pequea empresa que va a elaborar algn producto alimenticio. Hagan un reporte y expnganlo ante el grupo.
Actividad: 3 Conceptual Distingue la etapa de organizacin de una pequea empresa. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Representa la etapa de organizacin de una pequea empresa. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Valora la etapa de organizacin de una pequea empresa.
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Etapa III: Direccin.
En esta etapa el lder imprime a la institucin su estilo personal de dirigir, estableciendo los parmetros de actuacin. El reto es integrar el equipo y lograr el compromiso de los empleados con la organizacin y sus metas. El lder habr de conseguir que su equipo de trabajo se sienta tomado en cuenta, apoyado, conducido, reconocido, valorado y respetado. Se trata de que el lder ejerza un liderazgo congruente, que hable con la verdad, que permita la iniciativa y creatividad de sus trabajadores, y que busque el involucramiento con las tareas sabiendo delegar pero tambin exigir. Por esto es importante establecer adecuados mecanismos de control. La adecuada consolidacin de esta etapa en el desarrollo de un negocio brinda los siguientes beneficios: Integracin de grupos de trabajo productivos. Establecimiento del liderazgo institucional, es decir, se logra que la tarea de la empresa adquiera alta prioridad. Reconocimiento de la autoridad. Honestidad, congruencia y claridad del lder. El equipo de trabajo tiene un alto grado de cohesin.
En esta etapa el lder es el modelo principal y factor fundamental para la consolidacin de esta etapa. Los problemas en esta etapa son los siguientes: Falta de creatividad. Los empleados hacen nicamente lo que se les asigna. El lder es temido, genera miedo en los empleados. Los empleados no sienten que su trabajo se tome en cuenta o que sirva para algo, lo que genera apata. Se siente un ambiente laboral de improvisacin e irresponsabilidad. El liderazgo es autocrtico, desconfiado. Los empleados sienten que el lder abusa y reaccionan a esto con coraje. Los trabajadores ejecutan el trabajo porque el lder los conduce y no porque estn comprometidos con la tarea de la organizacin ni con su propia tarea.
Para apoyar el desarrollo de esta etapa y minimizar los problemas se sugiere: Que el lder sea el primero en respetar las normas y polticas de la empresa. Que el lder apoye, valore y retroalimente a los empleados con su respeto a todo lo relacionado con su trabajo. Que el lder se involucre afectivamente con la empresa, con el trabajo, con los empleados. Que el lder sea claro y predecible, es decir, que en circunstancias similares acte siempre igual. Especialmente cuando tenga que aplicar recompensas y sanciones. Que el lder promueva el trabajo responsable en la tarea.
Si se logra superar adecuadamente esta etapa se observar un equipo de trabajo maduro, conducido por un lder participativo y justo. Resalta la creatividad e iniciativa de los trabajadores dentro de los lmites de actuacin institucional.
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Actividad: 4
En equipo de cinco personas lleven a cabo la tercera etapa: direccin, basndose en la primer etapa: Previsin y planeacin, para una pequea empresa que va a elaborar algn producto alimenticio. Hagan un reporte y expnganlo ante el grupo.
Actividad: 4 Conceptual Distingue la etapa de direccin de una pequea empresa. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Representa la etapa de direccin de una pequea empresa. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Valora la etapa de direccin de una pequea empresa.
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Etapa IV: Integracin de recursos humanos y no humanos. En este momento todos los esfuerzos previos cristalizan en una identidad institucional. Se consolida la imagen (y autoimagen de la empresa). Las instalaciones, el equipo tecnolgico y las personas que se contratan son congruentes con la misin, organizacin y direccin de la empresa. Se trata de conjuntar los esfuerzos humanos y los recursos materiales y tecnolgicos con los objetivos, normas y procedimientos as como con las jerarquas de mando establecidas. Los beneficios de esta etapa son: Sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa. Valoracin del propio trabajo. Cuidado del equipo, mobiliario e instalaciones. Compromiso. Se hace la tarea porque es lo que hay que hacer y no por quedar bien o temer al jefe o a los compaeros. Las normas y polticas establecidas previamente son los fundamentos de la actuacin institucional. Uso racional de los recursos.
Los problemas ms frecuentes en esta etapa son: Las relaciones entre los trabajadores se tornan de competencia y no de colaboracin. Los trabajadores se ocultan entre s informacin valiosa. Son frecuentes las actitudes que llevan al sabotaje de la tarea. Los trabajadores son descuidados en el uso de las instalaciones, los materiales y, en general, al hacer la tarea. En casos extremos, ocurren robos frecuentes y hasta cuantiosos. Los materiales de trabajo se desperdician.
Para el logro de los beneficios y evitar en lo posible los problemas se sugieren las siguientes acciones: Establecer adecuados procesos de seleccin de personal acordes con la imagen y los objetivos de la empresa. Disear y ejecutar un programa de induccin que facilite la integracin de los empleados al equipo de trabajo. Generar un proceso continuo de capacitacin y desarrollo que permita a los empleados optimizar el uso de su equipo y de sus capacidades y promover su desarrollo integral. Establecer procedimientos claros y bien definidos de operacin. Establecer criterios claros y operativos de evaluacin de desempeo. Establecer juntas peridicas que permitan revisar los procedimientos, tareas y relaciones entre las personas de la empresa.
El fruto del arribo exitoso a esta etapa es el compromiso grupal con la tarea y la institucin que permite integrar adecuadamente el uso del talento y de los recursos humanos como las bases para elevar la productividad.
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Actividad: 5
En equipo de cinco personas lleven a cabo la cuarta etapa: integracin de recursos humanos y no humanos, basndose en la primer etapa: previsin y planeacin, para una pequea empresa que va a elaborar algn producto alimenticio. Hagan un reporte y expnganlo ante el grupo.
