Tcnicas y metodologas de asignacin salarial

Angel Len Gonzlez A.*

Introduccin Para que la organizacin sea competitiva en estos tiempos de intemacionalizacin. general es necesario plantearse polticas orientadas en diferentes dimensiones para lograr que sus productos y I o servicios resulten atractivos y necesarios para los clientes. Una de las polticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un factor humano creativo y comprometido con la empresa donde presta sus servicios. Pienso que la creatividad y el compromiso van de la mano, y esto lo logra la empresa de diferentes maneras, buscando como fin la
permanencia de la organizacin en el tiem-

est la remuneracin, pero no una remuneracin cualquiera, o asignada en forma de costumbre o empricamente, sino una remuneracin que tcnicamente tenga en

cuenta el cargo como objeto y la persona que ejerce sus funciones con diferentes grados de creatividad y compromiso. La creatividad y el compromiso deben ser valores de toda organizacin, y deben practicadas los miembros de sta, pero hay necesidad de motivar al factor humano a este respecto para que los convierta

realmente procurarse

en valores. Luego debe que esta creatividad y este

compromiso no se vean afectados por estrechez econmica, de personas alta-

po, la lealtad de sus clientes y la felicidad del factor humano al sentir que es valorado su desempeo y, as mismo, que se le permite participar en la toma de decisiones que le afectan a l como a la compaa.
Existen muchas variables manipu-

mente eficientes y especializadas, tenindose que buscar o aceptar un nuevo cargo por descuido o por no existir una asignacin tmicamentediseada. Es que el salario tcnicamente asignado cumple
con tres principios: ser atractivo, es decir,

atrae el factor humano que necesita la organizacin; ser retenedor, retiene al personal creativo y comprometido, es decir,

lables en administracin de personal, pero

con una combinacin ptima de ellas

pueden obtenerse resultados favorables

en procura de alcanzar esa visin plantea-

ste no tiene necesidad de estar completando por otros lados su salario para poder
vivir sin preocupaciones; ser motivador,

da por la organizacin. Entre las variables que tienen que ver con el factor humano

porque aunque McGregor dice que la presencia del salario justo no motiva, podra
asegurar que al compararse el empleado con la copetencia siente gran satisfaccin si su salario es igualo superior en condiciones equivalentes.

""Ingeniero Industrial. Magster en Administra ci6n de Empresas, asesor y consultor. Actualmente

profesor de las ctedras Mtodos cuantitativos Administracin de salariosen pregradoypostgrado.

Autor del libro Manual Prctico de Investigacin de Operaciones l.

Por todo lo anterior deseo presentar algunos conceptos sobre las tcnicas de
remuneracin que se aplican mundial-

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mente, incluyendo empresas colombianas y barranquilleras. Los conceptos desarrollados al principio tienen que ver con las tcnicas de remuneracin ms utilizadas, pero se hace la salvedad de que existen muchas ms, que han venido desarrollndose con base en las que van apareciendo y buscando cada da obtener la ms favorable para la organizacin. Una vez que haya expuestos los conceptos bsicos de las tcnicas de asignacin salarial, descibir una metodologa que he desarrollado a travs de muchos aos en empresas de Barranquilla, especialmente, con excelentes resultados. El artculo finaliza con los resultados de una propuesta salarial puesta en prctica en Barranquilla, en forma codificada a fin de guardar la confidencialidad de la misma. Tcnicas y metodologa de asignacin salarial Desde la introducin de las tcnicas de asignacin salarial, dcada de los aos 20 del presente siglo, han venido desarrollndose un gran nmero de stas con propsitos muy claros encaminados a asignar salarios que cumplan con dos principios fundamentales: ser atractivos, retener el personal calificado y mantener un clima favorable en las relaciones laborales. Como se dijo, el uso de las tcnicas de valoracin empezaron en la dcada de los aos 20 y a partir de esta poca se han elaborado tcnicas cualitativas y cuantitativas, a fin de que el salario asignado a un cargo sea compatible con las funciones inherentes a l. Una de las tcnicas ms utilizadas en Colombia es la asignacin

