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HBS 7/97

LA DIVISN CHATTANOOGA ICE CREAM

LA DIVISN CHATTANOOGA ICE CREAM DIVISION

Aquella maana del 5 de junio de 1996, 1os miembros del equipo de direccin entraron apesadumbrados a la sala de reuniones Chattanooga Ice Cream, donde les esperaba Charlie Moore, el presidente y director general de la divisin. Acababan de conocer la noticia de que Stay & Shop, el tercer mayor, cliente de la empresa, con 6,5 millones de dlares, haba decidido sustituir a Chattanooga por la lnea Sealtest en todos los supermercados de la zona del sudeste. Moore reunido al grupo, no slo para lamentarse juntos por el golpe asestado al negocio, sino para decidir que hacer al respecto. (El Anexo 1 muestra el organigrama de la divisin, y el anexo 2 el historial de los ejecutivos clave.) Antecedentes Chattanooga Ice Cream, Inc. Era una filial de Chattanooga Food Corporation (CFC), una empresa familiar fundada en 1936 por el abuelo de Charlie Moore en la ciudad del mismo nombre. En 1996, CFC, estaba compuesta por tres divisiones: alimentacin general, con unos ingresos de 245 millones de dlares; especialidades, con 215 millones; y helados, con 150 millones de dlares en ingresos. Chattanooga Ice Cream era uno de los mayores fabricantes regionales de helados de Estados Unidos. Sus principales clientes eran los supermercados y las

Traducido ntegramente con el permiso de la Harvard Business School por IESSE, Barcelona-Espaa. El traductor es el nico responsable de la exactitud de la traduccin. Copyright de esta traduccin 1998 by the President and Fellows of Harvard College. El caso original, titulado The Chattanooga Ice Cream Divisin, Copyright 1997 by the President and the Fellows of Harvard College, fue preparado por Carl Sloane, de la Harvard Business School, como base para discusin en clase y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada de una situacin determinada. Translated in full with permission of Harvard Business School by IESSE, Barcelona-Espaa. Sole responsibility for the accuracy of the translation rest with the translator. This translation, Copyright 1998 by the President and Fellows of Harvard College. The original case, entitled The Chattanooga Ice Cream Division, Copyright 1997 by the President and the Fellows of Harvard College, was prepared by Carl Sloane, of Harvard Business School, as a basis for class discussion rather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation. Prohibida la reproduccin, total o parcial, sin autorizacin escrita del IESE Ultima edicin: (PC) 12/1/99