Actividad: 5 Conceptual Distingue la etapa de integracin de recursos humanos y no humanos de una pequea empresa. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Representa la etapa de integracin de recursos humanos y no humanos de una pequea empresa. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Valora la etapa de integracin de recursos humanos y no humanos de una pequea empresa.
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Etapa V: Ejecucin.
La produccin es el nico elemento que justifica la vida empresarial (e institucional). Corresponde al momento en que la energa est concentrada en lograr los objetivos de la empresa y de las personas que la integran. Lo ms importante de esta etapa, que por cierto es la ms larga, es cumplir con lo previamente programado, con las metas, mediante un constante anlisis y el control y supervisin de la actividad empresarial. Dentro de la rigidez de las normas se permite la flexibilidad y la creatividad que facilitan y promueven la accin, transformacin y productividad. Los beneficios de lograr la consolidacin en esta etapa son: Cumplimiento de metas y programas, de acuerdo con los procedimientos, polticas, etctera. Una actitud flexible en el logro de las metas de la empresa. Creatividad en la ejecucin de las tareas. Actitud crtica con respecto a la actuacin en la empresa.
Los sntomas de no haber obtenido los logros de esta etapa son: Las tareas se quedan incompletas o no se inician. Parlisis en la productividad. Falta de supervisin y control. Ausencia de anlisis de la tarea y de la empresa.
Algunas sugerencias para la consolidacin y manejo de los problemas en esta etapa son: Ejecutar lo planeado con base en lo organizado e integrado. Respeto a los procedimientos establecidos, a las normas, a las polticas para realizar la produccin. Supervisin cercana y respetuosa de la ejecucin de la tarea. Hacer altos peridicamente para revisar cules han sido los avances y las dificultades en el proceso productivo.
Cuando una institucin es clara puede ejecutar las tareas en forma adecuada y creativa manteniendo siempre una actitud crtica para mejorar sus procesos productivos.
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Actividad: 6
En equipo de cinco personas lleven a cabo la quinta etapa: Ejecucin, basndose en la primer etapa: Previsin y planeacin, para una pequea empresa que va a elaborar algn producto alimenticio. Hagan un reporte y expnganlo ante el grupo.
Actividad: 6 Conceptual Distingue la etapa de ejecucin de una pequea empresa. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Representa la etapa de ejecucin de una pequea empresa. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Valora la etapa de ejecucin de una pequea empresa.
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Etapa VI: Evaluacin. La evaluacin en la empresa debe ser una actividad continua y permanente. Sin embargo, tambin la podemos ver como la ltima etapa del desarrollo de una empresa. En la etapa de evaluacin se lleva a cabo un anlisis de los resultados de la gestin empresarial. El objetivo de esta evaluacin es corregir el rumbo si hay desviaciones o bien, apuntalar los logros. Se tienen que establecer canales y procedimientos de retroalimentacin. Si el desarrollo de la empresa permite llegar a esta etapa, los beneficios sern: Una actitud de aprendizaje a partir de la experiencia. La posibilidad de transmitir la experiencia, es decir la capacidad de ensear. Una percepcin realista y consciente de los hechos. Fuerza y energa para continuar con la empresa o volver a empezar.
Algunos problemas tpicos de esta etapa son: Negar los problemas, pretender que todo va bien. Pensar que los errores se deben a causas fuera del control de la empresa. Actitud de conmiseracin, de lamentacin por la situacin de la empresa. Incapacidad para el anlisis objetivo y, por lo tanto, incapacidad de aprender de la experiencia. Evaluacin negativa, o sea, se hace hincapi nicamente en los errores.
Como sugerencias podemos ofrecer las siguientes: Analizar los resultados de la empresa comparndolos con los objetivos y metas que se establecieron de manera cuantificable y medible en la primera etapa. Usar continuamente la retroalimentacin. Hacer un alto para reflexionar sobre la actuacin de la empresa.
Todas las etapas anteriores forman parte del proceso de desarrollo de una empresa desde el punto de vista del factor humano. Es importante darse cuenta de que los procesos humanos apoyan o detienen el crecimiento, desarrollo y consolidacin de la empresa. Saber reconocer los sntomas de problemas en cada etapa te permitir ubicar a tu empresa en un cierto momento de desarrollo y disear y llevar a cabo las medidas que se requieran para obtener los beneficios de cada etapa y pasar a la siguiente superando adecuadamente las dificultades. Ninguna empresa es esttica, todas estn siempre en continuo movimiento y cuando ste es "sano" se logra una empresa madura y productiva, que beneficia tanto al empresario como a los trabajadores y a la sociedad. Pero si la empresa no es capaz de superar las dificultades naturales que surgen en cada etapa, se convertir en fuente de dolores de cabeza para todo el mundo. A veces, es necesario el apoyo de un especialista que facilite la resolucin de problemas de tipo humano. Consltalo. Como dijimos anteriormente, las etapas anteriores forman parte del proceso "natural" de desarrollo de una empresa. Sin embargo, puede haber eventos que modifiquen radicalmente el desarrollo de una etapa adems de repercutir de manera diferente en la empresa dependiendo de la etapa de desarrollo que est viviendo.
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Actividad: 7
En equipo de cinco personas lleven a cabo la sexta etapa: Evaluacin, basndose en la primer etapa: previsin y planeacin, para una pequea empresa que va a elaborar algn producto alimenticio. Hagan un reporte y expnganlo ante el grupo.
Actividad: 7 Conceptual Distingue la etapa de evaluacin de una pequea empresa. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Representa la etapa de evaluacin de una pequea empresa. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Valora la etapa de evaluacin de una pequea empresa.
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Puede una empresa estar "estresada"?

