TEXTO INTRODUTRIO - O QUE A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL?

Psicologia a cincia do comportamento humano (e no-humano), da cognio, da emoo e da motivao. Ela pode ser subdividida em diversas especializaes, e algumas delas se preocupam basicamente com o prprio conhecimento da psicologia enquanto cincia. A rea de aplicao que rene o maior nmero de psiclogos a de psicologia clnica. Os psiclogos clnicos lidam com o tratamento de desordens e problemas psicolgicos. A psicologia organizacional, por sua vez, refere-se ao desenvolvimento e aplicao de princpios cientficos no ambiente de trabalho, ou seja, os psiclogos organizacionais no lidam diretamente com os problemas emocionais ou pessoais dos funcionrios. Eles se preocupam com a produtividade e com as questes de eficincia no projeto de tarefas, seleo, treinamento e avaliao de desempenho de funcionrios. Preocupam-se, ainda, com as questes ligadas ao bem-estar dos funcionrios no ambiente de trabalho, ao stress no trabalho, e s prticas de superviso (de liderana). A seguinte lista mostra as principais atividades dos psiclogos organizacionais: Analisar a natureza de uma atividade (anlise da tarefa); Conduzir uma anlise para determinar a soluo de um problema organizacional; Fazer/realizar uma pesquisa sobre sentimentos e opinies dos funcionrios; Projetar sistemas para avaliao do desempenho de funcionrio; Projetar sistemas de seleo e de treinamento de funcionrios; Desenvolver testes e avaliaes psicolgicas; Avaliar a eficcia de uma atividade ou prtica, como um programa de treinamento; Implementar mudanas organizacionais, ou auxiliar na sua implementao. Os psiclogos organizacionais tambm buscam mudar as organizaes para que elas ofeream um ambiente mais agradvel para as pessoas, visando um clima organizacional melhor e que leve eficcia organizacional. Referncia: Fonte: SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006.

TEXTO 1 - A Psicologia: objeto de estudo e histrico CINCIA E SENSO COMUM A cincia compe-se de um conjunto de conhecimentos sobre fatos ou aspectos da realidade (objeto de estudo), expresso atravs de uma linguagem precisa e rigorosa. Esses conhecimentos devem ser obtidos de maneira programada, sistemtica e controlada, para que se permita a verificao de sua validade. Assim, podemos apontar o objeto dos diversos ramos da cincia e saber exatamente como determinado contedo foi construdo, possibilitando a reproduo da experincia. O saber pode assim ser transmitido, verificado, utilizado e desenvolvido. O senso comum, por outro lado, um tipo de conhecimento precrio, leigo, repassado de um indivduo para outro sem maiores explicaes ou aprofundamento, como se faz em cincia. Essa caracterstica da produo cientfica possibilita sua continuidade: um novo conhecimento produzido sempre a partir de algo anteriormente desenvolvido. Nega-se, reafirma-se, descobrem-se novos aspectos, e assim a cincia avana. Nesse sentido, a cincia caracteriza-se como um processo. Pense no recente desenvolvimento do motor movido a lcool hidratado. Ele nasceu de uma necessidade concreta (crise do petrleo) e foi planejado a partir do antigo motor a gasolina, com a alterao de poucos componentes desse ltimo, como a carburao, por exemplo. No entanto, os primeiros automveis apresentaram muitos problemas, como o seu mau funcionamento nos dias frios. Apesar disso, o motor vem-se aprimorando a cada novo modelo. A cincia tem ainda uma caracterstica fundamental: ela aspira objetividade. Suas concluses devem ser passveis de verificao e isentas de emoo, para, assim, tornarem-se vlidas para todos. Objeto especfico, linguagem rigorosa, mtodos e tcnicas especficas, processo cumulativo do conhecimento, objetividade fazem da cincia uma forma de conhecimento que supera em muito o conhecimento espontneo do senso comum. Esse conjunto de caractersticas o que permite que denominemos cientfico a um conjunto de conhecimentos. OBJETO DE ESTUDO DA PSICOLOGIA Qual o objeto especfico de estudo da Psicologia? Se dermos a palavra a um psiclogo comportamentalista, ele dir: "O objeto de estudo da Psicologia o comportamento humano. Se a palavra for dada a um psiclogo psicanalista, ele dir: "O objeto de estudo da Psicologia o inconsciente. Outros diro que a conscincia humana, e outros, ainda, a personalidade. Considerando toda a problemtica apresentada para a definio do objeto de estudo da Psicologia, optamos por apresentar aqui uma definio para a Psicologia e seu objeto que sirva como referncia para o leitor, pois, ao colocarmos as diversas teorias psicolgicas nos captulos seguintes, a diversidade de enfoques do homem reaparecer. Se pensarmos que toda construo parte de uma matria-prima, podemos dizer que a matria-prima da Psicologia a vida dos seres humanos. a partir desse material que a Psicologia construir todo o seu saber. Tudo o que a Psicologia criar, pensar ou disser ser sobre a vida dos seres humanos. A identidade da Psicologia, isto , aquilo que a diferencia dos demais ramos das cincias humanas, pode ser obtida considerando-se que cada um desses ramos enfoca de maneira particular o objeto homem, ou seja, cada um trabalha a matria-prima de maneira particular, construindo, no final, conhecimentos distintos e especficos. Assim, a Psicologia contribui com o estudo dos fenmenos psicolgicos para a compreenso da totalidade da vida humana. Nossa matria-prima, portanto, a vida humana em todas as suas manifestaes, sejam elas mentais, corporais ou no mundo externo. Nosso objeto so os fenmenos psicolgicos. Os fenmenos psicolgicos referem-se a processos que acontecem em nosso mundo interno e que so construdos durante a nossa vida. So processos contnuos, que nos permitem pensar e sentir o mundo, nos comportarmos das mais diferentes formas, nos adaptarmos realidade e transform-la. Esses processos constituem a nossa subjetividade. A EVOLUO DA CINCIA PSICOLGICA Toda e qualquer produo humana uma cadeira, uma religio, um computador, uma obra de arte, uma teoria cientfica tem por trs de si a contribuio de inmeros homens, que num tempo anterior ao presente, fizeram indagaes, realizaram descobertas, inventaram tcnicas e desenvolveram idias, isto , por trs de qualquer produo material ou espiritual, existe a histria. A histria da construo da psicologia est ligada, em cada momento histrico, s exigncias de conhecimento da humanidade e insacivel necessidade do homem de compreender a si mesmo. entre os filsofos gregos que surge a primeira tentativa de sistematizar a psicologia. O prprio termo psicologia vem do grego psych, que significa alma (parte imaterial do ser humano), e de logos, que significa razo (conhecimento, estudo). Etimologicamente falando, significa estudo da alma, ou seja, estudo dos fenmenos imateriais do ser humano: pensamento, emoes, sensao, percepo, sentimentos, desejos, necessidades. Os filsofos pr-socrticos preocupavam-se em definir a relao do homem com o mundo atravs da percepo. Mas com Scrates (469-399 a.C.) que a psicologia na antiguidade ganha consistncia. Sua principal preocupao era com o limite que separa o homem dos animais. Desta forma, postulava que a principal caracterstica humana era a razo, que permitia aos homens sobrepor-se aos instintos. O passo seguinte dado por Plato (427-347 a.C.), discpulo de Scrates. Esse filsofo procurou definir um lugar para a razo no nosso corpo, que seria a cabea, onde se encontra a alma do homem. E a medula seria a ligao entre a ala e o corpo. Quando algum morria, a matria (corpo) desaparecia, mas a alma ficava livre para ocupar outro corpo. Este conceito subsidiou, no futuro, os fundamentos da maioria das religies conhecidas atualmente.

Para Aristteles (384-322 a.C.), discpulo de Plato, alma e corpo no so dissociados, postulando a mortalidade da alma e a sua relao de pertencimento ao corpo, que remetem aos conceitos de essncia e existncia. Alm disso, a Psych seria o princpio ativo da vida. Estudou, tambm, as diferenas entre a razo, a percepo e as sensaes. Na era crist, a psicologia ficou relacionada ao conhecimento religioso, uma vez que a Igreja Catlica passou a dominar o saber, de um modo geral. Por volta de 1500, tem incio uma poca de transformaes radicais no mundo europeu, caracterizando o Renascimento ou Renascena. As transformaes acontecem em todos os setores do conhecimento humano. Dante Aliguieri escreve A divina comdia; Leonardo da Vinci pinta Anunciao; Boticelli pinta o Nascimento de Vnus; Michelangelo esculpe Davi; Maquiavel escreve o Prncipe; Coprnico mostra que o nosso planeta no o centro do universo; Galileu Galilei estuda a queda dos corpos; Ren Descartes postula a separao entre mente e corpo, favorecendo o estudo dos corpos humanos (antes impedido pela Igreja Catlica). No sculo XIX, destaca-se o papel da cincia, e seu avano torna-se necessrio. O crescimento da nova ordem econmica o capitalismo traz consigo o processo de industrializao (terceiro processo produtivo humano, tambm conhecido por maquinofatura), para a qual a cincia deveria dar respostas e solues prticas no campo da tcnica. Vale ressaltar que esse mundo capitalista trouxe consigo a mquina. E esta inveno foi to fantstica que passou a determinar a forma de ver o mundo. Todo o universo passou a ser visto como uma mquina, isto , podemos conhecer o seu funcionamento, a sua regularidade, o que nos possibilita o conhecimento de suas leis. Essa forma de pensar o mundo caracterizou a teoria funcionalista, que atingiu tambm as cincias humanas, onde o conhecimento era produzido em laboratrios, sob observao e mensurao (medio). Nesse perodo, os problemas e temas da psicologia, at ento estudados exclusivamente pela filosofia, passam a ser estudados pela fisiologia e pela neurofisiologia. E por influncia do funcionalismo, o crebro passa a ser analisado como a mquina de pensar do homem; o pensamento, percepes e sentimentos humanos passam a ser considerados produtos do sistema nervoso central; a doena mental vista como um fruto da ao direta ou indireta de diversos fatores sobre as clulas cerebrais (e no mais castigos do demnio, como era pregado pela Igreja Catlica). A psicologia, a partir do sculo XIX, se liberta da filosofia e ganha status de cincia, definindo seu objeto de estudo (o comportamento, a vida psquica, a conscincia), formulando os mtodos de estudo deste objeto, e formulando as primeiras teorias psicolgicas. No sculo XX, surgem as trs mais importantes tendncias tericas da psicologia: Behaviorismo, a Gestalt e a Psicanlise. 1 - Behaviorismo (Teoria S-R ou Comportamentalismo) nasce com Watson, e melhor elaborada por Burrhus Frederic Skinner, e tem um desenvolvimento grande nos Estados Unidos. Em funo de suas aplicaes prticas, tornou-se importante por ter definido a noo de comportamento (behavior) e de seu condicionamento. O condicionamento d-se mediante reforos (estmulos), que resultam numa resposta do comportamento. O reforo pode ser positivo (fortalece o comportamento que se deseja manter; oferece algo ao organismo), ou negativo (fortalece a resposta que remove o comportamento indesejado; d-se por meio de punio). Base terica: S (stimulus); R (responsio) = condicionamento. Exemplos da aplicao do Behaviorismo nas organizaes - utilizando-se de reforo positivo: oferecer recompensas e prmios para melhor produtividade, foto do funcionrio do ms exposta na empresa; e utilizando-se de reforo negativo: ameaar demisso por mau comportamento, descontar horas ou dias por atrasos ou faltas. 2 - Gestalt (Psicologia da Forma) A teoria Gestltica surge no incio da dcada de 50 apartir das reflexes de Friederich Perls em oposio teoria psicanlitica e tem como premissa principal que a anlise das partes no proporciona uma viso do todo, ou seja, postula a necessidade de se compreender o homem como uma totalidade. A Gestalt a tendncia terica mais ligada filosofia, e iniciou seus estudos pela percepo e sensao do movimento (o estmulo fsico percebido pelo homem de forma diferente que ele tem na realidade). Segundo a Gestalt, entre o S (estmulo) e a R (resposta), h o processo de percepo, ou seja, o indivduo pode conscientizarse do que est provocando o estmulo, e interferir no processo de resposta. A percepo humana tende a buscar a boa-forma, de modo a compreender a totalidade do fenmeno. Nesse momento, d-se o insight, que a compreenso imediata do fenmeno (quando entendemos o raciocnio, cai ficha). Exemplos da aplicao da Gestalt nas organizaes principalmente nas reas de marketing, publicidade e propaganda, que se utilizam das cores, tamanho e posicionamento das palavras e figuras para chamar a ateno do consumidor. 3 - Psicanlise nasce com Sigmund Freud (1856-1939), na ustria, a partir da prtica mdica. Recupera para a psicologia a importncia da afetividade e postula o inconsciente como objeto de estudo, quebrando a tradio da psicologia como cincia da conscincia e da razo. Freud iniciou os estudos de fantasias, sonhos, esquecimentos, interioridade do homem. A psicanlise, enquanto teoria o conjunto de conhecimentos sistematizados sobre o funcionamento da vida psquica, e utiliza o mtodo de investigao do tipo interpretativo (busca os significados ocultos). Enquanto prtica profissional, uma forma de tratamento que visa a cura ou o auto-conhecimento. A psicanlise resgata a importncia da sexualidade para a vida psquica, postulando que a libido energia de instinto sexual, e que existe desde o incio da vida, tanto para homens quanto para mulheres (que at ento s podiam fazer sexo para fins reprodutores). Segundo Freud, a estruturao da personalidade humana est relacionada resoluo da sexualidade (Complexo de dipo aluso ao mito grego de que o filho mata o pai para casar com a prpria me), e tem etapas evolutivas (fase oral at 1 ano de idade; fase anal de 1 a 3 anos; fase flica (de 3 a 7 ou 8 anos); fase de latncia (pradolescncia); fase genital (adolescncia em diante).