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cadenas de alimentacin. En el sector, Chattanooga era considerada como un productor de helados bsicos de precio medio. Aunque CFC, en su conjunto, haba tenido buenos resultados en los ltimos aos, las ventas de la divisin de helados se haban estancado y su rentabilidad haba ido disminuyendo en los cuatro aos anteriores. (Vase el perfil de resultados en, el Anexo 3). Durante ese perodo se haba reducido el crecimiento del consumo de helados en Estados Unidos y la competencia en los mercados haba aumentado considerablemente. (En el Anexo 4 se muestra el consumo per cpita de todo Estados Unidos y por regiones.) Marcas de lujo como Sealtest y Breyers (la que Kraft vendi a Unilever en 1993), as como Dreyers y Edys, se haban convertido en competidores mucho ms agresivos temibles en el mbito de las grandes cadenas de supermercados. Los helados de superlujo como Haagen-Dazs (que perteneca a Pillsbury, una divisin de Grand Metropolitan plc) y Ben & Jerry's, acababan de entrar en el sudeste de Estados Unidos, pero ya haba Indicios de que su penetracin en el mercado estaba teniendo xito, especialmente en las mayores ciudades de la regin de seis estados que abasteca Chattanooga Ice Cream. (En el Anexo 5 se muestran las cuotas de mercado por segmentos de productos.) Relacionado con el crecimiento xito de las marcas de lujo y superlujo, estaba aumentando la popularidad de los helados de sabores con tropezones. Estos helados consistan en un sabor de base, como vainilla, chocolate o caf, al que se aadan trocitos de chocolate, galletas, frutas o fruto secos. Los helados con tropezones eran ms caros y difciles de fabricar que frmulas tradicionales 1 (1). (En el Anexo 6 se muestran los porcentajes del volumen de venta por sabores.) En los ltimos tiempos, el yogur helado, el yogur descremado con calcio aadido, y los sorbetes, haban empezado a desbancar a los helados como postre de eleccin en ese segmento de mercado cuyos consumidores se preocupaban cada vez ms por los temas de salud. (En el Anexo 7 se presentan datos sobre el consumo per cpita por tipo producto.) Con el fin de mejorar sus resultados Chattanooga Ice Cream haba emprendido acciones en muchos frentes, iniciadas en 1993 con el nombramiento de Charles Moore como responsable de la divisin. Poco despus contrataron a Barry Walkins, como nuevo vicepresidente de marketing, en sustitucin de Wedemeyer, un ejecutivo con 30 aos en Chattanooga Food Corporation, al que presionaron para que aceptara la jubilacin anticipada. Un ao ms tarde, la empresa introdujo su propia lnea de yogures helados y se contrat a Stephanie Krane, de Price Waterhouse, para que mejorara los sistemas de informacin y control de la divisin. Por ltimo en 1995, para reducir costes, la divisin cerr su fbrica original de Chattanooga y concentr la produccin en sus dos plantas ms modernas, la de Memphis (Tennessee) y la de Birmingham (Alabama). Aunque todas estas maniobras recibieron el beneplcito de CFC, la divisin no haba conseguido alcanzar sus anteriores niveles de rentabilidad y resultados en el mercado. En 1995, por primera vez en su historia reciente, Chattanooga Ice Cream no pudo pagar dividendos a su empresa matriz. Asimismo el hecho de que en slo cinco aos tres de los siete miembros de la alta direccin hubieran abandonado la empresa, trastorn el sistema de relaciones establecido. El predecesor de Moore en el cargo de director general haba trabajado directamente para el fundador de la compaa 1947 y haba sido el lder indiscutible de la divisin. Saba ms sobre el negocio que cualquier otra persona, y tena una buena red de recogida y de transmisin de
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Vase Ben & Jerrys Homemade Ice Cream Inc.: A period of Transition, HBS caso n 1-796-109, del profesor David J. Collis y Melinda B. Conrad

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informacin. Como crea saber qu era lo mejor en la mayora de las situaciones, casi nunca senta la necesidad de consultar a sus subordinados y siempre tomaba l mismo las decisiones importantes. Cuando el negocio iba bien, no pareca haber ninguna razn para cuestionar su liderazgo. Apenas haba movimiento en la plantilla, la divisin mantena una posicin estable en el mercado y la lnea de productos segua siendo bsicamente la misma que en los aos sesenta. Cuando por motivos de salud dej su puesto a los 72 aos, muchos empleados se preguntaban cmo iba a funcionar la divisin sin l. En este sentido, Charles Moore no poda ser ms diferente. Moore crea en la importancia de las decisiones de grupo y le gustaba reunir a la gente formalmente para compartir informacin, dialogar sobre las decisiones y conseguir consenso. Este enfoque se vio reforzado por sus primeras experiencias en la revista National Geographic, en la que los redactores, fotgrafos y editores trabajaban en equipos pequeos para planificar y preparar los artculos para la publicacin. Con este sistema de trabajo se consegua un fantstico producto, pensaba Moore. Desgraciadamente, a Moore, como director general de la divisin de helados, le fue muy difcil poner en prctica su filosofa de la gestin. En las reuniones semanales con su equipo descubri que los jefes de departamento se resistan a opinar sobre cuestiones que estuvieran fuera de su propia rea operativa, aunque en privado cuestionaban la competencia y fiabilidad de sus colegas, se ponan a la defensiva cuando las cosas iban mal y casi siempre culpaban a otro departamento de cualquier error o problema que surgiera. Como despreciaba este comportamiento, Moore haca odos sordos a estas acusaciones, esperando que sus subordinados se dieran cuenta y dejaran de quejarse unos de otros. Crea que, al trabajar en grupo, llegaran a conocerse mejor, descubriran las habilidades de los dems y surgira el respeto mutuo. Mientras tanto, siempre que alguna cuestin traspasaba los lmites departamentales, Moore crea ms conveniente y menos fastidioso pasar una y otra vez por los departamentos hasta conseguir una historia coherente y los medios para tomar una decisin. La reunin de la maana Los miembros del grupo directivo parecan aturdidos por la noticia de la decisin de Stay & Shop y hablaron largo y tendido con Moore para averiguar los detalles de la llamada telefnica que haba hecho el ejecutivo regional de Stay & Shop haca 20 minutos. Qu es lo que haba dicho exactamente? Haba explicado los motivos? Quedaba alguna esperanza de que reconsideraran su decisin? Las respuestas de Moore alas preguntas de sus subordinados no eran muy alentadoras. Le haban dicho que la decisin era definitiva y que no reconsideraran la cuestin por lo menos de dos aos. Adems, Moore les dijo que cuando pregunt el motivo de tal decisin, le dijeron que no haba una sola razn, sino que tanto la lnea de productos de Sealtest, como su servicio, sistema de descuentos y promociones al canal haban contribuido a esta resolucin. Entonces, los directores comenzaron a ofrecer su propia interpretacin de lo que haba fallado. Yo s por qu hemos sido rechazados -dijo Barry Walkins, vicepresidente de marketing-, y lo s desde la primera semana que entr a trabajar aqu. Nuestra lnea de productos es aburrida. Cmo vamos a competir con slo cinco sabores y ningn "mix-in" cuando nuestros competidores ofrecen una docena o ms?