En la seccin anterior, hablamos de que las empresas siempre estn en continuo movimiento. Es decir, estn en un proceso ininterrumpido de cambio. Podemos hablar de cambios internos y de cambios en el entorno que repercuten dentro de la empresa. Ahora bien, todo cambio genera miedos, incertidumbre, temores, esperanzas, ideales, etc. Y esta reaccin emocional puede ayudar al crecimiento o puede entorpecerlo y paralizarlo. Cuando una persona se ve sometida a fuertes presiones, su organismo reacciona presentando una respuesta adaptativa que llamamos estrs. De la misma manera, cuando una organizacin se ve sometida a fuertes presiones, se "estresa", es decir, reacciona tratando de adaptarse a esas presiones. El estrs cuando es excesivo enferma a la persona, por lo que podemos decir, haciendo un paralelismo, que frente a un estrs excesivo, la empresa tambin se "enferma". Cmo puedes reconocer que tu empresa est estresada? Y si lo est, cmo manejarlo? Existen ciertos eventos que estresan a toda la gente creando un ambiente de tensin. Sabemos que el estrs o sndrome general de adaptacin tiene tres etapas en su desarrollo: Etapa de alarma, etapa de resistencia y etapa de agotamiento. Es importante que la empresa no llegue a esta ltima, por lo que deber conocer las causas de ese estrs global y reconocer los sntomas para manejarlo adecuadamente mantenindolo en un nivel funcional. Causas de estrs en la empresa Algunos de los factores que mayor estrs causan en la empresa son los siguientes: Cambios financieros importantes. Devaluacin, cambios en la bolsa etctera. Fuerte crecimiento econmico de la empresa. Crisis econmica, tanto interna como externa a la empresa. Problemas sindicales. Recorte de personal. Quiebra. Huelga. Cambio de ubicacin geogrfica. Cambio de accionistas. Cambios en la estructura administrativa. Cambio de giro. Crecimiento (apertura de nuevas sucursales). Cambios en las prestaciones o en los salarios (aunque sean favorables). Aumento de la competencia. Venta de la empresa. Comprar otra empresa. Cambio de filosofa o de cultura. Cambio de leyes laborales o fiscales. Cambio de autoridades. Cambio de tecnologa. Cambio de personal. Cambio de horario. Reubicacin de instalaciones. Implantar el uso de uniforme. Cambio de mobiliario. Construccin interna.
Como ves, cualquier cambio que afecte a toda la empresa la estresa generando situaciones como chismes, resentimientos, rivalidad, competencia por lograr nuevos privilegios o por no perderlos, o envidias. Adems, estos cambios repercuten de manera distinta en la empresa dependiendo de su etapa de desarrollo. Por otra parte, frente a cambios que afectan a todo el personal, es normal que la empresa "se regrese" a una etapa de
76 CONOCE EL PROCESO DE CREACIN DE UNA EMPRESA ALIMENTARIA
desarrollo anterior. Es decir, que frente a cambios importantes, la empresa pierde por un periodo su estabilidad y empiezan a darse situaciones que ya se haban superado. Si en tu empresa se estn dando algunos de los cambios anteriores, es conveniente que ests muy atento a las reacciones de tu gente para que sites la etapa de desarrollo que se est viviendo y puedas tomar las medidas adecuadas. Por otra parte, te sugerimos que cuando existan cambios que puedan afectar la productividad de tu empresa, trates de minimizar los efectos negativos de la siguiente manera: Informa a todo el personal sobre el cambio que se va a dar y sobre sus consecuencias. Explica claramente el motivo de ese cambio e indica, si es posible, el tiempo que va a durar. Mantn siempre abierta la comunicacin con los empleados, indicndoles que pueden preguntar cualquier duda o manifestar sus inquietudes y sugerencias. Trata de que el cambio sea lo ms planeado posible para su adecuada estructuracin. Es decir, que estn claramente establecidos los pasos que se van a seguir.
Nueve reglas bsicas para el desarrollo de su empresa.