Entre 1920 e 1923, Freud dividiu o aparelho psquico da seguinte forma: ID, constitui o reservatrio da energia psquica, onde localizam-se as pulses (instintos) e onde esto guardados os nossos medos e desejos mais ocultos. Relaciona-se inconscincia, e regido pelo princpio do prazer; Ego (conscincia): relaciona-se auto-imagem, conscincia de si mesmo. o sistema que estabelece o equilbrio entre as exigncias do id, da realidade e as ordens do superego; Superego: relaciona-se internalizao das proibies, dos limites e da autoridade. a instncia ligada ao controle e s exigncias culturais e sociais. Existem outros psicanalistas importantes: Anne Freud, que desenvolveu a teoria dos mecanismos de defesa psicolgicos (mtodos internos de gerenciar a ansiedade); Carl Jung, que desenvolveu a teoria do inconsciente coletivo (sentimentos ocultos, mas compartilhados por um conjunto de pessoas, que tm a mesma idia ou percepo do fenmeno). Exemplos da aplicao da Psicanlise nas organizaes reaes invejosas ou de desprezo queles que so bemsucedidos; dificuldade de lidar com autoridade (chefia), que muitas vezes est associada a uma histria conflituosa com o pai ou educador; simpatias ou antipatias; etc. PRINCIPAIS MECANISMOS DE DEFESA PSICOLGICOS Racionalizao - uma justificativa que se d para o que se sente ou se faz, disfarando nossos motivos, e tornando nossas decises e atitudes moralmente aceitveis. Aplica-se sob medida a esse mecanismo a fbula de La Fontaine, A raposa e as uvas. A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, l no alto, mas no podia alcan-las. Ento, racionalizou: Eu no as quero, mesmo. Elas devem estar verdes. Contam tambm um caso de algum que comprou um bilhete da loteca, certo de que iria ganhar. Afinal, at sonhou que estava dirigindo um Mercedes Benz... No ganhou, e racionalizou: Ser rico to chato! Tem que viver se protegendo para no ser seqestrado. Projeo - vermos nos outros coisas que, em verdade, so nossas. Por exemplo: uma pessoa tinha um talento incrvel para chegar atrasado, esquecer tarefas, faz-las mal. Foi transferido. Projetou: Foi por culpa do meu chefe, que me persegue. Segundo Peter Senge, existe em cada um de ns uma propenso a procurar algum ou alguma coisa para culpar quando as coisas no do certo. Deslocamento - Ocorre quando uma emoo associada a uma idia que para ns inaceitvel transfere-se para outra, aceitvel. Por exemplo: quero matar meu chefe. No posso. Afinal, dizem que os presdios no so bons lugares para se morar. Que fao? Grito com meu marido, chuto meu cachorro, atiro um prato na parede. Sublimao - Ocorre quando a energia descarregada em aes socialmente aceitveis. Por exemplo: quero ter filhos, no posso porque no sou casada e tenho os valores de uma poca em que no se pensava em reprodutor e produo independente, ento, crio gatos. Regresso - Representada por uma volta psicolgica infncia, quando as responsabilidades no pareciam to pesadas, nem as exigncias to grandes. De certa forma, exige-se menos de uma criana do que de um adulto, aceita-se que a criana seja mais emocional que o adulto e, por conseguinte, essa volta infncia lhe parece um tipo de defesa. Represso O indivduo afasta da conscincia um evento, idia ou sentimento provocador de ansiedade, impedindo, assim, uma soluo possvel para o problema. pena que o elemento reprimido ainda faa parte da psique, apesar de inconsciente, e que continue a ser um problema. Sintomas de doenas psicossomticas, tais como a asma, lcera, artrite, frigidez, impotncia ou fobias podem estar relacionadas com a represso. REFERNCIAS: BOCK, Ana Maria. Psicologias: uma introduo ao estudo da psicologia. 13ed.So Paulo: Saraiva, 1999. BONOW, Iva. Elementos de Psicologia. 16 ed. So Paulo: Melhoramentos, 1978. BERGAMINI, Ceclia. Psicologia aplicada administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1981. VERGARA, Sylvia C. Gesto de pessoas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000, p.41-68.

TEXTO 2: A CONSTRUO SOCIAL DO SUJEITO Na ndia, onde os casos de meninos-lobos foram relativamente numerosos, descobriram em uma caverna, em 1920, duas crianas, Amala e Kamala, vivendo no meio de uma famlia de lobos. A primeira tinha um ano e meio, e veio a morrer um ano mais tarde. Kamala, de oito anos de idade, viveu at 1929. No tinham nada de humano, e o seu comportamento era exatamente semelhante quele dos seus irmos lobos. Elas caminhavam de quatro apoiando-se sobre os joelhos e cotovelos para os pequenos trajetos e sobre as juntas das mos e sobre os ps para os trajetos longos e rpidos. Eram incapazes de permanecer em p. S se alimentavam de carne crua ou podre, comiam e bebiam como os animais, lanando a cabea para a frente e lambendo os lquidos. Na instituio onde foram recolhidas, passavam o dia acabrunhadas e prostradas numa sombra; eram ativas e ruidosas durante a noite, procurando fugir e uivando como lobos. Nunca choravam ou riam. Kamala viveu oito anos na instituio que a acolheu, humanizando-se lentamente. Antes de morrer, tinha um vocabulrio de aproximadamente 50 palavras. Atitudes afetivas foram aparecendo aos poucos. Ela chorou pela primeira vez por ocasio da morte de Amala e se apegou lentamente s pessoas que cuidaram dela e s outras com as quais conviveu. A sua inteligncia permitiu-lhe comunicar-se com outros por gestos e depois por palavras de um vocabulrio rudimentar, aprendendo a executar ordens simples. O relato acima descreve um fato verdico e permite entender em que medida as caractersticas humanas dependem do convvio social. Amala e Kamala, as meninas-lobas da ndia, por terem sido privadas do contato com outras pessoas, no conseguiram se humanizar: no aprenderam a se comunicar atravs da fala, no foram ensinadas a usar determinados utenslios e instrumentos sociais, no desenvolveram processos de pensamento lgico. O caso de Amala e Kamala representa, no entanto, uma exceo. Em geral, o beb nasce, cresce, vive e atua em um mundo social. na interao com outras pessoas que as necessidades do ser humano tendem a ser satisfeitas. Estas necessidades implicam sua prpria sobrevivncia fsica - alimentao, abrigo, proteo ao frio, etc - e sua sobrevivncia psicolgica - carcias, incentivos, amparo, proteo, segurana e conhecimento. por intermdio do contato humano que a criana adquire a linguagem e passa, por meio dela, a se comunicar com outros seres humanos e a organizar seu pensamento. Vivendo em sociedade, a criana aprende a planejar, direcionar e avaliar a sua ao. Ao longo desse processo, ela comete alguns erros, reflete sobre eles e enfrenta a possibilidade de corrigi-los. Experimenta alegrias, tristezas, perodos de ansiedade e de calma. Trata de buscar consolo em seus semelhantes. No concebe a vida em isolamento. tambm no convvio social, atravs das atividades prticas realizadas, que se criam as condies para o aparecimento da conscincia, que a capacidade de distinguir entre as propriedades objetivas e estveis da realidade e aquilo que vivido subjetivamente. Atravs do trabalho, os homens se organizam para alcanar determinados fins, respondendo aos impasses que a natureza coloca sobrevivncia. Para tanto, usam do conhecimento acumulado por geraes e criam, a partir do trabalho, outros conhecimentos. Ao transformar a natureza, os homens criam cultura, refinam, cada vez mais, tcnicas, instrumentos - saber, enfim - e transformam a si mesmos: desenvolvem as suas funes mentais (percepo, ateno, memria, raciocnio) e a sua personalidade (sua maneira de sentir e atuar no mundo). Para se estudar o desenvolvimento das crianas, deve-se comear com um entendimento da unidade dialtica entre duas linhas radicalmente diferentes: a biolgica e a cultural. Para adequadamente estudar tal processo, preciso conhecer estes dois componentes e as leis que governam seu entrelaamento a cada estgio do desenvolvimento infantil (Vygotski, 1978). Desenvolvimento o processo atravs do qual o indivduo constri ativamente, nas relaes que estabelece com o ambiente fsico e social, suas caractersticas. Ao contrrio de outras espcies, as caractersticas humanas no so biologicamente herdadas, mas historicamente formadas. De gerao em gerao, o grau de desenvolvimento alcanado por uma sociedade vai sendo acumulado e transmitido, indo influir, j desde o nascimento, na percepo que o indivduo vai construindo sobre a realidade, inclusive no que se refere s explicaes dos eventos e fenmenos do mundo natural. Para que a apropriao das caractersticas humanas se d, preciso que ocorra atividade por parte do sujeito: necessrio que sejam formadas aes e operaes motoras e mentais, como, por exemplo, empilhar, puxar, comparar, ordenar. A formao dessas habilidades se d ao longo da interao do indivduo com o mundo social. Ele deve dominar o uso de um nmero cada vez maior de objetos e aprender a agir em situaes cada vez mais complexas, buscando identificar os significados desses objetos e situaes. Assim, para aprender conceitos, generalizaes, conhecimentos, a criana deve formar aes mentais adequadas. Isto pressupe que essas aes se organizam ativamente. Inicialmente, assumem a forma de aes externas que os adultos formam na criana e s depois se transformam em aes mentais internas (A. Leontiev, O desenvolvimento do psiquismo). A aprendizagem o processo atravs do qual a criana se apropria ativamente do contedo da experincia humana, daquilo que o seu grupo social conhece. Para que a criana aprenda, ela necessitar interagir com outros seres humanos, especialmente com os adultos e com outras crianas mais experientes. Nas inmeras interaes em que se envolve desde o nascimento, a criana vai gradativamente ampliando suas formas de lidar com o mundo e vai construindo significados para as suas aes e para as experincias que vive. Com o uso da linguagem, esses significados ganham maior abrangncia, dando origem a conceitos, ou seja, significados partilhados por grande parte do grupo social. A linguagem, alm disso, ir integrar-se ao pensamento, formando uma importante base sobre a qual se desenvolver o funcionamento intelectual. O pensamento pode ser entendido, desta forma, como um dilogo interiorizado. Objetos e conceitos existem, inicialmente, sob a forma de eventos externos ao indivduo. Para se apropriar desses objetos e conceitos, preciso que a criana identifique as caractersticas, propriedades e formalidades dos

mesmos. A apropriao pressupe, portanto, gradativa interiorizao. Atravs desse processo, possvel aprender o significado da prpria atividade humana, que se encontra sintetizada em objetos e conceitos. Assim, ao se analisar uma mesa, pode-se notar que ela resume, em si, anos de trabalho e tecnologia: preciso maquinrio apropriado para lixar a madeira, instrumentos como o martelo e chaves de fenda para mont-la, apetrechos para refin-la, como lixa e verniz. Entender o que significa uma mesa implica conhecer as suas principais caractersticas e finalidades - mesa para jogar, comer, estudar etc. -, compreendendo o quanto de esforo foi necessrio para conceb-la e realiz-la. O complexo processo pelo qual as formas de pensar e os conhecimentos existentes numa sociedade so apropriados pela criana devido natureza social da aprendizagem. Como j foi dito, as operaes cognitivas (aquelas envolvidas no processo de conhecer) so sempre ativamente construdas na interao com outros indivduos. Em geral, o adulto ou outra criana mais experiente fornece ajuda direta criana, orientando-a e mostrando-lhe como proceder atravs de gestos e instrues verbais, em situaes interativas. Na interao adulto-criana, gradativamente, a fala social trazida pelo adulto vai sendo incorporada pela criana e o seu comportamento passa a ser, ento, orientado por uma fala interna, que planeja a sua ao. Nesse momento, a fala est fundida com o pensamento da criana, est integrada s suas operaes intelectuais. Referncia: DAVIS, Claudia; OLIVEIRA, Zilma de. Psicologia na educao. So Paulo: Cortez, 2000. VERIFICAO DE LEITURA: 1. Por que se fala que as caractersticas humanas dependem do convvio social e do trabalho sobre a natureza? 2. O que distingue a espcie humana de outras espcies animais, segundo expe o texto acima? 3. Como so transmitidas ao indivduo as conquistas que marcaram o desenvolvimento da espcie humana, ou seja, como se formam as habilidades humanas? 4. O que aprendizagem humana? Como ela ocorre? 5. Dois conceitos foram destacados no texto: interiorizao e apropriao. O que eles significam?

TEXTO 3: O encontro social

Neste texto, sero tratados conceitos sobre a interao social e a interdependncia entre os indivduos. Dessa perspectiva, os principais conceitos so: a percepo social, as atitudes, o processo de socializao, os grupos sociais e os papis sociais. PERCEPO SOCIAL Tomando-se como exemplo o fato de uma pessoa, que j foi seu professor, se encontrar com voc casualmente, o primeiro processo desencadeado o da percepo social. Um percebe ao outro, e no s a presena do outro, mas o conjunto de caractersticas que possibilita a um ter uma impresso do outro. Essa impresso possvel porque, a partir de nossos contatos com o mundo, vamos organizando estas informaes em nossa cognio (organizao do conhecimento no nvel da conscincia), e esta organizao que nos permitir compreender ou categorizar um novo fato. Assim, se voc estiver de jeans, camiseta, tnis e livros nas mos, a sua aparncia permitir perceb-lo como um estudante. J a pessoa com a qual voc se encontrou, provavelmente com o dobro da sua idade e um estilo mais sbrio de se vestir, ser categorizado como um professor. A percepo , pois, um processo que vai desde a recepo do estmulo pelos rgos dos sentidos (sensao), at a atribuio de significado ao estmulo recebido. Pode-se dizer, de forma mais simplista, que a percepo a conscincia da sensao. ATITUDES A partir da percepo do meio social e dos outros, o indivduo vai organizando as informaes recebidas, relacionando-as com afetos (positivos ou negativos) e desenvolvendo uma predisposio para agir (favorvel ou desfavoravelmente) em relao s pessoas e aos objetos presentes no meio social. A essas informaes com forte carga afetiva, que predispem o indivduo para uma determinada ao (comportamento), damos o nome de atitude. Portanto, para a Psicologia social, diferentemente do senso comum, ns no tomamos atitudes (comportamento ao), ns desenvolvemos atitudes (crenas, valores, opinies) em relao aos objetos do meio social. As atitudes possibilitam-nos uma certa regularidade na relao com o meio. Temos atitudes positivas em relao a determinados objetos ou pessoas o que nos predispe a uma ao favorvel em relao a eles. Isto porque os componentes da atitude - informaes, afeto e predisposio para a ao - tendem a ser congruentes. Assim, se voc se apresenta como estudante e traz em suas mos este livro escrito por ns, a possibilidade de desenvolvermos uma atitude positiva em relao a voc muito grande, pois j temos anteriormente informaes e afetos positivos em relao a estudantes, principalmente aos que esto lendo nosso livro. Dessa forma, de se esperar que nosso comportamento em relao a voc seja favorvel: iremos cumpriment-lo, convid-lo para tomar um caf na cantina etc. As atitudes so, assim, bons preditores de comportamentos. No entanto, no com tanta facilidade que conseguimos prever o comportamento de algum a partir do conhecimento de sua atitude, pois nosso comportamento resultante tambm da situao dada e de vrias atitudes mobilizadas em determinada situao. Ento, por exemplo, se estamos atrasados para um compromisso no momento em que encontramos voc, possvel que nossa previso de comportamento favorvel no se concretize, pois a situao dada apresenta outros elementos que modificam o comportamento esperado. Referncia: Bock, A. M.; Furtado, O.; Teixeira, M. L. T. Psicologias: uma introduo ao estudo de psicologia. So Paulo: Saraiva, 2002.