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Walkins haba comentado en varias ocasiones esta cuestin en privado con Billy Fale, pero Fale siempre le recordaba que precisamente el punto fuerte del mercado de Chattanooga Ice Cream era el suministrar sabores bsicos de calidad a precio moderado. Adems, producir sabores mix-in supondra una sofisticacin del proceso de fabricacin que quedaba fuera de la capacidad actual de produccin de la organizacin. Por lo que el comentario de Walkins slo sirvi para molestar a Billy Fale vicepresidente de produccin. No creo que sirva de mucha ayuda criticar el trabajo de Billy, intercedi Moore, en un intento fallido de evitar una discusin. Escuchadme- interrumpi Fale, sealando a Walkins con el dedo en un gesto poco habitual en l-, si hubiramos adoptado cada una de tus ideas nos habramos arruinado. He estudiado lo de producir "mix-in", y los costes son excesivos. Perderamos dinero en cada pedido que enviramos, y nuestras existencias aumentaran exageradamente. Ya tengo suficientes problemas intentando mantener el volumen de stocks a niveles manejables. Sencillamente, es que no disponemos de los sistemas de informacin necesarios para mantener una lnea de productos ms amplia. Como advirti que Fale intentaba achacar parte de la culpa por el negocio perdido al departamento de gestin de la informacin por su incapacidad para proporcionar un sistema de planificacin de la fabricacin segn el calendario previsto, el controller de la divisin, Stephanie Krane, sali en su defensa; Se trata de un sistema de gran volumen y complejidad que requiere mucho tiempo desarrollar, ensayar e implantar. En realidad, vamos por delante del calendario si tenemos en cuenta que el director de proyecto de nuestra asesora abandon el trabajo a la mitad y tuvimos que reemplazarlo por una persona que no saba de qu iba. Cundo calculas que estar terminara el sistema?, pregunt Charles Moore en un intento de calmar los nimos. No puedo saberlo con seguridad respondi Krane. Acabamos de empezar las pruebas de funcionamiento. Si todo va bien, podemos estar en lnea en un par de meses, pero si surge algn problema, quin sabe cuando estar listo? Esto es lo que llevo oyendo, desde hace 12 meses -dijo Fale. Es un milagro que nos hayamos manejado tan bien, teniendo en cuenta que el sistema antiguo falla cada dos por tres. Les Holly, el director de ventas de la divisin, visiblemente exasperado, se levant de su silla y comenz caminar impaciente de un lado a otro de la sala. Estis todos equivocados -afirm. Si pasarais ms tiempo en los comercios, sabrais por qu. S, llevamos mal el control de inventarios. Las tiendas se quedan sin existencias y con pedidos pendientes con demasiada frecuencia no es lo importante. Estamos perdiendo terreno porque las marcas nacionales pagan dineral a las cadenas de supermercados por vender y almacenar sus lneas de productos. En mi opinin, no hay ninguna duda de que Sealtest compr el espacio en los congeladores. Probablemente pagaron por adelantado consiguieron un acuerdo por dos aos. Por eso le dijeron a Charles que no reconsideraran la cuestin por lo menos en dos aos. Notando que los nimos se estaban caldeando. Charles Moore hizo una pausa en la discusin y sugiri volverse a reunir despus de comer.

