Liderazgo (Para Antecedentes)

8ECCON DE E8TUDO8 DE PO8GRADO
E NVE8TGACON
EL LDERAZGO EN EL CLMA ORGANZACONAL EL LDERAZGO EN EL CLMA ORGANZACONAL EL LDERAZGO EN EL CLMA ORGANZACONAL EL LDERAZGO EN EL CLMA ORGANZACONAL
Y 8U8 REPERCU8ONE8 EN LA CREACON DE VALOR Y 8U8 REPERCU8ONE8 EN LA CREACON DE VALOR Y 8U8 REPERCU8ONE8 EN LA CREACON DE VALOR Y 8U8 REPERCU8ONE8 EN LA CREACON DE VALOR
T E 8 8 T E 8 8 T E 8 8 T E 8 8
OUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
M A E 8 T R O E N C E N C A 8 M A E 8 T R O E N C E N C A 8 M A E 8 T R O E N C E N C A 8 M A E 8 T R O E N C E N C A 8
CON E8PECALDAD EN ADMN8TRACON
P R E 8 E N T A : P R E 8 E N T A : P R E 8 E N T A : P R E 8 E N T A :
NCOLA8 ZAMORA MENDOZA

DRECTOR DE TE88: PH. D. 8ERGO R. JMENEZ JEREZ

MEXCO, D.F. 2005
NSTTUTO POLTECNCO NACONAL
UNDAD PROFE8ONAL NTERD8CPLNARA
DE NGENERA Y CENCA8 8OCALE8
Y ADMN8TRATVA8

A nuestros padres Esther y Ncos,
De sus hjos, con amor

Paps,
Como no encontraba la forma de
expresarles todo el agradecimiento que les
tengo, estuvo en mi corazn y en mi mente
dedicarles este proyecto. Desde su
concepcin y hasta su trmino es por y
para ustedes, como un pequeo homenaje
al enorme amor con que sembraron en
nosotros, sus hijos. Con todo, he
descubierto un mejor camino, que puedo
resumir en estas sencillas palabras:
Los amo muchsimo!!!

Muchas Gracias.

A Lizette, pues si el nombre del
coautor de esta tesis se escribiera,
aqu figurara el tuyo. Sinceramente
tu colaboracin fue de gran valor, y
no slo como mi esposa, pues has
sido mucho ms que eso. Te amo
muchsimo.

A los catedrticos: Armando, Clara,
Juan Ignacio, Nicols, y a mi
director de tesis, Sergio, por esa
calidez humana con que me
apoyaron de principio a fin en este
trabajo. Ha sido una experiencia
muy grata conocerles.

.

A mis hermanos y amigos: Roci,
Elizabeth (Gera), Mari, Too,
Chepo, Eli, Jorge, to Too, por todo
lo que me han compartido como seres
humanos y hermanos. Saben cunto
los amo.

Finalmente, y no por ser el menos
importante. A quien tiene el nombre
que es sobre todo nombre, Cristo,
pues me has dado la gracia del
perdn, y la esperanza de la vida
eterna por tu sangre, ambas, muestras
inigualables del perfecto amor.

i

NDCE
Resumen ii
8ummary iii
ntroduccin iv
Capitulo 1, Liderazgo, Poder y Autoridad 1
1.1 Perspectiva Histrica 2
1.2 Liderazgo 6
1.2.1 Teora de los Rasgos (estudios 80-5) 7
1.2.2 Teoras del Comportamiento de Liderazgo 7
1.2.3 Teoras de Contingencia 9
1.3 Poder y Autoridad 11
1.4 Estructura Organizacional 13
1.5 Motivacin 16
Capitulo 2, Oriente vs Occidente 19
2.1 Cultura Organizacional 19
2.2 Comportamiento Organizacional {CO} 23
2.3 Comunicacin 24
2.4 El Clima Organizacional y el Valor 25
2.5 Dos estilos opuestos 27
2.5.1 Cultura Japonesa 28
2.5.2 Cultura Estadounidense 35
2.6 Resumiendo 42
Capitulo 3, El caso Mxico 43
3.1 La historia como for]adora de la cultura 43
3.2 El escenario actual 50
3.3 Aspectos importantes de la cultura del mexicano 52
3.4 La cultura del e]ecutivo mexicano 59
3.5 El estilo gerencial mexicano 62
3.6 Hacia el futuro 64
3.7 Resumiendo 65
Capitulo 4, Liderazgo y 8us repercusiones en el valor, 67
Casos practicos, Recomendaciones y Conclusiones
4.1 Cultura y Organizacin 68
4.2 Casos Practicos 69
4.3 Desafios del mundo actual 77
4.4 El Cambio 78
4.5 Gerentes {Jefes} y Lideres 80
4.5.1 Caractersticas de los lderes 81
4.5.2 Diferencias que originan jefes 84
4.6 Puntos para ser un buen lider 86
4.7 Puntos para crear un ambiente de traba]o agradable 91
Conclusiones 96
Bibliografia 99

ii

Resumen

El ser humano, al igual que otras especies, vive y se desarrolla en grupos, de lo cual se
beneficia. Esos grupos pueden ir desde los ms complejos como una nacin, hasta los
ms sencillos como el ncleo familiar, pudiendo estar contenidos unos dentro de otros,
afectando y siendo afectados. Si aunado a lo anterior se sobreentiende la existencia de
una enorme red de interrelaciones, entonces la consecuencia es una amplia gama de
elementos que se tornan determinantes para establecer subgrupos.

El anterior es el caso del efecto que la cultura de un pas tiene en las empresas que se
encuentran dentro de sus lmites territoriales. En especfico, podemos enfocarnos al
estilo de liderazgo ejercido en aquellas, el cual crea un clima laboral que repercute en
la motivacin de sus integrantes, lo que a su vez se ve reflejado hacia otros grupos en
el valor agregado que otorgan como unidad prestadora de servicios.

El recurso humano puede verse como el motor que mueve a la accin. Todo es por y
para l, as que ha venido a ser el recurso crtico. Las empresas tienen una visin y una
misin, y para alcanzarlas, adquieren el mejor elemento humano a que pueden aspirar.
Lo interesante surge cuando encontramos el problema de comprometerlo y motivarlo y
si se sabe que las personas viven gran parte de su vida en los lugares de trabajo, que
se convierten en su segundo hogar, entonces es insano que stos sean ambientes
hostiles y speros. Es aqu donde aparece la importancia del estilo de liderazgo. El lder
es parte fundamental en la creacin del ambiente propicio de trabajo para la
consecucin de metas y objetivos, el cual debe tener unin, integracin, motivacin,
trabajo en equipo, comunicacin, confianza y diversin, entre otros.

Existen diferencias enormes entre jefes y lderes. Ambos pueden cubrir un puesto en el
organigrama empresarial, pero el lder, adems de cumplir con las metas y objetivos
propuestos, es un visionario que motiva a sus colaboradores, confa en ellos, los
desarrolla, los impulsa y los lleva a donde no habran imaginado. Es la persona capaz
de crear y nutrir un ambiente agradable y excitante, que lograr mayor compromiso,
construir equipos de trabajo comprometidos y confiables, que tendrn un mejor
desempeo y darn aquello que hace la diferencia con la competencia, el valor
agregado, mismo que beneficia de nueva cuenta al ser humano.

Para el estudio antes descrito, se presenta una serie de conceptos, teoras y
definiciones en torno al tema de liderazgo, posteriormente se analizan las culturas
japonesa, estadounidense y mexicana, donde se puede observar cmo la cultura
nacional tiene repercusiones en sus estilos de direccin, y finalmente se cierra la
investigacin con una serie de puntos sobre la relacin que guarda la cultura nacional,
el ambiente laboral y la generacin de valor.

iii

8ummary

Human beings live in groups to get benefits. Those groups can be very complex like
nations or really simple like the family, getting in touch each others, suffering the effects
among them, giving the elements to establish subgroups.

For example, the culture of a country affects its enterprises, specifically its leadership
styles, which resound in motivation and working atmosphere, visible in the extra value
or response to external people.

Human resource can be seen like the engine that promote action, everything depends
on and is for it, so has become the critical one resource. Organizations have mission
and vision, and to reach them, hire the best people to do it. The question that appears is
how can be engaged and motivated. Enterprises are the second living places of people,
what happen if they are unkind or unpolished? The leader is the base in creation of
good working atmosphere, to achieve goals and objectives by (union, integration,
motivation, working team, communication, confidence and entertainment.)

Is a very big hole between chiefs and leaders, both can occupy a position in the
organization, but the leader beyond fulfillment of goals and objectives, is a visionary
whom motivates his subordinates, trusts, develops, involves, boosts and carries them to
where they had not gone by themselves. The leader is able to create and maintain an
exciting and nice working atmosphere, which develops trustworthy and committed
working teams, with no common performance, making the difference called extra value.

This Thesis Work starts with a theory framework, showing concepts, theories and
definitions concerning to the subject. Then is an analysis of three cultures: East, West,
Mexican, and the way how the national culture has effects over the leadership style.
Finally are presented the relationship among national culture, working atmosphere, and
value.

iv

ntroduccin

El hombre es un ente social por naturaleza, por ello se integra en grupos, en tanto que
stos requieren de la existencia de alguien que los controle y dirija. A lo largo de la
historia de la humanidad han surgido personajes en todos los mbitos, muchos de ellos
han dejado su huella y marcado su paso de cierta manera. Han tocado vidas para bien
o para mal. En las organizaciones de todos los tiempos, el estilo de liderazgo propicia
un clima laboral, en el que la cultura nacional o territorial incide. El efecto de esa
atmsfera se ve reflejado en la forma como se llevan a cabo diariamente las
actividades en cada rea de trabajo y por cada individuo de la empresa, lo cual da al
traste en la forma como se llega a las metas y objetivos.

Segn lo anterior, la empresa en Mxico es solo un ejemplo de los muchos existentes a
nivel mundial. No obstante la crisis por la que atravesamos (inseguridad social y
poltica, pobreza, atraso tecnolgico, el amenazante y creciente competidor chino,
enfermedades, y desempleo entre otros males que aquejan al pas), existen muchos
empleados desmotivados, inseguros, desconfiados, descomprometidos, que trabajan
por inercia, por la necesidad de tener los recursos que les permitan satisfacer sus
necesidades, personas que no disfrutan su trabajo, que han apagado su potencial, su
creatividad, su nimo, que se han limitado a simplemente cumplir o casi cumplir con lo
que han dado en llamar obligaciones, situacin que ha su vez da lugar a baja
productividad, menos ventas y ms desempleo, agudizando finalmente la inseguridad e
incertidumbre econmica ya de por s fuerte.

Despus del estudio documental realizado y las plticas sostenidas con diversos
empleados a diversos niveles jerrquicos, se puede concluir que el estilo de liderazgo
es una variable muy importante en la creacin del clima organizacional. Ya que si logra
desarrollar un espritu de equipo, y promueve e impulsa el desarrollo y crecimiento de
cada uno de sus integrantes y logra consolidarlos, hacindoles disfrutar en lugar de
sufrir su trabajo, tendr efectos en un mejor desempeo de los mismos, en la creacin
de valor, resultado de un compromiso real y voluntario de cada miembro. Todo ese
potencial humano actuando como un todo (sinergia), superar las expectativas en lo
que a logros y alcances se refiere, a nivel departamentos, reas, empresas y porqu
no? pas. As que se propone finalmente dejar de ser jefe, para convertirse en lder.
Cuando se trabaja ms cmodo, se trabaja mejor y se tiene un mejor desempeo.

Esta tesis se enfoc a lo que llamaremos liderazgo formal. Es decir, aqul emanado de
las lneas jerrquicas de una organizacin, en la cual existen niveles, puestos, roles y
responsabilidades bien definidos. Sin embargo, no se busca dejar de lado el liderazgo
informal, sino ms bien buscar un equilibrio entre ambos.

Qu sucede si la persona al mando dista mucho de ser un lder? Existen diferencias
entre stos y los conocidos como jefes? Qu repercusiones tiene un mal clima? Como
empresa se busca generar un cmulo de valores que hagan decir al cliente: "no vale la
pena cambiar, aqu estoy a gusto". Entre stos se pueden mencionar el trato totalmente
personalizado, un servicio pre y postventa que satisfaga plenamente, soluciones a la
medida, respuesta oportuna y una atmsfera propicia a la innovacin.

v

Todo esto tendiente a incrementar las ventas, tener nuevas adquisiciones y un mejor
posicionamiento en el mercado, porque la parte fundamental de la mayora de las
empresas es de carcter financiero, para lo que se trabaja y se compite. Y si todas las
empresas tienen una visin y una misin, y se hacen del mejor recurso humano a que
pueden aspirar para lograr esas metas, lo interesante surge cuando, se encuentra el
problema de comprometer y motivar a ese recurso. Es aqu donde aparece la
importancia del estilo de liderazgo.

Sabiendo que pasamos gran parte de nuestras vidas en los lugares de trabajo, el cual
se convierte en nuestra segunda casa, es insano vivirlo en un ambiente hostil y spero.
El lder y su estilo son fundamentales en la creacin de ese clima laboral, mismo que
influye positiva o negativamente en el desempeo de los subordinados, los cuales se
encuentran inmersos en una cultura o subcultura organizacional. Si logra convertirlo en
agradable, atractivo, desafiante, motivante y excitante y logra consolidar un verdadero
equipo de trabajo, a travs de la unin, integracin, motivacin, comunicacin,
confianza, apoyo, respeto, interrelaciones personales, desafos, retos, inspiracin,
creatividad, aventura y diversin, entonces, el desempeo individual y,
consecuentemente, el del equipo alcanzar niveles muy altos que darn lugar a valores
in imaginados.

El lder es pues, un visionario que influye en los dems, que los inspira a llegar a
destinos que incluso ni siquiera alguien se podra imaginar que era posible alcanzar o
que existan. Y dentro de las organizaciones aquel es el motor que impulsa a la accin,
al cambio, al xito, al logro de objetivos, metas y sueos. Es l, de quien emana la
energa, el optimismo, la fuerza que ser transmitida a un grupo para hacer de ste un
equipo que trabaje como un todo, con metas claras, en el cual sus miembros se apoyan
unos a otros, trabajan codo a codo, y todo, para producir valor, el extra, que hace de las
empresas, las mejores.

El liderazgo en el clima organizacional y
sus repercusiones en la creacin de valor

1

Capitulo 1 Capitulo 1 Capitulo 1 Capitulo 1
Liderazgo, Poder y Autoridad

Existe hoy en da una y mil propuestas sobre estilos de liderazgo y sus efectos, se
podra decir que uno de los temas ms comentados y sobre el que se escribe bastante
en estos tiempos, es el de direccin. Para comenzar este estudio nos es necesario
presentar una semblanza histrica, en la que brevemente se mostrar como el
liderazgo ha existido desde que tenemos conocimiento de los agregados sociales. No
importa la cultura, raza, sexo, nacionalidad, tiempo, espacio, siempre, aparecer un
representante, alguien en quien recaer la responsabilidad final de una accin, trabajo
o aventura.

En trminos generales, podramos hablar de tres grupos de estilos de liderazgo: el
autocrtico, el participativo y el situacional. Cada uno cuenta con sus simpatizantes, y
cada cual defiende sus creencias con base en los resultados que ha obtenido. Se han
creado muchos modelos, desde los que proponen la toma de decisiones en forma
colectiva y por consenso, como la nica solucin para todas las situaciones que
pudieran presentarse en una organizacin, hasta los que creen que quien toma las
decisiones es el nico con la visin para ello.

Los que apoyan el estilo participativo proponen que ste es un objetivo que hay que
alcanzar por propio derecho, porque es algo bueno y justo. No necesita justificacin,
desde un punto de vista pragmtico. Es pues la participacin un medio para lograr fines
valiosos. Los autcratas, por su parte, consideran que no se debe buscar la
participacin, sino la autenticidad.

Finalmente, aquellos a favor de la postura situacional o contingente, aseguran que el
lder, debe adaptarse a sus seguidores, al ambiente y dar soluciones con base en la
participacin, sin olvidar su posicin, su autoridad y lo que sta representa. Se necesita
pues, un modelo contingente. Adelante, se estudiar el modelo Vroom-Yetton, entre
otros.

En este captulo se presenta un marco terico extenso, en el cual se incluyen los temas
que de alguna forma se encuentran relacionados con liderazgo, todos ellos nos
ayudarn a establecer una base de conceptos y definiciones tiles para nuestro
estudio. Se comienza con una breve semblanza donde se muestra que el inters por
escribir sobre liderazgo y ms an, la existencia de la prctica un tanto formal del estilo
participativo, tiene ya su historia. Posteriormente se estudia el liderazgo, poder y
autoridad, incluyendo algunas de las teoras ms conocidas al respecto. Despus se
toca la estructura organizacional que abarca entre otros, el asunto de la centralizacin,
la cual tiene efectos sobre la forma como se toman las decisiones en las empresas. Y
por ltimo se presentan algunas teoras sobre motivacin, considerando que en este
trabajo el estilo de liderazgo se ve como un elemento clave de la motivacin, debido al
ambiente laboral que genera.

Captulo 1

2

1.1 Perspectiva Histrica

Desde el ao 529, se puede hablar de la regla benedictina escrita por San Benito, para
gua de abades en la eleccin de estilos de liderazgo apropiados para ser utilizados en
monasterios, como uno de los antecedentes del estilo participativo:

Siempre que surja la necesidad de resolver un asunto importante en el monasterio, el
abad debe convocar a toda la comunidad y presentar personalmente el problema. Y,
habiendo odo los consejos de los hermanos, consultar consigo mismo y har luego lo
que estime ms conveniente.
1

Lo anterior es solo un ejemplo, de la existencia de conocimiento terico escrito sobre el
estilo participativo. Mil aos despus de San Benito y sus estilos de liderazgo,
Maquiavelo se ocupaba del mismo tema (los procesos sociales que hay que tener en
cuenta, al tomar decisiones). Y ofreci algn consejo a los gobernantes: por lo
tanto, un prncipe sabio, debe optar por una tercera va, seleccionando hombres sabios
para su gobierno, y permitiendo que slo ellos tengan el privilegio de hablarle con
sinceridad y solo con relacin a lo que l les pregunte y nada ms.
2
Ambos autores,
ponen atencin en consultar a terceros, antes de tomar cualquier decisin.

Catorce siglos despus, a ese punto de vista se le ha dado el nombre formal de teora
contingente. De modo que resulta interesante saber que la existencia de ideas sobre la
direccin participativa no es un tema contemporneo. Obviamente es sorprendente
para los directivos de nuestros tiempos descubrir que muchos trabajadores de hace un
siglo tenan ms control e influencia del que hoy disponen.