TEXTO 4: MUDANA DE ATITUDES

Nossas atitudes podem ser modificadas a partir de novas informaes, novos afetos ou novos comportamentos ou situaes. Assim, podemos mudar nossa atitude em relao a um determinado objeto porque descobrimos que ele faz bem sade ou nos ajuda de alguma forma. Por exemplo, se voc desenvolveu uma atitude negativa em relao ao nosso livro porque no gostou da capa, esperamos que aps sua leitura voc possa modific-la pela constatao de que ele o ajuda, de alguma forma, a compreender melhor o mundo. Podemos ainda mudar uma atitude quando somos obrigados a nos comportar em desacordo com ela. Exemplo: voc no gosta dos rapazes que moram no seu prdio (atitude negativa), mas ser obrigado a conviver com eles, porque passaram a estudar na mesma classe. Para evitar uma tenso constante, que o levaria a um conflito, voc tentar descobrir aspectos positivos neles (como o fato de serem bons alunos ou muito requisitados pelas garotas), que permitam uma aproximao e a mudana de atitude (atitude positiva). Existe uma forte tendncia a manter os componentes das atitudes em consonncia. Informaes positivas sobre os rapazes, por exemplo, levaro a afeto positivo. Informao positiva e afeto positivo levam a um comportamento favorvel na direo do objeto. PROCESSO DE SOCIALIZAO Nesse nosso encontro, vimos que nossas atitudes so importantes, pois, em certo sentido, so elas que norteiam nosso comportamento. Ainda h a influncia dos motivos, interesses e necessidades com que nos apresentamos na situao. Este conjunto de aspectos psicolgicos permite-nos compreender, atribuir significado e responder ao outro. E voc deve estar ento se perguntando: De onde vem este conjunto de aspectos to importantes?. A formao do conjunto de nossas crenas, valores e significaes d-se no processo que a Psicologia Social denominou socializao. Nesse processo, o indivduo torna-se membro de um determinado conjunto social, aprendendo seus cdigos, suas normas e regras bsicas de relacionamento, apropriando-se do conjunto de conhecimentos j sistematizados e acumulados por esse conjunto. GRUPOS SOCIAIS Claro que existem as organizaes ou elementos que servem de intermedirios entre o conjunto social mais amplo e o indivduo. Essa intermediao feita pelos grupos sociais. Assim, quando se d esse nosso encontro, poderamos dizer que esto se encontrando representantes de diferentes grupos sociais: voc, representando sua famlia, seus grupos de amigos, seu grupo racial, seu grupo religioso etc. e, de outro lado, ns, representando nossos grupos de pertencimento ou de referncia, que so aqueles a que pertencemos ou em que nos referenciamos para saber como nos comportar, o que dizer, como perceber o outro, do que gostar ou no gostar. Os grupos sociais so pequenas organizaes de indivduos que, possuindo objetivos comuns, desenvolvem aes na direo desses objetivos. Para garantir essa organizao, possuem normas; formas de pressionar seus integrantes para que se conformem s normas; um funcionamento determinado, com tarefas e funes distribudas entre seus membros; formas de cooperao e de competio; apresentam aspectos que atraem os indivduos, impedindo que abandonem o grupo. PAPIS SOCIAIS E para terminarmos esse nosso encontro social, precisamos falar um pouco ainda dos papis sociais. Entendida a sociedade como um conjunto de posies sociais (como a posio de mdico, de professor, de aluno, de filho, de pai), todas as expectativas de comportamento estabelecidas pelo conjunto social para os ocupantes das diferentes posies sociais determinam o chamado papel prescrito. Assim, sabemos o que esperar de algum que ocupa uma determinada posio. Portanto, no nosso encontro, ao sabermos que voc um estudante, saberemos tambm alguns comportamentos que deveremos esperar de voc, e, por sua vez, voc saber o que esperar de ns, professores. Todos os comportamentos que manifestamos no nosso encontro so chamados, na Psicologia Social, de papel desempenhado. Tais comportamentos, por sua vez, podem ou no estar de acordo com a prescrio social, isto , as normas prescritas socialmente para o desempenho de um determinado papel. Os papis sociais permitem-nos compreender a situao social, pois so referncias para a nossa percepo do outro, ao mesmo tempo que so referncias para o nosso prprio comportamento. Se no encontro social nos apresentamos como ocupantes da posio de professores ou autores de um livro, sabemos como nos comportar, porque aprendemos, no decorrer de nossa socializao, o que est prescrito para os ocupantes dessas posies. Se formos convidados a proferir uma palestra na sua escola, no iremos vestidos como se estivssemos indo para o clube. E aqui vale a pena ressaltar que, quando aprendemos um papel social, aprendemos tambm o papel complementar, isto , quando aprendemos a nos comportar como alunos, desde o incio de nossa vida escolar, estamos tambm aprendendo o papel do outro com quem interagimos - o papel do professor. Os diferentes papis sociais e a nossa enorme plasticidade como seres humanos permitem que nos adaptemos s diferentes situaes sociais e que sejamos capazes de nos comportar diferentemente em cada uma delas. Aprender os nossos papis sociais , na realidade, aprender o conjunto de rituais que nossa sociedade criou. Para finalizar, gostaramos de deixar registrado que cada encontro social, cada momento de comunicao e interao entre as pessoas so sempre momentos de nosso processo de socializao, que ininterrupto no decorrer de nossas vidas. E assim nos despedimos: - Foi um prazer conhec-lo e esperamos nos encontrar novamente. Obrigado pela ateno.

TEXTO 5: MODELOS MENTAIS

A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo dependem dos nossos valores. Eles so componentes dos nossos modelos mentais. Se temos modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representao da realidade; se estes so de m qualidade, teremos uma viso mutilada e deturpada do mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competncia, suas escolhas, decises e implementaes sero sustentadas por esses valores. Os modelos mentais so formados por valores. Valores estes que recebemos principalmente na infncia por intermdio de nossos pais ou pessoas que exercem funo de pais, com o objetivo de educar-nos e formar-nos seres sociais. Valores do que certo ou errado vo sendo colocados na mente de uma criana, determinando a forma como esta criana ir interpretar o mundo. A partir deste pensamento, pode-se dizer que os modelos mentais esto relacionados ao nosso posicionamento interpretativo em relao aos fatos que nos rodeiam. Pode-se pensar em modelos mentais como resultado de uma ideologia com percepo. A ideologia pode estar relacionada poltica, religio, hbitos do grupo social, e cada um destes segmentos possui uma organizao sistemtica de conhecimentos. Esta organizao sistemtica de conhecimentos de natureza cultural, porm muitas vezes considerada natural. Um exemplo disso dizermos que natural que o mundo seja dividido entre ricos e pobres. natural? No, cultural! Isto faz parte da cultura resultante da ideologia originada de um sistema capitalista, que tem como pano de fundo a valorizao ao acmulo de capital, que tem como conseqncia a separao de pessoas entre quem tem mais capital acumulado, e quem tem menos. A ideologia se fortalece no senso comum, uma espcie de conhecimento baseado em tradies herdadas de antepassados, sem comprovao cientfica. O senso comum est relacionado ao fato de quanto menos refletirmos a respeito de determinadas afirmaes, mais abertos estaremos para aceitar qualquer justificativa sobre fatos. Por isso, bastante perigoso que os nossos modelos mentais estejam baseados em sensos comuns, pois desta forma nos tornamos vulnerveis a qualquer tipo de explicao infundada sobre fatos presentes no dia-a-dia. Do senso comum preciso passar para o bom senso. Bom senso o saber refletido e consciente, fundamentado em conhecimento e bases cientficas. Atravs da busca do bom senso possvel ter conscincia da origem dos nossos modelos mentais e de explicaes do porqu pensamos de determinadas formas. Desse modo, como as pessoas tm seus valores, e estes so o ponto de partida para uma relao saudvel ou no, as organizaes se constroem sobre seus valores. Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverana e respeito encontram-se presentes na misso de organizaes e tm sido responsveis pela longevidade e credibilidade de algumas, por longas dcadas. A Sony, por exemplo, preserva o respeito e encorajamento s capacidades das pessoas. A 3M, por sua vez, preza pela inovao, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, tolerncia com os erros, qualidade e confiabilidade. Estes so alguns valores que tm apoiado essas empresas na sua trajetria de sucesso. preciso ter em mente que os valores explicitados, mas no presentes nas aes, so declaraes apenas de princpios, e isto pouco. necessrio que sejam os pilares que sustentam a definio de negcio da empresa. Tanto as questes individuais, relacionadas s caractersticas biogrficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais. No por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos aps estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional. Referncia SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. So Paulo: Best Seller, 1998.

TEXTO 6 Personalidade e outros fenmenos psicolgicos

1. PERSONALIDADE: Refere-se ao modo relativamente constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir do indivduo na sua interao com o mundo. Compreender a personalidade compreender o ser humano na sua totalidade. Mais claramente, pode-se dizer que a soma total de como o indivduo interage e reage em relao aos demais. O termo deriva do grego persona, com significado de mscara, designava a "personagem" representada pelos atores teatrais no palco. Ainda sobre Personalidade: No nasce pronta, ao contrrio, forma-se no curso da vida, passando por estgios que constituem verdadeiros pontos crticos que pem prova os processos integradores; A adolescncia indiscutivelmente outra idade crtica fundamental, especialmente do ponto de vista dos ajustamentos psicossociais e da organizao e da normalizao dos vrios extratos da personalidade; Na concepo de Freud, a formao da personalidade se confunde com a prpria evoluo da libido psicossexual, passando pelos estgios: oral, anal, flico e genital; J para E. Erikson, psicanalista de abordagem social, que encara o processo do desenvolvimento como uma relao bipolar (traos hereditrios e ao do meio social), a evoluo seria marcada por 8 ncleos conflitivos (primeira infncia, infncia, idade do brinquedo, idade escolar, adolescncia, juventude, idade adulta, idade madura), os quais gradativamente resolvidos, produziriam a personalidade madura. 2. SENSAO: a reao fsica do corpo aos estmulos fsicos (luz, som, calor, etc.) sobre um rgo sensorial, transmitida ao crebro atravs do sistema nervoso. Embora por vezes se considere a sensao como o ponto de partida para a construo da experincia e do saber, ela no , no entanto, um dado imediato da conscincia: a sensao s se apresenta nossa conscincia sob a forma de percepo. 3. PERCEPO: a funo cerebral que atribui significado a estmulos sensoriais, a partir de histrico de vivncias passadas. Atravs da percepo um indivduo organiza e interpreta as suas impresses sensoriais para atribuir significado ao seu meio. Consiste na aquisio, interpretao, seleo e organizao das informaes obtidas pelos sentidos. 4. ESTERETIPO: a imagem preconcebida de determinada pessoa, coisa ou situao. So usados principalmente para definir e limitar pessoas ou grupo de pessoas na sociedade. Os esteretipos organizam e condensam informaes, de modo que possamos agir de maneira inteligente e rpida (Ex: para sobrevivermos, precisamos ter bons critrios que nos permitam identificar em quem podemos confiar e quem devemos temer). Entretanto, podem ser destrutivos quando nos esquecemos de que se baseiam em pequenas amostras e com freqncia so injustos, quando aplicados rotineiramente a todos os indivduos de uma populao. 5. EMOES: Tambm chamadas de afetos, so estados interiores caracterizados por pensamentos, sensaes, reaes fisiolgicas e comportamento expressivo especfico. Aparecem subitamente e parecem difceis de controlar. Os pesquisadores encontraram evidncias de que pelo menos 06 (seis) emoes so experienciadas no mundo inteiro: alegria, raiva, desagrado, medo, surpresa e tristeza. O interesse, a vergonha, o desprezo e a culpa tambm so consideradas emoes universais. Transmitir e reagir a emoes provavelmente ajuda os bebs a sobreviver e estimula a aprendizagem. Referncias: BOCK, Ana Maria. Psicologias: uma introduo ao estudo da psicologia. 13ed.So Paulo: Saraiva, 1999. DAVIDOFF, Linda. Introduo psicologia. 3 ed. SP: Makron Books, 2001. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006.