1. Contrate sabiamente. No contrate pensando slo en el trabajo particular que realizar la persona, sino tambin pensando en el tipo de persona que ayudar a construir un futuro. Busque tres aspectos importantes cuando Ud. contrate: inteligencia, iniciativa, y honradez, y para todas las posiciones, contrate slo lo mejor que Usted. pueda encontrar. De otro lado, si sus empleados actuales no se desempean bien, considere si ellos son una inversin inteligente de su dinero. Construya un equipo, no su ego. No deje que su ego domine sus interacciones con su personal. En vez de eso, confe en ellos, hgales sentir que son miembros inapreciables del equipo de la compaa y que son una parte integral del producto final de la empresa. En todo momento, d el ejemplo para la interaccin positiva entre los miembros del equipo. Recompense bien. Cuando Ud. consigue buenos empleados, prmielos financiera y emocionalmente. Est seguro de que su retribucin est por lo menos al valor de mercado. Tome tiempo para reconocer la contribucin de cada empleado. Sea prctico y tenga personal verstil. Conozca o haga que otro miembro de su personal conozca el trabajo de cada miembro de su equipo y sepa cmo hacer-lo. Si Ud. muestra a un empleado que Ud. est dispuesto a aprender o ha aprendido su trabajo, Ud. le comunica que Ud. cree que su trabajo tiene valor. Todo su personal necesita saber que ellos estn haciendo un trabajo que es til y valioso. Delegue las tareas, pero no el liderazgo definitivo. Encuentre su mejor talento y concntrese en l, despus delegue todas las otras tareas a su personal. Capactelos adecuadamente para hacer su trabajo, hgales saber que Ud. tiene confianza en su capacidad para desempearse bien, y djelos hacer su trabajo. La suma de la responsabilidad con la confianza aumentar la conciencia de su empleado por su trabajo y su orgullo por el resultado final de la empresa. Comunique, comunique, comunique. Usted debe hablar con sus empleados, pedir sus sugerencias, y positivamente corregir sus equivocaciones. Cree una atmsfera donde el personal est dispuesto y es capaz de hablar con Usted Las dos mejores fuentes de informacin sobre cmo le va a su empresa y cmo mejorarla son sus empleados y sus clientes. Preste atencin a ambos. D lo mejor de Usted. y fomente lo mismo en su personal. Si Ud. hace un esfuerzo mediocre o deja que un producto de baja calidad llegue al cliente, Ud. enva el mensaje a sus empleados de que Usted no respeta a sus clientes o su propio trabajo y ellos adoptarn ese punto de vista. Si Usted da el ejemplo de hacer un esfuerzo extra, dando ayuda cuando es necesario, cuidando por los miembros de su equipo, y concentrndose en el resultado final, su personal lo apreciar e imitarn. Fomente la innovacin y la creatividad. Promueva que su personal haga sugerencias sobre cmo mejorar su producto, servicio, eficiencia, o resultado final y gratifquelos cuando las ideas producen beneficios. Tenga un segundo. Encuentre a alguien en quien Ud. confe dentro de su compaa que tenga las mismas metas e ideales y capactelo adecuadamente. Informe que esa persona tiene su confianza y la autoridad cuando Ud. no est presente.
2.
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5.
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8. 9.
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Cierre
Actividad: 8
En equipo de 5 personas (preferentemente con los mismos integrantes que trabajaste en esta secuencia), hagan una presentacin en Power Point y adems presenten un prototipo del producto. En el auditorio de tu plantel; de su microempresa.
Actividad: 8 Conceptual Demuestra en una exposicin todos los aspectos que se requieren para la apertura de una microempresa. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito y presentacin. Saberes Procedimental Representa en una exposicin su microempresa, as como el prototipo de producto. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Participa en la presentacin de su microempresa, con sus compaeros de clase.
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Secuencia didctica 3. Restaurantes. Inicio
Actividad: 1
Responde el siguiente cuestionario. Comprtelo. 1. Qu es un restaurante?
2.
Para qu sirve un men en un restaurante?
3.
De qu depende el tipo de comida que se expende en un restaurante?
Actividad: 1 Conceptual Deduce las caractersticas de un restaurante. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Cuestionario. Saberes Procedimental Expresa las caractersticas de un restaurante, as como para que sirve un men. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Valora la importancia del men en un restaurante.
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Desarrollo
Para la creacin de una empresa del ramo alimentario es necesario tener en consideracin lo siguiente: Definir el tipo de negocio (restaurante, cafetera, bar, comida rpida), los productos a ofrecer y la ubicacin, pues esto es determinante para tener definido el target (destinatario) potencial por su nivel socioeconmico. Determinar el monto de inversin y los medios para obtenerlo, como acudir a instituciones financieras y solicitar crditos. Seleccionar los elementos para la decoracin interior y exterior, acordes con el estilo del negocio, como mesas, vajillas, colores. Realizar una investigacin de mercado para conocer la posible demanda de productos. Seleccionar al personal, establecer los sueldos y los perfiles de cada puesto (meseros, cocineros, coordinadores, entre otros). Algunos empresarios no saben cmo hacerlo, pero para eso hay consultores externos que los pueden ayudar. Tener ya definido un nombre y un eslogan del negocio. Definir las estrategias de mercadotecnia para darse a conocer. Asimismo es importante tomar en cuenta un periodo de tiempo para el retorno de la inversin.
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Actividad: 2