de puntos, 24%; tcnicas propias, 18%; Hay, 10% y otras 48%.1 Tcnicas de asignacin salarial Bsicamente las tcnicas de asignacin salarial se pueden clasificar en tres:
1. Asignacin con base en el valor relativo de

los cargos 2. Asignacin combinada: Salario bsico ms una porcin variable. Esta asignacin variable depende del tipo de trabajo: comisin, si son vendedores; incentivos, en el caso de produccin por encima de los estndares estimados; mritos, en el caso de aportes que le generan productividad a la organizacin. Ejemplo: Diseo de modelo que rompa la tramitologa de entidades de cualquier tipo. 3. Asignacin por mritos: Es la remuneracin que se da por logros obtenidos en el campo productivo o cientfico. Esta asignacin especial se otorga por los resultados obtenidos y que trascienden por su importancia, bien sea para la organizacin donde se presten los servicios o para la sociedad, si es un trabajo independiente y que la favorece.

La clasificacin de la asignacin salarial aqu presentada no es nica, pero sirve de marco de referencia para la explicacin de las diferentes tcnicas de remuneracin.

1 Acrip, Investigacin de indicadores del recurso humano en la empresa colombiana, 1993.

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Asignacin con base en el valor relativo de los cargos Para hacer asignaciones con base en el valor relativo de los cargos hay necesidad primero de encontrar este valor utilizando tcnicas cualitativas o cuantitativas. Tcnicas cualitativas Las ms usadas son: el sistema de jerarquizacin y el sistema de clasificacin. El primero se puede definir como la ordenacin que se hace de los cargos de una organizacin, tomando como criterio de posicin el trabajo como un todo, es decir, sus funciones y requisitos del cargo confrontando a todos contra todos. Por otra parte, se tiene el sistema de clasificacin desarrollado por Bureau of Personal Research del Camegie Institute of Technology en 1922'. Muchos especialista lo llaman el Sistema de Categoras Predeterminadas o Sistema de Gradacin Previa. Este sistema parte del establecimiento de categoras y clases dentro de cada categora. A las clases se les establece una importancia relativa y se definen teniendo en cuenta las funciones y requisitos del cargo. Una vez definidas las categoras se hace la jerarquizacin en cada una, aplicando el sistema de jerarquizacin. Es conveniente anotar que la administracin pblica colombiana se rige por el sistema de clasificacin por categoras.

El Departamento Administrativo del Servicio Civil (DASC) elabora las escalas salariales teniendo en cuenta sete (7) categoras: Cl: Nivel directivo: Formular polticas y adoptar planes y programas. C2: Nivel asesor: Asesor en los aspectos especializados. C3: Nivel ejecutivo: Encargado de dirigir, coordinar y controlar las unidades de los organismos de la rama ejecutiva del poder pblico, encargado de ejecutar y desarrollar polticas, planes y programas. C4:Nivel profesional: Aplica conocimentos de cualquier carrera profesional reconocida por la ley. CS:Nivel tcnico: Responsable de procedimientos y/o mtodos necesarios en las ciencias y artes. C6: Nivel administrativo: Responde por grupos de trabajo cuyas funciones son de orden administrativas y complementarias de las tareas de niveles superiores. C7: Nivel operativo: Responsble de funciones rutinarias, manuales o de simple ejecucin. Tcnicas cuantitativas Lasms utilizadas, segn encuestas realizadas en Colombia, son el Sistema de asignacin de puntos y el Sistema de matrices y perfiles de Hay. Sistema de asignacin de puntos

Servicio Nacional de productividad industrial, valoracin de puestos de trabajo,salarios e incentivos. 2"ed. revisada. Madrid, 1967.
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Este sistema, que esel ms utilizado, tiene en cuenta en su diseo los pasos siguien-