La era de los Artesanos

Con base en el tema de direccin participativa, podemos bien situarnos en los ltimos
aos del siglo XIX, llamados la era de los artesanos. Los coladores de acero,
hilanderas, fundidores, sopladores de cristal y tipgrafos, eran los artesanos que hacan
el trabajo para la industria norteamericana. Estaban muy capacitados y ello, a travs de
la experiencia. Ellos contrataban y despedan a sus propios ayudantes. Ejercan una
influencia mayor en colectividad. Otros tantos autnomos contrataban equipos enteros
de ayudantes, esto evolucion hasta tener cuarenta, todos formados por l. El era el
nico que estableca el trabajo y poda despedirlos sin restricciones. Este gozaba del
prestigio y control, como el que hoy en da tienen muchos directivos de alto nivel de
empresas. En ese entonces, la contratacin era la prctica empresarial dominante. En
la ltima parte del siglo XIX, las actividades se tornaron ms tecnolgicas, los talleres
artesanales comenzaron a ser empresas y el sistema cambi a un estilo de
contratacin interna, sin embargo, para los trabajadores, este sistema solo sustitua un
grupo de patronos por otro. En conclusin se tena la permanente explotacin de la
gran mayora de los trabajadores, y la amplitud del abismo que separa patrones y
obreros en el medio laboral.

1 Vroom, Victor H., etal

, El nuevo liderazgo, direccin de la participacin en las organizaciones, Ediciones Daz de Santos, S.A.,
Prentice Hall Inc., Juan Bravo, Madrid, 1988, pg. 9
2 Vroom, Victor H., etal, op. cit., pg. 10

3

Fue hasta 1890 en que el movimiento sindical comenz a ganar fuerza y trat de
regular el comportamiento de sus miembros. Las normas, destinadas a garantizar el
bienestar colectivo de los trabajadores, no sola negociarse con el patrono, por el
contrario se aprobaban de forma unilateral por los sindicados o delegados locales en
convenciones nacionales. Si se solicitaba a algn trabajador sindicado que hiciera algo
contrario a las normas de su sindicato, se deba negar y si se le ejerca presin, deba
dejar el lugar de trabajo. Aqu podemos mirar, el carcter defensivo y combativo de las
normas aprobadas y basadas en la percepcin de los trabajadores, de un claro
antagonismo de sus intereses y los de la direccin de la empresa.

Direccin Cientfica, Frederick W. Taylor

El control por parte de los trabajadores caracterstico de gran parte de la industria
norteamericana durante la ltima parte del siglo XIX, planteaba un grave problema a
empresarios y directivos. El hroe fue Frederick Winslow Taylor, en su libro Scientific
Management, de 1911. Para l, el principal problema no era la capacitacin y
conocimiento, sino la falta de conocimientos de los dirigentes empresariales. El
problema era el abuso por parte de los trabajadores, del control que se haba puesto en
sus manos. Ocupados en sus propios intereses, los trabajadores limitaban la
produccin, ocultaban los tiempos de realizacin de trabajos y vigilaban que los nuevos
trabajaran con mayor rapidez. Taylor buscaba destruir la holgazanera y la indisciplina
de los trabajadores
3
.

La direccin cientfica de Taylor se basaba en la sustitucin del control de los
trabajadores, por el de un director que diera las rdenes, dirigiera el trabajo y
supervisara los resultados. En primer lugar se reafirmaba la divisin del trabajo de
Adam Smith, para que la direccin tomara el control, era necesario simplificar las
tareas, determinando el mejor mtodo de realizar un trabajo, basado en tiempos y
movimientos
4
. Entonces el trabajo intelectual del trabajador, desapareci de los talleres
y fue reemplazado por la planificacin, reflexin y solucin de problemas en manos de
la direccin. Los trabajadores eran responsables de hacer el trabajo y no de decidir
cmo haba que hacerlo.

El segundo elemento fue introducir un sistema de compensacin de trabajo a destajo,
con el objeto de combatir la holgazanera de los trabajadores y las presiones sociales
que los llevaban a limitar la produccin. Se daban incentivos econmicos a los
trabajadores eficientes, lo que deba bastar, para lo que se supona, era su natural
inclinacin a actuar en base al principio del mnimo esfuerzo
5
.

Las ideas de Taylor, cambiaron la fisonoma de la industria norteamericana. A travs de
sus publicaciones y seminarios, la direccin cientfica de empresas, se convirti a
mediados de la dcada de 1920, en la fuerza principal para la organizacin de los
procesos de produccin. Las ideas de participacin del trabajador, el compromiso de
los empleados y la democracia en el medio laboral no figuran en el vocabulario del
gerente de empresa de los primeros 25 aos del siglo XX
6
.

3 Taylor, Frederick W., Principios de la Administracin Cientfica, Herrero Hermanos, Sucs., S.A., Mxico, 1961, pg. 22-28
4 Taylor, Frederick W., op. cit., pp. 101, 102
5 Taylor, Frederick W., op. cit., pg. 37
Captulo 1

4

La administracin cientfica de Taylor se puede resumir como:

Ciencia, y no regla emprica.
Armona, y no discordia.
Colaboracin, y no individualismo.
Rendimiento mximo, en lugar de rendimiento restringido.
Formacin de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.
7

Direccin Participativa, McGregor

Ahora bien, los conceptos de poder compartido y participacin (tomar parte, contribuir a
lograr algo), volvieron a aparecer en el mundo acadmico, en la dcada de 1930.
Fueron varios los tericos, entre ellos, Elton Mayo profesor de la facultad de ciencias
empresariales de Harvard. Sus experimentos en la Western Electric Company y sus
libros The Social Problems of an Industrial Civilization y The Human Problems of an
Industrial Civilization, pusieron de manifiesto los costos sociales y empresariales del
movimiento de la direccin cientfica de empresas. Otro pensador fue Kurt Lewin,
psiclogo social de la Universidad de Berln, dej su pas de origen poco antes de la
Segunda Guerra
8
. El estar en contra, de la dictadura nazi, le llev a realizar, junto con
sus discpulos una serie de experimentos, que pusieron de relieve la eficacia de la
participacin de los trabajadores, en la toma de decisiones. Mayo proporcion el
fundamento filosfico para el surgimiento de la participacin del trabajador, Lewin hizo
el fundamento emprico.

En los aos de 1950 a 1960, una serie de estudiosos del comportamiento,
decepcionados por los mtodos tradicionales, trataron de elaborar un nuevo concepto,
de la direccin, que fuese fiel a las ideas de Mayo y Lewin. Argyris, profesor de Yale,
Likert, en la Universidad de Michigan y McGregor, profesor del MIT, elaboraron
independientemente sus versiones de lo que deba ser la direccin participativa de
empresas. La propuesta era una mayor participacin del trabajador en la toma de
decisiones, y no el control por parte del trabajador. El trabajador ya no era el
mecanismo autoprotector (sindicatos), contra un grupo antagnico de empresarios y
dirigentes, sino que la participacin desempeaba un papel importante, en la
superacin de la resistencia al cambio, en la motivacin de los trabajadores y en la
creacin de objetivos comunes dentro de la empresa. Estas tcnicas participativas,
eran contrarias al Taylorismo de los primeros 25 aos del siglo.

El Taylorismo estaba a favor del control por parte de la direccin y la necesidad de una
programacin inteligente de los trabajadores, a fin de que llevaran a cabo su labor
productiva de la forma ms eficiente posible. Por su parte, la direccin participativa,
destacaba la posibilidad de eleccin y decisin de los trabajadores, utilizando
expresiones tales como Direccin Por Objetivos, enriquecimiento del puesto de trabajo
y grupos semiautnomos de trabajo
9
.

7 Taylor, Frederick W., op. cit., pg. 119



5

Con base en lo anterior, se puede hablar hasta este momento, de la gran batalla que se
libraba entre los estudiosos del comportamiento con el objeto de describir los distintos
efectos que producan el estilo de liderazgo autocrtico, y el democrtico o participativo.
Se lleg a la conclusin de que ningn planteamiento, ya fuera, autocrtico, consultivo
o radicalmente participativo, poda emplearse eficazmente con todo tipo de
subordinados y en todo tipo de actividades.

Se puede decir, que la mayora de los directivos de empresa norteamericanos, de los
aos 60s, se mostraban reacios al cambio, con respecto al estilo de direccin, que les
haba dado resultados, para que sus empresas llegaran a dominar los mercados
mundiales. As que eran muy pocos, los que prestaban atencin a las ideas del modelo
participativo.

Tanto la direccin cientfica como el mtodo participativo, lograron resultados, pero a
distintos niveles jerrquicos. El taylorismo era la filosofa empresarial dominante en los
niveles ms bajos de la mayora de las empresas, los obreros, cajeros, mecangrafas y
trabajadores de niveles similares, vean su trabajo sujeto a estudios de tiempos y
movimientos. Sus labores, les limitaban sus oportunidades de manifestar su
personalidad, iniciativa o capacidad decisoria. En los niveles jerrquicos superiores, se
hallaban las actividades de direccin menos programables, por su naturaleza, en las
que adems prevalecan las ideas de la direccin participativa. Ya en los niveles
medios de direccin se podan ver los matices de la direccin participativa. Aqu, se
poda hallar programas como la Direccin Por Objetivos, y ver la importancia de la
creacin de equipos, y la toma de decisiones colectiva.

Sus conclusiones, podran no embonar del todo en nuestros tiempos, los mtodos de
direccin norteamericanos sometidos a la presin universal, han dejado de ser un
modelo a seguir. Los directores norteamericanos, se han dado cuenta de lo pobre de
los mtodos tradicionales, reflejado en el dficit comercial y el escaso aumento de
productividad. Gran cantidad de voces, estn a favor del cambio, y no solo los
estudiosos del comportamiento, estamos hablando de altos ejecutivos que tratan
desesperadamente de conservar su parte del mercado, ante la competencia, que
muchas veces ofrece menor costo y mayor calidad
10
.

La propuesta del presente trabajo, es el enfoque al trabajador y la participacin en la
toma de decisiones, es slo un eslabn, de toda la cadena. La aplicacin del concepto
de calidad total, los equipos de trabajo de alto rendimiento, los programas de calidad de
vida en el trabajo, la direccin por objetivos, son slo algunos de los mecanismos que
aspiran dar valor a la organizacin, mediante el compromiso y participacin del
trabajador.

Algunos ejemplos de estas empresas, son Honeywell, Westinghouse, General Motors,
Ford, Xerox, 3M, Motorola y Alcon Labs. Han ido ms lejos y se han comprometido a
adoptar posturas ms participativas para la direccin de su personal
11
. La historia nos
muestra que aunque los problemas son los mismos, las soluciones se encuentran en
un espectro muy amplio.



Captulo 1

6

Cuadro comparativo Teora X vs Y
12

Teora X
Autocrtico e Impositivo
Teora Y
Democrtico o Participativo
1. El trabajo es inherentemente
desagradable para la mayora de las
personas.
2. La mayora de la gente no es
ambiciosa, no quiere asumir
responsabilidades, y prefiere ser
dirigida.
3. La mayora de la gente tiene poca
capacidad para disear mtodos
creativos de resolver los problemas de
la organizacin.
4. La motivacin se da nicamente a los
niveles fisiolgicos y de seguridad.
5. La mayora de las personas deben estar
controladas de cerca y a menudo,
obligarlas a que busquen las metas de
la organizacin.
1. El trabajo es tan natural como el juego,
si las condiciones son favorables.
2. A menudo, el autocontrol es
indispensable para alcanzar las metas
de la organizacin.
3. Las responsabilidades de buscar
mtodos creativos para resolver los
problemas, se distribuye ampliamente
entre todos.
4. La motivacin se da tanto en los
niveles social, de estima, y de
actualizacin, como en el fisiolgico y
de seguridad.
5. Las personas pueden auto dirigirse y
ser creativas en el trabajo si se les
motiva correctamente.

1.2 Liderazgo

Dcadas de estudios acadmicos han producido centenas de definiciones de liderazgo.
Hanz Finzel, en su libro Los Lderes, sus 10 errores comunes, propone que como el
amor, el liderazgo es algo que todo el mundo sabe que existe, pero no puede definirlo.
Termina diciendo que el proceso de liderazgo se puede definir, con una sola palabra:
influencia.

Cualquiera que influye en otro para hacer algo, ha dirigido a esa persona., el lder
lleva a las personas a donde nunca iran por si mismas.
13

Se puede definir Liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que se
logren las metas.
14

Orlando Cla de la Torre, autor de El nuevo liderazgo, en entrevista para
Intermanagers, resume que El liderazgo es el trabajo de una persona para ayudar a un
equipo a dar forma a su futuro, generar y sostener los procesos de cambio que para
ello se requieren
15
. Nace de la necesidad de mantener tensin creativa, da la energa
generada cuando las personas especifican una visin y se empiezan a mover hacia
ella. Es crear una visin y comunicarla dice Peter Drucker o como se expresa en
Proverbios 29:18 Cuando no existe la visin, el pueblo desaparece
16
.

12 Hersey, Paul, etal, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall,
1973, pg. 49
13 Finzel, Hans, Los lderes, sus 10 errores ms comunes, Las Amricas, A.C., Mxico, 2002, pg. 14
14 Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, Prentice Hall, Mxico, 1999, pg.

347
15 Cla de la Torre, Orlando, Hacia un nuevo liderazgo, Intermanagers.com, Mxico, 2001

16 Zodhiates, Spiros, The Hebrew-Greek, Key Study Bible, AMG Publishers, Chattanooga, TN 37422, USA, 1990
,

Prov
.
29:18

7

La teora sobre liderazgo es vasta. A continuacin se presentan diferentes enfoques o
modelos de estilos directivos, que se han descubierto, desarrollado y usado. Se
presentan los modelos, desde el que se basa en las caractersticas personales hasta el
de contingencias, basado en las situaciones.

1.2.1 Teora de los Rasgos (estudios 80-5)

Son teoras que se basan en las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o
intelectuales que hacen la diferencia entre lderes y seguidores. Consideran matices
tales como el valor, energa, carisma, entusiasmo, ambicin, deseo de poder, dirigir,
honestidad, integridad, seguridad, inteligencia, conocimiento del trabajo, personalidad
desenvuelta, habilidades verbales, audacia, determinacin, comprensin e
industriosidad, eficiencia, constancia o inflexibilidad en sus decisiones.

Rasgos de Liderazgo deseados por el Ejrcito de EUA
17

Integridad
Madurez
Fuerza de Voluntad
Disciplina personal
Flexibilidad
Confianza
Tolerancia
Firmeza
Serenidad Bajo Presin
Iniciativa
Justicia
Desarrollo personal
Agresividad
Empata
Sentido del humor
Creatividad
Porte
Humildad
Tacto

En 20 estudios diferentes se identificaron 80 caractersticas de personalidad del
liderazgo que dio resultados en situaciones verdaderamente complicadas, y slo 5 de
esas caractersticas fueron comunes a cuatro o ms de las investigaciones. Se propone
que los rasgos se tienen desde el nacimiento. No habr otro Michael Jordan, Francisco
Villa era nico, Sun Tzu era especial, un solo Jess en Nazareth, un solo Sir Winston
Churchill
18
.

Algunos de los motivos, por lo que este estilo no se ha aprobado como el mejor para
explicar el liderazgo, son: que no considera las necesidades de los seguidores; no se
separa la relacin causa-efecto (qu hace seguro al lder, l mismo o sus logros?);
adems, no existe una jerarqua y si una gran diversidad de caractersticas que puede
presentar un dirigente.

1.2.2 Teoras del Comportamiento de Liderazgo

Se basan en el comportamiento o comportamientos que presentan los lderes a
diferencia de aquellos que no lo son.

17 McNeilly, Mark, Sun Tzu y el arte de los negocios, Seis estrategias fundamentales para el hombre de negocios, Primera Edicin
en Espaol, Oxford University Press, Mxico, 1999, pg. 121
18 Robbins, Stephen, op. cit., pp. 347-348
Captulo 1

8

1. Universidad Estatal de Ohio
19
. A finales de los aos 40s, sus investigadores
resumieron en un par, las dimensiones del comportamiento de los dirigentes:

Estructura de inicio: Se considera la medida en la que el lder define y estructura
su papel y el de sus subordinados, en la bsqueda del logro de la meta. Este
estilo, se basa en la organizacin del trabajo, el establecimiento de tareas
especficas a miembros especficos y las relaciones para el trabajo, as como dar
seguimiento al cumplimiento basado en el tiempo.
Consideracin: Segn las relaciones de trabajo que el lder tiene, caracterizadas
por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el inters
por sus sentimientos. Este es el clsico que se preocupa por los problemas de
los empleados, busca su comodidad y satisfaccin. Se enfoca a la amistad.

2. Universidad de Michigan
20
. Sus estudios fueron llevados a cabo en el mismo
tiempo que los de Ohio, y tambin marcaron en dos los estilos.

Lder orientado al empleado: Enfatiza las relaciones interpersonales.
Lder orientado a la produccin: Enfatiza los aspectos tcnicos o laborales del
trabajo.

3. Matriz Gerencial
21
. Es una rejilla de 9x9 que describe 81 estilos diferentes de
liderazgo. En el eje de las Y, tenemos el inters por la gente, en las X, el inters por la
produccin y dependiendo de la posicin, el estilo de liderazgo ser alguno de los
siguientes:

Country Club (1,9). La esmerada atencin al bienestar del empleado, produce
una atmsfera de trabajo confortable y amistoso.
Empobrecida (1,1). Se asegura la permanencia en la organizacin haciendo
solo el esfuerzo suficiente para lograr el trabajo.
Organizacin del hombre (5,5): El manejo del equilibrio entre satisfaccin del
trabajador y su desempeo.
Obediencia a la autoridad (9,1): Se arreglan las condiciones de trabajo para
que ste se cumpla.
Equipo (9,9): La interdependencia, confianza, respeto y compromiso, permite
el logro del trabajo.

4. Estudios Escandinavos
22
. Las investigaciones Finlandesas y Suizas, llevadas a
cabo en las dcadas de los 40s y 60s, dieron lugar a la premisa de que, en un mundo
en constante cambio, el lder debe orientarse al desarrollo, esto es, que debe valorar la
experimentacin, buscar nuevas ideas y propiciar el cambio.

20 Robbins, Stephen, op. cit., pg. 351


9

5. Liderato de Servicio. Tanto Mark McNeilly en su libro Sun Tzu y el arte de los
negocios, como Hans Finzel en Los lderes, sus 10 errores ms comunes, hacen
referencia a un estilo de liderazgo, al que Finzel llama de Servicio. Se basa en que el
lder estimule la direccin participativa, esto es conceder a los subordinados el privilegio
de opinar antes de dirigirlos por un determinado curso de accin; usar un estilo
facilitador, que hace posible que los que trabajan para el lder alcancen el xito, ste se
encuentra para capacitarlos y para que cumplan su trabajo eficientemente; implica
ejercer el liderato democrtico, esto es edificar un estilo de liderazgo por medio de un
proceso democrtico que permita al grupo contribuir en forma importante a la direccin
de su organizacin; emplear las caractersticas de la organizacin horizontal, esto es,
que el lder, se considera a s mismo, como el que dirige la tropa yendo a su lado, no
estando en lo alto de una pirmide gigantesca. Todo se resume en ser un siervo, servir
antes que ser servido
23
.

En verdad, los lderes de este calibre son excepcionales y difciles de encontrar son
deseables por su disposicin a anteponer las necesidades de los dems a las propias;
poseen un carcter fuerte y templado. Llegar a ser un lder as, anteponer el inters de
los dems al propio, no es una tarea sencilla. Exige sacrificio.
24

1.2.3 Teoras de Contingencia

1. Modelo de Fiedler
25
. Es el primer modelo de contingencias, desarrollado por Fred
Fiedler. Su propuesta es que los grupos eficaces dependen del ajuste adecuado entre
el estilo del lder para interactuar con los subordinados y la medida en la cual la
situacin le da el control y la influencia. Asume que el estilo de liderazgo de un
individuo es fijo. Existe una herramienta que desarroll, es el cuestionario del
Compaero de Trabajo Menos Preferido, con el cual se descubre la orientacin del
estilo de una persona, esta puede ser hacia las tareas o relaciones.