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La pausa Al volver a su despacho, Moore reflexion sobre lo ocurrido aquella maana. Estaba preocupado por haber perdido a Stay & Shop como cliente, as como por la manera en que su equipo de direccin haba reaccionado a la noticia. Calculaba que la perdida de Stay & Shop reducira los beneficios de explotacin en un 25%. Por otra parte t1ampoco tena claro cundo se podra sustituir el volumen y si la noticia de que Stay & Shop le haba dejado por Sealtest repercutira negativamente en las relaciones comerciales de Chattanooga con otros clientes. En cuanto a su equipo de direccin, Moore estaba sorprendido y molesto por la exhibicin pblica de la disputa. Asimismo, se preguntaba si sus empleados posean la capacidad necesaria para dirigir la recuperacin del negocio. Walkins era muy creativo y tena una gran intuicin sobre lo que los consumidores queran, pensaba Moore, pero no se organizaba bien y a menudo le faltaba tenacidad en la ejecucin. Esto ltimo es lo que caus el conflicto con Billy Fale, que era un ejecutivo disciplinado y con amplios conocimientos, aunque, reconoci Moore, algo rgido de pensamiento y anclado en el pasado. Tambin creaba problemas para Walkins en sus relaciones con Kent Donaldson, el vicepresidente de investigacin y desarrollo de la divisin e ntimo amigo y compaero de pesca de Billy Fale. Adems de coincidir con Fale en la mayora de los temas, Donaldson nunca haba perdonado a Walkins por su intento de echarle la culpa al departamento de investigacin y desarrollo por la decepcionante introduccin de la lnea de yogures congelados. En una conversacin que mantuvo con Moore, Walkins afirm que las escasas ventas de la lnea se deban a su sabor, textura y frmula mediocre. Donaldson, a su vez, culpaba a Walkins por haberle presionado para lanzar el producto antes de haber sido probado adecuadamente. Les Holly no tena tantos problemas con sus compaeros, pensaba Moore, porque pasaba la mayor parte del tiempo sobre el terreno trabajando con sus comerciales y visitando a los clientes clave. Sin embargo, sus ausencias de la central favorecan los problemas de comunicacin y la tendencia de Holly a retener informacin. Moore se preguntaba, de hecho, si Holly haba tenido algn indicio previo de que Stay & Shop no estaba contento con Chattanooga Ice Cream o estaba buscando proveedores alternativos. Moore se lo habra preguntado a Holly antes, pero decidi era mejor planterselo a solas para obtener una respuesta ms sincera. Por lo que Moore haba observado, en relacin con Holly, las tensiones slo surgan con Stephanie Krane. En cuanto lleg a la divisin, Krane haba comenzado a restringir las cuentas de gastos de los vendedores. Ms tarde consigui convencer a Moore de que sustituyera los automviles Ford Taurus de los comerciales por coches Metros Geo, ms pequeos y econmicos. Luego, Holly se quej a Moore de las acciones de Krane, que, segn l, carecan de visin de futuro y haban afectado negativamente a la moral de los comerciales, precisamente cuando ms apoyo necesitaban. A pesar de todo, Krane se mantuvo firme en su postura de restriccin de gastos con el apoyo del director financiero de la empresa matriz con el que mantena una relacin colateral y ante el que responda indirectamente. La reunin de la tarde Despus de comer, cuando el grupo acudi de nuevo a la sala de reuniones. Charles Moore empez pidiendo a los asistentes que dejaran de lado sus diferencias con el fin de