TEXTO 7 - Grupo de trabalho x Equipe de trabalho Um grupo de trabalho a unio de duas OU mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Essas duas caractersticas, interao e inter-relacionamento, distinguem um grupo de uma simples unio de pessoas. O corpo docente de um departamento em uma universidade um grupo de trabalho. Os membros de um corpo docente interagem entre si de tempos em tempos e tm objetivos inter-relacionados envolvendo a educao dos alunos. Cada membro ministra cursos que juntos constituem as exigncias para a graduao em uma rea. Por outro lado, todos os estudantes de uma universidade no so um grupo, porque eles no interagem entre si. Apesar de alguns pequenos grupos interagirem, a maioria deles no tm objetivos inter-relacionados. Em vez disso, cada um tem um objetivo individual, no relacionado aos objetivos dos outros estudantes. Uma equipe de trabalho um tipo de grupo de trabalho, mas ela tem trs propriedades especficas: 1. as aes dos indivduos devem ser interdependentes e coordenadas; 2. cada membro deve ter um papel especfico determinado; 3. deve haver tarefas com o mesmo objetivo. Por exemplo, cada pessoa em uma equipe cirrgica tem um papel especfico. O cirurgio faz a inciso e a costura; a enfermeira auxilia e fornece os instrumentos; e o anestesista mantm o paciente inconsciente e monitora os sinais vitais. As aes dessas pessoas so coordenadas. A inciso no pode ser feita at que a pessoa esteja anestesiada. O cirurgio no pode costurar a menos que a enfermeira lhe fornea os instrumentos. Existe o objetivo comum de completar a cirurgia com sucesso sem prejudicar o paciente. A distino entre um grupo e uma equipe importante, pois todas as equipes so grupos, mas nem todos os grupos so equipes. Um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas; j uma equipe um grupo de pessoas que no podem realizar seu trabalho, pelo menos no eficientemente, sem os outros membros de sua equipe. De acordo com Edgar Schein, os grupos de trabalho dividem-se em grupos formais, e grupos informais. Os grupos formais so criados deliberadamente pelos administradores e encarregados de executar as tarefas especficas para ajudar as organizaes a atingir seus objetivos (grupos de comando, compostos de chefes e seus subordinados; ou grupos de comisses e foras-tarefa, formados para executar atividades organizacionais especficas) J os grupos informais aparecem na organizao independentemente de os administradores quererem ou no estimular seu aparecimento (colegas do cafezinho, happy-hour, membros de diversos setores e diferentes hierarquias que se encontram para jogar futebol aos sbados, etc). Conceitos Importantes sobre Grupos Para entender os grupos e equipes, devemos compreender quatro conceitos importantes sobre grupos. Os trs primeiros (papis, normas e coeso do grupo) descrevem importantes aspectos dos grupos e das equipes, que nos ajudam a entender como eles funcionam. O quarto (perda no processo) se refere aos tipos de coisas que acontecem nos grupos e nas equipes de trabalho evitando que as pessoas empreguem todo esforo possvel em seu desempenho. Papis O conceito de papel subentende que nem todas as pessoas em um grupo ou equipe tm a mesma funo ou propsito; seus encargos e responsabilidades so diferentes. Na equipe cirrgica, uma pessoa tem a funo de cirurgio, outra, a de enfermeira, e uma outra, a de anestesista. Em uma equipe que funciona bem, cada papel claramente definido e todos os seus membros sabem exatamente qual o seu. Os papis formais so especificados pela organizao e so parte de uma descrio formal do trabalho. Em uma equipe cirrgica, o ttulo da funo de cada pessoa cirurgio, enfermeiro, anestesista define os papis formalmente. Pode haver inclusive documentos organizacionais, como descries por escrito e anlises do trabalho, que definem os papis. Os papis informais surgem a partir da interao do grupo e no pelas regras formais e especificaes das organizaes. Os grupos podem criar papis que no existem formalmente, ou os papis informais do grupo podem suplantar os formais. Um exemplo de papel criado algum em um grupo de trabalho que assume a funo de remeter cartes de felicitaes. comum em um grupo que os funcionrios enviem cartes uns aos outros em ocasies especiais, como aniversrios. Um membro do grupo pode assumir o papel de comprar e enviar os cartes nas datas apropriadas. Um exemplo de papel informal suplantando o formal ocorre quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas outra o lder verdadeiro e informal. Isto pode ocorrer em equipes de combate, nas quais os membros consideram o experiente sargento como lder, no lugar do inexperiente tenente. A medida da especializao dos papis no grupo varia consideravelmente. Em uma equipe cirrgica, por exemplo, o treinamento e as credenciais so tais, que pouca sobreposio dos papis pode ocorrer entre o cirurgio, o enfermeiro e o anestesista. Em outros grupos ou equipes, os membros podem trocar de papis e alternar responsabilidades ao longo do tempo. No departamento acadmico de uma universidade, comum que os membros se alternem na direo. Normas As normas so regras de comportamento informais aceitas pelos membros de um grupo de trabalho. Elas podem englobar desde o cdigo de vestimenta e a forma de falar at o empenho com que as pessoas trabalham. As normas podem ter uma grande influncia no comportamento individual, porque muitos grupos as reforam insistentemente. Para ser um membro bem aceito do grupo, o indivduo deve se ajustar s normas. A violao das normas gera presso sobre o violador. Inicialmente, o membro ser lembrado pelos demais de que violou as normas predefinidas: Pensei que voc soubesse que no fazemos esse tipo de coisa por aqui. Se a violao das normas persistir, podem surgir formas mais severas de exigncia. Finalmente, quando todas as tentativas de conformidade

com as normas tiverem falhado, o violador ser condenado ao ostracismo pelos outros membros do grupo. Ningum falar com a pessoa ou ter qualquer relacionamento com ela. Esse processo acontece da seguinte forma: os violadores de normas so informados primeiramente, depois so repreendidos, punidos e finalmente banidos do grupo. comum que os grupos de trabalho adotem normas de produo que ditam as quantidades a serem produzidas por uma pessoa, especialmente em fbricas nas quais a produo pode ser quantificada, embora isso possa ocorrer em qualquer tipo de organizao. As pessoas que trabalham demais ou que no trabalham o suficiente sero pressionadas a seguir as normas. Isso comea normalmente com uma explicao amigvel de que no trabalhamos tanto assim por aqui. A compreenso deste fenmeno pode ser dada por meio da anlise do clssico estudo de Coch e French (1948) em uma fbrica de pijamas que utilizava o sistema de pagamento por pea. Nessa fbrica, os funcionrios produziam pijamas e podiam trabalhar em seu prprio ritmo. Coch e French documentaram a produo de uma funcionria que comeou a exceder a norma grupal de 50 peas por hora. Quando pressionada pelo grupo, ela limitou sua produo a 45 peas por hora. Pouco tempo depois o grupo foi desmontado e, em poucos dias, a produo dos funcionrios dobrou. As normas do grupo de trabalho podem ter um impacto maior no comportamento dos membros do que os supervisores ou as prticas organizacionais. No estudo de Coch e French (1948), a produo era restringida, mesmo com a utilizao de um sistema de pagamento por pea. Os funcionrios sacrificavam a oportunidade de ganhar mais dinheiro para no violar as normas do grupo. Obviamente, as normas podem ser bastante teis para melhorar a produtividade se forem direcionadas apropriadamente. A mudana das normas do grupo pode ser difcil para a gerncia de uma organizao, que deve estruturar as mudanas de forma a tom-las interessantes para que o grupo as adote. Por exemplo, sistemas de incentivo grupais podem ser uma forma eficiente de fazer com que o grupo adote normas de produo mais altas. Com esses sistemas, todos os membros do grupo recebem recompensas, como bnus em dinheiro, se o grupo alcanar alguns nveis de desempenho especificados. Conforme demonstrado por Coch e French (1948), sistemas de incentivo nem sempre motivaro o grupo a ter um bom desempenho. Sundstrom, De Meuse e Futreil (1990) sugerem que a determinao de objetivos uma boa forma de fazer com que os grupos adotem normas consistentes com o bom funcionamento da organizao. Esse enfoque diferente da definio de objetivos individuais, uma vez que o grupo inteiro tem um objetivo, e no cada pessoa. O truque fazer com que os membros do grupo se comprometam com os objetivos. Envolver os membros do grupo no processo de definio de objetivos pode ser uma forma eficiente de alcanar esse comprometimento. Os gerentes e membros do grupo podem negociar os objetivos do grupo. Constatou-se que a participao uma tcnica poderosa para alcanar o comprometimento dos funcionrios dentro das organizaes. Coeso do Grupo A coeso do grupo a soma de foras que atrai os membros do grupo e o mantm unido; um fenmeno de grupo, e para que ele seja coeso, a maioria, seno todos os membros, deve estar fortemente motivada para permanecer nele. Um alto nvel de coeso tem importantes implicaes para o comportamento do grupo. As normas tendem a ser fortemente enfatizadas apenas em grupos altamente coesos. A violao de uma norma, particularmente uma que seja importante, pode ser ameaadora para a existncia do grupo. Se a sua continuao de vital importncia para seus membros, a conformidade com as normas ser um fator importantssimo. No trabalho, as pessoas so freqentemente dependentes de seus empregos para sua sobrevivncia econmica, e o grupo pode ser to importante quanto uma famlia. Ameaas ao bem-estar do grupo podem ser, ento, vistas com seriedade. A coeso do grupo, portanto. Diz respeito a soma das foras que o mantm unido. Grupos bastante coesos enfatizam veementemente suas normas. Perda no processo A perda no processo refere-se ao tempo e esforo que os membros gastam para manter o grupo em atividade, em vez de trabalhando na realizao das tarefas. A presena de outros indivduos afeta o desempenho das tarefas. Tarefas simples ou bem aprendidas so facilitadas pela presena de outros; j as tarefas novas ou complexas so inibidas. O desempenho do grupo freqentemente inferior soma dos desempenhos de um mesmo nmero de indivduos trabalhando sozinhos. Nas tarefas cumulativas (o desempenho total a soma dos desempenhos individuais), o fenmeno da negligncia social explica que quanto maior o grupo, menor o esforo empenhado por cada indivduo. A polarizao do grupo afirma que, dependendo da situao, as decises do grupo podem ser mais arriscadas ou conservadoras que as decises individuais. O pensamento em grupo explica como pessoas experientes na tomada de decises podem falhar nessa incumbncia quando participam de grupos de deciso. Tipos de intervenes para otimizar os grupos de trabalho Trs tipos de interveno tm o potencial para melhorar o funcionamento e o desempenho dos grupos. Grupos de trabalho autnomos recebem a responsabilidade por trabalhos inteiros, como fabricar produtos completos como aparelhos ou automveis. Os crculos de qualidade so grupos de funcionrios que se renem periodicamente para propor solues aos problemas relativos ao trabalho. A criao de equipe uma das inmeras intervenes projetadas para melhorar o funcionamento das equipes de trabalho. O chamado brainstorming uma tcnica de grupo que estimula a participao e pode resultar em melhor desempenho. Um grupo recebe instrues para gerar idias sem utilizar nenhum julgamento ou crtica. Toda e qualquer idia registrada, e somente ser avaliada num segundo momento, quando se analisa sua viabilidade. Infelizmente, as pesquisas no conseguiram constatar que o desempenho dos grupos com essa tcnica melhor do que a dos grupos nominais. Em vez de inspirar, os membros do grupo freqentemente inibem uns aos outros. Parte da dificuldade atribuda perda no processo. O grupo pode no gastar tanto tempo quanto os indivduos para gerar idias. Talvez ainda mais importante seja o fato de que os indivduos podem relutar em dividir idias com o grupo por timidez ou ansiedade social. Sozinha, uma pessoa pode ser mais confiante e segura

na gerao de idias. O brainstorming eletrnico demonstrou melhorar o desempenho em tarefas de gerao de idias com o uso de computadores (Dennis e Valacich, 1993; Gallupe e outros, 1991). Nesse mtodo, pede-se aos indivduos que registrem suas idias em um computador em vez de escrev-las ou anunci-las oralmente. Constatou-se que essa tcnica produz um desempenho igual ou melhor do que o dos grupos nominais (o resultado combinado de indivduos que trabalham sozinhos) e melhor do que o dos grupos de indivduos que compartilhavam suas idias. Gallupe, Cooper, Gris e Bastianutti (1994) conduziram um estudo que mostrou que o brainstorining eletrnico produz um desempenho melhor, em parte porque as pessoas no tm de esperar a sua vez de falar; elas podem digitar suas respostas medida que pensam nelas. Isso sugere que a perda no processo responsvel pelo desempenho mais baixo dos grupos interativos, em comparao com os grupos nominais e aqueles que fizeram brainstorrning utilizando o computador.