Los criterios situacionales que identific son:

Relaciones lder-miembro: Esto es el grado en que confan, creen y respetan
los subordinados a su lder.
Estructura de la tarea: El grado en que las tareas implican procedimientos.
Posicin de poder: Dado que el lder ocupa una posicin, qu influencia se
deriva de la misma, hablando de contrataciones, despidos, otorgar ascensos,
incrementos salariales, entre otros.

Este modelo se basa en evaluar cada situacin con base en los tres factores antes
descritos. El propone que mientras mejores sean las relaciones entre lder-
subordinados, mejor ser la estructura del trabajo y el poder tendr ms influencia. Lo
que se propone es la necesidad de adaptacin del lder a las situaciones.

23 Finzel, Hans, op. cit., pg. 24
24 McNeilly, Mark, op. cit., pg. 119

Captulo 1

10

2. El Recurso Cognoscitivo
26
. Es una modificacin al modelo de Fiedler. En esta
teora, se menciona que el lder obtiene un desempeo eficaz de grupo, si primero
desarrolla planes, decisiones y estrategias eficaces, y segundo, las comunica por
medio del comportamiento directivo. Estas son las capacidades cognoscitivas del lder.

3. La Teora del Liderazgo Situacional
27
. Paul Hersey y Ken Blanchard, desarrollaron
la teora que se enfoca en la disponibilidad de los seguidores. Este liderazgo tiene xito
cuando se selecciona el estilo adecuado que es contingente a los seguidores. Este
modelo usa tambin las premisas del enfoque a las relaciones y a la tarea, redundando
en cuatro tipos de comportamiento del lder:

Comportamientos del lder
28
:
Comunicar. El lder funge como un mero dirigente, dice qu, quin, cmo,
cundo y donde se har una tarea. Se lleva a cabo, cuando la tarea tiene un
nivel alto y las relaciones bajo.
Vender. Funciona como director y apoyo, se da cuando la tarea es alta y la
relacin tambin.
Participar. El lder comparte con los subordinados la toma de decisiones, su
papel principal es comunicar y facilitar, aparece cuando la tarea es baja y la
relacin alta.
Delegar. El lder, proporciona poca direccin o apoyo, cuando la tarea y
relacin son bajas.

4. La Teora del Intercambio Lder-Miembro
29
. De George Graen ILM. Este modelo
propone que los lderes crean grupos internos y externos de subordinados. La
diferencia entre stos, es que los primeros, reciben mayor atencin, privilegios,
confianza, tiempo por parte del lder, as como calificaciones ms altas de desempeo,
menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores, y esta relacin es estable con
el paso del tiempo. Es pues el lder quien categoriza al subordinado. Por su parte, el
grupo de los externos reciben menos privilegios especiales, confianza, atencin y
tiempo.

5. Teora del camino a la meta
30
. Es un modelo desarrollado por Robert House, y
establece que el comportamiento del lder es aceptable en tanto los subordinados lo
vean como una fuente de satisfaccin inmediata futura. Su comportamiento es
aceptable por los subordinados y es visto por stos como una fuente de satisfaccin
inmediata o un medio de satisfaccin futura. Su comportamiento motiva, cuando hace
que el subordinado necesite una satisfaccin contingente al desempeo eficaz y
proporciona la instruccin, gua, apoyo y recompensas necesarias para el mismo.

27 Vroom, Victor H., etal, op. cit., pp. 62-63



11

De lo anterior, tenemos los siguientes comportamientos de liderazgo
31
:
Directivo. Indica lo que se espera de los subordinados, programa el trabajo y
gua el logro de las tareas. Es el equivalente de la estructura de inicio, de la
Estatal de Ohio.
Que apoya. Es amistoso y muestra inters por las necesidades del
subordinado. Es el equivalente del estilo de consideracin de la Estatal de
Ohio.
Participativo. Consulta y usa las sugerencias de los subordinados antes de
tomar decisiones.
El orientado al logro. Establece metas desafiantes y espera el mximo
desempeo de los subordinados.

Dependiendo de la situacin, el mismo lder puede mostrar cualquiera o todos los
comportamientos antes mencionados. Establece dos clases de variables de
contingencia, stas moderan el comportamiento del lder y los resultados. Las primeras
son las que estn fuera del control del subordinado (el sistema de autoridad, la
estructura, el grupo de trabajo), y las segundas, son parte de las caractersticas
personales del subordinado (experiencia, conocimientos, capacidades). Los factores
ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder, lo cual es necesario como
complemento si los resultados del subordinado van a ser maximizados y sus
caractersticas personales determinan la forma en que el ambiente y comportamiento
del lder sern interpretados. El comportamiento del lder no ser eficaz cuando resulte
redundante con las fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las
caractersticas del subordinado.

6. Modelo de participacin del lder o de Vroom-Yetton
32
. Desarrollada en 1973, por
Victor Vroom y Phillip Yetton. Establece una serie de reglas para determinar la forma y
la cantidad de la toma de decisiones participativa en diferentes situaciones.

Propone cinco comportamientos
33
que podran ser posibles en una situacin dada:
Autocrtico I. El lder mismo soluciona el problema o toma una decisin
usando cualquier hecho a la mano.
Autocrtico II. El lder obtiene la informacin o hechos relevantes de los
subordinados y entonces decide la solucin, sin buscar la opinin o consejo de
aquellos.
Consultivo I. Se comparte el problema con los subordinados relevantes,
obteniendo ideas y sugerencias, pero la decisin final es del lder.
Consultivo II. Se comparte el problema con los subordinados como grupo, y se
obtienen tambin, ideas y sugerencias grupales, y la decisin final es del lder.
De grupo II. Se comparte el problema con los subordinados como grupo, la
meta es ayudarlos a coincidir en una decisin. Se es solo un lder participativo.

1.3 Poder y Autoridad

Es lgico, que el liderazgo lleva implcito el poder y autoridad. Ese poder y autoridad,
emana directamente de las lneas jerrquicas que existen dentro de las organizaciones.

31 Robbins, Stephen, op. cit., pg 361


Captulo 1

12

Se definir autoridad como los derechos inherentes en una posicin gerencial de dar
rdenes, para que sean obedecidas
34
. Para que sea ms fcil la coordinacin, a cada
puesto gerencial se le da un lugar en la cadena de mando, y a cada gerente se le
concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir sus responsabilidades.

Y poder es: La capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, de modo
que B acte de acuerdo con los deseos de A
35
o la posibilidad de imponer la voluntad
de uno sobre la conducta de otras personas
36
. Los lderes usan el poder como un
medio o facilitador para alcanzar objetivos y metas. El poder se basa en la
dependencia, el liderazgo, en la compatibilidad de metas. Aqu se est hablando, de
que todo lder tiene poder, pero el poder no siempre se le entrega al lder. Ser que
existen diferencias entre lderes y el concepto nuevo de jefe?

Se puede decir que el poder es la ms grande aspiracin y la mxima recompensa de
la especie humana, la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la conducta de
otras personas. Cuanto mayor sea nuestra esfera de influencia, mayor ser nuestro
impacto en el mundo que nos rodea. Y cuanto ms gente est bajo nuestras rdenes,
mayor es el potencial de hacer dao por medio de nuestras malas decisiones y
acciones.
37

Para nuestro estudio, se presentan tres instrumentos del ejercicio del poder
38
:

El poder condigno es aquel que gana la sumisin mediante la habilidad para
imponer una alternativa a las preferencias del individuo o grupo que sea lo
suficientemente desagradable o doloroso, de modo que tales preferencias
sean abandonadas, se basa en dar un castigo que deje una impresin
apropiada. Logra la sumisin infligiendo o amenazando con consecuencias
apropiadamente adversas.
El poder compensatorio logra la sumisin a travs de la oferta de una
recompensa afirmativa, concediendo algo que tiene valor para el individuo que
se somete.
El poder condicionado se ejerce cambiando la creencia. La persuasin,
educacin o el compromiso social a lo que parece natural, apropiado o
correcto, hace que el individuo se someta a la voluntad de otro u otros. Esta
sumisin no es reconocida.

Tambin, presentamos tres fuentes del poder
39
:
1. La personalidad o liderazgo, es la cualidad de certidumbre fsica, mental, de
lenguaje y moral u otro rasgo personal, que da acceso a uno o ms de los
instrumentos de poder.
2. La propiedad o riqueza, que puede invitar a la sumisin condicionada; al poder
compensatorio, pues proporciona aquello con qu comprar la sumisin.



36 Galbraith, John Kenneth, Anatoma del Poder, Edivision, Mxico 1988, pg. 16

37 Finzel, Hans, op. cit., pg. 10
38 Galbraith, John Kenneth, op. cit.,

pp. 19-21
39 Galbraith, John Kenneth, op. cit.,

pp. 63-87


13

3. La organizacin, fuente de poder ms importante en las sociedades modernas,
tiene su relacin ms fuerte con el poder condicionado, y acceso al poder
condigno, porque maneja diversas formas de castigo.

Los tipos de poder
40
dentro de las organizaciones pueden verse como:

Autocracias, donde quien tiene el poder es un individuo o un grupo pequeo con
control absoluto.
Burocracias, cuentan con reglas escritas y relaciones de poder claramente
especificadas.
Tecnocracias, basado en el conocimiento y experiencia.
Codeterminacin, donde existen partes opuestas en la organizacin que comparten la
regulacin del sistema.
Democracia representantiva, los oficiales son elegidos por los trabajadores para
propsitos especficos (ejemplo Yugoslavia).
Democracia directa, cada uno participa y tiene derecho a regir (ejemplo, las
cooperativas y los kibbutzim israelitas).
De las formas de poder anteriores, la burocracia, es la dominante.

1.4 Estructura Organizacional

La idea de la palabra estructura, es muy simple, se refiere a la forma como las partes
de algo estn organizadas. En cuanto a la estructura de una organizacin, podemos
mencionar que se encuentra ligada a tres conceptos fundamentales.

a) Complejidad
Se refiere a la distribucin jerrquica, puestos, divisin de trabajo y rangos de los
miembros de una organizacin. Mientras ms compleja sea una organizacin,
enfrentar ms problemas de coordinacin y control de sus partes. La complejidad de
la organizacin es una de las primeras cosas que encuentra el nuevo empleado:
divisin de trabajo, ttulos de puestos, mltiples divisiones y niveles jerrquicos.

Elementos de la complejidad:
Diferenciacin horizontal
Se refiere a la subdivisin de las tareas que realiza la organizacin. Existen dos
formas para esa subdivisin:
1. Especialistas. Se tienen especialistas altamente entrenados a quienes se les
asignan tareas, se les da la autoridad necesaria y se les hace responsables de la
consecucin de las mismas, de inicio a fin.
2. Divisin de tareas. Es como en las lneas de produccin, donde se asignan
tareas repetitivas especficas a los empleados.
Diferenciacin vertical
Es medida por el nmero de puestos entre el director y los empleados, el
nmero total de niveles en todas las divisiones. La autoridad se distribuye de
acuerdo con el nivel jerrquico, cuanto ms alto sea el nivel, mayor autoridad se
tiene. Y mientras mayor sea esta diferenciacin vertical, mayores son los
problemas de control, coordinacin y comunicaciones.

40 Hall, Richard, Organizations, Fifth edition, Prentice Hall, 1991, pg. 108
Captulo 1

14

Dispersion espacial
Las actividades y personal se pueden distribuir en varios centros de poder o
tareas y contar cada uno con su propia dispersin horizontal y vertical. La
organizacin puede llevar a cabo las mismas funciones con la misma divisin de
trabajo y estructura jerrquica en mltiples localidades. Por ejemplo, las firmas,
distribuyen a sus empleados en oficinas centrales, regionales, estatales o
locales, y cada una con la misma estructura jerrquica.

b) Formalizacin
Existe la tendencia en las organizaciones, de llegar a ser ms complejas conforme sus
actividades y el ambiente que las rodea, se tornan ms complejos. La complejidad trae
consigo consecuencias tales como: establecer las actitudes y comportamiento de los
miembros de cada departamento, fijar sus metas, sus relaciones interpersonales y
tareas. El grado de complejidad est muy relacionado con el medio ambiente. Aqu se
puede hacer referencia al enfoque contingencias, que establece que no existe la mejor
forma para organizar, sino que todo depende de cada situacin y ambiente.

Pero dado que las empresas buscan el control, se puede hablar de la formalizacin, la
cual refiere a las reglas, procedimientos, instrucciones, comunicaciones escritos,
establecidos, con un nivel de detalle; los cuales han de regir y guiar el trabajo, el
comportamiento, la conducta y las relaciones de los miembros de una organizacin. Se
refiere al control organizacional sobre el individual. Si se considera que los miembros
son capaces de ejercer juicios excelentes y tienen control propio, la formalizacin ser
baja; pero si son considerados como incapaces de tomar sus propias decisiones y
requieren muchas reglas que guen su comportamiento, la formalizacin se torna alta.
Cuanto mayor sea la proporcin escrita y menor el rango de variacin permitida, mayor
ser la formalizacin.

Reacciones a la formalizacin
Es posible crear un crculo vicioso en el cual, las reglas llegan a ser ms importantes
que las metas que se le asignan a los empleados. La organizacin se vuelve rgida, no
se da lugar a la autonoma y aparecen dificultades en su relacin con los clientes y el
ambiente. Las consecuencias son que la organizacin no puede adaptarse a ningn
tipo de cambio.
Buroptico. Comienza con el deseo que tiene una persona con autoridad, de
controlar a sus subordinados, ese control se torna cada vez ms rgido,
establece ms y ms reglas, se produce sobreinsistencia en las reglas y
resistencia al cambio.
Burtico. Este tipo de comportamiento se caracteriza por ir en contra del
sistema y se personalizan las reglas. Existe una gran insatisfaccin cuando el
trabajo est estructurado rgidamente y las relaciones sociales en el trabajo
tambin se ven afectadas cuando las reglas se forzan estrictamente.

Cuanto mayor es el grado de formalidad para los profesionales, mayor es la alineacin
para trabajar. Profesionalizacin y formalizacin son incompatibles. Tanto formalizacin
como profesionalizacin estn diseadas para hacer lo mismo: organizar y regular la
conducta de los miembros de las organizaciones. La formalizacin es un proceso en el
cual la organizacin establece sus reglas y procedimientos y se asegura de que son
seguidos. Profesionalizacin es el significado no organizacional para hacer lo mismo.
En general, podemos decir que a mayor nivel, menos formalizacin.

15

La estructura formal de las actividades tiene un efecto positivo en los niveles de
satisfaccin de los miembros de la organizacin y el ambiente de trabajo; por otro lado,
las reglas duras tienen efectos negativos.

c) Centralizacin y descentralizacin del poder
La distribucin del poder, se conceptualiza como el grado de centralizacin. La
formalizacin est asociada con un sistema de toma de decisiones central. Cuando las
decisiones son hechas por un pequeo grupo de gente en el nivel ms alto de la
estructura, se requieren reglas y supervisin muy cercana para asegurarse que los
trabajadores tienen un desarrollo consistente. En las organizaciones con
procedimientos personales altamente formalizados y conformadas rgidamente, se
desarrolla mejor la descentralizacin de la autoridad. La formalizacin en un rea traer
menos formalizacin en otra. En trminos generales, mientras ms preparados se
encuentren los miembros de una organizacin, menor ser el grado de centralizacin
para la toma de decisiones. Entonces, existe un alto nivel de centralizacin, cuando el
poder de toma de decisiones se hace cerca o en el nivel jerrquico ms alto de la
organizacin.

Centralizacin es entonces, una de las mejores formas de resumir la nocin total de
estructura. La estructura es constituida y constitutiva. En el caso de la centralizacin,
una distribucin de poder dada es constitutiva ya que genera otras acciones, la gente
cumple con reglas y decisiones organizacionales. Tambin es constituida, ya que las
distribuciones de poder son sujetas a cambios, dado que los grupos e individuos ganan
o pierden poder con el tiempo
41
.

Una definicin de centralizacin es el nivel y variedad de participacin en decisiones
estratgicas por los grupos de una organizacin. Mientras ms grupos en la
organizacin participen en la toma de decisiones, menor es la centralizacin.

Formas de centralizacin
42

Nivel Pocas Polticas, Procedimientos y
Reglas
Muchas Polticas, Procedimientos y
Reglas

Altos
Autocracia Altamente Centralizada:
La mayora de las decisiones se toman
en los niveles jerrquicos altos. Y son
gobernadas por las polticas.
Burocracia Centralizada: Las decisiones
se toman en niveles operativos
considerando las restricciones de las
polticas. Cuando algn problema no est
previsto, se canaliza a niveles altos.

Operativos
Colegial Altamente Decentralizada:
La mayora de las decisiones se toman
en niveles bajos, sin polticas
restrictivas.
Burocracia Decentralizada: La mayora
de las decisiones se hacen en niveles bajos
considerando las polticas. Y se tiene
discrecin en los problemas no
contemplados por las polticas.

Una centralizacin alta implica que los miembros de la organizacin requieren mucho
control, y una centralizacin baja sugiere que los miembros se pueden gobernar a s
mismos. Los altos niveles de centralizacin reflejan gran coordinacin pero menos
flexibilidad.

41 Hall, Richard, op. cit., pg. 74
42 Hall, Richard, op. cit., pg. 75
Captulo 1

16

1.5 Motivacin

El tema de liderazgo se relaciona tambin con la motivacin, que para nuestro estudio
se ver como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual.
43

Primeras teoras acerca de la Motivacin
44

1. Teora de la jerarqua de las necesidades (Abraham Maslow): Dice que existe
una jerarqua en las necesidades, y en la medida que se van satisfaciendo, la siguiente
se va tornando ms dominante. Estas necesidades, en orden de importancia son:
Fisiolgica, Seguridad, Social, Estima, Autorrealizacin.
2. Teora X (Douglas McGregor): Propone que a los empleados no les gusta trabajar,
son perezosos y no les gusta la responsabilidad. As que deben ser obligados a
trabajar, buscan la direccin formal y muestran muy poca ambicin, a no ser por los
factores seguridad en el trabajo.
3. Teora Y (Douglas McGregor): A los empleados les gusta trabajar, pueden percibir
el trabajo de una forma tan natural como el descanso o el juego, son creativos, buscan
responsabilidad, autodireccin y autocontrol.
4. Teora Z (William G. Ouchi): Originaria del Japn. Se menciona que los
trabajadores interesados en la empresa son clave en el incremento de la productividad.
Se enfoca en las habilidades interpersonales, interaccin en grupos, confianza y
administracin participativa.
5. Teora de la motivacin-higiene (Frederick Herzberg): Los factores de higiene,
como lo son las polticas, administracin, supervisin y salario, cuando son adecuados
apaciguan a los trabajadores, no los motivan, pero cuando no son adecuados, les
producen insatisfaccin. Existen factores intrnsecos que se relacionan con la
satisfaccin en el trabajo y extrnsecos con la insatisfaccin.