En equipo de cinco personas, definan que tipo de alimentos les gustara vender en un restaurante y por qu. Hagan un reporte escrito.
Actividad: 2 Conceptual Identifica los alimentos que le gustara vender en su restaurante. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Expresa los alimentos que le gustara vender en su restaurante. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Inventa los alimentos que le gustara ofrecer en su restaurante.
Actividad: 3
Apoyndose en las asignaturas de tcnicas culinarias y procesos de conservacin, diseen las recetas de los productos que les gustara vender en su restaurante. Entreguen un reporte escrito.
Actividad: 3 Conceptual Evala las recetas de los productos que vendern en su restaurante. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Disea las recetas de los diferentes alimentos que se vendern en su restaurante. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Inventa las recetas de los alimentos que se vendern en su restaurante.
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Actividad: 4
Definan el lugar donde estar ubicado su restaurante y por qu; quien sera el responsable de cada departamento del restaurante y por qu. Hagan reporte escrito
Actividad: 4 Conceptual Describe los aspectos que se consideran en la regin para tener una empresa en funciones. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Investiga las caractersticas de una empresa de su localidad, llevando a cabo una visita. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Aprecia cada uno de los apartados que se deben considerar para tener una empresa en funciones.
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Trmites legales.
Toda empresa para sobrevivir y no enfrentarse a problemas legales es necesario realizar los siguientes trmites:
Es necesario acudir a la Secretara de Desarrollo Urbano y Vivienda para acreditar el uso de suelo (conocer si est permitido o no establecer un negocio gastronmico en la zona seleccionada y validarlo). Solicitar la licencia de funcionamiento, la cual se determina por el giro del negocio y los productos a ofrecer. De acuerdo con la Ley para el funcionamiento de establecimientos mercantiles del Municipio de tu localidad, los restaurantes con venta de alimentos preparados y de bebidas alcohlicas con cervezas requieren de una licencia tipo A. Los establecimientos que necesitan una licencia de funcionamiento tipo B son cerveceras, pulqueras, bares, cantinas, discotecas, salas de cine con venta de bebidas alcohlicas y cabarets, donde se prohbe la entrada a menores de edad. Es importante pedir la declaracin de apertura para el establecimiento mercantil en la delegacin correspondiente. Llevar a cabo el plan de proteccin civil, que si bien es un trmite gratuito en la delegacin, por lo regular se requiere contratar los servicios de un consultor para que lleve a cabo un manual de proteccin civil. Tramitar el permiso para la colocacin de anuncios exteriores en la delegacin.
Actividad: 5
Investiguen todos los trmites legales que se deben cuidar para el establecimiento de un restaurante en tu municipio. Entrega por escrito a tu profesor.
Actividad: 5 Conceptual Identifica los trmites legales que se requieren para el establecimiento de un restaurante. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Investiga los trmites legales que se deben de cuidar para el establecimiento de un restaurante. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Valora los trmites legales que se deben de cuidar al establecer un restaurante.
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Actividad: 6
Definan el nombre del restaurante, el eslogan, diseen los mens, la mantelera, platos, cubiertos, etc. que conformaran el restaurante. Entreguen reporte escrito.
Actividad: 6 Conceptual Define el eslogan, mens y materiales de un restaurante. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Reporte escrito. Saberes Procedimental Disea el eslogan, mens y toda la cristalera, manteles, etc. Que se requieren en su restaurante. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Disea y participa con la elaboracin del eslogan, mens, del restaurante que van a emprender.
Recomendaciones.
1. Definir el estilo del restaurante. Antes de crear un restaurante, debemos tener bien en claro cul ser el tipo de restaurante que vamos a abrir, y cul ser el estilo o concepto que le vamos a dar. Debemos tener bien en claro si, por ejemplo, vamos a abrir un restaurante tipo gourmet de comida fina, tipo familiar, uno de comida rpida, etc. Pero lo ms importante, debemos determinar cul ser el estilo o concepto que le vamos a dar, el cual debe estar de acuerdo con nuestra personalidad y nuestros gustos, sin dejar influenciarnos por los dems, y procurando que sea un estilo o concepto diferenciador, que no exista en otros restaurantes.
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2. Investigar el mercado. Como en cualquier negocio, antes de abrir un restaurante debemos investigar bien el mercado, procurando conocer cules son las preferencias y gustos de los consumidores, y asegurndonos de que contaremos con la demanda suficiente como para que nuestro restaurante tenga xito. Una forma de hacer ello, es realizando encuestas a personas que transiten por la zona en donde abriremos el restaurante, en donde les consultemos sobre sus preferencias o gustos, si acudiran a un nuevo restaurante del tipo que vamos a crear, y cunto estaran dispuestas a gastar en cada visita. 3. Determinar el pblico objetivo. Dentro de la investigacin de mercado que haremos, un punto importante es definir claramente cul ser nuestro pblico objetivo, es decir, cul ser el tipo de consumidor al cual nos vamos a dirigir. De ese modo, podremos analizar sus caractersticas, y enfocar nuestro negocio y las estrategias que usaremos en dicho tipo de consumidor, por ejemplo, debemos analizar si son personas con prisa al comer, o si disfrutan de tomarse su tiempo, si estn dispuestos a recorrer una cierta distancia para acudir a un buen restaurante, si estn dispuestas a pagar un buen precio por un buen plato, etc. 4. Empezar por un men pequeo. Si recin nos iniciamos en los negocios de los restaurantes, es recomendable empezar con un men pequeo para que, de ese modo, poder especializarnos en pocos platos, y poder reducir nuestros costos de operacin. Y ya ms adelante, a medida que empiece a crecer el negocio, aumentar la variedad de nuestros platos. 