TEXTO 8 - Motivao

1 Que Motivao? A motivao tem carter de continuidade, o que significa dizer que sempre teremos nossa frente algo a motivarnos. Mas o que motivao? Motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, e absolutamente, intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores. Porque a motivao intrnseca, quando autores de determinados best-sellers falam em auto-motivao, esto cometendo um pleonasmo, uma redundncia, um equvoco. A palavrinha auto est sobrando. Porque a motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os outros, a isso ou aquilo. Ningum motiva ningum! Ns que nos motivamos, ou no. Tudo o que os de fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Dito de outra maneira, a diferena entre motivao e estmulo que a primeira est dentro de ns e o segundo, fora. comum gerentes no entenderem por que determinada pessoa no se sente motivada para fazer alguma coisa quando ele, gerente, se sente. ... queremos que todos sejam nossa imagem e semelhana. Que pena! Uma vez, ao dar um curso para altos executivos de certa empresa, ouvi deles que no podiam compreender por que os pees no vestiam a camisa da empresa, por que faltavam tanto ao trabalho, por que bebiam e por a afora. Os executivos ganhavam bons salrios, tinham secretrias, no marcavam o carto no relgio de ponto; se precisavam ir ao mdico, escola dos filhos, ou academia de ginstica, abriam espaos em suas agendas de trabalho sem ter que dar satisfao a quem quer que fosse, e outras situaes. Os pees ganhariam aquele salrio tambm no boteco da esquina, no participavam das decises que os afetavam, no podiam atrasar-se ou faltar sob pena de perder partes do salrio e outras situaes. No estou discutindo aqui o motivo da falta do peo (doenas do filho, necessidades da famlia ou at uma bruta ressaca), nem se o executivo precisa ou no relaxar, porque toma decises que pem em jogo a sobrevivncia da empresa. No esse o ponto! O que enfatizo que as situaes que motivavam os executivos estavam ausentes da vida do peo e vice-versa; logo, a energia, a fora que impulsionava os executivos no era a mesma que instigava os pees. Compreender diferenas exigncia que se impe. Freud nos daria uma bela lio. Ele nos diria que so nossos contedos psicolgicos diferentes de pessoa para pessoa que nos encaminham em determinada direo, embora tais contedos possam servir-se de fatores externos. E ainda: alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. Voc j reparou que pessoas que gostam de ler, por mais ocupa das que sejam, sempre arranjam um tempo para leitura? Entusiastas de ginstica sempre conseguem um tempo para malhar? Internautas de carteirinha varam a noite, navegando no espao ciberntico? O carter de interioridade da motivao nos diz que ela experimentada por cada pessoa, no sendo, portanto, generalizvel. O tema motivao , sem dvida, fascinante! Primeiro, porque mexe com nossas entranhas; segundo, porque as empresas precisam de pessoas motivadas para que o to propalado binmio produtividade-qualidade acontea. Assim, desvendar o tema tem sido a preocupao de inmeros tericos. A questo bsica : por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilgicas, malucas, muito certinhas, completamente sem parmetros ou desprovidas de glamour? Por qu? Caso voc tenha respondido que isso ocorre porque as pessoas tm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses diferentes, organizao familiar diferente, background cultural diferente, formao profissional diferente, enfim, uma histria de vida diferente que condiciona suas motivaes, voc est no caminho adequado. Lidar com essas diferenas a arte e a magia do gestor. O primeiro passo ter sensibilidade para compreender e aceitar as diferenas. Provavelmente, ento, sua tarefa se tornar mais fcil, mais leve. Apresento, a seguir, algumas das principais teorias sobre motivao, cuja literatura bastante extensa. Depois, discuto a questo da frustrao e os mecanismos de defesa que usamos para neutraliz-la. 2 Motivao, Frustrao e Mecanismos de Defesa Ao mesmo tempo em que vou enunciar para voc as principais teorias existentes, peo-lhe que v estabelecendo a relao com sua experincia de vida, com sua prtica cotidiana. Essa ligao ningum pode fazer por voc, porque a experincia pessoal nica, pertence a cada um. De acordo? Ento, vamos l. Vou destacar as seguintes teorias: teoria das necessidades, de Maslow; teoria da motivao/higiene, de Herzberg; teoria das necessidades secundrias, de McClelland; teoria da expectativa; e teoria da eqidade. Em seguida, apresento consideraes de Geertz e de Bergamini. Depois, digo o que tenho aprendido com as teorias. 2.1 - Teoria de Maslow Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria, tomando como eixo a questo das necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca de satisfaz-las o que nos motiva a tomar alguma direo. Distingue dois tipos de necessidades: primrias e secundrias. As primeiras formam a base da hierarquia. Necessidades primrias so as fisiolgicas e as de segurana. Necessidades fisiolgicas dizem respeito sobrevivncia das pessoas. Exemplo: fome, sede, sono, sexo. So as necessidades mais baixas na hierarquia. As segundas esto relacionadas necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou imaginria. Exemplo: salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria e at emprego. Necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de auto-realizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia. Necessidades afetivo-sociais falam do desejo de amar e de ser amado, de pertencer a um grupo. Necessidades de estima relacionam-se auto-estima, desejo de ser reconhecido, prestgio, status. Necessidades de auto-realizao dizem respeito realizao de nosso prprio potencial. Exemplo: tarefas desafiadoras.

Para Maslow, medida que as necessidades mais baixas da hierarquia vo sendo satisfeitas, do lugar s mais altas. Entretanto, isso no , digamos, engessado. Para ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Por exemplo: se estou com muita fome, nem quero saber de ficar realizando meu potencial. Lee Laccoca, um dos executivos mais bem pagos do mundo, diz que o que o motiva a trabalhar o dinheiro. Ser que suas necessidades de segurana ainda no esto satisfeitas? Ah, lembrei-me! Dinheiro pode significar poder. Est explicado! A teoria de Maslow, ainda to largamente aceita, tem sofrido crticas: a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa. Algumas culturas, como a japonesa, por ilustrao, colocariam as necessidades afetivo-sociais na base da hierarquia. Tambm possvel que a cariocas ponham a necessidade de segurana (fsica). Por outro lado, plausvel que, por exemplo, algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurana, a despeito de usufrurem de situao financeira que a outros deixaria muito confortveis. Tambm possvel que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra. 2.2 - Teoria de Herzberg Frederick Herzberg, na dcada de 60, focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os higinicos e os motivacionais. Fatores higinicos localizam-se no ambiente de trabalho. So extrnsecos s pessoas. Nessa categoria esto elencados: salrio, benefcios sociais, condies fsicas de trabalho, modelo de gesto, relacionamento com os colegas. Os fatores higinicos, se presentes, deixam de causar insatisfao s pessoas, mas no chegam a causar satisfao. Um bom salrio pode no ser garantia de satisfao no trabalho, por exemplo. Se ausentes, os fatores higinicos causam insatisfao, e fao greve. Ou melhor, fazia, antes do desemprego em massa. Fatores motivacionais so intrnsecos. Dizem respeito aos sentimentos de auto-realizao e reconhecimento. Se presentes, causam satisfao. Se ausentes, deixam de causar satisfao, mas no chegam a causar insatisfao. A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de satisfao a seus prprios talentos, e os de insatisfao s foras externas, ao inimigo que est l fora; logo, satisfao/insatisfao uma questo de ego. Ser? Nesse caso, Herzberg deixou de consider-lo. 2.3 - Teoria de McClelland David McClelland tomou como eixo novamente a questo das necessidades. Identificou trs: poder, afiliao e realizao. Ele argumenta que no nascemos com tais necessidades; elas so adquiridas socialmente. Poder referese a relaes com pessoas, status, prestgio, posies de influncia. Afiliao diz respeito ao que Maslow chamou de afeto. Realizao concernente auto-estima e auto-realizao. Voc dir: bem parecida com a teoria de Maslow. verdade! A diferena que McClelland diz que essas necessidades podem ser aprendidas. Voc concorda com ele? ... Eu tambm concordo. 2.4 - Teoria da expectativa A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. Se voc considera que se varar a noite na frente de um computador, seu chefe o elogiar (e isto o que voc quer), ento, voc vai varar a noite. Se considera que o chefe no dar a menor bola, ento, voc no far isso. 2.5 - Teoria da eqidade Segundo essa teoria, as pessoas se sentiro mais ou menos motivadas para o trabalho, medida que percebam, ou no, a presena da justia, da igualdade nas relaes de trabalho. Favoritismo, por exemplo, seria considerado inquo, injusto; logo, a pessoa que o percebesse se sentiria desmotivada. 2.6 - O pensamento de Geertz Cliford Geertz faz diferenciao entre motivao e disposio. Motivao , para ele, um vetor, tem uma direo, dura um perodo de tempo mais ou menos extenso. Disposio no leva a coisa alguma. Surge de certa circunstncia, mas no responde a qualquer fim. como neblina: surge e desaparece. Sabendo das motivaes de uma pessoa, podemos dela esperar certos comportamentos. Eis o exemplo de Geertz: Sabendo que um homem vaidoso, ou seja, motivado pela vaidade, esperamos que ele se comporte de determinada maneira, isto , que fale muito de si mesmo, que s procure companhia importantes, que rejeite a crtica, que procure aparecer, e que se afaste das conversas elogiosas a outrem. Esperamos que ele ponha tons de rosa em seus sonhos acordados de sucesso, que evite lembrar seus fracassos e que planeje seu prprio progresso. (...) Sem dvida, esperamos tambm que o homem vaidoso sinta certos temores e angstias em determinadas situaes, esperamos que ele se sinta afundar quando uma pessoa importante esquece o seu nome, e que ele se sinta eufrico e vivaz ao saber das desgraas de seus rivais. Entretanto, os sentimentos de ressentimento ou os de euforia no so mais indicativos da vaidade, do que os atos pblicos de vangloriar-se ou o ato privado de sonhar acordado. Que voc acha do pensamento de Geertz? Ser a vaidade uma fora energtica que nos conduz na direo de algo? Adiante, no item 3, veremos isso. 2.7 - O pensamento de Bergamini Ceclia Bergamini, psicloga brasileira, afirma que h diferena entre motivao e condicionamento. Explica: Todo e qualquer estudo mais detalhado deixa flagrante a grande confuso que se tem estabelecido entre o verdadeiro e genuno sentido do comportamento motivacional, que de ordem intrnseca, e aquele que se conhece como puro condicionamento, no qual as pessoas, simplesmente, se movimentam dentro das organizaes. Essa movimentao induzida por variveis extrnsecas, representadas por recompensas ou punies advindas do ambiente que perifrico s pessoas. (...) na realidade, tem parecido mais fcil conseguir que as coisas sejam feitas no trabalho pelo movimento e pela manipulao, do que por meio da ao conjunta das pessoas realmente motivadas.

2.8 - Aprendendo com as teorias Tenho aprendido com as teorias mencionadas, e com outras que aqui no foram citadas. Elas me provocam reflexo. Vou exp-la para voc: Acredito que, quando as pessoas realizam um trabalho, seja ele qual for jardinagem, modelo de nave espacial, deciso mercadolgica -, colocam nele seu raciocnio, sua emoo, sua capacidade motora, enfim, a pessoa coloca-se no trabalho. Produto e produtor no se separam. Com esse sentido que aqui estou dando, o trabalho pertence pessoa que nele colocou seu esforo. Por outro lado, natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser reconhecido. Se assim, ele vai buscar a recompensa por aquele esforo que fez. Quando o reconhecimento no se d, d-se a frustrao, o vazio, e o ser humano no pode experimentar o vazio. Ento, ele vai buscar preench-lo. Como? Por meio de mecanismos de defesa que, quase sempre, so inconscientes. Eles funcionam como fugas, que vm preencher o vazio que se d na pessoa quando ela no tem seu esforo reconhecido. E quando o reconhecimento acontece? D-se o contrrio do vazio: a plenitude. A, ocorre uma coisa extraordinria: ns somos capazes de liberar potencialidades, talentos, caractersticas pessoais, que nem nos dvamos conta de que possuamos. O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente, do mercado quando aceita novos produtos e servios ou mantm-se fiel aos j conhecidos, dos amigos, at da humanidade em geral (como no caso dos cientistas). 3 - O significado do trabalho como fator motivacional Autores como Christophe Dejours tm afirmado que as organizaes so lugares propcios ao sofrimento, ao tdio, ao desespero, ao desconforto existencial. Outros, como Diane Tracy, afirmam que a maioria das pessoas acaba perdendo o interesse pelo trabalho, e envereda pelo caminho da mediocridade. Voc concorda com eles? Se voc disse que no concorda, certamente porque se sente motivado para o trabalho. Se disse que concorda, provavelmente porque seu trabalho no lhe apresenta um significado que o justifique. Significado d certa direo, informa-lhe as formas pelas quais as coisas fazem sentido para voc. Encontrar um significado no trabalho o motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando seus interesses pessoais com os objetivos empresariais. Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivaes tambm o so. Algum pode sentir-se predominantemente motivado por fatores econmico-financeiros e todas as suas possibilidades em termos de aquisio de bens e servios. Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado. Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudvel, de ser amado, de sentir-se competente, de ser reconhecido, em participar de decises, de realizar tarefas intrinsecamente desafiadoras e instigadoras, ou outra coisa qualquer. Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado. Descobrir o significado, para voc, do trabalho que voc executa , portanto, imprescindvel. A busca da descoberta um processo de aprendizagem que pode lev-lo ao inferno (e a sugiro-lhe que saia dele), ou aos cus, mesmo com nuvens escuras, s vezes. Quando Aristteles, na Grcia antiga, afirmou que s os homens livres eram gente, deixando de fora homens escravos, mulheres e crianas, provocou um rastro de indignao (pelo menos, das mulheres). No entanto, tal indignao tem sua origem em certo tipo de leitura das palavras do filsofo. Outra leitura permitiria admitir que, realmente, s pessoas livres no sentido mais amplo do termo podem sentir-se gente, podem sentir-se motivadas para viver e trabalhar, podem encontrar significado no trabalho. De modo geral, com Willis Harman e John Hormann posso dizer que existem elementos que esto presentes em um trabalho significativo. Por exemplo: promoo da aprendizagem e do desenvolvimento da pessoa; oportunidade de proporcionar s pessoas um papel social nas atividades da sociedade; promoo, na pessoa, da sensao de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que permite desenvolver sua auto-estima; oportunidade de produzir bens e servios desejados pela sociedade; promoo de satisfao. Que tal, agora, voc fazer um exerccio de reflexo, no sentido de identificar qual o significado do trabalho para voc? E espero, com todas as minhas foras, que o seu trabalho tenha um significado para voc, que o motive, que oriente suas aes, que o faa feliz. A resposta que voc tiver dado sua, pertence-lhe; seu exerccio de autoconhecimento. 4 - O autoconhecimento e o autodesenvolvimento Conhecer a si prprio no tarefa trivial, nem produto acabado; um processo que no termina nunca. O que vale a a atitude, a predisposio para a busca. Resgatando o Orculo de Delfos, conhece-te a ti mesmo. Como? H mil e uma maneiras, mas todas elas partem de um ponto: a vontade de conhecer-se. E mais: a humildade de reconhecer que pouco conhece a si mesmo. Que relao tem isso com motivao? Arrisque uma resposta. Veja se sua resposta coincide com a minha: voc descobriria o que o motiva e avaliaria se o que o trabalho representa para voc compatvel com essa motivao. Por outro lado, encontrando significado no trabalho, voc se sentir motivado a realiz-lo. Lucra voc e lucra a empresa, num contrato psicolgico que, em essncia, um conjunto no explcito de expectativas atuando em todos os momentos entre todos os membros de uma organizao. A relao entre o indivduo e a organizao interativa, desenvolvendo-se atravs da influncia mtua e das trocas mtuas para estabelecer e restabelecer um contrato psicolgico vivel. Voc espera da empresa uma srie de recompensas que iro satisfazer suas necessidades, e a empresa espera de voc que despenda sua energia para satisfazer aos