Teoras contemporneas acerca de la motivacin
45

1. Teora ERG (Clayton Alderfer): Indica que existen tres grupos de necesidades:
Existencia (son las necesidades bsicas de vida), Relacin (el deseo de
interrelacionarnos) y Crecimiento (deseo de desarrollo personal). No menciona que
exista una jerarqua rgida.
2. Teora de las Necesidades de McClelland: Para explicar la motivacin habla de
tres tipos de necesidades: Logro (la necesidad de sobresalir), Poder (necesidades de
lograr que otros hagan como deseamos) y Afiliacin (necesidad de interrelaciones
personales).
3. Teora de la Evaluacin Cognoscitiva: Propone que distribuir recompensas
extrnsecas (como salario alto, ascensos, buenas relaciones con el supervisor y
condiciones placenteras de trabajo) por comportamientos que ya se han recompensado
de manera intrnseca (como el placer asociado con el contenido del trabajo, el logro,
responsabilidad, competencia) tiende a disminuir el nivel total de motivacin. La
estimulacin de una motivacin intrnseca no afectara una extrnseca y viceversa.



17

4. Teora del Establecimiento de Metas: En esta teora se afirma que las metas
especficas y difciles llevan a un alto desempeo. Si el empleado se involucra en el
establecimiento de sus propias metas, entonces se comprometer ms.

5. Teora del Reforzamiento: Los propsitos del individuo dirigen su accin. El
comportamiento est en funcin de las consecuencias conductuales. Miran al
comportamiento como causado por el ambiente. Lo que controla el comportamiento
son los reforzadores.

6. Teora de la Equidad (J. Stacy Adams): Indica dar a cada uno lo que se merece.
Los individuos comparan sus aportaciones individuales (esfuerzo, experiencia,
educacin, competencia) y los beneficios que reciben con los de otros y responden
eliminando cualquier desigualdad.

7. Teora de las Expectativas (Victor Vroom): La fortaleza de una tendencia a actuar
de cierta manera depende de la fortaleza de una expectativa de que el acto ser
seguido por una respuesta dada y de lo atractivo que ese resultado sea para el
individuo. En otras palabras: un empleado estar motivado para ejercer un alto nivel de
esfuerzo cuando crea que ste llevar a una buena apreciacin del desempeo; que
sta llevar a recompensas organizacionales y stas a su vez satisfarn sus metas
personales.


19

Capitulo 2
Oriente vs Occidente

De la extensa gama de estilos de liderazgo que han existido en la historia de la
humanidad, aqu se estudian dos de los ms significativos: el oriental y el occidental,
representados por Japn y Estados Unidos respectivamente. Fueron elegidos al
observar que no obstante su antagonismo, ambos han dado buenos resultados en lo
que a logro de metas y objetivos se refiere. Adems, cabe mencionar que muchos de
los modelos tericos de nuestros dias, se basan en stos.

En el prrafo anterior se comenta sobre el antagonismo entre los estilos oriental y
occidental, sin embargo, es importante dejar por sentado el hecho de que ha pesar de
existir una explicacin lgica, del porqu se liderea de cierta forma segn el pas, (esto
es, la cultura), el lugar de que se trate no implica una regla absoluta, pues hoy en da,
es comn encontrar directivos americanos, usando las bondades del tipo oriental y
viceversa.

Tambin se dijo que ambas corrientes de liderazgo han llegado a destino. Sin embargo,
aqu hay material de estudio para esta tesis, pues el camino para llegar a las metas y
objetivos organizacionales propongo que puede ser, dependiendo del estilo de
liderazgo: sufrido o bien, disfrutado. Si lo primero se da, entonces, el empleado
simplemente se preocupar por sacar el mejor provecho de la empresa, cumplir con
sus obligaciones y de ser posible, terminar vendindose al mejor postor, en cambio, si
se da el disfrute, nuestros empleados darn ms all de sus fuerzas, esto es, su nimo,
motivacin, confianza y creatividad, entre otras cualidades y capacidades, respondern
como un todo, afectando el crecimiento y desarrollo de la empresa.

De acuerdo a lo anterior, se puede ver que existe una relacin entre tpicos como:
cultura organizacional, comportamiento organizacional, comunicacin, clima
organizacional y valor. La cultura nacional repercute en la laboral, lo cual tiene efectos
en el comportamiento de los miembros de una empresa, generando una atmsfera que
ser pieza clave en la creacin de valor. Finalmente se incluyeron los anlisis de las
culturas japonesa y estadounidense, donde pueden verse aterrizados los conceptos ya
mencionados.

2.1 Cultura Organizacional

Para el desarrollo del presente trabajo, es necesario estudiar la cultura, comenzando
por el concepto, el cual ha sido estudiado originalmente por el campo de la
antropologa, y recientemente dentro del campo del comportamiento organizacional. La
cultura es importante para alcanzar el xito como organizacin, y es difcil de cambiar.
Los valores culturales pueden tener un impacto significativo en la conducta de los
empleados y en su desarrollo laboral. La gente se ve afectada por la cultura en la que
vive, lo mismo sucede con los que participan en una organizacin.

Captulo 2

20

Una organizacin con una cultura bien establecida tendr sus propios valores,
creencias, y conductas esperadas. La sociedad tiene una cultura que incide en la de
sus organizaciones. El diccionario define la cultura como: Conjunto de modos de vida y
costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artstico, cientfico e industrial en
determinada poca o grupo social; conjunto de manifestaciones en que se expresa la
vida tradicional de un pueblo
46
. Conjunto de conocimientos y manifestaciones de una
sociedad
47
.

Una definicin de cultura organizacional es la siguiente: un patrn de supuestos
bsicos inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo dado que va
aprendiendo a hacer frente a sus problemas de adaptacin externa e integracin
interna- considerado valioso, y se ensea a los nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar, y sentir en relacin a esos problemas
48
. Son normas
compartidas y valores que guan la conducta de los participantes de una organizacin
en el da a da.

Las personas necesitan aprender cmo hace las cosas su empresa en particular, y la
empresa les estructura su forma de pensar. Por ejemplo, a los reclutas marinos, se les
ensea a pensar y actuar como marinos. En cuanto nuevas personas entran a las
organizaciones, buscan y desean conocer su cultura organizacional. As que entran en
contacto con normas de vestir, cuentos de las personas, reglas y procedimientos de la
organizacin formal, cdigos de conducta formal, rituales, tareas, sistemas de pago,
bromas internas, entre otros
49
. Todos estos elementos son algunas de las
manifestaciones de la cultura organizacional.

Cuando los miembros interpretan los significados de estas manifestaciones, sus
percepciones, memorias, creencias, experiencias y valores, variarn, de modo que sus
interpretaciones diferirn, an cuando en relacin al mismo fenmeno. Los patrones o
configuraciones de estas interpretaciones, y la forma como son promulgados,
constituyen la cultura.

Algunas de las caractersticas de la cultura organizacional
50
son:

1. Regularidades de conducta observadas. Los participantes interactan unos con
otros, usando un lenguaje comn, terminologa y rituales relacionados con
deferencia y conducta.
2. Normas. Estndares de conducta, guas de cunto trabajo hacer por ejemplo.
3. Valores dominantes. Existen valores mayores que la organizacin espera que
sus participantes compartan, por ejemplo, alta calidad de sus productos, bajo
ausentismo, eficiencia alta.
4. Filosofa. Polticas que dan valor a las creencias de la organizacin sobre el trato
de empleados y clientes.

46 El pequeo Larousse Ilustrado, Ediciones Larousse S.A. de C.V., Mxico, 2004, pg. 310
47 Diccionario Educativo Juvenil Larousse, Ediciones Larousse, S.A. de C.V., Mxico, 2003, pg. 164

48 Luthans, Fred, Organizational Behavior, Seventh Edition, Mc Graw Hill, 1995, pg. 497, traduccin del autor
49 Luthans, Fred, op. cit.,

pg. 497

50 Luthans, Fred, op. cit., pp. 497-498, traduccin del autor


21

5. Reglas. Directrices estrictas relacionadas a la permanencia dentro de la
organizacin.
6. Clima organizacional. Sensacin total comunicada por el plan fsico, la forma
como interactan los participantes y la forma de cmo sus miembros se
conducen con los clientes y otros externos.

Uniformidad de la cultura

Una mala concepcin es que las organizaciones tienen culturas uniformes. Dado lo
anterior, se puede decir, que dentro de las organizaciones, existen culturas dominantes
y subculturas. Una cultura dominante, es un conjunto de valores compartidos por la
mayora de los miembros de la organizacin
51
; por ejemplo, productos de calidad,
satisfaccin al cliente, trabajo duro, lealtad a la compaa. La cultura dominante ayuda
a guiar la conducta de los empleados, da a da. Por otro lado la subcultura, es un
conjunto de valores compartidos por una minora. En ocasiones es el resultados de
problemas o experiencias compartidas por los miembros de un determinado
departamento o unidad, y los ayuda a tratar con sus problemas especficos, da a da.

Culturas fuertes y dbiles

Las culturas fuertes, son el resultado de lderes fuertes. Existen dos factores mayores
que determinan la fuerza de una cultura organizacional
52
:

1. Compartir. Se refiere al grado en que sus miembros tienen el mismo ncleo de
valores.
2. Intensidad. Grado de compromiso de los miembros al ncleo de valores. Es el
resultado de la estructura de recompensas.

El primer factor se ve afectado por otros dos
53
:

a) Orientacin. La gente debe conocer los valores, de ah, que las organizaciones los
inician con programas de orientacin y continan ensendoles; sus mismos jefes y
compaeros comparten los valores, a travs de sus hbitos diarios y ejemplo.
b) Recompensas. Refuerzos al compromiso que se tiene con el ncleo de valores. Por
ejemplo: las promociones, los aumentos de sueldo y los reconocimientos.

Tipos de cultura

Existen muchos modelos que describen la cultura organizacional, la mayora se basa
en dos factores
54
: los riesgos que los administradores asumen y el tipo de
retroalimentacin que resulta de sus decisiones. Dado lo anterior, se podran manejar,
cuatro tipos: Rgida-Persona, Trabajo Duro-Juego Duro, Apuesta a tu Compaa,
Proceso.

52 Luthans, Fred, op. cit., pp. 500-501


54 Luthans, Fred, op. cit.,

pg. 501

Captulo 2

22

Creacin, mantenimiento y cambio de cultura

Algunas culturas organizacionales podran ser el resultado directo o indirecto de las
acciones tomadas por sus fundadores. Algunas veces, los fundadores crean culturas
dbiles y es necesario que un buen director las haga fuertes.
Las culturas deben cambiar con el ambiente, ya que de no ser as, puede que no
sobrevivan. El corazn de valores debe cambiar.

Existen algunos pasos para la creacin de una cultura
55
:
1) Una persona (fundador), tiene la idea de una nueva empresa.
2) Tra personas clave y crea un grupo que ser el corazn de la misma. Estas
personas comparten su visin y la idea es para todos buena.
3) El grupo central comienza a trabajar para crear la organizacin, fundamentos,
patentes, espacio, edificios, etc.
4) Se tra otras personas, y todo comienza.

Existen algunas prcticas que ayudan a solidificar la aceptacin del ncleo de valores y
asegurar que la cultura se mantenga
56
por s misma:
1) Seleccin del nivel del personal entrante. El personal de la empresa, debe llenar
ciertos estilos y valores.
2) Empleo sobre el trabajo. La gente que llena un puesto, se contrata, y se les
ensea que son vulnerables, para que se siten emocionalmente cerca de sus
compaeros y se intensifique la coherencia del grupo.
3) Experto en el trabajo. Basado en la experiencia y entrenamiento.
4) Medicin y recompensa del desarrollo. Se debe prestar atencin a medir los
resultados operativos y a recompensar el desarrollo individual.
5) Aderencia a valores importantes. Se debe envolver al trabajador en los valores
ms importantes de la empresa. Ellos aprenden a aceptar esos valores y confiar
en que la organizacin no har alguna cosa para lastimarlos.
6) Refuerzo de historias y folklore. Se deben conservar vivas las historias que
validan la cultura organizacional y la forma de hacer las cosas. El folklore ayuda
a explicar porqu la organizacin hace las cosas de una forma particular. El
folklore son cuentos con costumbres, que la empresa quiere reforzar.
7) Reconocimiento y promocin. Se debe reconocer y promover a los individuos
que hacen bien su trabajo y que pueden servir como modelos para los nuevos
empleados. Se debe sealar a los ganadores para animar a otros a seguir su
ejemplo.

La cultura de las organizaciones debe cambiar, para su sobrevivencia. Dado que el
ambiente externo cambia, es necesario adaptarse a las nuevas condiciones. Como sea,
ese cambio, es un tanto difcil. Algunos de los obstculos que enfrenta el cambio son
por ejemplo, cuando las personas se atrincheran en sus habilidades, roles, relaciones,
puestos y estructuras con que trabajan, lo cual refuerza su cultura tradicional. Adems,
algunas bases como uniones, admistracin e incluso los clientes podran reforzar la
cultura existente. A pesar de las barreras, las culturas pueden ser manejadas y
cambiadas con el tiempo. Algunas directrices podran ayudar: desarrollar un sentido de
unidad, de compaerismo, incrementar el intercambio entre sus miembros. Se debe
saber que, un cambio de cultura afectar casi todo aspecto del negocio.


23

Se puede decir que las bases
57
que proporciona la cultura son las siguientes:
1. Vision: Qu queremos ser?
2. Misin: Qu es nuestro negocio?
3. Valores: Qu creemos y, cmo actuaremos?
4. Metas: Qu lograremos, en el futuro?
5. Estrategias: Cmo llegaremos hasta ah?

2.2 Comportamiento Organizacional {CO}

Campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin
58
. El comportamiento organizacional usa el estudio sistemtico para
mejorar las predicciones del comportamiento que se haran slo con la intuicin.

El comportamiento organizacional ofrece conocimientos importantes para ayudar a los
gerentes a trabajar mediante esos cambios, que antao se introducan una o dos veces
por dcada, que sin embargo, hoy en da el tiempo que transcurre entre ellos es cada
vez ms breve, de modo que el cambio ha llegado a convertirse en una constante. As
que en nuestros das, gerentes y trabajadores deben aprender a enfrentar la
temporalidad, vivir con la flexibilidad, espontaneidad y la imposibilidad de predecir. El
estudio del Comportamiento Organizacional proporciona importantes conocimientos
que ayudan a entender con mayor claridad, ese nuevo mundo laboral, superar la
resistencia y mejorar para crear una cultura organizacional que prospere con el cambio.

El CO puede ayudar a:
Reconocer las diferencias y ayuda a los gerentes a ver el valor de la diversidad de la
fuerza laboral y las prcticas que podra ser necesario cambiar cuando se administra en
pases distintos, mejorar la calidad y la productividad del empleado, mostrar a los
gerentes como facultar a su gente, disear y poner en prctica programas de cambio.

Los miembros de las organizaciones se encuentran enfrentndose a dilemas ticos:
situaciones en las cuales se requiere que definan la conducta adecuada y la
inadecuada. El gerente de hoy necesita crear un clima ticamente saludable para sus
empleados, donde stos puedan hacer su trabajo de manera productiva y enfrentar un
grado mnimo de ambigedad respecto de lo que constituye un comportamiento
correcto y uno incorrecto.

Existen pocos principios simples y universales que expliquen el comportamiento
organizacional. Los seres humanos somos complejos, todos diferentes, nuestra
habilidad de hacer generalizaciones simples, precisas y claras es limitada. Dos
personas a menudo actan en forma muy diferente en la misma situacin, y el
comportamiento de la misma persona cambia en situaciones distintas
59
. Sin embargo,
podemos hacer explicaciones razonablemente precisas del comportamiento humano o
hacer predicciones vlidas. Significa, que los conceptos del CO deben reflejar
condiciones situacionales o de contingencia.


Captulo 2

24

El comportamiento organizacional es una ciencia de comportamiento aplicada que se
constituye con base en las contribuciones de varias disciplinas tambin del
comportamiento
60
:
Psicologa. Ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento
humano y de los animales.
Sociologa. Estudia a la gente en su relacin con otros seres humanos.
Psicologa social. rea de la psicologa que combina conceptos de sta y de la
sociologa y se enfoca en la influencia de unas personas en otras.
Antropologa. Ciencia que estudia las sociedades para aprender acerca de los seres
humanos y sus actividades.
Ciencia poltica. Estudia el comportamiento de los individuos y grupos dentro de un
ambiente poltico.

2.3 Comunicacin

Cuando hablamos de liderazgo, no se puede dejar de lado, aquello que nos permite
tener contacto con otras personas. Se est hablando del siguiente concepto:

Comunicacin: Intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o ms
personas. Es un proceso bilateral, un circuito en el cual interactan y se interrelacionan
dos o ms personas a travs de un conjunto de signos o smbolos convencionales, por
ambos conocidos.

Comunicarse: Es un proceso mediante el cual dos personas se ponen en contacto,
intercambiando ideas, de una manera bilateral. El emisor transmite el mensaje al
receptor y recibe su respuesta, en un intercambio constante de papeles, cada uno
adopta el papel de emisor cuando se expresa y el de receptor cuando recibe la
respuesta de su interlocutor.

A travs de la comunicacin, conocemos a las personas, ideas, sentimientos, valores,
hechos y pensamientos. Es un puente de significado entre los seres humanos, permite
comprenderse y compartir lo que son, sienten y saben. Se da cuando la informacin se
recibe, interpreta y comprende. Es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice.
Requiere clima de confianza.

El punto donde se cruza con el liderazgo, es en que la comunicacin es el medio para
las relaciones jefe-subordinado, y mientras stas sean mejores y ms ricas, mejores
sern los resultados y ms sencillo, alcanzar las metas organizacionales.

Formas Comunicacin Formal en las Organizaciones
61

Descendente: Empleada para la emisin de directrices de superiores a subordinados.
Ayuda a clarificar polticas, metas, reglas, etc. A travs de memorandums, informes,
instructivos, reglamentos, manuales de organizacin, peridicos y revistas internos,
folletos, diagramas, videos. Esta informacin le da sentido de direccin al trabajo,
orienta a los empleados, suministra datos importantes y ayuda a resolver sus dudas.


25

Ascendente: Suministra retroalimentacin de los subordinados. Camino de
oportunidad para sugerencias, quejas, opiniones, etc. Por medio de sta, se puede
conocer el clima organizacional, se integran los trabajadores con la direccin, a travs
de Programas de Sugerencias, Encuestas, Procedimientos de Quejas, una Poltica de
Puertas Abiertas, Dilogo y Entrevistas y Reuniones de Grupo.
Horizontal: Se da entre dos personas del mismo nivel jerrquico. Permite la integracin
de grupos de trabajo. La mayora de los mensajes que transitan formalmente en forma
horizontal tienen por objetivo la integracin y coordinacin.

Redes de Comunicacin Informal dentro de las organizaciones: Es la
comunicacin que no fluye a travs de los canales formales de la organizacin. Brota
espontneamente cuando las personas se unen. Es la expresin de la conducta natural
de las personas por comunicarse. Los canales informales de comunicacin, brindan la
oportunidad de complementar la comunicacin formal, permiten la sociabilizacin como
satisfactor de una necesidad humana y agilizan el intercambio de datos.