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tes: anlisis ocupacional,

consistente

en

Pxy: Coeficiente de correlacin entre factor y factor. Mide el grado de superposicin de campos entre factores. Puede aceptarse un grado de superposicin menor de 0.5, pero puede ser menos segn criterio del comit. ux: Poder discriminativo. Permite verificar si los grados en que se dividi cada factor son los adecuados. /Xe - Xf/: Diferencia entre las medias. Mide la consistencia de los grados por factor, vist~ en conjunto con los cargos
que se van a valorar.

el trabajo de campo o recopilacin de datos de fuentes primarias; la elaboracin de un manual de funciones y requisitos que se deba cumplir en la ejecucin del cargo. Este manual no debe ser una camisa de fuerza para el desarrollo de la
persona que ocupe el cargo, sino una gua para la induccin, capacitacin y, natu-

ralmente, la materia prima para la elaboracin de la estructura salarial. Los pasos que siguen al sistema de asignacin de puntos son: seleccin de factores, definicin, divisin y definicin de grados y diseo de tabla maestra. Si se detalla un poco ms estos ltimos pasos, se puede afirmar que la seleccin de factores debe hacerse teniendo en cuenta aquellos elementos del trabajo corno educacin,
experiencia, creatividad, responsabilidad

Df: Distribucin de frecuencia. Permite visualizar grficamente el compactamiento de la dispersin para su aceptacin
o rechazo.

por mquinas y/o equipos, responsabilidad por: producto, procesos, calidad, contactos personales y relaciones pblicas, elesfuerzoy las condiciones detrabajo y riesgo. Los factores seleccionados se definen para que un comit comprenda el campo de aplicacin de cada uno de ellos. La tabla maestra contiene la informacin de los grados de intensidad o de cumplimiento de cada cargo en los factores
seleccionados.

pxs: Coeficiente de correlacin entre factores y salarios. Mide la equidad entre la intensidad de los grados y el salario asignado sin el estudio. En este punto se pueden aceptar los factores dominantes en el juego que parte de los uxy y tiene en cuenta los parmetras antes anotados: mayor poder discriminatorio (u x), menos diferencia
entre las medias y una correlacin entre el

A partir de la tabla maestra se efecta una prueba estadstica para verificar si lo que se ha hecho hasta estos momentos es correcto. El paso que permite esta comprobacin se llama Anlisis y correccin del manual de valorizacin. De losresul-

factor y salario mayor I0.5 I.

Continuando con el procedimiento, el

tados de este anlisis se obtienen los factores definitivos que van a utilizarse en la estimacin del valor relativo de los
cargos.

Los parmetros estadsticos utilizados

tienen que ver con:

comit debe ponderar los factores para obtener el peso estimado, de los factores seleccionados, para que al combinarlos con la ponderacin ptima (PO = 1/0) genere la combinacin ponderada (Pe), quese aplicar en el estudio, para obtener los puntos de los grados en los diferentes factores. La obtencin de los puntos puede hacerse en forma de progresin
aritmtica, progresin geomtrica o, irre-

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gularmente, con base en el tipo de cargos a valorar y sugerencias del comit de valoracin. Una vez se tenga la tabla de puntuacin se halla el valor relativo de los cargos haciendo el cruce entre la tabla maestra y la tabla de puntuacin de grados. El paso anterior da la importancia relativa expresado en puntos para cada uno de los cargos. Sistema de matrices y perfiles de Hay Fue desarrollado en la dcada de los 50 en los Estados Unidos por un grupo de consultores, entre los que figuraban Edward N. Hay y Dale Purves. Este sistema es una combianacin de la tcnica de asignacin de puntos y la tcnica de comparacin de factores, la cual no ha sido tratada en el presente artculo, pero se puede estudiar de la OIT, Evaluacin de tareas, o de Augusto Alvarez; La Administracin de Sueldos y Salarios. Actualmente se utiliza este sistema para cargos directivos, administrativos y tcnicos en ms de treinta pases, siendo Estados Unidos y el Reino Unido los que ms uso hacen de ella. En Colombia, como se dijo al iniciar este artculo, es utilizado en un 10 %. Este sistema est diseado bajo la estructura de tres factores fundamentales, con sus respectivas dimensiones: 1. Habilidad (Know How) o competencia que tiene que ver con los conocimientos adquiridos de cualquier modo, ya sea formalmente o a travs de la experiencia. Tiene tres dimensiones: habilidad tcnica, habilidad gerencial