objetivos dela. O contrato psicolgico constantemente renegociado atravs da carreira organizacional. Tanto as necessidades do indivduo como as necessidades da organizao mudam com o passar do tempo, exigindo repetidos episdios de socializao organizacional sob a forma de mudana das normas organizacionais. Quais so suas necessidades? Sero iguais s de seus chefes, de seus pares, das pessoas que esto sob sua gesto, dos seus clientes, de seus fornecedores? Somos a rgua com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira, somos a referncia para avaliar o outro e chegar a concluses. Como podemos fazer isso se no conhecemos essa rgua? Esse conhecimento subjetivo, diferente daqueles que podem ser avaliados em programas formais. No h como descobri-lo por meio de testes de mltipla escolha ou outros similares. um conhecimento sentido, vivenciado, encoberto, mas que se pode descobrir e essa descoberta se faz pela vida afora. A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento. Ambos, provavelmente, lhe permitiro entender suas motivaes e as dos outros e, a partir da, contribuir, via estmulos, para que tal motivao, realmente, conduza ao que a empresa espera. Gestores de empresas, porque dependem da capacidade de perceber mudanas no ambiente e, deste modo, obterem contedo para suas decises, dependem, tambm, da capacidade de ter a mente aberta a reflexes. Mudanas no ambiente, como voc viu, esto referidas a tecnologias, ecologia, fluxo de informaes, movimentos de cooperao e de competio e esto tambm referidas a valores individuais e coletivos que alimentam o processo motivacional. Refletir sobre elas ajudar o gestor no processo permanente de oferecer condies para que pessoas possam sentir-se motivadas a se comprometer com a empresa e contribuir para o alcance de seus objetivos. 5 - Provocando a motivao nas pessoas A literatura rica de receitas de bolo para provocar a motivao nas pessoas. Um executivo de uma importante empresa de carto de crdito contou-me que tinha participado de inmeros cursos nos quais eram ensinadas tcnicas para provocar a motivao no pessoal. Nem sempre tais tcnicas davam certo. Ele no entendia por qual razo. Afinal, tinham sido testadas na matriz, sediada nos Estados Unidos. O que posso dizer que tcnicas ajudam, sim, mas nosso ledo engano imaginar que so suficientes. Esquecemos que a subjetividade humana no funciona como engrenagem de uma mquina. Bem, voc sabe que motivao um processo intrnseco, ou seja, est no interior de cada pessoa. Mas sabe tambm que voc pode provocar essa motivao por meio de estmulos (veja que no estou falando de aplicao de tcnicas, pura e simplesmente). H um filme, editado pela Hlicon Film chamado Querer poder, que bem ilustrativo. Se tiver a oportunidade de v-lo, no perca. Eis aqui algumas coisas que voc, como gestor, pode fazer para provocar a motivao das pessoas: Desafie as pessoas a alcanarem seu padro de excelncia. Afinal, todos ns temos potencial, pronto a desabrochar. Explicite os padres empresariais desejados. Se eles no forem comunicados, que rumo as pessoas podero tomar? Comunique. Como dizia o velho Chacrinha, quem no se comunica, se trumbica. Estimule as pessoas a sentirem orgulho do que fazem. A auto-estima precisa ser massageada. Explicite as recompensas individuais e as grupais oferecidas pela empresa, em um processo de reconhecimento pelo esforo despendido. Reconhea, voc mesmo, o trabalho realizado, e explicite esse reconhecimento. s vezes, basta um Parabns! Elogie, incentive, confie, aposte nas pessoas. Aceite as possibilidades e os limites das pessoas. Todos ns, indistintamente, temos foras e fraquezas. Invista nas foras. Compartilhe autoridade. Temos a tendncia a delegar tarefas sem compartilhar a autoridade necessria para realiz-las, desprezando, assim, a fora do comprometimento embutida na autoridade. Comprometimento funciona como cumplicidade na busca e na realizao dos objetivos empresariais. Permita que as pessoas errem e incentive-as a aprenderem com o erro. A questo crucial no errar, mas insistir no erro. Voc me dir que um erro em um investimento financeiro pode levar uma empresa bancarrota ou um erro de clculo na estrutura de um prdio pode lev-lo a desabar. verdade. Temos de evitar esses grandes erros, pela aceitao dos pequenos, desde que deles se possa tirar lio. Seja solidrio com as pessoas. Reafirme-lhes o valor como seres humanos que so. Respeite o tempo das pessoas. Tem gente que, quando voc vai com a farinha, ela j est vindo com o bolo. Tem gente que, quando voc vai com a farinha, ela ainda est matutando sobre o porqu levar a farinha. Repare que uma no necessariamente mais inteligente que a outra. Apenas os ritmos so diferentes. No se irrite com isso. Eduque, sobretudo, pelo exemplo. O exemplo , indubitavelmente, a forma mais eficaz de se educar e voc, gerente, quer queira, quer no, um educador. Nunca constranja uma pessoa na frente de outra. Isso di muito, humilha, fere a auto-estima. D s pessoas o direito de expressarem seus sentimentos. Faa com que a seu discurso corresponda sua ao. Quando suas palavras correm para um lado e suas aes para outro, o que voc ensina isto: incoerncia, desconfiana, insegurana. Conta uma parbola chinesa que no sculo III, o Rei Tsao mandou seu filho, o Prncipe Tai, para um templo onde iria estudar sob a orientao do Mestre Pan Ku. Como o prncipe iria suceder seu pai, o mestre deveria instru-lo

para tornar-se um bom dirigente Com esse intuito, Pan Ku mandou que o jovem prncipe fosse sozinho para a floresta Ming-Li, e s retornasse ao templo depois de um ano, ocasio em que deveria descrever os sons da floresta Um ano se passou e, ao ser questionado pelo mestre sobre os sons que ouviu, o Prncipe Tai respondeu: Mestre, eu pude ouvir o canto dos pssaros, o farfalhar das folhas, o zumbido dos beija-flores e das abelhas, e o som dos ventos. Assim que o prncipe terminou sua descrio, o mestre mandou-o de volta para a floresta com a orientao de que ficasse atento ao que mais poderia ouvir. Ainda confuso, o jovem Tai retornou e, aps passar quatro dias e quatro noites atento aos sons, no conseguiu identificar nenhum diferente dos que j havia ouvido. At que certa manh, sentado em silncio entre as rvores, comeou a discernir sons muito tnues, diferentes dos que havia percebido at ento. Sentindo-se profundamente esclarecido, o prncipe voltou para o templo e, novamente abordado por Pan Ku, respondeu: Mestre, ao prestar mais ateno, pude ouvir o inaudvel: o som das flores se abrindo, o som do Sol aquecendo a Terra, e o som do capim absorvendo o orvalho da manh. Fazendo um gesto de aprovao, o mestre disse: Ouvir o inaudvel uma qualidade necessria ao bom dirigente. Somente quando o dirigente aprende a ouvir atentamente o corao das pessoas, percebendo seus sentimentos no comunicados, suas dores no expressas e suas queixas no formuladas, que ele pode inspirar confiana, entender quando alguma coisa est errada, e identificar as verdadeiras necessidades dos cidados. Referencia VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000, p.41-68

TEXTO 9 Mudana e Resistncia Mudana A mudana inevitvel, e a resistncia a ela tambm. Paradoxalmente, as organizaes no s promovem como resistem s transformaes. Sendo um agente de mudana, a organizao pede consumidores ou clientes em potencial para alterar seus hbitos de consumo atuais, consumindo os produtos ou servios da companhia; pede aos atuais consumidores para aumentar suas compras e pede aos fornecedores para reduzir os custos das matriasprimas. A organizao resiste mudana de modo que sua estrutura e sistemas de controle protejam as tarefas dirias de produo de um produto ou servio das incertezas do ambiente. A organizao deve ter alguns elementos de permanncia para evitar espelhar a instabilidade do ambiente, assim como deve tambm reagir a mudanas externas com mudanas internas para se manter efetiva e relevante em seu mercado. Uma viso comumente estabelecida a de que todas as resistncias mudana devem ser superadas, mas esse no sempre o caso. A resistncia mudana pode ser usada em benefcio da organizao e no precisa ser completamente eliminada. Ao revelar uma preocupao legtima de que uma mudana proposta possa ferir a organizao ou que outras alternativas possam ser melhores, a resistncia deve alertar a organizao a reexaminar a mudana. Por exemplo, uma organizao pensa em adquirir uma companhia de um setor totalmente diferente. A resistncia a essa proposta pode fazer a organizao examinar as vantagens e desvantagens desse movimento com mais cuidado. Sem resistncia, a deciso s vezes tomada antes que prs e contras tenham sido suficientemente explorados. A resistncia pode vir da organizao, do indivduo ou de ambos. Entretanto, determinar a fonte principal em geral dificil, pois as organizaes so compostas por indivduos. A seguir, esto listados vrios tipos de fonte organizacional ou individual de resistncia: FONTES INDIVIDUAIS DE RESISTNCIA MUDANA: 1) Hbito (Ex: tarefa alterada); 2) Segurana (Ex: tarefas ou relaes de subordinao alteradas); 3) Fatores econmicos (Ex: salrios ou benefcios modificados); 4) Medo do desconhecido (Ex: Nova funo, novo chefe); 5) Falta de ateno (Ex: Grupos isolados no prestam ateno aos avisos); 6) Fatores sociais (Ex: Normas de grupo) FONTES ORGANIZACIONAIS DE RESISTNCIA MUDANA: 1) Excesso de determinao (Ex: Sistema de cargos, descrioes de cargos, avaliaao e sistema de recompensas, cultura organizacional); 2) Foco limitado de mudana (Ex: Estrutura mudada sem a preocupao com outras questes, como cargos, pessoas); 3) Inrcia do grupo (Ex: Normas do grupo); 4) Conhecimento ameaado (Ex: As pessoas so deslocadas de sua rea de conhecimento); 5) Poder ameaado (Ex: Descentralizao da tomada de deciso); 6) Alocao de recursos (Ex: Aumento do uso de ajuda em meio perodo). MTODOS PARA SUPERAR CONSTRUTIVAMENTE A RESISTNCIA MUDANA, CONFORME STONER: 1) Educao e comunicao (informar as pessoas acerca da mudana planejada e da necessidade desta mudana); 2) Participao e envolvimento (envolver os resistentes no projeto e na implantao efetiva da mudana); 3) Facilidades e apoio (facilitar o processo de mudana e dar apoio aos que dele participam); 4) Negociao e acordo; 5) Participao pelo Comprometimento (mostrar que a mudana vai ao encontro das necessidades de cada um, nem que seja pela necessidade de se manter no emprego); 6) Conscientizao. MTODOS PARA SUPERAR CONSTRUTIVAMENTE A RESISTNCIA MUDANA, CONFORME GRIFFIN & MOORHEAD: 1) Assumir uma viso holstica da organizao; 2) Comear pequeno; 3) Assegurar o apoio da alta administrao; 4) Encorajar a participao daqueles que so afetados pela mudana; 5) Estimular a comunicao aberta; 6) Recompensar aqueles que contribuem para a mudana. As tcnicas de superao da resistncia mudana a serem aplicadas, e como as traduzir em atos efetivos, depende dos aspectos especficos da situao. Estudo de Caso: Integrao suave entre Banco Real e ABN Amro O processo de aquisio do brasileiro Banco Real pelo holands ABN Amro foi concludo entre 1998 e 2000 e tinha tudo para ser um choque de culturas. Afinal, era um banco atacadista, pequeno, comprando um varejista, grande. Era uma cultura anglo-saxnica se confrontando com uma de matriz ibrica e familiar. Mas a integrao foi surpreendentemente suave, com pouca ou quase nenhuma resistnda. Por qu? Segundo o presidente do Banco Real, Fbio Barbosa, o ABN Amro j considerava a instituio bem gerenciada quando a adquiriu e, por isso, respeitou muito seus profissionais. Manteve as coisas como estavam

durante muito tempo antes de injetar um pouco de sua prpria cultura. Por exemplo, passou-se um ano at mudarem o logotipo e, ao faz-lo, fizeram questo de acrescentar o slogan construindo um banco cada vez melhor para sinalizar que o banco no mudara de fato. Tambm se teve o cuidado de preservar, na alta direo, vrios gestores que j pertenciam aos quadros da instituio. Alm disso, nos nveis de gerncia, predominam at hoje profissionais do Banco Real. Fonte Bibliogrfica: GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Atlas, 2006. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1999.