Tipos de Redes informales
62

De un solo hilo. Es una comunicacin uno a uno y en una sola direccin.
Murmuracin, rumores. Uno a muchos.
Aleatoria.
Cluster. Un individuo comunica a otros y stos a otros ms.

Rumor: Es la comunicacin informal que se transmite sin que haya normas de
evidencia fidedigna, tiene con frecuencia connotaciones negativas, su utilidad
controlada puede ser positiva y servir a los propsitos organizacionales.

Barreras de la Comunicacin
63

Personales: Son las interferencias que parten de las caractersticas del
individuo, de su percepcin, emociones, valores, deficiencias sensoriales y de
sus malos hbitos de escucha u observacin. Son el ruido mental que limita
nuestra concentracin y vuelve muy selectiva nuestra percepcin e
interpretacin.
Fsicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente fsico donde se
desarrolla la comunicacin. Una barrera fsica muy comn es el ruido, otras son:
la distancia fsica, las paredes o la esttica cuando nos comunicamos a travs
de un aparato.
Semnticas: Son aquellas que tienen que ver con el significado que se le da a
una palabra.

2.4 El Clima Organizacional y el Valor

Cada tema antes estudiado tiene relacin o efectos con el Clima o Atmsfera
Organizacional que es la disposicin de nimo, tono o sentimiento que est difundido
en el grupo.
64

62 Davis, Keith, ethal, Comportamiento humano en el trabajo, Comportamiento Organizacional, Octava Edicin, McGraw-Hill,
Mxico, 1992, op. cit., pp. 82-93
63 Davis, Keith, ethal, op. cit., pp. 82-93
64 Beal, George M., ethal, Conduccin y accin dinmica del grupo, Editorial Kapelusz S.A., Buenos Aires, Argentina, 1964, pg.
72
Captulo 2

26

El primer factor importante para determinar el clima organizacional, es el ambiente
fsico real en que acta el grupo, esto es, la ventilacin, iluminacin, limpieza,
disposicin fsica de las herramientas de trabajo, entre otros. Por ejemplo, el sentarse
en un esquema elptico, donde cada uno puede ser visto y ninguno est en una
posicin fsicamente dominante puede tener valor al crear un clima amigable y
permisivo. Un elemento clave para lograrlo puede ser tambin, el simple hecho de
asegurarse de que cada miembro no slo conoce a los dems, sino que ha tenido la
oportunidad de saber algo respecto a ellos, as como dirigirse por sus nombres
preferidos.

Una etapa crucial en la creacin del clima es al iniciarse un equipo de trabajo, la
manera como el dirigente se presenta, el tiempo que habla, la forma de expresarse
(cun dogmticamente habla), as como la forma de indicar las expectativas generales
de los miembros del equipo, la forma como se refiere a ellos, cunto los conoce, cunto
confa en ellos. Subyacente a la obtencin de un sentimiento clido, amistoso y
permisivo, entre los integrantes est la creencia bsica en el valor del individuo, en la
dignidad del hombre y un respeto honesto para los puntos de vista de cada hombre.
Junto con esa creencia bsica los miembros debern desarrollar una sensibilidad social
hacia el equipo y sus integrantes, esto es, el entendimiento de los rasgos de la
personalidad y las interacciones sociales), lo anterior les permitir determinar y
responder a las preocupaciones, deseos y necesidades del equipo y sus miembros. La
capacidad de ver ms all de las necesidades de uno hasta el alcance ms amplio de
las necesidades de otros integrantes del equipo y ste como una totalidad, puede ser el
paso ms importante para establecer una clima organizacional permisivo.

Cuando los individuos de un grupo trabajan juntos hasta integrase en un verdadero
equipo de trabajo, entonces, sus integrantes ya no se comportan como unidades
individuales, sino que responden como un todo colectivo al clima grupal prevaleciente.

En los grupos con una atmsfera clida, permisiva, democrtica, parece haber
mayor activacin para trabajar y mayor satisfaccin, y los individuos y los grupos
son ms productivos. Parece haber menos descontento, menos frustracin,
menos agresin en estos grupos. Hay ms compaerismo, cordialidad,
cooperacin y sentimiento de nosotros. Tambin parece haber ms
pensamiento individual, ms facultad creadora, y mejor motivacin. La
participacin en la toma de decisiones en esta atmsfera democrtica y
permisiva parece facilitar el desarrollo de las motivaciones individuales que
sirven para aumentar la productividad y la moral de los integrantes.
65

Al entramado descrito anteriormente, que es la respuesta al clima organizacional, es a
lo que se llamar Valor.

La conducta del miembro de un grupo est determinada, hasta un grado considerable,
por su percepcin de la reaccin del grupo hacia l. Un individuo que se siente seguro,
con aptitudes grupales adecuadas, asume con mayor frecuencia la conduccin del
grupo. Los recursos totales del grupo se pueden usar ms adecuadamente cuando
todos los individuos se sienten libres de contribuir y preguntar a medida que el grupo se
mueve hacia sus objetivos. La motivacin y moral alcanzan niveles altos en una
atmsfera democrtica y permisiva donde hay una participacin activa de dirigentes y
subordinados.

65 Beal, George M., ethal, op. cit., pg. 72, 73

27

Tipos de clima

Temor o sospecha: El clima organizacional puede ser de temor, por ejemplo, al
ridculo, burlas o rechazo, o puede haber desconfianza entre las personas, sus motivos
y buena voluntad para decir verdaderamente lo que piensan.
Agresivo: Todos estn reidos.
Aptico: No existe vida ni vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo.

Amistoso y clido: El clima puede ser permisivo, cada uno se siente libre para
expresarse honestamente y para participar en la actividad del grupo en un cambio libre
y abierto de ideas y sentimientos.
Autoritario: La responsabilidad reside en la autoridad y nadie puede participar o iniciar
una accin excepto cuando lo impone el conductor. Aqu se supone que la autoridad
sabe mejor lo que el grupo debera creer y hacer, y la conducta de los integrantes est
dirigida hacia los objetivos predeterminados por aquella.
Democrtico: La conduccin es compartida por todos, y los individuos se esfuerzan
por reconocer y desempear los papeles necesarios para la productividad grupal.

La responsabilidad del conductor formal y los integrantes del grupo es crear las
condiciones incluyendo el clima grupal- en que puedan trabajar juntos mejor para
lograr los objetivos elegidos.

Dimensiones que se deben considerar a la hora de analizar el clima laboral:
1. Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o
flexibilidad en la organizacin, es decir, hasta qu punto las reglas, polticas,
procedimientos o prcticas son innecesarias o interfieren con la ejecucin del
trabajo. Tambin, refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.
2. Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega
autoridad y pueden desempear sus trabajos sin tener que consultar
constantemente al supervisor y la medida en que sienten que la responsabilidad
del resultado est en ellos.
3. Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos
y recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con diferentes
niveles de desempeo.
4. Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los
procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo estn
claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer y
a relacin que estos guarda con los objetivos generales de la organizacin.
66

2.5 Dos estilos opuestos

Con la Revolucin Industrial naci la industrializacin, las grandes empresas, y
aparecieron los conceptos de factores de produccin: tierra, trabajo y capital. En un
mundo en constante cambio, el pensamiento empresarial se basaba en la desconfianza
hacia el trabajador, y por si aquello fuera poco, el surgimiento de los profesionistas trajo
nuevos problemas a resolver, entre los que se pueden mencionar: la creacin de
organizaciones eficaces, delegacin de responsabilidades, remuneracin y motivacin
del empleado, control de los recursos disponibles y garantizar resultados.

66 Corts, Mara Escat, Elementos de anlisis del clima laboral, Intermanagers.com, Mxico, 2002

Captulo 2

28

Para resolver los conflictos que se mencionan, emergieron las dos grandes vertientes
que a la fecha han imperado como estilos base de direccin empresarial. Se est
hablando del estilo occidental, que se centr en la estructura organizativa y los
sistemas formales, y el oriental, que se enfoc a los medios sociales y espirituales.
Como pas representativo de occidente se encuentra Estados Unidos de Amrica, cuya
base de direccin gira en torno del ejecutivo duro, individualista y dominante; por su
parte en oriente est Japn, caracterizado por reclutar jvenes y moldearles una
personalidad espiritual y de trabajo colectivo para toda la vida.

Son dos estilos de direccin antagnicos, en trminos generales se podra decir que el
primero est enfocado a la tarea y el segundo a las relaciones interpersonales. Como
sea, ambos han sido muy efectivos en sus contextos y bajo sus circunstancias, y hasta
podemos mencionar que la mezcla de ambos estilos dio resultados satisfactorios para
quienes se aventuraron en ese riesgo.

La gran diferencia entre los dos estilos gerenciales radica en que el oriental, debido a
su elevada densidad de poblacin e integracin a los asuntos espirituales miraron esa
misin de control en el conjunto de las necesidades humanas y no como un puro
asunto entre capital y trabajo, tal cual lo hicieron los estadounidenses.

En las siguientes pginas se presentar la diferencia entre la cultura organizacional
oriental y occidental, se puede anticipar que la propia cultura del pas afecta de manera
directa a la forma como se labora dentro de sus instituciones y empresas.

2.5.1 Cultura Japonesa

Si nos preguntsemos el porqu del auge industrial del Japn, siendo ste casi un pas
insignificante, ya no slo por los estragos causados en la Segunda Guerra y el retraso
tecnolgico y econmico que aquella tragedia pudo haberle ocasionado, sino por el
hecho de ser tan pequeo en magnitud, solo un par de pequeas islas sumidas en
medio del ocano, Japn es un pas del tamao de Chihuahua con Aguascalientes
junto. Dado lo anterior se podra haber pensado que el nipn se hundira en una terrible
depresin y su pas sumarse a los menos afortunados que integran el enorme bloque
tercermundista, sin embargo, tiene 127 millones de habitantes, tiene los 10 bancos ms
grandes del mundo, tiene el ndice educativo y de longevidad ms alto del mundo, tiene
el ndice de criminalidad ms bajo del mundo y su producto nacional es igual a lo que
producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.

Por qu esa productividad? Podemos decir que es resultado de todo un estilo de vida.


29

Se tiene registro de la historia del Japn
67
desde el siglo 6 a.C., y se sabe que a partir
de ah el territorio recibi una fuerte influencia china y coreana, por lo que su estado
central se bas en el modelo chino. Originalmente, el poder estuvo en manos de
dinastas que operaban con un sistema feudal, pero a partir del siglo 12 aquel paso a
manos de gobernadores militares (sogn), quienes se unificaron debido a las
amenazas de los mongoles. Entre 1600 y 1868 naci la jerarqua nacional de las
familias reales uniendo a los sogn y a finales del siglo 19, el control fue tomado por
nuevos lderes, stos iniciaron un programa de rpida industrializacin. El poder qued
en manos del emperador, un puesto heredado y considerado como semideidad.

Japn particip en diversos movimientos blicos: contra Corea en 1905, contra Rusia
en la disputa por varios territorios y en las dcadas de 1920 y 1930 se expandi en la
regin para dominar a China y la parte sudeste de Asia. No particip en la Primera
Guerra, pero se uni a Alemania en la Segunda, y atac la base militar estadounidense
en Pearl Harbor. Cuatro aos despus, en agosto de 1945, con Alemania derrotada,
EU lanz bombas nucleares a las ciudades de Hiroshima y Nagasaki, lo que provoc la
rendicin de Japn.

En 1955 se form el Partido Liberal Democrtico que gracias a la coalicin de grupos
del centro y la derecha, domin la poltica nacional hasta 1993. En materia poltica
Japn era muy conservador y no se interesaba en hacer tratados con otros pases
(resistiendo a la influencia extranjera), hasta que sus necesidades econmicas lo
obligaron a hacerlo. A partir de 1989, su nuevo emperador estableci el estilo europeo
de monarcas, que reemplaz la antigua idea de deidad. Los programas econmicos le
dieron mayor influencia en Asia y Australia, en EU y Europa. As que entre 1950 y 1990
su economa creci de manera impresionante.

La estrategia de negocios

Las empresas japonesas de gran xito en sus orgenes, no se enfocaron a ser pioneros
de nuevas tecnologas, ms bien, manejaron el principio de la imitacin, poniendo
atencin en la calidad y precio de los productos que ofreca la competencia occidental
(investigacin), les inyectaban tecnologa de fabricacin, los mejoraban (desarrollo), y
al aumentar el volumen de produccin, reducan costos y rebajaban el precio del
consumidor, todo aquello, poniendo especial nfasis en los canales de distribucin y
alimentando el trato directo con vendedores y clientes.

Algunos ejemplos actuales de xito podran ser: Matsushita Electric Industrial Co.,
Yakult, S.A. de C.V., Fujitsu, Ltd., Mitsubishi Electric Corporation, Sony, NEC, Honda
Motor, Toyota Motor, Minolta Co., Konica Corp., y Toshiba Intenational Corporation,
solo por mencionar unos cuantos.

El Estilo Laboral y Organizativo, Trabajando en dos niveles

La produccin en las fbricas japonesas se lleva a cabo en dos niveles muy diferentes.
En uno de ellos, est organizada siguiendo los sistemas ms modernos. En el otro,
sigue vas tradicionales y bastante anticuadas. En las inmensas y modernistas fbricas
hay un intenso sentimiento de relacin personal entre patrono y empleado. El obrero
siente que debe a su director obediencia y lealtad totales, adems de una jornada de
duro trabajo.

67 Prez Cerd, Martn, op. cit., pp. 437-438
Captulo 2

30

A cambio, el director participa en la mayor parte de los pormenores de la vida privada
de su empleado, adems de proporcionarle su paga con regularidad. Todo obrero que
permanezca leal a una gran compaa desde un principio puede estar seguro de no ser
despedido. A consecuencia de esto, la mayor parte de los obreros permanecen en una
misma compaa toda su vida. Pero, en contraste con lo anterior, hay miles de
pequeas firmas que an producen ms de la mitad de las mercancas japonesas. Y
cualquier joven que no consiga obtener un trabajo en una gran empresa, o que elija
entrar en uno de estos pequeos negocios familiares, no puede estar seguro de nada.

Las grandes firmas dependen de pequeas empresas familiares a las cuales encargan
ciertas piezas. Estas pequeas empresas envan parte de su trabajo a firmas an ms
pequeas, que emplean a menos de diez personas, y que les hacen piezas an
menores. Las personas que trabajan para estas empresas minsculas no disfrutan de
ninguna de las ventajas proporcionadas por las grandes compaas, tales como
coches, cuentas de representacin y pensiones. Y cuando hay pocas de crisis, las
grandes empresas son lo bastante ricas como para sobrevivir, mientras que las ms
pequeas quiebran
68
.

El japons se enfoca a crear empresas con una organizacin tal, que responda a las
necesidades de la sociedad, clientes, directivos y empleados
69
. La base para alcanzar
el xito es la orientacin al consumidor. Entre los elementos que permiten lograrlo se
pueden mencionar:

Hacer divisiones autnomas dentro de las empresas, esto es, descentralizacin, con
lo cual, sus ejecutivos logran mayor conocimiento y madurez en sus reas de control.
Se responsabiliza a cada divisin de sus recursos, hacindolas por ende,
responsables de sus propios futuros.
El japons establece sistemas de comunicacin bien estructurados, lo que permite
planificar y llegar a objetivos alcanzables y medibles. Se hace uso de la publicacin
de informes de juntas y reuniones, para cultivar la sensacin de que todos los
empleados estn enterados de hacia a dnde marcha la empresa
70
. Teniendo la base
de que una de las herramientas ms tiles para mantenerse a la vanguardia, es la
informacin oportuna.
Los directores de las divisiones son considerados como empresarios autnomos y
pueden ser movidos entre stas (rotacin de puestos), de tal suerte que llegan a
tener un perfil administrativo muy amplio. No se debe retener al hombre equivocado
en el lugar equivocado.
Los ejecutivos pasan ms tiempo con el cliente que en sus oficinas.
Se entrenan reemplazos, esto es, se busca desarrollar al subordinado para el
siguiente puesto.
Se prueba a los directivos durante un tiempo considerable y entonces se puede
confiar en ellos. Uno de los valores ms importantes para dicha prueba, es la
honestidad.

68 Enciclopedia Juvenil Grolier, Cumbre, S.A., Mxico 1982, pg. 2780

69 Pascale, Richard T.
,
etal, El secreto de la tcnica empresarial japonesa, Grijalbo, Mxico, 1984, pg. 33
70 Pascale, Richard T., etal, op. cit., pg. 51


31

El talento y potencial se busca en las propias filas de la empresa. El jefe estudia las
posibilidades del subordinado para averiguar en qu direccin podrn desarrollarse al
mximo
71
. Es posible promover a puestos clave a hombres jvenes, pasando por
encima de otros con ms aos. As que el japons invierte en el desarrollo de
recursos humanos. Se entiende que al estar formadas las empresas por seres
humanos, se aceptan mayor grado de ambigedad, incertidumbre e imperfeccin,
como factores inevitables en la vida de las instituciones.
La interdependencia es el estilo en los negocios
72
. El logro de los ejecutivos est
respaldado y es parte de toda una labor de equipo.

La direccin en el Japn

El japons tiende a ser ms espiritual que el norteamericano. Para l, toda persona es
un cuerpo con espritu, alma, mente y corazn
73
. El orgullo o amor propio es
considerado un obstculo para alcanzar la madurez. Su concepcin del mundo se basa
en las relaciones interpersonales, en medio de las cuales se encuentra el mismo, pero
con sus ms ntimos allegados. Dado esto, el mrito no existe tanto a nivel personal
sino grupal y por ende la lealtad al equipo de trabajo es uno de los atributos de mayor
peso y respeto. As que no es raro hallar al japons desarrollando vida social con su
grupo de trabajo.

Las reuniones son muy importantes, se busca decidir en comn acuerdo. Cada
elemento del grupo de trabajo se trata de situar dentro del contexto y problemtica que
se expone, de modo que se siente como uno ms de entre los que estn enfrentando el
conflicto, as se absorben mejor las ideas y se buscan soluciones satisfactorias para
todos
74
.

Las relaciones de interdependencia en el Japn se pueden ver como herramientas en
las cuales, el directivo descubre sus debilidades y puede solicitar la colaboracin de
sus subordinados para superarlas, y a su vez, el subordinado puede tomar una actitud
de discpulo, en la cual descubrir sus puntos fuertes y aprender a manejar sus
deficiencias aprendiendo del jefe
75
. En resumen, jefe y subordinado no compiten entre
s, sino que se apoyan mutuamente, sus relaciones son ms humanas, porque al final
de cuentas, la suerte de uno es la misma que la del otro. Finalmente, se sabe,
hablando en trminos de mritos y sistema de recompensas, que el jefe es slo el
portavoz de todo un trabajo de equipo.

Sobre la base anterior, el directivo japons no vive tan preocupado por su poder
personal, ni por el temor de perderlo. Es decir que no tiene demasiado temor a
compartirlo, ni cree que eso vaya a minorarlo y exponerlo a una dependencia
humillante, ya que las fuentes de su poder son mltiples.