5. Visitar la competencia. Antes de abrir un restaurante, debemos visitar todos los restaurantes de la competencia que existan. Ello nos permitir, por un lado, observar sus fortalezas y debilidades, de modo que podamos competir eficientemente con ellos. Por otro lado, nos permitir observar sus aciertos y errores y, de ese modo, aprender de ellos. Y, adems por otro lado, nos permitir observar las preferencias, gustos y hbitos de los consumidores, y orientar nuestro restaurante de acuerdo a ello. 6. Trabajar en la competencia. Si esta ser nuestra primera experiencia en abrir un restaurante, debemos tener en cuenta de que un restaurante es un negocio en el cual se necesita mucho trabajo y disciplina. Una recomendacin ante esta situacin, es la de buscar un empleo en algn restaurante para que, de ese modo, no slo conocer bien el funcionamiento del negocio, sino tambin, poder tener bien en claro a que es lo que nos vamos a dedicar. 7. Evitar precios bajos. Cuando se trate de determinar el precio de nuestros productos, no debemos dudar si es que queremos ponerle precios un tanto altos. Cuando se trate de alimentos, las personas estn dispuestas a pagar bien, siempre y cuando los platos tengan buen sabor, buena presentacin, haya una higiene total, y se ofrezca un servicio al cliente de calidad.
BLOQUE 3
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No importa que existan restaurantes que utilicen los mismos insumos, y cuenten con precios muy por debajo de los nuestros; los consumidores siempre nos elegirn si contamos con estos factores mencionados. 8. Buena ubicacin. Un factor determinante en el xito de un restaurante es su ubicacin, debemos tomarnos bien nuestro tiempo al elegir su ubicacin. Podemos elegir un lugar cntrico donde tendremos la ventaja de estar a la vista de un mayor nmero de consumidores, pero las desventajas de los altos costos del local, y el tener que lidiar con una mayor competencia. Si elegimos un lugar no tan cntrico, tendremos las ventajas de tener bajos costos en el alquiler o compra del local, y una menor competencia cercana, pero la desventaja de que no estaremos a la vista de los consumidores, aunque si nuestra publicidad es buena, y contamos con un buen producto, ello no ser problema. 9. Amplio espacio. Adems del espacio del comedor, en el cual nuestros clientes deben sentirse cmodos y a gusto, no debemos olvidar de que el restaurante debe contar con un buen espacio de cocinado, en donde los cocineros y el personal de cocina puedan desempearse eficientemente y sin riesgos de sufrir accidentes, y en donde se cuente con un buen espacio para almacenar los insumos. 10. Estacionamiento. Igualmente, al elegir la ubicacin del local de nuestro restaurante, no debemos olvidarnos de que ste debe contar con suficiente estacionamiento como la cantidad de clientes que calculemos, nos visitarn en sus vehculos. 11. Reducir inversin. Como en todo negocio, al abrir un restaurante, siempre debemos procurar reducir la inversin, pero sin que ello signifique tener que sacrificar la calidad. En el caso de los restaurantes podemos reducir inversin en el decorado del local, el cual los consumidores no suelen tomar muy en cuenta, siempre y cuando se ofrezca buenos platos, haya una higiene total, y una buena atencin. Otra forma de reducir la inversin en un restaurante, es empezando por alquilar los equipos y el mobiliario, o buscando acuerdos con proveedores que nos provean de ellos, por ejemplo, a cambio de publicidad. 12. No escatimar en gastos. Al invertir en la creacin de nuestro restaurante no debemos escatimar costos en lo que a insumos o variedad de ofertas se refiere. Pero tampoco en lo que a diseo y mobiliario respecta, por ejemplo, al adquirir muebles de segunda mano, y en un estado no muy bueno. Siempre debemos recordar el dicho que seala que lo pobre llama a lo pobre. 13. Insumos de calidad. Si queremos vender productos de calidad, nuestros insumos tambin deben ser de buena calidad. Debemos siempre usar productos frescos, los cuales, en algunos alimentos como el pescado, deben ser comprados el mismo da en que sern utilizados. Asimismo, debemos seleccionar bien a nuestros proveedores. En el caso de los restaurantes, es recomendable tener varios de ellos; esto debido a que algunos de los proveedores, no siempre contarn con productos frescos.
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14. Presupuestar bien. En el caso de los restaurantes, suelen haber muchos costos ocultos, lo que ocasiona que al empezar con la inversin, sea comn que al final termine faltando dinero. Por lo que al hacer nuestro presupuesto de inversin, debemos tomarnos nuestro tiempo y contabilizar bien nuestros costos y, de ser posible, procurar reservar un pequeo presupuesto que nos sirva de ayuda en caso nos termine faltando una mayor inversin. 15. Higiene. Otro de los factores fundamentales en el xito de un restaurante, es la higiene. Puede que nuestro restaurante sea pequeo y que no contemos con mucho decorado, pero si ofrecemos un buen producto, una buena atencin y, sobre todo, mostramos una higiene total, es muy probable que el restaurante tenga xito. La higiene debe estar basada en una bsqueda obsesiva, sta debe estar presente en el comedor, en el piso, en los baos, en la cocida, en el personal (no olvidar el cabello corto o amarrado), en el uniforme del personal (no olvidar la gorrita del cocinero), etc. 16. Seleccionar bien al cocinero. Otra decisin importante en la creacin de un restaurante es la seleccin del cocinero, el cual no slo debe contar con una buena sazn, sino que debe tener la flexibilidad suficiente como para adaptarse al estilo del men que le queremos dar a nuestro restaurante. Si el cocinero nos dice que ha trabajado en restaurantes de lujo, y que no est dispuesto a cambiar su sazn o su estilo para que se adapte al que le queremos dar a nuestro men, entonces debemos buscar otro cocinero. 