TEXTO 10 LIDERANA REQUERIDA NESSES NOVOS TEMPOS

1- QUE LIDERANA E QUAL SUA RELAO COM MOTIVAO? Para voc, o que liderana? Warren Bennis, um estudioso de liderana, diz que ela como a beleza: difcil de definir, mas fcil de reconhecer. De todo modo, se voc respondeu que liderana a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos, estamos de acordo. Essa resposta j nos suscita outras perguntas: Todo chefe lder? Todo lder chefe? Que voc acha? Se voc respondeu que nem todo chefe lder e que nem todo lder chefe, estamos de acordo. H pessoas que a despeito de ocuparem cargos de chefia, no exercem liderana. O mximo que conseguem se fazerem obedecidas por coao, ou por interesse particular das pessoas a quem chefiam. Por outro lado, ns todos conhecemos pessoas que exercem influncia sobre outras, independentemente de ocuparem cargos de chefia. Agora, se estamos falando de influncia, h outra pergunta a ser levantada: para que exerc-la? Se voc respondeu que essa influncia necessria para que o propsito, a misso da empresa seja alcanada; para que a viso da empresa que se quer seja tornada realidade; para que os objetivos empresariais sejam atingidos, nossas respostas coincidem. Afinal, a construo da viso e da misso deve ser coletiva. Resta, porm, outra pergunta: tudo isso no seria alcanado independentemente de haver liderana? Dificilmente, misso, viso e objetivos seriam alcanados sem que houvesse liderana, uma vez que as empresas, como qualquer coletividade, so movidas por movimentos contrrios de cooperao e de conflito; logo, preciso magnificar a cooperao e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudana e de criatividade. Este o papel da liderana. um papel integrador, muito necessrio numa poca at de organizaes virtuais. Ele possibilita que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem fisicamente prximas. Creio que agora voc j percebeu a relao entre motivao e liderana, pois a liderana est associada a estmulos, incentivos que possam provocar a motivao nas pessoas para a realizao da misso, da viso e dos objetivos empresariais. Liderana, tal como motivao, tema fascinante. Ele nos remete s questes mais subjetivas dos seres humanos, quelas que dizem respeito a nossos recnditos, a nossas entranhas, ao que nos move, ao que faz sentido para ns, quilo a que atribumos significados. No por acaso que a literatura sobre o tema seja to vasta. Tericos, consultores e prticos de administrao tm produzido obras infindveis. Da literatura, retiro aqui, para voc, as teorias mais importantes. Reflita sobre elas. 2- REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANA Das teorias sobre liderana destaco trs: a dos traos de personalidade, a dos estilos de liderana e liderana contingencial (ou situacional). Convido-o a revisit-las com esprito crtico. Critica no falar mal; analisar, identificar foras e fraquezas. Para tanto, necessrio que voc v fazendo pontes com histrias que voc j leu e ouviu, bem como com a prtica que voc vivencia. 2.1 Teoria dos traos de personalidade: Segundo essa teoria, j ultrapassada, exerceria influncia sobre indivduos e grupos quem nascesse com determinados traos de personalidade: fsicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa. Traos fsicos so: aparncia (tem de ser um gato ou uma gata, vestir-se bem e estar cheiroso? onde ficam Gramsci e Rosa Luxemburg, que tinha um defeito fsico?); estatura (tem de ser assim tipo Charles de Gaulle, altssimo? u! e Hitler, que era to baixinho? e Napoleo? onde ficam?); energia (tem de ser cheio de gs); fora fsica (u! e Ghandi, to frgil fisicamente, onde fica? e Madre Teresa de Calcut, um fiapo?). Traos intelectuais: adaptabilidade; entusiasmo; autoconfiana; elevado QI, coeficiente de inteligncia (voc pensou que era Quem Indica, no ?). Traos sociais: cooperao; habilidades interpessoais; habilidades administrativas. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao; persistncia; iniciativa. Segundo a teoria dos traos de personalidade, quem nascesse com esses traos seria lder. Sempre. Quem no nascesse, certamente, seria liderado. Infere-se dessa teoria que lder nasce feito, ou seja, liderana nata. Como uma manchinha na perna, ou olhos azuis, verdes, castanhos, a pessoa carrega os traos de liderana pela vida afora. Voc concorda com essa teoria? Se voc disse que no concorda, timo. Pelos prprios exemplos que a Histria nos d, fcil concluir que essa teoria no se sustentou por muito tempo. Liderana no nata. Se a reportagem da Revista Veja, de 9-9-98, estiver correta, a psicloga da seleo brasileira de futebol, ao afirmar que Wanderley Luxemburgo, o tcnico, um lder

nato, enganou-se. Isso no existe. Ora, se a pessoa no nasce lder, ento possvel aprender a ser. Nesse caso, o que se vai ensinar? Qual o melhor estilo de liderana? Surge, ento, outra teoria. 2.2 Teoria dos estilos de liderana: Segundo essa teoria, existem trs estilos de liderana: o autocrtico, o democrtico e o laissez-faire utocrtico aquele que ilustra o clebre ditado: manda quem pode, obedece quem tem juzo. Democrtico aquele que busca a participao. s vezes, at nos faz crer que s temos direitos (onde esto os deveres?) Laissez-faire aquele conhecido na intimidade por deixar rolar. Qual o melhor estilo? Sabia que voc ia dizer que o democrtico. Mas a fiquei pensando numa situao extrema. Imagine uma batalha, inimigos um de cada lado e eu, do lado de c, por ser um lder democrtico, digo: Um momento, inimigo. Vou consultar as bases. J pensou? Ou uma situao de incndio no prdio onde voc mora. D tempo de reunir os condminos e, democraticamente, decidirem o que fazer? Por outro lado, como ser autocrtico com um pesquisador, por exemplo? Como exigir dele que faa suas descobertas em tal tempo e de tal forma? E quanto ao laissez-faire? No contraria o prprio conceito de liderana, ou seja, exerccio da influncia? Interessante observar que a teoria dos estilos de liderana ensejou muitos modelos e programas com o objetivo de transformar as pessoas em lderes democrticos e, ao mesmo tempo, com forte preocupao com a produo. Houve uma poca, por exemplo, que a ltima palavra em treinamento era o Grid Gerencial. Robert Blake e Jane Mouton desenvolveram um modelo com duas coordenadas: orientao para pessoas e orientao para tarefas. Cada coordenada tinha uma escala de 9 pontos. Lder 9.1, segundo eles, altamente orientado para tarefa e pouco para pessoas; lder 1.9 o contrrio. Lder1.1 aquele pouco orientado para pessoas e para tarefas. Lder 5.5 o meiotermo. Segundo Blake e Mouton, medocre. Lder 9.9 o altamente orientado para pessoas e tambm para tarefa o ideal. Lembro-me de que empresas reuniam o corpo gerencial e subordinados em hotis para, sob forte treinamento, transformarem gerentes em lderes 9.9. Sei de um caso em que, depois de submetido a tal treinamento, um gerente de grande empresa petrolfera mandou retirar, literalmente, a porta de sua sala. Afinal, era agora um lder que gerenciava de portas abertas. Detalhe: continuava o mesmo autocrtico de sempre. O Grid Gerencial tem seus aspectos positivos. Colocando gerentes e subordinados juntos, trabalhava com a questo da imagem que cada um faz de si e a que os outros lhe fazem. Contudo, o Grid trabalha o nvel do comportamento, isto , o que observvel e que, quase sempre, escamoteia os motivos mais ocultos. A lio que fica de que as pessoas se modificam, quando elas prprias mexem em seus valores, a energia que orienta aes. Bem, mas a vai minha pergunta: voc considera que a teoria dos estilos de liderana sustentou-se? Se voc afirma que, tal como a teoria do traos de personalidade, a teoria dos estilos de liderana frgil, no se sustentando, portanto, estamos de acordo. Mas a teoria dos estilos sinaliza-nos para a questo das situaes. Surge, ento, a teoria situacional, tambm conhecida como teoria contingencial. 2.3 Teoria contingencial A teoria contingencial desfoca a ateno da figura do lder para o fenmeno da liderana. Alerta que ela uma relao, ou seja, no se pode falar em lderes sem falar em liderados, no se pode falar em poder sem falar sobre quem ele exercido. Nessa relao, v trs pilares fundamentais: lder, seguidores e situao. No que concerne ao lder, destaca a questo da autoridade formal e a da personalidade. O fato de algum ter a autoridade formal (aquela posio na hierarquia) no garante a liderana, nas pode facilit-la. Por outro lado, caractersticas de personalidade tanto podem facilitar, como podem criar obstculos. Imagine uma pessoa altamente autoritria, que tente exercer influncia sobre um grupo que valoriza a participao, o trabalho em equipe. Fica difcil, no fica? Ela pode at conseguir o que deseja, pois coao existe. Entretanto, existe tambm corao, aquilo que d o toque diferencial num trabalho de qualidade, e as pessoas no o entregaro a quem no as respeita. No que diz respeito aos seguidores, a teoria destaca a questo das expectativas, dos interesses e das motivaes, para afirmar que exercer liderana aquele que as satisfizer. Lembrei-me de um fato que aconteceu comigo h alguns anos. Eu era professora de uma turma de graduao e chegara o momento de discutirmos questes relativas liderana. A aula era sexta-feira e na quinta era feriado. Ora, o que acontece especialmente no Rio de Janeiro, quando h um dia que antecede um feriado e precede um dia no til (neste caso, o sbado)? Voc acertou. Enforcamos o dia til. Pois bem, havia na turma um garoto que todos consideravam lder. Sabe aquela pessoa que est sempre com uma rodinha de pessoas a seu redor, que todos param para escutar? O garoto era assim. Combinei com ele, longe dos colegas, que ele iria se dirigir a eles, incentivando-os a comparecerem aula na sexta-feira, pois o assunto era importante. O garoto usou toda a argumentao de que dispunha, na tentativa de convencimento. Voc pode imaginar o que aconteceu? . Foi isso mesmo. Ningum acatou a sugesto do garoto. Que voc pode depreender da? Por que os colegas no atenderam ao apelo de seu suposto lder? Se voc disse que o sucesso no foi obtido porque a solicitao do garoto contrariava as motivaes e os interesses do grupo, estamos de acordo. No havia seguidores, portanto; naquela contingncia, no havia lder. Bem, a teoria contingencial destaca tambm a situao, assim entendida no s a organizao (empresa ou outro tipo de organizao: organizaes no governamentais, setores da administrao pblica, hospitais, clubes, igrejas, universidades e por a afora), cenrio onde as coisas acontecem, como tambm a tarefa que executada. Qual a cultura dessa organizao? Como est o clima psicolgico no momento? Qual a relevncia da tarefa a ser executada?

Qual sua emergncia? Quais os riscos de sua no-execuo? Questes desse tipo precisam, portanto, ser consideradas. Voc me dir: mas s vezes temos mesmo de fazer remanejamentos, demitir algumas pessoas no afinadas com a empresa e tomar outras medidas impopulares. verdade. Todavia, isto tem de ser feito dentro de um quadro referencial que privilegie as metas empresariais e a valorizao das pessoas. Tal quadro distingue, por exemplo, uma empresa inteligente (tambm conhecida como learning organization, organizao de aprendizagem) de uma empresa de pessoas inteligentes. A primeira estimula que todos na empresa pensem, reconhece que todo mundo sabe alguma coisa, valoriza a contribuio de todos os seus membros; a segunda valoriza o grupo de sbios, aqueles que ditam ordens para os no inteligentes executarem. Pierre Lvy e Michel Authier nos provocam: (...) todo ser humano, at sua morte, pode ser considerado como um reservatrio, um estoque, um capital de conhecimento que nunca acaba de crescer. (...) uma infinidade de conhecimentos, que todos podem possuir em um momento ou em outro, aqui e ali, sua pertinncia econmica, ldica, social, cientfica etc. circulam clandestinamente, crescem em silncio, invisveis, atuantes, prontos para servir. Quando dizemos que algum no sabe nada, enganamo-nos totalmente, pois todo ser humano sabe algo, na prpria medida em que viveu. Tendo como princpio que cada um sabe, enuncia-se a mais simples das verdades, restituindo a cada ser humano a sua dignidade. Se justo dizer que cada um sabe, preciso imediatamente acrescentar que ningum sabe tudo. O conhecimento advm e dura somente por causa da imensa coletividade dos homens e de seus produtos, da fervilhante fbrica dos povos, do meio humano em geral. Quem segreda e sustenta o saber? A prpria vida da espcie e de seu mundo. Todo o saber est na humanidade. O papel do lder, na empresa, influenciar indivduos e grupos para que as metas da empresa sejam alcanadas. Se voc acredita que existe liderana negativa, esquea. Isso no existe. Os adjetivos negativo e positivo esto referidos a valores, no ao conceito de liderana. Para voc, por exemplo, o chefe do Comando Vermelho pode exercer liderana negativa, porque seus valores (de voc) repudiam o crime, mas para os seguidores de tal chefe, sua liderana muito positiva, uma vez que os valores deles no esto referidos ao respeito a outras pessoas. O chefe do Comando Vermelho exerce liderana em relao a um grupo de criminosos seus seguidores, assim como Mandela em relao aos sul-africanos. Ambos influenciam indivduos e grupos cujos valores, motivaes, expectativas e interesses esto com eles sintonizados. 3- LIDERANA E OS NOVOS TEMPOS Uma era que tem a informao como seu recurso primeiro assustadoramente diferente daquela cujos principais recursos foram o capital em si, a fora fsica, a matria-prima, a terra. Voc concorda? Espero que tenha concordado. Ora, nessa nova era, a discusso sobre se liderana ou no resultado de traos de personalidade, estilos na conduo de indivduos e grupos, ou marca de nascena torna-se espria, deixa de fazer sentido. O que se quer so pessoas que, abraando uma causa (causas tm sempre um componente afetivo, apaixonado, forte), mobilizem outras a fim de que o contedo dessa causa se torne realidade. Lembra-se da lenda de Pigmaleo, o escultor de Chipre? Conta-se que Pigmaleo apaixonou-se por Galatia. Quem era? Uma escultura feita por ele. O escultor queria tanto que sua obra tivesse vida para poder com ela se casar, que Vnus, a deusa do amor, atendeu ao seu pedido. Lindo, no? A vontade, o desejo, movidos por paixo tornam o sonho realidade. Bem, nessa nova era, o que se quer so pessoas que, como afirmado por Rhinesmith de quem falei no Captulo 1, tenham mentalidade global, aceitando e lidando com as contradies da vida, lidando com o inesperado, abrindose para si mesmas e para os outros, encontrando significado no trabalho e permitindo que outros tambm encontrem. Pessoas que, como Luther King, tenham um sonho (I have a dream) e busquem transform-lo em realidade. Parece claro que tais pessoas devem ter certas caractersticas pessoais capazes de facilitar o processo de influenciao. Se voc se lembra, Rhinesmith menciona que deve ser uma pessoa com conhecimento do negcio e do ambiente competitivo no qual o negcio se insere, domnio conceitual (pensamento abstrato), sensibilidade, capacidade de avaliao, julgamento de situaes, habilidade reflexiva, flexibilidade. Peter Drucker nos alerta: Se existe uma coisa que certa hoje, que os gerentes e executivos de amanh iro fazer coisas ainda mais diferentes daquela feitas pelos gerentes e executivos de hoje. E eles as faro de maneiras muito diferentes. Outra caracterstica pessoal apontada por Rhinesmith a disponibilidade para aprender continuamente. Este o ponto. Liderana requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivduos e grupos, de forma a mobiliz-los para uma causa, no caso, atrelada s escolhas da empresa. Conheo uma executiva, a baixinha, magrinha, psicloga capaz de fazer de cabea clculos matemticos sofisticados, ela coloca metas extremamente desafiantes s pessoas com as quais trabalha, e o faz com tanto entusiasmo e num respeito tal que a pessoa desafiada, com a auto-estima massageada, d sua energia para que as metas sejam alcanadas. Quando uma pessoa vai falar com essa executiva, ela dispensa tanta ateno que como se aquela pessoa fosse a mais importante do mundo. Os encontros podem ser breves, mas so intensos em dignidade. uma executiva/lder. Gerentes/lderes devem mostrar-se hbeis para conduzir processos multidisciplinares e deles participar, visto que demandam poder de abstrao, anlise e sntese. Devem ser capazes de, ao contrrio dos meteorologistas, antecipar as conseqncias do bater de asas de uma borboleta em Pequim. No quero com isto dizer que o gestor/lder deve tornar-se candidato imbatvel a uma vaga no Olimpo, lugar dos deuses, mas que deve estar