,
etal, op. cit., pg. 70
,

,
74 Pascale, Richard T., etal, op. cit., pp. 134-140


Captulo 2

32

La visin

Al buscar el equilibrio entre lo espiritual y lo material, el japons se diferencia del
norteamericano, en que el primero pone atencin en los espacios, esto es, tiene una
concepcin ms amplia de las cosas, mientras un norteamericano se enfoca en un
objeto, el japons pone cuidado en el entorno del mismo. Anthony G. Athos, en El secreto
de la tcnica empresarial japonesa, presenta un ejemplo claro de esto, con los jardines
Zen
76
, en los cuales se colocan un par de piedras. La diferencia entre el oriental y el
occidental radica en que mientras este ltimo se enfoca a las piedras, el primero
enfatiza en el espacio alrededor de ellas.

De igual forma sucede con las acciones, para el japons es de gran importancia
esperar el momento oportuno para lanzarse, esto es, ser paciente hasta estar
maduro
77
, prueba de ello es Yakult, una empresa dedicada a vender el producto que
lleva su nombre, en la cual, el inversionista japons comienza a participar de ganancias
hasta que la organizacin est madura, no antes de los veinte aos de vida de la
compaa.

La comunicacin

El oriental visualiza dos tipos de comunicacin, la primera es la oficial o pblica, aquella
que todo el mundo conoce, fluye por los canales formales de la organizacin y no se
oculta, y la segunda, informal, aquella que se desarrolla en los pasillos, a la cual se
podra llamar rumor. El japons supone que la mitad de una noticia fluye por la va
informal o extraoficial
78
.

En oriente se cuida de no romper vnculos personales, porque esto repercutira
negativamente en la colaboracin. En general se hace uso de la comunicacin de
forma indirecta. Se eligen cuidadosamente las palabras que mantengan en control la
tensin que pueda generar una conversacin, se presume que salvaguardar la
autoestima del interlocutor es muy importante. El oriental hace uso de un lenguaje que
se basa en propuestas y sugerencias para considerar, se prefiere a la forma afirmativa
y cortante acostumbrada en occidente. El receptor sabe a dnde quera llegar el emisor
hasta terminar la conversacin. Se analiza y estudia un problema antes que buscar
darle una solucin de una vez, lo cual enriquece el dilogo, favorece el mutuo acuerdo
y fortalece el compromiso. Pero a pesar de lo anterior, el japons busca ser franco en
sus comunicaciones.

Como ejemplo, el japons dira: me gustara que pensara mejor su propuesta..., lo cual
en occidente sera: opino que est equivocado y ms vale que se le ocurra una idea
mejor.
79


77 Kasuga Osaka, Carlos, Los aspectos ms importantes de la cultura empresarial japonesa, Primera Convencin Nacional de
Emprendedores Universitarios, Mxico

,

,

33

Las decisiones se toman con base en las consideraciones o consenso que se tenga
sobre un problema, as como del conocimiento y experiencia que se tenga de las
diversas opciones o alternativas que produzcan el mejor resultado. El japons tiende a
ser ms prudente y reflexivo que el norteamericano, esto les da mayor seguridad,
reduce los niveles de tensin y temor y les permite pensar en el largo plazo. El lder
ideal es aquel que sabe resistir el impulso de tomar una decisin hasta estar seguro.

Mientras que las relaciones humanas implican ambigedad, incertidumbre e
imperfeccin, las instituciones se encaminan hacia la claridad, certidumbre y
perfeccin, el arte de direccin oriental consiste en buscar el equilibro entre esas
relaciones humanas.

Educacin

Si nos preguntsemos el porqu del estilo cultural y organizativo ya descrito, habra que
remontarse a la vida acadmica del japons. Y se podra mencionar que adems de la
educacin instructiva, el nipn se preocupa por la educacin formativa. Se considera a
la educacin formativa como necesaria para generar empresarios o lderes exitosos.
Entre los valores que involucran en sus escuelas estn: la honestidad, la puntualidad y
la limpieza. Una vez dentro de las empresas, a aquellos valores se deben sumar otros
tantos como: servicio, armona, cooperacin, lucha por mejorar, cortesa, humildad,
adaptacin, asimilacin y gratitud
80
.

Existen cuatro pasos que todo hombre debera tomar en cuenta para alcanzar el xito,
independientemente de ser japons o no. Indiscutiblemente llevan una secuencia,
segn menciona el director de Yakult en Mxico, Carlos Kasuga Osaka, en la Primera
Convencin Nacional de Emprendedores Universitarios: el bien ser, el bien hacer, el
bien estar y el bien tener
81
.

La honestidad, puntualidad y disciplina estn relacionadas con el bien ser, por ello que
al japons se le siembran dichos valores, desde el aula de clases. La honestidad se
puede resumir en lo siguiente: si algo no es tuyo debe ser de alguien. Lo que uno se
encuentra y no es de uno, debe ser de alguien y hay que devolverlo. La tendencia del
nipn es probar la honestidad de sus empleados, as que sus ejecutivos y directores
provienen de aquellos que logran pasar esa prueba. La puntualidad y el respeto se
pueden ejemplificar en lo siguiente: si un conferencista llega 10 minutos tarde a una
reunin de 600 personas, se estn perdiendo 6,000 minutos en esa nacin. Quien tal
hace, est jugando con su tiempo y lo peor, con el tiempo de los dems. El bien hacer
es aplicable a todas las reas de la vida, si se va a jugar, a trabajar, a estudiar o
descansar se debe hacer bien. Y aquellos que son un bien ser y dan a su familia,
escuela y trabajo un bien hacer, pueden alcanzar el tercer paso, esto es, el bien estar,
y quienes logran esos tres pasos en ese orden, terminarn alcanzando el bien tener, y
es aqu cuando hablamos de reconocimientos, ttulos y posesiones materiales y
econmicas.



Captulo 2

34

Religin

A diferencia de otras culturas, en el Sintosmo, el japons va a ofrecer en lugar de
pedir
82
. Suena muy interesante la actitud de aquellos que abrazan dicha religin. Esa
mentalidad se extiende a sus reas de trabajo, por lo cual, sus sindicatos presentan
pliegos de ofrecimientos en lugar de pliegos petitorios. Un pliego de ofrecimiento, no es
ms que un estilo de negociacin, esto es: si al ao se fabricaron 500 motocicletas, se
ofrece fabricar 1000, por lo cual, la pregunta forzada sera: qu ofrece la empresa a
cambio?

Otro ejemplo es: si se tiene 5% de errores en la produccin, se ofrece reducir a 3 %, de
nueva cuenta se preguntara a la empresa: qu ofrece a cambio? Con base en esos
ofrecimientos, las organizaciones japonesas han logrado un error de 0% y ver como
una realidad las teoras de calidad total y justo a tiempo.

Existe un abismo entre lo que es un pliego de ofrecimientos y uno de peticiones, en
este ltimo, slo se exige: das no laborables, ms vacaciones, ms aguinaldo o ms
sueldo, no existe negociacin, no se ofrece nada, no existen compromisos y lo que se
logra es realmente muy poco, como no sea un desgaste considerable en la relacin
empleado-patrn.

Actitud ante la vida

Los elefantes de circo jams escapan, a pesar de tener todas las dotes para ser libres.
Por qu?, les sucede como a muchas personas cuando estaban pequeos, les atan
su patita a una cuerda y por ms que trataban de liberarse no lograron ms que
lastimarse y sangrarse. Lo anterior les cre un impedimento mental, pensaron y
asimilaron que no pueden y la realidad es que no podrn
83
. En muchas culturas el nio
es abusado psicolgicamente, se le crea una mentalidad de inferioridad y en la edad
adulta ser tal cual el elefante, trabajar su jornada y volver a su lugar a comer, no ir
ms all, no aspirar a ms, no alcanzar ms que aquello para lo que fue
desarrollado, en otras palabras, permanecer atado. El japons busca crear
triunfadores en todos los mbitos, preparar su mentalidad desde las aulas escolares.

Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los das estn creando productos
que dan alegra a los nios o que llevan a travs de Yakult salud a sus hijos. Saben que
lo que disean nunca ms en la historia de esta nacin lo haba, que gracias a su
ingenio est saliendo un producto nuevo en Mxico. Mis trabajadores Son los mejor
pagados en el rea de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo que
ganaron en un ao de sueldo. Cunto retira el empresario en estos 15 aos que
tenemos en Mxico?, ni un solo centavo. As es como las empresas de los japoneses
crecen. Cuando stas todava no cumplen 20 aos, nosotros, no retiramos ni la parte
japonesa ni la parte mexicana. Es pura inversin y reinversin. Y quiero que entiendan
futuros empresarios, que cuando estn los jvenes aqu en la universidad pensando.




35

Qu vamos a hacer? Es como el enamoramiento. Cuando hacen el Plan de Negocios
es la concepcin. El embarazo cuando construyen la fbrica. Y cuando la inauguran es
el nacimiento. Despus ya tienen un bebito. Dentro de los primeros aos tienen que
cuidarla a diario, con el nico objetivo de hacerla crecer. Despus viene la adolescencia
y despus llegan a ser adultos. Es cuando las empresas japonesas empiezan a hacer
reparto de utilidades a los socios.
84

2.5.2 Cultura Estadounidense

Del origen
85
de los Estados Unidos, se puede comentar, que el continente estaba
habitado por grupos indgenas que parecen haber llegado por el estrecho de Bering
entre Rusia y Alaska. Despus del arribo de los espaoles al nuevo continente, llegaron
grupos de ingleses, franceses y holandeses, a la costa noreste, esto, entre los siglos 16
y 17. Pero debido a que los britnicos cobraban pesados impuestos a los colonizadores
y repriman sus derechos, las trece colonias que se haban formado en Amrica, se
independizaron en 1776 y como pas, comenzaron un proceso de expansin,
comprando o adjudicndose territorios de franceses, mexicanos e indgenas, a estos
ltimos por cierto, se someti y nulific por completo.

El norte se desarroll basado en la industria, el sur en la agricultura y la esclavitud de
los africanos, hasta que dicha prctica fue abolida entre 1861 y 1865 con la guerra civil,
a partir de la cual, la economa comenz a basarse en la industrializacin y el desarrollo
de la tecnologa. En su comportamiento puede observarse el tipo de cultura que
representa EU, pues a mediados del siglo 19, estableci una poltica de dominacin a
nivel continente (la doctrina Monroe). Adems, el desarrollo de tecnologa de todo tipo,
incluyendo la blica, como las bombas nucleares que us contra Japn, aunado a la
ruina de gran parte de Europa, permiti que EU surgiera como el mayor poder
internacional despus de la Segunda Guerra. Con la cada de la URSS, cre el llamado
Nuevo Orden Mundial, donde EU considerara enemigo a fundamentalistas,
narcotraficantes y terroristas", y tal parece que aquellos son solo unos agregados ms
a su lista, pues tambin se pueden mencionar: la URSS, Corea, Vietnam, Cuba, Irn,
Nicaragua, Granada, Panam, Iraq, y los inmigrantes ilegales. Entonces se puede
caracterizar a EU por lo que parece una sed insaciable de dominar al mundo, basado
en lo que se acomode a la situacin, a pesar de las crisis que ha enfrentado, como la
Gran Depresin en 1929, la petrolera en 1970 o la econmica que hoy sufre, misma
que se torna cada vez ms severa.

Emprendedores Universitarios, Mxico.
85 Prez Cerd, Martn, op. cit., pp. 358-359

Captulo 2

36

La estrategia de negocios, El modelo econmico

El sistema econmico denominado neocapitalismo nace a consecuencia de la gran
depresin de 1929. Los grandes problemas econmicos y sociales que gener en EU y
en Europa obligaron a replantearse la validez del sistema capitalista liberal
(librecambismo) a la mayora de pases occidentales.

Las caractersticas ms importantes son:
1. Aumento de la productividad. Ocurre cuando se concentra mucho capital (gran
empresa) y se invierte a gran escala en la investigacin tecnolgica. Aquellas empresas
que no pueden aumentar su productividad por falta de tcnica, debern fusionar su
capital con otras empresas o desaparecer. Si su produccin fuera necesaria para la
sociedad, quedarn en manos del estado.

Esta alta concentracin empresarial y tecnolgica ha convertido al capitalismo
norteamericano en protagonista y controlador del capitalismo mundial. El desarrollo
tecnolgico de los EUA se debe en parte a la industria de armamento y la obtencin de
materias primas baratas procedentes del tercer mundo
86
.

2. El aumento acelerado de los precios o inflacin. La manera de lograr que
siempre exista un margen de ganancia para el empresario y por tanto que ste puede
acumular excedentes para invertir, consiste en un incremento constante de los precios
que vaya por delante de los salarios. La intervencin del estado como regulador de
precios y salarios debe asegurar el mantenimiento del circuito.

3. La intervencin del estado. Se materializa en la elaboracin de planificaciones
indicativas conjuntamente con una poltica social y fiscal. El estado desarrolla una
poltica de pleno empleo y a la vez asegura el consumo incrementando el poder
adquisitivo de los salarios. El desarrollo de estos principios ha originado la creacin de
grandes empresas, las trasnacionales, que controlan el mercado internacional. El
empresario individual, prcticamente desaparecido en EUA por su prdida del control
de la propiedad y de la capacidad de gestin, ha sido sustituido por numerosos comits
tcnicos que realizan estudios de mercado y proyectos de crecimiento y para la
obtencin de recursos financieros. Sus decisiones se llevan a cabo a escala
internacional, en el mbito de las filiales y las subfiliales.

El estado desarrolla una poltica econmica, que favorece a las grandes empresas,
consiste en la nacionalizacin del crdito y en una poltica monetaria que asegura la
posicin predominante de estas empresas o, lo que es lo mismo, de EUA en el mundo.
El sistema norteamericano entra sin embargo en crisis a partir de 1973
87
.

El Estilo Laboral y Organizativo

En contraste al tipo oriental, se encuentra el norteamericano. Si estudiamos los
orgenes de dicha nacin, hallaremos a un puado de pioneros, hombres todos
aventureros que deban sobrevivir en un ambiente hostil. Los que lo lograron fue a
travs del estilo: duro, individualista y dominante, mismo que caracteriza a sus hombres
de xito de estos tiempos.

86 Enciclopedia Prctica del Estudiante, Enciclopedia Ciencias Sociales, Promexa, Mxico, 1982, Ediciones Nauta, S.A., pp. 95-97
87 Enciclopedia Prctica del Estudiante, Enciclopedia Ciencias Sociales, op. cit., pg. 97


37

Para el americano no hay nada mejor, como la independencia, agresividad, genio,
ambicin, tenacidad, podero, exigencia, valor, curiosidad intelectual, atrevimiento,
compromiso, decisin, pragmatismo, vigor, disciplina, dominio, perfeccionismo y hasta
descortesa para alcanzar el xito. El logotipo que impera a la fecha en la mayora de
las empresas estadounidenses es la rigidez, tanto en el sentido cultural como
interpersonal.

Para el estadounidense es de vital importancia dejar bien claro quin es el que manda,
quin es el jefe. La tensin a diferentes niveles jerrquicos es tal que fuerza a sus
miembros a mantenerse a la vanguardia en sus respectivos roles e impulsa a la
competitividad, ya que existen demasiados profesionistas preparados y dispuestos a
ocupar los puestos que lleguen a quedar vacantes. Cabe aclarar que en su estilo
laboral, predomina la especializacin en las tareas.

Este rgimen duro de trabajo, hace rendir a la gente al mximo de sus energas. Lo
importante para ellos es no mezclar su vida personal con la productividad. El
estadounidense por lo general no tiene vida social con sus colegas mientras se
encuentra laborando, sta se deja para despus de la jornada de trabajo, misma que
tiene horarios bien establecidos, lo cual significa que un empleado ocupar la mayor
parte de su tiempo en cumplir con sus tareas, alcanzar sus metas y objetivos, mientras
se encuentre dentro de su horario de trabajo, ya que su vida personal comienza
despus de la hora de salida. En ocasiones, incluso la familia se deja en segundo plano
y el empleado debe ser localizable las 24 horas del da. La dedicacin al trabajo
acarrea tambin una recompensa econmica y es sta la que trae placer, hasta el
punto de que el dinero se convierte en un fin en s mismo y no en un medio para lograr
un fin
88
, en esto se basa su sistema de valores sobre trabajo y recreacin.

Tiene como regla implcita el no mezclar trabajo y placer, trabajo y familia. Los
pequeos vnculos personales que llegan a formarse son rotos con la rotacin de
puestos. El estadounidense es pues muy competitivo y disfruta el ambiente y
situaciones de competencia; adems escoge a sus amigos por su utilidad ms que por
tener gran cantidad de afinidad personal.

Debido a la tendencia de separar el trabajo de las emociones y aprovechar el tiempo,
no se desarrolla mucha empata en los negocios y se descuidan, olvidan o descartan
las manifestaciones de etiqueta, cortesa y diplomacia en su afn de llegar al punto
medular. Algunos ejemplos son que: no se saluda de mano como rutina diaria, los
saludos se extienden solo para aquellos con quienes se tiene contacto cercano y no se
preocupan por el estado de salud de los empleados o sus problemas personales
89
. La
mente del norteamericano est ocupada con su trabajo y sus problemas. Partiendo del
hecho de que lo personal no se mezcla con el trabajo, cualquier manifestacin artstica
o esttica se remite al tiempo libre personal. Los negocios requieren una mente fra y
rigurosa.

Los mritos son individuales, a pesar de la existencia de reas y equipos de trabajo
bien delimitados, de modo que cada uno se esfuerza para tener el suyo propio,
compitiendo jefes y subordinados. Es individualista por naturaleza, por ello es leal ms
que nada a s mismo pues el logro personal es la base para el ascenso.

88 Kras, Eva S., op. cit., pg. 46
Captulo 2

38

En la cultura organizativa norteamericana difcilmente se desarrollan sucesores, pero
los que hay, son bien selectos y para niveles jerrquicos muy altos, a los cuales se les
da seguimiento durante mucho tiempo y se les prueba en varias posiciones
estratgicas. La tendencia ms bien se centra en buscar al hombre adecuado para el
puesto adecuado, y esto ha de hacerse en el mercado, entre los jvenes agresivos y
mejor dotados. Se eligen a los mejores candidatos en base a criterios objetivos y la
contratacin del personal se basa en la competencia abierta.

Para ellos existen programas completos que apoyan el desarrollo de ejecutivos, en
los que se incluye procedimientos establecidos de capacitacin y evaluacin. Anthony
G. Athos, en El secreto de la tcnica empresarial japonesa, escribe: La tragedia de
muchas de nuestras empresas es que, a menudo, las condiciones son desfavorables
para la formacin de relaciones constructivas mentor-discpulo; peor an, en algunos
casos tales relaciones estn expresamente mal vistas.
90

En los negocios se admira la agresividad como cualidad, as que cualquier sntoma que
demuestre lo contrario es considerado como debilidad. No se puede ser sensible, la
dureza y energa son cualidades respetadas y deseadas en los ejecutivos. No se deben
mezclar los negocios con las emociones, as que se separa la crtica de su trabajo de
la crtica de su persona
91
. Un ejemplo claro es la crtica enrgica de un superior al error
de un subordinado, pero pasados unos minutos, ambos pueden encontrarse en la
cafetera degustando su almuerzo.

El subordinado descubre por cuenta propia las debilidades del superior, quien
mantendr la mayora de las veces una postura de superioridad. Es mal visto y a veces
se llega a la prohibicin de contratar a parientes o amigos.