17. Definir bien las funciones. Para que nuestro restaurante funcione eficientemente, debemos previamente definir claramente cules sern las funciones y responsabilidades de nuestro personal. Algunas de las funciones y responsabilidades de un cocinero: ser responsable por cualquier prdida o deterioro de los equipos, no permitir el ingreso de personal ajeno a la cocina, hacer la lista de requerimiento de insumos, etc. Algunas de las funciones del personal de cocina (ayudante de cocina y limpieza): ayudar en la decoracin de platos, limpieza y mantenimiento de equipos, hacer inventario diario, etc. 18. Crear expectativa. Una buena estrategia de marketing al iniciar un restaurante, es crear expectativa antes de abrirlo, esta puede consistir en el diseo de carteles, anuncios o volantes en donde anunciemos la pronta inauguracin del restaurante. O puede consistir en enviar invitaciones a amigos y conocidos para el da de la inauguracin. Esto crear expectativa por probar la sazn de un nuevo restaurante. 19. El servicio al cliente. El servicio al cliente es otro de los factores que determinarn el xito de un restaurante. Debemos capacitar a todo nuestro personal en ofrecer un trato amable, mostrarse servicial y solcito, ser rpido en la atencin, mantener una buena presentacin e higiene personal, mostrar una sonrisa sincera, saludar cortsmente, decir por favor y gracias, etc.
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20. Paciencia y dedicacin. El montar y administrar un restaurante no es una tarea sencilla, se estima que aproximadamente una tercera parte de los nuevos restaurantes quiebran o cierran. Se estima tambin que, en el caso de restaurantes, recin se empiezan a obtener utilidades a partir de sexto mes. Sumado a esto, debemos tomar en cuenta de que el trabajo en un restaurante empieza a primeras horas de la maana, en donde se deben comprar los insumos, luego contina con la elaboracin de los platos, y en la preparacin para la hora del almuerzo, luego contina con la limpieza y la preparacin para la hora del lonche o de la cena, y termina a altas horas de la noche, con la limpieza y el tener que dejar todo listo para el da siguiente. Y debemos tomar en cuenta tambin, que un restaurante no slo funciona todo el da, sino que todos los das (incluyendo sbados y domingo) y, en muchos casos, incluyendo los feriados. Como vemos, crear y administrar un restaurante no es una tarea fcil, pero si nuestra pasin es la buena comida, y el servicio a las personas, entonces no debemos dudar en abrir uno. Pero eso s, debemos tener en cuenta de que para lograr el xito, necesitaremos mucha paciencia y perseverancia (para sortear los problemas o dificultades que puedan suceder), y mucho trabajo, disciplina y dedicacin (para sobrellevar todo el trabajo que implica administrar un restaurante).
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Cierre
Actividad: 7
Ya definido su restaurante, debern participar en la expo -venta, organizada por tu profesor. Por lo que deben presentar: Exposicin en PowerPoint. Stand decorado acorde al tipo de restaurante. Men. Slogan, publicidad. Precio del producto.
Actividad: 7 Conceptual Planea exposicin de restaurante, en la explanada de su plantel. Autoevaluacin
Evaluacin Producto: Expo-venta. Saberes Procedimental Representa su restaurante en la expo-venta de su plantel. C MC NC
Puntaje: Actitudinal Participa en la expo-venta de su plantel con la presentacin del restaurante que disearon.
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Bibliografa
ANZOLA ROJAS, S. Administracin de pequeas empresas. Ed. McGraw-Hill. 1993. Mxico. BARROW COLIN. La esencia de administracin de pequeas empresas. Ed. Prentice-Hall. 1996. Mxico. BUENO CAMPOS, E. Y PABLO LPEZ, I. (1996): La aventura de emprender: Una carrera de obstculos? CEIM. COLUNGA DVILA, CARLOS. La administracin del tercer milenio. Diccionario Temtico. CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mc. Graw Hill, Mxico, D.F., 2000. GALINDO Munch, Fundamentos de Administracin, TRILLAS, Mxico, D.F., 1991. GARZA TREVIO, JUAN GERARDO. Administracin contempornea. Ed. Mc.Graw Hill 2001. Mxico. GMEZ GRAS, J.M. (1997): Estrategia para la competitividad de las PYMES. Especial referencia al proceso de creacin de empresa. McGraw-Hill. HALLORAN, J.W. (1996): Curso McGraw-Hill de creacin de empresas. McGraw-Hill. HENRQUEZ SNCHEZ, N. (1996): Cmo convertir una idea en empresa. Universitas. HERNNDEZ Y RODRGUEZ Sergio, Introduccin a la Administracin, un enfoque terico prctico, McGraw Hill, Mxico D.F., 1994. CORRALES, J. (1991): La gestin creativa. KOONZ, O Donell Weihrich. Administracin una perspectiva global. Ed. McGraw Hill. 14 edicin. Mxico, 2000. MUNCH Galindo. Fundamento de administracin. Ed. Trillas, dcima reimpresin. Mxico, 2001. REYES, Ponce, Agustn. Administracin de empresas, teora y prctica. Tomo I y II, Ed. Limisa. Trigsimosexta reimpresin, Mxico. 2003. ROBBINS STEPHENP, DE CENSO DAVID A. Fundamentos de administracin, conceptos y aplicaciones. Ed. PrenticeHall 1996. Mxico. ROBLES VALDS Gloria, MARCOS ALCRRECA Joaqun, Administracin, un enfoque interdisciplinario, PEARSON EDUCACIN, Mxico, D.F., 2000. RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun, Administracin de pequeas y medianas empresas, Cengage Learning Editores, 2002
Referencia web
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Sexto Semestre - Administracion de Empresas Alimentarias - Colegio de Bachilleres Del Estado de Sonora