consciente da necessidade de uma viso holstica da realidade, viso essa que trata as partes segundo seus mtuos relacionamentos e o relacionamento com o todo, utilizando, portanto, o pensamento sistmico. Voc considera essa necessidade fcil de ser atendida? Se voc respondeu que sim, parabns! Voc j deve estar na nova onda. Se respondeu que no, concordo com voc. Com certeza, no se trata de uma necessidade fcil de ser atendida. Mas premente. Cada vez h mais indcios de que pouca habilidade temos demonstrado no trato com a complexidade dos problemas atuais. A crise com a qual nos defrontamos desafia a todos. No toa que Gary Hamel e C. K. Prahalad afirmam: As bases para o sucesso obtido no passado foram abaladas quando, na maioria dos casos, a topografia do setor mudou mais rpido do que a capacidade da alta gerncia de reformular suas crenas e premissas bsicas sobre que mercados deveria servir, que tecnologias deveria dominar, que clientes deveria atender e como obter o melhor desempenho dos funcionrios. Por ser assim, para Peter Senge (j falei sobre ele no Captulo 1), o papel do lder o de projetista, professor e regente. Projetista para construir o alicerce da empresa, referido a seus propsitos e valores essenciais, para definir polticas e estratgias que os realizem, bem como para criar processos de aprendizagem efetivos. Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las a reestruturar suas vises da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as causas subjacentes dos problemas, aquilo que no est explcito, que no est escancarado. Regente para catalisar os esforos das pessoas na realizao da missso da empresa. E a? Voc se considera um projetista, um professor e um regente? Voc est no caminho da liderana? Espero que sua resposta tenha sido sincera. A palavra caminho importante. Ela sinaliza o fato de que liderana um processo, no um produto acabado. No um pacote de sabo em p posto na prateleira do supermercado. um processo permanente de aprendizagem. 4- DESAFIOS POSTOS A QUEM PRETENDE LIDERAR No h dvida de que o primeiro desafio est referido ao autoconhecimento e ao autodesenvolvimento. preciso que o gerente/lder busque conhecer-se, num processo permanente e, estando atento s lies que o mundo lhe oferece, busque desenvolver-se nos planos fsico, emocional, intelectual e espiritual. A partir da, outro desafio o de mexer com a cabea das pessoas. Desconstruir para construir. preciso que o copo se esvazie para poder encher. Voc j viu o filme Sociedade dos poetas mortos? um bom exemplo de desconstruo para construo. Lembre-se, no entanto, que fundamental que os outros confiem em voc. Repare que vivemos uma poca em que necessitamos do pensamento e da intuio das pessoas. Vivemos uma poca em que o capital em si perde poder. Como pessoas que detm conhecimento, o poder est com elas (veja que falo em conhecimento, no em informao). Voc me dir: sim, mas possvel obrigar uma pessoa a fazer um trabalho. verdade. Entretanto, no se pode obrig-la a entregar sua criatividade, absolutamente necessria numa poca de tanta incerteza, nem sua paixo, aquele sentimento que oferece suporte a uma causa. Criatividade e paixo so fundamentais a uma poca em que o crebro, muito mais do que o msculo, o responsvel por resultados. Outro desafio superar os prprios medos e ajudar as pessoas para que tambm superem os seus. Veja esse caso por ilustrao: um gestor contou-me que a tia por quem fora criado apavorava-se quando chovia. Cobria os espelhos (crendice popular), guardava tesouras, ajoelhava-se junto com o menino e comeava a rezar para Santa Brbara. Ele cresceu assim. Resultado: mesmo adulto, tem pavor de chuva. No trabalho, quando o tempo muda, ele no consegue fazer mais nada. Fica parado, entra em estado de angstia. Quem v seu comportamento pode concluir: ele no quer nada com o trabalho. Um pouco de sensibilidade e empatia, no entanto, o ajudaria a abrir-se ao outro e a buscar caminhos para superar o medo. H medos do chefe, tambm. Que pena! Pessoas com medo podem tornar-se apticas ou extremamente agressivas, desde aquela agressividade-violncia at a agressividade sutil que se manifesta na ironia, nas brincadeiras fora de hora. Entre apatia e agressividade desdobra-se uma srie de comportamentos pouco contributivos. Medo um sentimento muito ruim. Temos medo de no ser ou no ter aquilo que queremos. E quando somos ou temos, ficamos com medo de perder aquilo que somos ou temos. Outro sentimento ruim o de culpa. Devemos livrar-nos dele pois, se em determinada poca fizemos o que nosso conhecimento (emocional, intelectual, espiritual) permitiu fazer, por que temos que nos aoitar s vezes at pelo resto da vida? H, ainda, um terceiro sentimento muito ruim: a inveja. No existe inveja boa. A inveja ruim, porque ela comea por destruir a ns mesmos. Queremos ser o que o outro ou ter o que o outro tem. Nossos olhos esto no outro. Onde est o tempo para nos voltarmos para ns mesmos? Bem, outro desafio ouvir com tranqilidade o que voc considera inconsistente, contrrio a seu ponto de vista ou at bobagem. bom lembrar que criatividade um desvio ao estabelecido. Estabelecido reproduo. Sei que muitos executivos sugerem que se faam reunies de p, para que as pessoas falem pouco. Tudo bem, desde que, mesmo de p, os membros da empresa possam manifestar seus pensamentos e sentimentos. J sei o que voc vai dizer-me: que esqueci um importante desafio aprender a negociar. Realmente. Contudo, voc reparou que neste captulo, todas as vezes em que escrevi a palavra subordinado, coloquei-a entre aspas? Sabe por qual motivo? Se voc disse que essa palavra e o conceito que revela esto deslocados no mundo atual, concordamos. Voc, gestor, no tem subordinados; tem parceiros com os quais compartilha sua causa. Por isso, voc gestor/lder. Ora, com parceiros se negocia. E parceiros no so s os que esto no interior da empresa; so os clientes, os fornecedores e at os concorrentes. Voc pode fazer um esforo de sntese e itemizar o que aqui analisamos? Veja se sua sntese coincide com a minha:

 buscar autoconhecer-se e autodesenvolver-se; mexer com a cabea das pessoas; superar os prprios medos e ajudar pessoas a superarem os seus; ouvir o que pode ser considerado inconsistente, contrrio a seu ponto de vista e at bobagem; negociar; acreditar que organizao inteligente organizao humanizada. A liderana requerida nesses novos tempos um processo de construo do ser, e essa construo de responsabilidade de cada pessoa. Quando ela opta por, simplesmente, viver sua vida, expressando-se com plenitude e dignidade, suas aes ganham valor. E ela torna-se lder. ESTUDO DE CASO: O CASO DO DIRETOR INDUSTRIAL Fonte: VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2000. A teoria contingencial bastante til para a compreenso de determinadas situaes. Veja o Caso do Diretor Industrial, a seguir apresentado. Reflita sobre ele e depois responda s seguintes perguntas: Segundo a teoria contingencial, liderana um fenmeno que depende do lder, dos seguidores e da situao. Levando em conta esses trs elementos, como voc analisa o caso? O Diretor Industrial conseguiu exercer liderana, isto , influenciar indivduos e grupos no sentido do atingimento das metas da empresa? O caso est incompleto. No relata o que acabou por acontecer com o Diretor Industrial. Que voc acha que aconteceu? A vai o caso. O caso do diretor industrial A empresa em questo est com sua produo vendida para os prximos dois anos. No entanto, no est conseguindo honrar seus compromissos de entrega. Esse fato est causando vultosos prejuzos, na forma de resciso de contratos e multas por atraso. Foi realizada uma auditoria externa e constatou-se que o problema estava localizado na rea industrial que, nessa empresa, compreende a Engenharia Industrial, o Controle de Qualidade, a Diviso de Testes, Diviso de Compras e a Diviso de Planejamento de Materiais. Procedeu-se a um remanejamento na diretoria, sendo o Diretor Industrial transferido para a Diretoria Comercial, uma vez que a auditoria no o apontou diretamente como responsvel pela situao e seu perfil realmente se encaixava melhor nessa segunda atividade. Para a posio de Diretor Industrial, foi contratado um profissional que exercia essa mesma funo em uma grande multinacional instalada no Brasil. Esse profissional iniciou seu trabalho em condies amplamente favorveis, uma vez que era visto como a pessoa que iria resolver definitivamente os problemas da empresa, tendo, inclusive, carta branca para efetuar as alteraes que julgasse necessrias. As gerncias a ele subordinadas, mencionadas, eram ocupadas por pessoas que tinham feito sua carreira dentro da empresa, variando o tempo de casa entre 8 e 10 anos. Essas pessoas detinham o conhecimento da histria da empresa e gozavam de grande prestgio no s com os proprietrios, como tambm com o quadro funcional. Tinham, portanto slida reputao profissional, o que impedia que fossem descartadas sem maiores justificativas. O novo Diretor, entretanto, tinha interesse no s em manter como em fortalecer a posio privilegiada com a qual ingressara na empresa, e a permanncia daquelas pessoas nos postos que ocupava e que podiam ser considerados postos-chaves no lhe era conveniente. Assim, deu incio a uma estratgia, visando retirada daquelas pessoas, sem que para isso tivesse que sofrer um grande desgaste em sua imagem. Essa estratgia consistiu, basicamente, em: a) transferncia dos gerentes de uma Diviso para outra, eliminando a interao j estabelecida entre cada gerente e seus antigos funcionrios criando a necessidade de todo um novo processo de adaptao, implicando isso, conseqentemente, perda de rendimento; b) estabelecimentos de prazos que, de antemo, j se sabia que no poderiam ser cumpridos, mas, mesmo assim, fazendo um acompanhamento normal das atividades e responsabilizando os gerentes pelo no-cumprimento do estabelecido; c) chamadas ateno extremamente rspidas feitas aos gerentes na presena de seus subordinados, com o objetivo definido de diminu-los e enfraquecer-lhes a autoridade. Com esses procedimentos, pouco a pouco o Diretor Industrial conseguiu que os gerentes fossem demitindo-se, e cada vaga aberta era preenchida por um homem de sua confiana, com o qual j tinha trabalhado. Ao trmino desse processo, ele conseguiu montar uma estrutura extremamente unida, em que cada gerente cobria qualquer eventual falha de outro, de tal maneira que os problemas que ocorriam na rea industrial dificilmente eram conhecidos fora dali. Alm disso, paralelamente, foi feito um trabalho que consistiu em por meio de argumentaes diversas trazer para a rea industrial atividades que, anteriormente, eram exercidas por outras diretorias. Entretanto, a empresa, embora tenha conseguido melhorar um pouco seu nvel de entrega, continuava, basicamente, a padecer dos mesmos problemas. Como a posio do Diretor era extremamente forte, o no-cumprimento das metas era, invariavelmente, atribudo s outras Diretorias que, por se sentirem enfraquecidas diante da Diretoria Industrial, no conseguiam reagir adequadamente, fazendo com que, cada vez mais, o poder do Diretor Industrial se solidificasse.

A agresso dos acontecimentos chegou a tal ponto que o prprio Diretor-Superintendente comeou a ter sua posio ameaada e viu-se, ento, sem outra alternativa seno tomar medidas que fizessem parar o processo. Compras representa, dentro de uma indstria, uma diviso de grande importncia, uma vez que no s realiza transaes que envolvem grandes quantias, como tambm responsvel pela aquisio dos insumos a serem utilizados na produo. Com a justificativa de que a compra de materiais estava sendo feita de forma inadequada, o Superintendente condicionou a compra de qualquer material assinatura de um assessor seu que, em tese, o representaria, mas que na prtica significou pura e simplesmente a perda de poder do Diretor Industrial de autorizar a compra do que quer que fosse. Este, ressentido com essa deciso, discutiu vrias vezes com o assessor designado para a tarefa, o que resultou num expressivo desgaste. Outro fato relevante que a empresa a fuso de trs outras empresas atuantes em ramos distintos da rea de telecomunicaes. Sob o pretexto de fazer uma avaliao mais exata de como estavam ocorrendo os processos de cada um desses ramos desde o desenvolvimento at a comercializao, o Superintendente designou os Gerentes de Desenvolvimento de cada uma dessas trs reas para fazer um acompanhamento de todo o caminho percorrido pelos produtos dentro da empresa, ou seja, tornou-os uma espcie de interventores, com o direito de requisitar qualquer informao que julgassem necessria. Os gerentes tiveram a incumbncia de, trs meses aps iniciado o trabalho, apresentar um relatrio detalhado de tudo o que tinham observado. Embora, na prtica, todas as Diretorias tivessem sido atingidas por essa medida, a Diretoria Industrial foi a mais prejudicada, no s pelo desgaste natural que uma interveno provoca, como tambm pelo fato de que a estrutura de bloqueio de informaes desenvolvida pela Diretoria Industrial foi seriamente atingida. As eventuais falhas da Diretoria Industrial que conseguiam passar pelo bloqueio de informaes e chegar ao conhecimento do restante da empresa eram, no entanto, quase invariavelmente justificadas pela falta de pessoal. O Superintendente providenciou, ento, o pessoal supostamente necessrio. Esse fornecimento no era feito por meio de novas contrataes, mas por meio de deslocamento de pessoas que exerciam outras funes. Isto gerava nesses funcionrios grande insatisfao, uma vez que a mudana implicava novo ambiente de trabalho, alteraes das atividades s quais j estavam habituadas e se julgavam competentes, alm da sensao de pouco prestgio. Como se v, as atitudes do Diretor Industrial geraram outras atitudes do Superintendente. Como aps cada fornecimento de recursos solicitado se fazia intenso acompanhamento dos resultados, os sucessivos fracassos detectados minaram ainda mais a posio do Diretor.