La fuerza de este estilo radica en considerar al elemento humano como un recurso
ms, utilizable para alcanzar objetivos, y como tal, tambin reemplazable. Se admite
pues la interdependencia, pero nunca la dependencia. A diferencia del estilo japons
que al encontrar algn empleado en falso, se degrada o traslada, el estadounidense
toma medidas ms drsticas, como la humillacin o despido, claro, partiendo de la
premisa de que el recurso humano es sustituible.

La direccin en Norteamrica

Es importante hacer notar que la actitud de un directivo proviene de su personalidad,
estrato social o cultural y de su formacin especfica y experiencia
92
. De este modo, la
gestin empresarial norteamericana es activa y decisiva, porque se basa en la
racionalidad analtica, exactitud en las definiciones, rapidez en las decisiones y
exigencia en el cumplimiento del resultado perseguido. Como puede observarse, lo
aprendido desde la infancia, se aplica a lo largo de la vida, ya que tiene la experiencia
del enfoque analtico hacia los problemas, lo cual le resulta til al ingresar al trabajo.
Tiempo y accin son factores cruciales y el anlisis en un contexto terico se deja a
segundo plano, en pocas palabras, prctica antes que teora. Se puede decir que los
factores de ascenso son: presencia, personalidad, agresividad, estatura directiva y
cumplir con los requisitos para ser candidato al ascenso, sin descuidar la competencia
profesional.


92 Kras, Eva S., op. cit., pp. 47,48


39

En cuanto la direccin y supervisin, se puede decir que: El ejecutivo
norteamericano ha crecido en el disfrute de la independencia y en la toma de sus
decisiones propias
93
. Quien no cuente con las caractersticas de independencia,
autonoma y autosuficiencia, puede comenzar a olvidar su sueo de formar parte del
grupo directivo en su respectiva empresa. El estilo directivo norteamericano: hablar
fuerte, actuar con energa, ser analtico, presionar a los subordinados de rendimiento
pobre, despedir gente, no depender de los dems, no confiar, ser agresivo y
competitivo, se ha convertido en el estilo de muchos hombres de negocios y afecta
positivamente a su imagen.

Si bien es cierto lo anterior, tambin lo es el hecho de que en toda institucin existe la
interdependencia. Se est proponiendo que en toda organizacin se requiere
coordinacin y cooperacin para alcanzar objetivos y producir resultados, resumiendo,
se requieren relaciones para el funcionamiento del complejo sistema que es una
empresa. El nivel jerrquico, la especializacin en el trabajo, que es el da a da del
estilo laboral norteamericano, y los sistemas de recompensas, permiten que dichas
relaciones sean lo ms armoniosas posibles. En Norteamrica la eficacia del directivo
est ligada a sus habilidades para conseguir y mantener relaciones interpersonales.
Entre estas, las de mayor peso son las que no proceden de la jerarqua organizativa. El
norteamericano se considera como el punto central de estas relaciones.

Se tiene la idea de que una vez que se delega responsabilidades a un subordinado
nunca se recobrar el poder y en automtico quien tal hizo se convertir en espectador
del fracaso que vendr. Debido al temor que provoca la idea antes mencionada, los
altos mandos dan suma importancia a su autoridad. Chester Barnard menciona que los
subordinados delegan hacia arriba la responsabilidad de las decisiones organizativas y
con ello legitiman la necesidad de mandar de los superiores
94
.

En cuanto a los sistemas de recompensa, para un 50% de los ejecutivos
norteamericanos el reconocimiento a su labor es lo ms importante, aunque la
remuneracin y el ascenso no se quedan atrs. Mientras ms reputacin se consigue,
se opta por ceder la celebridad a los miembros ms jvenes. La madurez de un
ejecutivo va de la mano con su fama e imagen.

Su lealtad puede verse de la siguiente manera: Su naturaleza individualista y el
nfasis casi exclusivo sobre el logro personal como base para el ascenso hacen que el
ejecutivo norteamericano sea leal sobre todo a s mismo. Trabajar con gran energa
en una empresa y mostrar un desempeo sobresaliente, pero estos esfuerzos
generalmente no los realiza por la empresa misma, sino nicamente para mejorar sus
posibilidades de ascenso y, en consecuencia de ingresos superiores. Esto conduce a
una importante frecuencia de la movilidad entre empresas en los grupos de ejecutivos,
incluyendo a los que ocupan muy altos puestos. Cada movimiento generalmente le
acarrear ms responsabilidades y ms dinero, de modo que muchos ejecutivos
avanzan muy rpidamente utilizando esta tcnica. Sin embargo, no pueden exagerar la
frecuencia de sus movimientos, se les considera inestables.
95

Captulo 2

40

La visin

El norteamericano conceptualiza cada objeto como un todo. Tiene una mentalidad un
tanto cerrada, no da cabida a los espacios. Al existir la especializacin como estilo
laboral, tambin existen formas, procedimientos y polticas rgidas para hacer las
tareas, los cuales deben seguir permitiendo un grado de desviacin mnimo. El
ejecutivo de xito es aquel que arriesga, claro bajo cierto margen de certidumbre. Es
aquel que toma las decisiones ms certeras a la mayor brevedad posible, basado en
informacin oportuna. Como puede verse, no se caracteriza por la paciencia, sino por la
tenacidad.

La comunicacin

La gestin norteamericana enfatiza en la claridad de las comunicaciones. El ideal es
actuar con ms rapidez, conservando su imagen enrgica, cintica y el ser
independiente. A pesar de la existencia de la comunicacin informal, el tipo que impera
es aquel que fluye a travs de las lneas jerrquicas.

El norteamericano no se preocupa de romper vnculos personales puesto que ni crear
ni mantenerlos es uno de sus objetivos dentro de la empresa. As que la comunicacin
es directa y concisa, sin importar lastimar o herir los sentimientos y autoestima de sus
colegas. No se busca controlar la tensin que se suscita en una reunin, sino por el
contrario, se pretende dejar en claro errores y aciertos. Su lenguaje tiende ms al estilo
agresivo, imperativo, cortante, afirmativo y exigente. No se busca el mutuo acuerdo en
la toma de decisiones, sino el compromiso de los responsables, quienes en base al
tiempo deben dar la mejor solucin a un conflicto.

Para el estadounidense, la informacin tambin es sinnimo de poder, por ello se
mantienen sistemas robustos que permiten controlar, guiar y coordinar la toma de
decisiones, estas ltimas llevadas a cabo en juntas peridicas donde se enfrenta a los
directores de las reas involucradas. Las juntas se basan en puntos especficos
tcnicos o de negocio, que se buscan dejar en claro, estableciendo responsables y
tiempos de solucin o respuesta. Mientras ms breves ms eficaces y mejor sera si se
desaparecieran. Dichas reuniones se convierten en verdaderos careos o interrogatorios
intergrupales. A cada paso se busca que la verdad se d a conocer y se asegura la
lealtad a los objetivos de la institucin. As se estimula la rivalidad en lugar del trabajo
en equipo. Y como motivador se emplea el temor a la humillacin o el ser hallado en
una posicin que pueda incluso costarle el empleo
96
.

Lo que se menciona en el prrafo anterior tiene sus puntos a favor, ya que las
decisiones se toman con bases bien fundadas y se ve reflejado al alcanzar los objetivos
organizacionales. Ahora que, por si aquello fuera poco, los estmulos econmicos y la
estima de los directores pueden ser realmente cuantiosos y altamente motivantes. Los
norteamericanos cuentan con sistemas muy desarrollados de seguimiento y control.
Gracias a la estabilidad de la economa, junto con la continuidad de las polticas
fiscales es que se ha podido lograr la planificacin a largo plazo, la cual es
considerada como piedra angular del xito de cualquier empresa. Tiempo es dinero
97

y su aplicacin en actividades lucrativas tiene la mxima prioridad. Las fechas fijadas
se consideran cuestin de honor.




41

Educacin

Su pedagoga es pragmtica y concreta, se desarrollan destrezas analticas y todos los
aspectos se relacionan con situaciones y objetivos concretos. Se fomenta la
acumulacin de conocimiento, pero se evita el aprendizaje de memoria. Se tiende hacia
la especializacin desde el aula de clases, de modo que los alumnos adquieren
grandes conocimientos sobre un rea.

Se les desarrolla la tica como valor principal, alguna violacin puede provocar la
expulsin o despido, por ello se llega al mundo empresarial dispuesto a mantener
normas elevadas de conducta
98
. Los alumnos salen de las escuelas con un slido
fundamento en cuanto a lo que son las normas aceptables de disciplina en la sociedad
y los principios ticos que subyacen a ellas.

Religin

No existe un apego profundo a algn credo religioso, seguramente se debe a la falta de
direccin y presin desde el seno familiar, sin embargo, son en su mayora
protestantes. Dentro del lugar de trabajo se tiende a separar lo personal de lo laboral, y
debido a que la religin es considerada como algo muy personal, no se hace hincapi
en la misma. Si se les puede clasificar, se valoran ms ciertos comportamientos, como
la honradez, rectitud, diligencia, integridad, constancia y arduo trabajo, como una mera
tradicin puritana.

Familia

La independencia del norteamericano se puede apreciar desde el seno familiar puesto
que existe muy poco contacto con el mismo. Tal vez se debe a la falta de estabilidad en
la residencia, ya que el adolescente en edad universitaria, la mayora de las veces
requiere moverse a la entidad donde se ubica la escuela. Si a esto agregamos que
durante la niez no se logra desarrollar la imagen del padre como autoridad por las
exigencias de trabajo de este ltimo y que la madre tambin trabaja, como sucede
normalmente en la unin americana, eso obliga al nio a ser autosuficiente,
independiente y competitivo y por ende a independizarse de la familia a edad temprana.
Con base en lo descrito, no es de sorprender que al llegar a la edad adulta, el trabajo
se convierta en prioridad sobre la familia, y que el individualismo y competencia sean
las cualidades que caracterizan al estadounidense. De ah parte su desagrado hacia la
autoridad y su rechazo a admitir consejos para resolver sus problemas. Por otro lado,
como ejecutivo tendr mucha confianza en s mismo y casi siempre contar con las
cualidades que las empresas buscan.

Actitud ante la vida

Su nacin se caracteriza por la arrogancia, al grado de estar convencidos de que
cualquier otro deseara ser norteamericano, tener lo que tienen y hacer lo que hacen.
No se puede dejar de lado el gran orgullo que proviene del hecho de que su pas es
moderno y progresista y que no se deja detener por ninguna restriccin proveniente de
la tradicin. La presentacin externa de la persona es secundaria, es ms importante y
tiene mayor impacto sus logros. Esto es lgico si consideramos a la sociedad
estadounidense como orientada a la accin y el logro.


Captulo 2

42

El estatus lo proporcionan sus logros profesionales y posesiones materiales, y lo
interesante es que unos llevan a las otras, es como una cadena: el ejecutivo busca
retos y oportunidades para tener logros, porque sabe que esto le traer
reconocimientos en trminos monetarios que a su vez le permitirn adquirir bienes
materiales. La estima se basa en su residencia y el prestigio de la zona donde est
ubicada, los vehculos, las escuelas a las que asisten sus hijos, el club del que forma
parte.

Tal vez la forma de manejar esa relacin entre la vida privada y laboral podra dar lugar
a una situacin enfermiza, Eva S. Kras en su libro Cultura Gerencial, menciona que
para el norteamericano el dinero se convierte en un fin en s mismo y no en un medio
para lograr un fin.
99

2.6 Resumiendo

La cultura nacional repercute en el estilo de direccin de empresas. Sintetizando un par
de ejemplos, dos estilos culturales y en consecuencia gerenciales que son antagnicos,
pero, altamente efectivos en sus contextos: uno democrtico y otro autocrtico. Oriente
(Japn) y Occidente (Norteamrica), que de alguna forma, se han convertido en los
pilares sobre los que descansa la teora administrativa. De stos emanan la mayora de
las propuestas tericas y prcticas que se aplican en el manejo de personal y recursos,
para la consecucin de objetivos empresariales. Y si bien es cierto que no todas ellas
son originarias de tales pases, si han tenido su mejor acogida en ellos.

En relacin con occidente, a grandes rasgos, se puede mencionar que Estados Unidos
es una nacin joven, con una cultura joven tambin. El americano es por naturaleza
independiente y a raz de ello, desarrolla un sentimiento de autosuficiencia y seguridad.
Se basa en sus capacidades, habilidades, posesiones y experiencias. Gusta del
reconocimiento individual y es en consecuencia ambicioso y pro-activo. Por su parte, el
japons es criado y desarrollado en un ambiente de interdependencia, en el cual se
busca el equilibrio y se izan banderas a favor de los equipos ms que de las
individualidades. Por ende, el oriental tiende a asimilar que el logro de un directivo no
depende slo de ste, sino de todo el grupo que le respalda, siendo pues, el trabajo en
equipo es la base del xito.


43

Capitulo 3
El caso Mxico

En el presente captulo se estudia la cultura nacional. Partimos con un recorrido por la
historia de Mxico, donde se puede observar que lo que somos hoy, es resultado de la
misma, y que la caracterstica principal que tiene el pas, a pesar de ser rico en
recursos, es la dependencia, ocupando as un lugar en la lista de los que reciben el
nombre de: tercermundistas, o manejado diplomticamente: en vas de desarrollo.

A partir de la conquista, basada en la violencia, el pas fue marcado con una mentalidad
de rechazo, inferioridad, inseguridad, soledad y por ende, de sumisin. Lo interesante
es ver pasar dcadas y que Mxico contine en ese estado, an con el movimiento de
Independencia y la Revolucin, tendientes a darle la condicin de nacin libre. Esto nos
pone en una desventaja considerable frente a culturas como las vistas en el captulo
anterior, y no me refiero a capacidades de raza, si no a la confianza en esas
capacidades. No hay cosa ms triste que el hecho de saber que un guila ha pensado
toda su vida, que es una ms de las gallinas de la granja.

Hasta la fecha nuestro pas sigue sufriendo, fsica, econmica, mental e
intelectualmente, y todo esto ha surtido efecto en su estilo de vida, su forma de
concebirla y tal vez en medio de todo ello, un punto ms, su forma de gerenciar y dirigir
en sus instituciones y empresas.

3.1 La historia como for]adora de la cultura

Mxico est formado por gran diversidad de pueblos, comunidades y sectores sociales
mesoamericanos. Hoy en da se considera a la civilizacin mesoamericana como cosa
muerta y no se le reconoce vinculacin histrica. Hace menos de 30 mil aos el hombre
de Mxico se dedicaba a cazar, era nmada, pero en 3000 a. C. el hombre tornndose
sedentario, cultiv granos como el frijol, calabaza, chile y maz, entonces, 20% de sus
alimentos eran plantas cultivadas y 50% eran producto de recoleccin. Ya para 2000
a.C., el sedentarismo lleg a su auge y los productos cultivados eran del 50%. Para los
aos 800 y 200 a.C., esos grupos sedentarios ya eran seoros tecratas robustos,
entre los que destacan la cultura olmeca, teotihuacana y totonaca.

El indio mesoamericano adapt y transform la naturaleza de acuerdo a sus
necesidades
100
, incluyendo la creacin de espacios para el desarrollo de la vida
humana, como las chinampas, y en medio de todo esto se levant el maz como
smbolo de sedentarismo y alimentacin. Al igual que la flora, tambin la fauna sufri
cambios para adecuarse, incluso los europeos lo hicieron. Hoy podemos ver la
coexistencia de dos culturas: la occidental y la mesoamericana, ambas con
enfrentamientos de hace 500 aos. As como la existencia de un Mxico imaginario,
esto es, un Mxico con el que soaron muchos, y el Mxico profundo, el Mxico tnico.

100 Bonfil Batalla, Guillermo, Mxico profundo, una civilizacin negada, Grijalbo, Mxico, 1989, pg. 27
Captulo 3
El caso Mxico

44

La conquista

El colonizador ignora la ancestral mirada profunda del indio para ver y entender esta
tierra, as como ignora su experiencia y su memoria
101
. La conformacin actual de
Mxico, sus diferencias regionales, contrastes entre norte y sur, altiplano y costas, los
valles, si bien descansa en la diversidad geogrfica de rotunda presencia, es ante todo
el resultado de una historia cultural milenaria, cuya huella no ha sido borrada a pesar
de la colonizacin.

El invasor europeo ejerci su dominio en todos los sentidos (hasta el ideolgico o
religioso), negando y excluyendo la cultura del colonizado. Y a pesar del haberse
logrado la independencia de Espaa, la estructura colonial interna se conserv como
proyecto civilizatorio. Existe pues una relacin de dominacin y subordinacin
(sometimiento) y esa dualidad no ha sido superada. En contraste, el dominio
mesoamericano se expresaba a travs de lo militar, el comercio y los tributos, pero
nunca se busc sustituir una cultura y creencias por otra, sino que se procur
enriquecer a ambas, no se intent imponer lenguas, ni credos.

La conquista fue una invasin violenta, brutal y sangrienta en todos sentidos, Guillermo
Bonfil Batalla en su libro Mxico profundo, una civilizacin negada, menciona: La
Conquista fue una invasin violenta. La violencia (la violencia fsica, sangrienta, brutal)
no fue un episodio inicial: ha sido un signo permanente de la relacin con los pueblos
indios desde el siglo XVI hasta nuestros das.
102
Los espaoles encontraron en
Mesoamrica culturas complejas y refinadas que destruyeron. Hasta los religiosos
terminaron defendiendo los intereses y privilegios de los conquistadores, esclavizando,
explotando y sometiendo a los indgenas y obligndolos incluso a edificar majestuosos
templos sobre los de aqullos. Se enriquecieron y lo peor es que no rechazaron la
violencia como medio de sometimiento, sino que adems cobraron diezmos y hasta el
Santo Oficio apareci tomado de la mano de santos y vrgenes para atraer la atencin
de los indgenas
103
.

La sociedad colonial pues, impuso el Catolicismo como el centro de la sociedad. Y los
indios, con sus dioses muertos y templos sepultados, quedaron en orfandad y sin ms
salida que abrazar esa nueva fe
104
. La religin pues, se convirti en la compaera
inseparable de la fuerza.

El indio se vio como empresa de riqueza material, en tributos y trabajo. Posteriormente,
aparecieron las deudas hereditarias, el empobrecimiento y la explotacin desmedida, a
travs de las haciendas. El indio es entonces, producto del rgimen colonial. Los
mestizos y mulatos surgieron al abandonar sus comunidades de origen y mezclarse en
las ciudades, dando origen a los capataces y mayordomos encargados de esclavizar a
los indios.

101 Bonfil Batalla, Guillermo, op. cit., pg. 30

104 Paz, Octavio, El laberinto de la soledad, Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 2000, pg. 112

45

La Independencia

Para finales del siglo XVIII, los lazos que unan a Espaa con sus colonias se haban
vuelto hostiles y la ciencia y filosofa estaban en auge universal; esos antecedentes
dieron origen al movimiento de independencia, que se ciment en la intelectualidad de
los criollos, lo cual mat al imperio y dio origen a una pluralidad de estados. Fueron
pues criollos novohispanos los promotores de la independencia, buscando sus propios
intereses, como instaurar un orden occidental e ingresar a los puestos altos y direccin
del estado. Entre aqullos destacan de nueva cuenta la iglesia, seguida de
comerciantes, mineros y agricultores, quienes recibieron soporte de otros
sudamericanos, como Jos de San Martn y Simn Bolvar. En resumidas cuentas,
fueron mestizos y criollos, junto con el clero, quienes iniciaron la rebelin.