y la habilidad en las relaciones humanas. Cada dimensin tiene grados de intensidad: la habilidad tcnica tiene ocho (8) grados, la habilidad gerencial tiene cuatro (4), y la habilidad en las relaciones humanas, tres (3). 2. Solucin conceptual deproblemas (Problem solving). Este factor mide la intensidad del proceso mental con que se emplea la habilidad, primer factor, para analizar, evaluar, crear, razonar y formular conclusiones. Se piensa con lo que se sabe.3 3. Responsabilidad por resultados (Accountability). Este factor tiene que ver con los resultados finales de la organizacin. Est compuesto por tres dimensiones: Libertad para actuar, la magnitud y el impacto del cargo en los resultados finales. La libertad para actuar a su vez est dividido en siete (7) grados; magnitud, en cuatro (4), y el impacto en tres (3).

Metodologa

de asignacin salarial

La metodologa que a continuacin se presenta es el fruto de nuestra experiencia personal, y la razn que nos mueve a describida se fundamenta en el hecho de que pueda ser til a aquellas personas que muestren inters por ella. A partir de observaciones y experimentacin, hemos lograr un modelo de diseo de estructura salarial mediante una serie de pasos que fuimos evaluando hasta lograr ol>tener una secuencia que, en nuestro criterio, es efectiva, a juzgar por los logros alcanza-

3Esto es vlido hasta en las cosas ms simples.

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dos con su puesta en prctica en ms de treinta (30) empresas de la Costa Atlntica. Al ponerse en prctica, la metodologa debe contener los siguientes pasos, teniendo en cuenta las sugerencias, cuando

se presenta como forma de enfatizar su cuidado. Estos pasos son para el especialista, bien sea de la empresa o como asesor:

Hacer un contacto con las personas que toman las decisiones sobre salarios para discutir a profundidad la necesidad, importancia y conveniencia del proyecto de nivelacin salarial.
Crear un comit de nivelacin salarial,

charla debe medir, con criterio objetivo, el inters despertado. Si observa que la gente no tiene voluntad de cooperar, porque el estudio salarial no le conviene, fia se debe perder tiempo, ni dinero; pero si detecta deseos de colaboracin, debe saber manejar esta fortaleza. Se debe anotar que una buena manera de detectar la motivacin por el estudio es haciendo una encuesta con pocas preguntas que permitan percibir claramente el grado de aceptacin.

El comit debe analizar peridicamente los resultados parciales del estudio, sugiriendo cambios o ajustes cuando lo considere necesario. Terminando el estudio debe procederse con la obtencin de informacin complementaria del mercado laboral para hacer propuestas que cumplan con el principio de atraer, retener y motivar. Esta informacin puede encontraria en encuestas salariales que realizan todos los aos las diferentes instituciones en Colombia, entre las que se encuentran: ACRIP (Asociacin Colombiana de Relaciones Industriales y Personal) y FEDEMETAL.
Disear la curva salarial del mercado