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centrarse en el problema a resolver. Qu creis que debemos hacer?, pregunt a los miembros del grupo. Tras unos momentos de silencio, Les Holly contest: Nosotros haremos todo lo que podamos por reemplazar el volumen, pero no puedo garantizar cunto tardaremos. He hablado con una cadena de ocho establecimientos de la zona de Florida sobre la posibilidad de que tomasen nuestra lnea, pero la distancia supondr unos gastos enormes en distribucin. Por otra parte, dudo que podamos conseguir que tomen una, decisin rpida sin por adelantado una cantidad considerable para la promocin Qu opinis?, pregunt Moore a los dems. No es momento de gastar ms dinero en promociones -contest Stephanie Krane. Creo que nuestro objetivo inmediato ha de ser recortar los gastos en aproximadamente la misma cantidad que los beneficios de explotacin que perdemos por lo de Stay & Shop. De este modo podremos cumplir con el plan de beneficios y liquidar los dividendos que prometimos a CFC. Slo se trata de recortar los gasto en un 3%. Y cmo vamos a hacerlo?, pregunt Holly, remarcando que la divisin haba trabajado mucho en los ltimos aos para reducir gastos y ya tena una poltica de costes muy agresiva. Para empezar -respondi Krane-, podramos congelar los sueldos durante un ao. El resto vendra de varias fuentes, como supresin de los aumentos por el coste de vida en las pensiones de jubilacin y seguros de enfermedad. Tal vez ha llegado el momento de dar a conocer a nuestros jubilados la realidad del negocio. Frank OBrien, el vicepresidente de personal de la divisin, se mostr ofendido por la sugerencia de recortar gastos, apuntando que la reciente reduccin de tres a dos plantas de fabricacin ya haba repercutido negativamente en la moral de los trabajadores. Durante unos minutos surgieron y se discutieron varias ideas posibles para reducir gastos, pero sin que se llegara a ninguna conclusin en cuanto a si eran viables o aconsejables. Cuando la discusin decaa, Charles Moore pregunt si tenan alguna idea diferente. Barry Walkins dijo; No creo que podamos resolver el problema actual recortando gastos. Hay ocasiones en las que hay que gastar ms para conseguir generar ms ingresos, y creo que sta es una de esas ocasiones. Holly tiene razn cuando sugiere que el crecimiento es la solucin, pero, como ya sabis, nunca he estado a favor de comprar el negocio. Al contrario, creo que deberamos invertir en la ampliacin de la lnea de productos de dos maneras. En primer lugar, tenemos que aadir un poco de chispa y competir directamente con los productos de Ben & Jerry's de las dems empresas aadiendo media docena de nuevos sabores "mix-in. En segundo lugar deberamos poner en marcha una lnea de envasado de contenedores grandes de cinco galones para empezar a suministrar a las tiendas que venden helados bola a bola. Realmente, estamos perdiendo terreno por no ser capaces de hacer llegar nuestro producto a los consumidores a travs de estos establecimientos. Para sorpresa de muchos de los presentes, Kent Donaldson estuvo de acuerdo con la idea de Walkins de que la solucin estaba en la expansin y no en la reduccin de costes. Pero, tras expresar su acuerdo con la estrategia, pas a sugerir otro tipo de tcticas. Todos sabis que en el laboratorio se est trabajando en una nueva frmula sin materia grasa. Bueno, esperaba tener un poco ms de tiempo para seguir trabajando en ello, pero creo que por fin