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Sexto Semestre - Administracion de Empresas Alimentarias - Colegio de Bachilleres Del Estado de Sonora

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COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE SONORA

DATOS DEL ALUMNO

FORMACIN PARA EL TRABAJO

CAPACITACIN PARA EL TRABAJO: GASTRONOMA Y NUTRICIN

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS ALIMENTARIAS

BLOQUE 1. SE INTRODUCE AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN EN LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS

BLOQUE 2. CONOCE LA IMPORTANCIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA DE ALIMENTOS

BLOQUE 3. CONOCE EL PROCESO DE CREACIN DE UNA EMPRESA ALIMENTARIA

Secuencia didctica 1. Define administracin y conoce los antecedentes histricos.

Secuencia didctica 1. Las funciones de la pequea y mediana empresa.

Secuencia didctica 1. Adquirir una empresa existente e iniciar una nueva.

Secuencia didctica 2. Conoce el proceso administrativo, su naturaleza y propsito.

Secuencia didctica 2. Perfil de la pequea y mediana empresa en Mxico.

Secuencia didctica 2. Desarrollo de la empresa.

Secuencia didctica 3. La microempresa y empresa familiar.

Secuencia didctica 3. Restaurantes.

Se introduce al estudio de la administracin en la produccin de alimentos.

Atributos a desarrollar en el bloque:

Tiempo asignado: 10 horas

Secuencia didctica1. Define administracin y conoce los antecedentes histricos. Inicio

Actividad: 1 Conceptual Identifica un proceso en el que se aplica la administracin. Autoevaluacin

Puntaje: Actitudinal Aprecia la importancia de la administracin en los procesos de la vida cotidiana.

Calificacin otorgada por el docente

SE INTRODUCE AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN EN LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS

SE INTRODUCE AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN EN LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS

Calificacin otorgada por el docente

Actividad: 4 Conceptual Conoce las reglas de Confucio y la importancia en la administracin. Autoevaluacin

Calificacin otorgada por el docente

SE INTRODUCE AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN EN LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS

Calificacin otorgada por el docente

Secuencia didctica 2. Conoce el proceso administrativo; su naturaleza y propsito. Inicio

Cules son los aspectos que incluye un proceso en la administracin?

Actividad: 1 Conceptual Describe aspectos sobre el proceso de administracin.

Calificacin otorgada por el docente

SE INTRODUCE AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN EN LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS

Puntaje: Actitudinal Aprecia la importancia del proceso administrativo de acuerdo a Fayol.

Calificacin otorgada por el docente

SE INTRODUCE AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN EN LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS

Funciones del proceso administrativo.

Exponlo en clase y entrega un reporte a tu profesor.

Calificacin otorgada por el docente

SE INTRODUCE AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN EN LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS

Conoce la importancia de la pequea y mediana empresa de alimentos.

Atributos a desarrollar en el bloque:

Tiempo asignado: 15 horas

Secuencia didctica 1. Las funciones de la pequea y mediana empresa. Inicio

Calificacin otorgada por el docente

CONOCE LA IMPORTANCIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA DE ALIMENTOS

Cul es la principal fuente de financiamiento de la pequea empresa?

Qu tipo de beneficios proporciona a la economa?

Cul es el lmite de personal en el que oscila una pequea empresa en Mxico?

Qu la diferencia de la mediana y grande empresa?

Calificacin otorgada por el docente

CONOCE LA IMPORTANCIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA DE ALIMENTOS

Calificacin otorgada por el docente

Actividad: 4 Conceptual Define las caractersticas de las medianas empresas. Autoevaluacin

Calificacin otorgada por el docente

CONOCE LA IMPORTANCIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA DE ALIMENTOS

Calificacin otorgada por el docente

CONOCE LA IMPORTANCIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA DE ALIMENTOS

Secuencia didctica 2. Perfil de la pequea y mediana empresa en Mxico. Inicio

Calificacin otorgada por el docente

Importancia econmica de la pequea industria.

CONOCE LA IMPORTANCIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA DE ALIMENTOS