compuesto por personas que tengan como perfil el de ser: objetivas, dinmicas, creativas, tengan empata y simpata, y lo que es ms importante, conozcan del tema que se va a tratar o muestren decidido inters por aprender los conceptos fundamentalesde ste. Nombrar un coordinador de la empresa que desea realizar la nivelacin salarial. La funcin bsica del coordinador es la de facilitar todos los datos necesarios para que el especialista, sin interrupcin, pueda cumplir con el proyecto dentro de lo programado. El especialista debe programar el estudio de los niveles en los que se desea aplicar. Puede dictar una charla de cuatro (4) horas en una o dos jornadas, explicando: los objetivos del estudio, tmicas de valoracin de cargos (si es esto lo que se busca) o tcnicas de mritos e incentivos (si lo que se busca es la valoracin del desempeo) y la metodologfa que va a seguir. En esta

con cargos equivalentes a los de la organizacin, para comparar los propios y tomar las acciones de nivelacin. Finalmente, debe hacer la estructura, teniendo en cuenta las prioridades establecidas por la alta direccin. Al hacer la nivelacin terica debe programar los perodos en que se debe llevar a cabo, procurando la transpa-

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rencia en la aplicacin. Los reclamos salen, por lo tanto, hay que tener prudencia y darle la importancia requerida
en estos casos.

rias alternativas de nivelacin. Entre las

alternativas que se propusieron, se pre-

senta el anexo No.1 (vase). Explicacin

Antes de presentar un ejemplo debo advertir que una vez se haya hecho una nivelacin definitiva, debe evaluar su modelo salarial confrontndolo con el promedio del mercado. Adems, cada dos aos debe llamar al especialista para
que le haga mantenimiento correctivo, a

fin de sostenerlo en el tiempo. Caso de la vida real modificado El sindicato de una empresa de Barranquilla ha pactado con su patrn la elaboracin de estructura salarial para ponerla en prctica en enero de 1994. Como la convencin colectiva tiene sesenta puntos acordados con la empresa, sta cumple con la mayor parte de ellos y deja entre los no cumplidos el diseo de la estructura. Faltando un mes para cumplir con lo pactado, el dueo de la empresa se decide a buscar desesperadamente a alguien que pueda ayudarle, con el fin de evitar problemas con el sindicato. Despus de indagar entre sus colegas recurre a un asesor, quien lo tranquiliza, compro-

El anexo No.1 presenta trece (13) columnas, las cuales resumen la propuesta de nivelacin presentada y que fue parcialmente aceptada por las partes. Esta propuesta sufri posteriormente algunos ajustes, que obedecan a la metodologa propuesta y que mereci un reconocimiento por parte de la empresa de recibo
a satisfaccin.

Simbologa utilizada
N.: nmero secuencial de cargos

POM: punto valor relativo del cargo YA:salario actual del cargo (mes N 1/94) YPI: salario propuesto DIF: diferencia entre lo propuesto y lo actual P /U: porcentaje de incremento FRE: nmero de personas en el cargo N DE CAl: nmero de cargos en la categora 1.

metindose a hablar con el sindicato para que participe y as se pueda llegar a tener
el escalafn, corno ellos lo llaman, en el

menor tiempo posible. El anterior caso es tornado de la vida real, pero con el respectivo arreglo, a fin de que se parezca an ms a muchos otros
casos similares.

Una vez hecho todos los trmites y acuerdos respectivos, el especialista propone su metodologa, la cual es aceptada y seguida paso a paso hasta obtener vaIngeniera & Desarrollo. Universidad del Norte. 1: 4047,1995

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Cargos operativos Anexo alternativa N 1

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 ]8 19 20 2] 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
Nombre del caro Pun.

SaIAcl. YA 55291 55291 55291 57133 55291 55291 55291 60670 55291 55291 55291 55291 55291 55291 55291 55291 55291 55291 55848 55291 55291 5529] 55291 55291 60000 55291 55291 62100 55291 62700 71100 55291 70300 55291 55291 68397 94900 102800 88600 55000 85000 109500 109500 108000

Alternativa

1 % 9% 9% 9% 5% 9% 9% 9% 5% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 16% 25% 25% 24% 25% 25% 25% 25% 25% 22% 32% 32% 18% 32%

Totales Dor cargo

Estadsticas por categora N de Ca1211 Total Sal.