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hemos encontrado un sucedneo de la materia grasa que tiene una textura aceptable y unos efectos secundarios mnimos. Si pudiera disponer de 250.000 dlares ms para acelerar el proyecto, en seis meses podramos estar listos para lanzar el producto, al mercado. Esto podra ser un gran tanto a nuestro favor. Krane haba estudiado el proyecto y saba que, incluso acelerndolo, se tardaran ms de seis meses en tenerlo listo, pero no quera avergonzar a Donaldson discutiendo el tema en pblico. En lugar de eso, dijo: No disponemos de 250.00 dlares, a no ser, por supuesto, que Les quiera recortar los gastos de promocin para la segunda mitad del ao. Como an no haba odo la opinin de Billy Fale, Moore se dirigi a su jefe de produccin y le pregunt si tena algo que aadir al debate. Fale respondi afirmativamente. He estado haciendo algunos clculos mentales. El 85% de nuestro volumen procede de los helados de vainilla, de chocolate y de fresa, y el l5% restante de los de caf y de trocitos de chocolate. Si eliminramos el helado con trozos de chocolate podramos reducir el tiempo de preparacin y limpieza, ampliar las rdenes de produccin recortar, gastos de embalaje y tal vez reducir los costes y las existencias hasta un 5%. En aquel momento, Les Holly estaba de nuevo de pie y andando impaciente de un lado a otro de la sala de conferencias. Si recortamos la lnea, como t dices, todas las cadenas prescindirn de nosotros, no slo Stay & Shop. Todos nuestros competidores, incluso las marcas blancas, pueden suministrar los sabores bsicos a los comercios. La nica manera de conseguir lo que tenamos hace cinco aos es competir con las mismas armas y volver a abrimos paso mediante promociones al canal. Stephanie Krane empez a replicar: Les, no podemos permitirnos gastar un solo penique ms en descuentos!, pero Charles Moore la interrumpi. Parece que estamos en un crculo vicioso -dijo Moore. A menos que alguno de vosotros tenga una idea nueva, sugiero que interrumpamos la reunin ahora, quiero reflexionar sobre las distintas propuestas que habis hecho. Reflexiones De vuelta a su despacho, Charles Moore reflexion sobre los acontecimientos de la jornada y no saba si sentirse descorazonado o no. La prdida sufrida poda significar un serio golpe para la empresa, y le preocupaba la incapacidad de sus altos directivos para ponerse de acuerdo en el plan a seguir. Sin embargo, ese da haba escuchado ms ideas nuevas sobre cmo mejorar las actividades y el futuro de la empresa que en los cuatro aos que llevaba en el puesto de directo general. Pero decidir que camino seguir era algo totalmente diferente. La sugerencia de aumentar los ingresos le atraa, porque as podra evitar tener que tomar serias medidas respecto a la plantilla. Adems, aumentar la cuota de mercado podra situar a la empresa en una posicin competitiva ms fuerte a largo plazo. No obstante, optar por el crecimiento tambin implicaba un alto grado de incertidumbre, ya que en los ltimos cinco aos, ni Walkins ni Holly se haban distinguido por cumplir con los aumentos de cuota y de volumen prometidos.

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El recorte de costes era un medio ms seguro para recuperar la rentabilidad, pensaba Moore, porque los pasos a seguir estaban ms claros y tanto Krane como Fale eran muy fiables en cuanto al cumplimiento de sus promesas. A pesar de que el recorte de costes afectara inevitablemente a algunos empleados, tambin beneficiarla otros. El 15% de las acciones ordinarias de CFC pertenecan a un fondo propiedad de los empleados. En los ltimos aos, el valor de las acciones apenas haba aumentado al ritmo de la inflacin, Moore estaba seguro de que el valor se vera an ms afectado si permitan que los beneficios de la divisin cayeran en picado. En cuanto a los que se iban a jubilar a un futuro prximo, una disminucin as podra tener graves consecuencias financieras. Afortunadamente para la divisin, Stay & Shop no pensaba realizar el cambio a Sealtest hasta dentro de 90 das, pero aunque esto les daba .ms tiempo para plantearse las opciones que tenan, Moore saba que cuanto antes llegara una decisin , antes comenzaran a sacar provecho de su puesta en prctica. La nica manera de actuar con rapidez, pensaba, sera decidirse por una idea y llevarla adelante. Pero an segua cavilando sobre cul de las ideas era la mejor. Tal vez, pens, poda continuar las conversaciones con sus directivos durante un tiempo, hasta que llegaran a un consenso sobre un plan de actuacin comn. Sin este acuerdo, cualquier idea estaba condenada al fracaso.

Anexo 1 LA DIVISIN DE CHATTANOOGA ICE CREAM Organigrama de la divisin Chattanooga Ice Cream en 1996

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Anexo 2 LA DIVISN CHATTANOOGA ICE CREAM Antecedentes de los ejecutivos clave Charles Moore (36) Presidente y director general Nieto del fundador e hijo del presidente y director ejecutivo de la egresa matriz. Licenciado por el William and Mary Collage. Durante cinco aos trabajo como fotgrafo para la revista National Geographic. Antes de acceder al cargo de director general de la divisin de helados estuvo diez aos en Chattanooga Food Corp., uno de ellos como comercial de la seccin de especialidades, tres en finanzas y control en la central, y dos en marketing, en la divisin de productos de alimentacin general. Barry Walkins (37) Vicepresidente de marketing Licenciado por Vanderbilt; Master en administracin de empresas por la Harvard Business School. Gestor de marca de Procter and Gamble y Land OLakes hasta 1992, cuando fue contratado por Chattanooga Ice Cream. Les Holly (41) Vicepresidente de ventas Licenciado por Morehouse Collage; sirvi en la infantera de marina de Estados Unidos. Trabajo siete aos en aprovisionamiento y merchandising para Publix Super Markets y Eckerd Drugs. A principios de 1986 pas a ser director de zona y director regional para Chattanooga Ice Cream. Billy Fale (59) Vicepresidente de produccin Durante 34 aos ocup varios cargos en los departamentos de fabricacin e ingeniera de Chattanooga Food Corp. Kent Donaldson (56) Vicepresidente de investigacin y desarrollo Licenciado por Memphis State, Master en ciencias y doctor por la universidad de Missouri. Durante 13 aos trabaj en el laboratorio de alimentacin del ejrcito de Estados Unidos, y posteriormente, durante 17 aos, ocup diversos cargos en desarrollo de productos y en aseguramiento de la calidad para Chattanooga Ice Cream. Stephanie Krane (35) Vicepresidenta y controller Licenciada y Masteres Administracin de empresas por la Emory University. Trabaj diez aos para Price Waterhouse, los ltimos tres como directoras de la cuenta de Chattanooga Food Corporation. Entr en Chattanooga Ice Cream en 1994. Frank OBrien (42) Vicepresidente de personal Licenciado por Miami University. Ocupo varios cargos en los departamentos de relaciones laborales y recursos humanos de Howard Jonson y Bell South antes de incorporarse a la divisin de 1989.

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Anexo 3 LA DIVISIN CHATTANOOGA ICE CREAM

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Anexo 4 LA DIVISIN DE CHATTANOOGA ICE CREAM Produccin de helado per cpita en estados Unidos (En cuarto de galn)

Helado Norte del Atlntico Sur del Atlntico Central nordeste Central noroeste Central sur Oeste Total de Estados Unidos
Fuente International Ice Cream Asociation

1991 15,7 9,7 14,7 24,7 11,0 12,9 13,7

1992 15,1 9,6 15,0 24,5 10,7 13,1 13,6

1993 15,6 9,4 16,0 23,4 9,3 12,7 13,4

1994 15,1 10,1 15,3 24,4 9,4 13,1 13,4

Anexo 5 Tendencias en las cuotas mercado, valoracin en dlares, por segmentacin del mercado de helados en Estados Unidos (En porcentaje)

1985 Econmico Normal Lujo Superlujo Otros

Fuente International Ice Cream Asociation

1990 13% 34% 34% 8% 11%

1993 11% 31% 37% 12% 9%

13% 46% 26% 6% 9%

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Anexo 6 LA DIVISIN DE CHATTANOOGA ICE CREAM Sabores de helados: participacin del volumen total de Estados Unidos Sabor Vainilla Fruta Almendra/frutos secos/pistacho/otros Mix-in con caramelo Chocolate Mix-in con galleta/pastel Napolitano Restos de sabores Caf/moka
Fuente International Ice Cream Asociation

Participacin 28,1 15,2 13,5 12,5 8,2 7,4 6,9 5,5 2,7

Anexo 7 Produccin per cpita de helados y productos similares en Estados Unidos (En cuarto de galn) 1985 15,1 5,04 n.d. 0,81 0,84 n.d. 22,38 1991 13,68 5,31 2,33 0,75 0,89 0,52 23,53 1992 13,58 5,15 2,1 0,78 0,83 0,81 23,25 1993 13,44 5,05 2,33 0,79 0,9 1,02 23,53 1994 13,47 5,53 2,32 0,84 0,98 0,92 24,06

Helado Leche Helada Yogur Helado Sorbetes Polos Otros Productos lcteos helados Total de productos helados
Fuente International Ice Cream Asociation