YP1 60000 60000 60000 60000 60000 60000 60000 64000 64000 64000 64000 64000 64000 64000 64000 64000 69000 69000 69000 69000 69000 69000 69000 69000 73000 73000 73000 73000 73000 79000 79000 79000 79000 79000 79000 85000 94900 102800 88600 85000

DIF 4709 4709 4709 2867 4709 4709 4709 3330 8709 8709 8709 8709 8709 8709 8709 8709 13709 13709 13152 13709 13709 13709. 13709 13709 13000 17709 17709 10900 17709

FRE 11 2 4 1 2 1 9 9 29 30 55 1 9 43 1 4 11 2 1 6 3 1 2 1 6 2 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 3 2

DIPFRE 51799 9418 18836 2867 9418 4709 42381 29970 252561 261270 478995 8709 78381 374487 8709 34836 150799 27418 13152 82254 41127 13709 27418 13709 78000 35418 35428 21800 17709 32600 15800 23709 8700 47418 23709 16621 O O
O

YA'FRE 608201 110582 221164 57133 110582 55291 497619 546030 1603439 1658730 3041005 55291 497619 2377513 55291 221164 608201 110582 55848 331746 165873 55291 110582 55291 360000 110582 110582 124200 55291 125400 142200 55291 70300 110582 55291 68379 .189800 102800 88600 55000 85000 109500 328500 2]6000 2433834
15%

YA'FRE 660000 120000 240000 60000 120000 60000 540000 576000 1856000 1920000 3520000 64000 576000 2752000 64000 256000 759000 138000 69000 414000 207000 69000 138000 69000 438000 146000 146000 146000 73000 158000 158000 79000 79000 158000 79000 85000 189800 102800 88600 85000 95000 109500 328500 216000 15773366

Aux.Prod.1 Aux.Prod.x Aux.Prod.a Aux.superv . Aux.Prod.B Vigilante A Vigilante B Jardinero Aux.Prod.E Aux.Prod.F Aux.Prod.P

Jefe de bodega
Aux.Prod.O Aux.Prod.L Aux.Prod,M Aux.Prod.UU Vigilante IV Aux.Prod.BV Aux.Superv.PL Aux.Sup.GF

140 142 143 145 147 148 148 156 157 158 160 160 162 162 162 162 190 190 191 194 194 196 198 200 216 224 228 234 244 280 280 280 282 283 291 316 316 317 317 318 353 358 360 393

Actual

11716654

Total Sal. Prop. 13384000

%de Increment. Promedio Individual

14%

7902

N" de CA 2

40

Total Sal. Actual 2254069 Total Sal.

Aux.Prod.Jj
Coordinador Aux. deMant. Tarctorista Aux.Contr.calid Aux.Prod.3X Aux. plantaAS Mecnico de 2a Enfermera Operador eq. Operador 2 Maestra 3 Superv. Vigilan. Operador 34 Directivo Oper. Mecnico 1 Mecnico lA Mecnico 3A Electricista Mecnico llA Superv.Mant. Supervisor lA Superv. Planta Tcnico Mant.

Prop.
%de Incremento Promedio Individual

28]2000

25%

13948

16300 26% 7900 11% 23709 43% 8700 12% 23709 43% 23709 43% 16621 24% O 0% O 0% O 0% 30000 55%
12% 0% 0% 0%

N"deCA

15

Total Sal. Actual 1063643 Total Sal. Prop. 1262200 %de Incremento 19% Promedio Individual 13237

30000 10000 O O O 273

95000 ]0000 109500 O O 109500 108000 O

Totales % Totales Incremento Promedio Ind.

N"de CA 4
Total Sal. Actual Total Sal. Propuesto

739000

8915

749000 %de Incremento 1% Promedio Individual 1429

18207200

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