Puntualizando, se puede mencionar que fueron jesuitas criollos y religiosos quienes
sentaron las bases de nuestra independencia, que puede verse por definicin como un
evento preparado por los intelectuales, casi siempre clrigos. Por supuesto, muchos de
aqullos fueron procesados por la inquisicin, un ejemplo claro: Pastor Morales, erudito
culto, muerto a manos de la inquisicin por abrazar los principios filosficos liberales e
ideas de independencia emanadas del enciclopedismo francs (Voltaire, Rousseau y
DAlembert).

La influencia del exterior

Durante el reino de Carlos III de Espaa, las colonias recibieron muchos beneficios,
entre ellos, la educacin elemental y superior, ejemplo: San Francisco de Sales en San
Miguel el Grande, donde se implant un plan de estudios europeo, se dio libertad a la
filosofa cartesiana moderna y se releg la aristotlica y se exhort al estudio de las
matemticas y ciencias, combatiendo los vicios y preocupaciones sociales.

Entre Mxico y Francia hay afinidad del espritu latino. Mxico fue influenciado por la
iglesia Catlica y la legislacin romana. Colegios y universidades se agrupaban en
torno de: Filosofa, Teologa y Derecho. Era obvio que los profesionales fueran o cura o
abogado, y para no variar, la Constitucin era violada por los polticos y la ley solo
majestuosa en las palabras. As que el espritu revolucionario francs, caracterizado
por: un idealismo tenaz, ideas de igualdad, universalidad, variedad de razas, de culto,
optimismo y entusiasmo, contra un estado omnipotente, una burocracia poderosa, el
carcter de los ciudadanos dbil y el espritu de solidaridad luchando contra la
indisciplina de la raza; cautiv a la juventud avanzada mexicana, dejando las bases
siguientes: propuso contra la opresin poltica el liberalismo; contra el Estado
monrquico, la repblica democrtica; contra el clericalismo, el jacobinismo y el
laicismo
105
.

Por lo anterior se puede decir que la base del mexicano es el mestizo. Su pasin fue la
poltica, su norma la imitacin irreflexiva, su religin la Espaola, el pas admirado como
el arquetipo de la civilizacin moderna del s. XIX, Francia. En cuanto a la imitacin,
termin beneficiando a la cultura mexicana. Esa imitacin fue reproduciendo las formas
externas de la cultura, poniendo en contacto dos superficies, la cultura y el espritu,
penetrando el centro del alma.

105 Ramos, Samuel, El perfil del hombre y la cultura en Mxico, Coleccin Austral Mexicana, Mxico, 1996, pg. 42

Captulo 3
El caso Mxico

46

De Francia se puede mencionar la supervivencia del espritu clsico, formado por
Grecia, Roma y la Italia renacentista; y ese espritu se puede admirar en su arte, la
poesa, los jardines, la tendencia esttica y su literatura. El francs concibe su cultura
como universal, destinada a todos los hombres, como un orden de vida, con un sentido
humanista, esto es, que tiene valor til y sirve prcticamente al hombre, como lo fue el
positivismo
106
.

Qu pases recin llegados a la civilizacin son sensibles a un estilo producto de un
largo proceso histrico, como lo es Francia. La atmsfera psquica Sudamericana se
caracteriza como la sntesis de lo primordial y refinado
107
. De antemano, sabemos que
nuestro origen es europeo, con influencia sajona, de ah se puede entender el esfuerzo
mexicano por adquirir una cultura cientfica, artstica, filosfica y literaria Francesa. De
esto, la mxima ascensin fue el porfiriato, donde la moda, las buenas costumbres, los
cientficos, los ricos y la lengua, apuntaba hacia all.

La PosIndependencia

Pero la independencia no lo fue todo, pues el dominio solo cambi de manos o nombre,
despus de sta, surgi un nuevo grupo de poder: el dictador y el capitalismo
extranjero y una nueva figura: el cacique, que se ensa con el indgena, a quien
termin esclavizando de nueva cuenta mientras aparecan las llamadas tierras
comunales y no fue sino hasta que surgieron las Leyes de Reforma que se lograron
desamortizar aquellas. Para ese entonces, Mxico haba perdiendo ms de la mitad de
su territorio. La Reforma pues consum la Independencia y separ Iglesia y Estado,
desamortiz los bienes eclesisticos y dio libertad de enseanza laica. La nacin
mexicana es el proyecto de una minora que impone su esquema al resto de la
poblacin, en contra otra minora activamente tradicional
108
.

Lo que se puede ver, a diferencia de Estados Unidos, al romper las cuerdas que nos
ataban a Espaa, no pudimos crecer y extendernos, no pudimos crear una sociedad
moderna y quienes encabezaron el movimiento de Independencia solo prolongaron el
sistema feudal. Previo a la Revolucin Mexicana, ya contbamos con una democracia
burguesa, el desarrollo industrial y la libertad intelectual. Comenzamos adems a
enfrentar dos formas de relacin con Estados Unidos, la fuerza o los negocios, y como
la relacin con Espaa haba muerto, nos apoyamos en Francia, un ejemplo claro es
Porfirio Daz
109
, quien adopt el positivismo, mostrando la simulacin que caracteriza
al mexicano de hoy (quien niega o reniega constantemente de su raza y orgenes).

La Revolucin Mexicana

La Revolucin mexicana es un hecho que irrumpe en nuestra historia como una
verdadera revelacin de nuestro ser
110
, no es fruto de movimientos intelectuales y
circunstancias histricas universales como la Independencia o el resultado de varias
generaciones de intelectuales como la Reforma, es una bsqueda de nosotros mismos,
un regresar a la madre, a nuestros orgenes, la tierra.

106 Ramos, Samuel, op. cit., pp. 45-47
107 Ramos, Samuel, op. cit., pg. 48
108 Paz, Octavio, op. cit., pg.

139
109 Paz, Octavio, op. cit., pp.

143,144
110 Paz, Octavio, op. cit., pg. 148

47

La Revolucin se presenta como una exigencia de verdad y limpieza en los mtodos
democrticos. De sus pensadores ni uno solo fue un verdadero intelectual
111
,
carecamos pues de un sistema ideolgico, por ello surgi la Constitucin del 17. El
problema agrario fue su base, y se le unieron el movimiento obrero y sindical. Nuestro
movimiento naci del propio suelo, del corazn del pueblo, del hambre de tierras y del
dolor, eso es lo que caracteriza nuestra Revolucin, la primera del siglo XX.

Campesinos y obreros vivan desamparados frente a caciques, feudales e industriales,
y en medio de tanta tirana surge Emiliano Zapata para igualarse a los hroes
nacionales: Cuauhtmoc y Morelos. Mientras tanto, el pensador mexicano se convirti
en el sector inteligente de la Revolucin, por mencionar algunos ejemplos, tenemos a
Justo Sierra y a Jos Vasconcelos, quienes lucharon por extender la educacin, este
ltimo expres: Por mi raza hablar el espritu
112
. Por desgracia, su filosofa fue una
obra personal, un pensamiento aislado, pues como se mencion con anterioridad,
ninguno de los pensadores del movimiento fue un verdadero intelectual.

La Revolucin de 1910, nos hizo salir de nosotros mismos y nos puso frente a la
historia, plantendonos la necesidad de inventar nuestro futuro y nuestras
instituciones
113
, nos dej solos de nuevo, hurfanos del pasado, pero nos dio ms
carcter de nacin y la esperanza de crecer y fortalecernos, a pesar de que
desafortunadamente dicho movimiento termin por degenerarse en manos de quienes
intervinieron en el mismo.

La Posrevolucin

El presidente Lzaro Crdenas fue quien consum el trabajo de Zapata y Carranza. A
pesar de ello, la Iglesia y el Ejrcito llegaron a ser los nuevos valores decisivos y se le
dio cierto culto a la figura del Presidente. Entonces, desde 1940, con Crdenas, fueron
desplazados del poder los principales grupos que estaban al control del pas
(principalmente intereses extranjeros), dejando en su lugar al Estado. El gobierno se
dedic a la creacin de obras pblicas, escuelas y empresas.

A partir de 1940 el proyecto nacionalista se torn agrario y popular, se perfil a un
Mxico urbano, industrial y moderno. Pero el capitalismo salvaje termin con el sueo,
dejando al pas endeudado, las ciudades crecidas, la contaminacin por toda la orbe,
los servicios escasos, algunas colonias exclusivas, y la aspiracin hacia la cultura
gringa, mostrando al Mxico profundo como externo, inslito, pintoresco pero sobre
todo peligroso, amenazante, profundamente incmodo
114
, algo ms?, con
inseguridad social, migracin, analfabetismo y el grueso de los profesionistas
mexicanos desconociendo el pas en que viven, sin ms proyecto de desarrollo, que la
sustitucin, eliminando las inconformidades por la fuerza pblica, en pocas palabras sin
la existencia de la tan famosa democracia.




Captulo 3
El caso Mxico

48

Hasta la fecha, instituciones llegan, instituciones se van, y en su gran mayora solo
dejan una herida ms. Este ha sido el caso del presidencialismo, donde el Estado: el
Congreso, Poder Judicial y Gobernadores, todos de posiciones sociales acomodadas,
buscan beneficiar sus propios intereses. Somos el resultado de masacres, corrupcin,
robo e injusticias, por mencionar algunos ejemplos, est el movimiento por dems
irracional del 68, las constantes depreciaciones, reducciones fiscales, elevadas tasas
de inters, que han dejado pobreza y desesperacin, al lado de una administracin
insuficiente e incapaz, refirindonos a todo esfuerzo y lucha presidencial: Crdenas del
Ro, Lpez Mateos, Daz Ordaz, Ruiz Cortines, Alemn Valds, Lpez Portillo, de la
Madrid Hurtado; algunos de los anteriores envueltos en sus sueos de grandeza, que
prcticamente fueron solo eso, sueos. Creando y destruyendo a su paso, esto es, al
igual que se construyen caminos, carreteras, presas y puentes, se destruyen culturas y
someten pueblos. Se explotan los recursos naturales (un ejemplo fue la fbula de que
el Petrleo sera la base de la nacin), se apoya la inversin extranjera, se entrega la
banca, se entrega el turismo y para cerrar con broche de oro se olvida la raz de la
nacin: La tierra.

Nuestra Revolucin an no termina. Mxico se convirti en productor solo de materias
primas (a la cabeza el petrleo) y de mano de obra barata. Con todo, el petrleo no era
nuestro, ni los minerales, ni la energa elctrica, y el Estado era el principal agente de
transformacin social. No obstante que el rgimen feudal ha desaparecido, el
campesino vive en gran miseria y otros migran a los Estados Unidos. El subempleo y
aumento de poblacin nos caracterizan como al resto de los pases subdesarrollados.
Poco a poco surgi una clase obrera y una burguesa encargada del Estado, as como
una clase media, donde el auge del banquero e industrial se palpan claramente. En lo
exterior somos dependientes y en lo interior pobres
115
. En resumen, la soledad abraza
de nueva cuenta a la nacin joven.

Son las administraciones?, Son los partidos polticos? No existe el respeto, ni
siquiera religioso. Los sindicatos y comisiones terminan haciendo mofa de sus
agremiados y dependientes (CNC, CTM, PRI), se tiran por tierra los buenos deseos y
promesas. Aunque existen considerables logros, como la educacin laica y casi
gratuita, la reparticin de ejidos y nacionalizacin petrolera de Crdenas y la
estatizacin de la Banca de Portillo, la corrupcin es un cncer que termina por invadir
todo el cuerpo (crceles, sindicatos, PEMEX, CFE), y eso es lo que ha pasado con todo
buen intento y propuesta de mejora de la nacin, uno de los ms grandes ejemplos es:
Durazo, jefe de la polica y hombre que tena nexos con el narcotrfico. No es
admirable, pues la corrupcin la traemos en la misma sangre, Alan Riding refiere: La
corrupcin el trfico de puestos y los fraudes a la Corona- estaba generalizada y, al
parecer, tolerada
116
.

Todo logro trae repercusiones, la nacionalizacin petrolera atrajo la dependencia
econmica en la Segunda Guerra; Alemn impuls el turismo y la corrupcin floreci, a
la par de la explosin demogrfica; Echeverra increment la deuda externa, hasta la
necesidad de involucrar al FMI con mayor fuerza; Portillo
117
despert al gigante negro
(el Petrleo), y lo mat con la deuda externa, al grado de que a pesar de depender
nuestra subsistencia un 100% de ste, como se explota se esfuma; el empleo
disminuy y surgi el subempleo.

115 Paz, Octavio, op. cit., pp. 193-196
116 Riding, Alan, Vecinos distantes, un retrato de los mexicanos, Grupo Editorial Planeta, Mxico, 1985, pg. 43
117 Riding, Alan, op. cit., pg.185


49

Bastaron algunos aos para que la euforia del espejismo petrolero cayera. Se dej de
creer en los milagros, y para los 80s ya no se crea en la solucin definitiva de todos
los problemas. Hoy debemos aceptar a Mxico como un pas pobre, dio a conocer el
maz, que ahora importa. La agricultura de exportacin se dedica a producir insumos.
La exportacin de productos elaborados es limitada, no somos competitivos ni en
precios ni calidad, solo vendemos la fuerza de trabajo, para que otros se enriquezcan.
Existe una notada desigualdad econmica. El pas vive en crisis constante, cada
mexicano nace endeudado.

Y por otro lado qu de la Tierra? En la Constitucin del 17 se haban concedido
derechos sobre la tierra a los campesinos, pero como hasta la fecha se sigue apoyando
la industrializacin y urbanizacin, el campo ha quedado en el olvido. Los ejidos
consumen lo que producen, y los subsidios no son suficientes. Aunque en los 50s y
60s se crey por breves espacios de tiempo en la posibilidad de ser independientes
alimentariamente gracias a la tierra, pero al darse cuenta de que el territorio mexicano
es seco y al no tener dinero para invertirle, se impuls de nueva cuenta la urbanizacin.
Mxico es hoy un importador empedernido de productos del campo, que claro en su
mayora sufren un proceso europeo o estadounidense de: compra, proceso, empaque,
mercadeo y reventa.

El indgena y su amor por la tierra, ha quedado solo como un ideal, en los museos,
pinturas y murales. A pesar del reconocimiento de la diversidad y riqueza de de la
Madrid, del paternalismo de Portillo, del Congreso de Pueblos Indgenas de Echeverra
y el INI de Crdenas. Ya no hay tierras para cultivar, pero si existe Acapulco y Cancn,
Presas y Edificios. Es curioso lo importante que ha resultado para el pas la tierra, como
medio de subsistencia y lo ms, es el descuido en que se encuentra ese sector hoy en
da. Fue por la tierra que surgi el movimiento armado de 1910. Recordando los
orgenes de lo anterior, cabe mencionar lo que ya sabemos: fuimos colonizados por
espaoles, que dieron origen al esclavismo y latifundismo. La tierra, fue propiedad del
espaol y despus del criollo en haciendas e ingenios, mientras que el indgena fue y
sigue siendo objeto de abuso y desprecio.

Entre todo el desorden, la educacin ha figurado como herramienta de superacin y
mejora de vida. Hoy existen diversas universidades que si bien, no aseguran mejor
preparacin que las de gobierno, si proporcionan un nombre y con ste, mayor prestigio
a sus egresados. Lo interesante es que no cualquiera puede formar parte de las
mismas y no se est hablando de capacidad acadmica, sino ms bien econmica.
Con lo que se concluye que hasta en la educacin aparece la diferenciacin de clases
sociales.

La familia por su parte es la base de la sociedad, mientras que religin y tradiciones,
son la base de la familia
118
. En Mxico no se tienen muchos amigos, pero si parientes,
y siempre se termina viviendo cerca y si no, en la misma casa de los padres o abuelos.
El padre sigue siendo la figura dominante, y la madre aunque abnegada, sometida y
sumisa, es hoy por hoy la que realmente mantiene la estabilidad del ncleo.

118 Riding, Alan, op. cit., pg.

286

Captulo 3
El caso Mxico

50

A pesar de nuestra riqueza como nacin, todo ha terminado concentrndose en la
ciudad, Mxico, est llena de contaminacin, alejada de todo recurso (agua, energa
elctrica), localizada en medio de cerros, en un rea ssmica impresionante, gozando
de un alto ndice de inmigrantes, sobrepoblacin, desempleo y subempleo, smog,
sistemas de desage insuficientes y basura por doquier, y es increble que en medio de
tanta amenaza, an exista tanta riqueza artesanal e histrica
119
.

3.2 El escenario actual

Como humanos, siempre deseamos ser libres, un texto en la ciudad de Mxico deca:
Queridos patriotas, el destino ha puesto la libertad en vuestras manos. Si no sacuds el
yugo espaol, seris en verdad miserables. En realidad son muchos yugos los que se
han pretendido quitar, es obvio, el primero de ellos fue el del conquistador europeo.
Desde la independencia, Mxico ha sido un pas envuelto en una serie de conflictos,
revoluciones y luchas sociales. Aprendiendo de las noticias de pases europeos,
aprendiendo de pensadores, ha buscado su libertad.

Desgraciadamente, nos hemos encontrado con dos graves problemas a lo largo de
nuestra historia: primero, siempre existe una clase dominante, segundo, cuando la
clase que aspira al poder para mejorar las condiciones de vida, llega ah, termina
defendiendo sus intereses y olvida sus buenas intenciones y promesas. Esto lo
podemos mirar desde el perodo de independencia, la cual fue gestada por criollos y
ejecutada por indgenas, o qu decir de la Revolucin, ejecutada por los mismos
indgenas, solo que en esta ltima, quienes lograron el poder, a pesar de ser mestizos,
torcieron sus ideales y se convirtieron en los peores verdugos del pas. No obstante de
Jurez y su lucha por separar los grandes poderes: Iglesia y Estado, hoy en da, han
aparecido ms fuerzas, muchas de ellas externas, que han acentuado los sentimientos
y carcter del mexicano.

El indgena existente

Cinco siglos de dominacin colonial han provocado efectos desastrosos en la cultura
indgena. Algunos grupos gracias a su aislamiento, conservan un espacio de cultura
propia. Tenemos un universo social heredado, innegable, culturas que abarcan
territorios, recursos naturales, habitaciones, espacios, instrumentos de trabajo, lo que
hace posible la vida cotidiana, todo ello transmitindose de una generacin a otra.
Existen testigos de la presencia de una civilizacin milenaria: la continuidad gentica,
los rasgos, la piel, la nariz, la naturaleza, la transformacin y hasta los nombres que
tienen algunos compatriotas y lugares. Los mexicanos no dominamos alguna lengua
indgena, pero el lenguaje permanece, por lo menos en nombres de cerros, montes,
ros, algunos se sustituyeron por completo. Todava hay regiones donde se emplean
palabras indias para nombrar cosas con nombres espaoles.

119 Riding, Alan, op. cit., pg. 305


51

Sabemos que Mxico es un pas mestizo biolgica y culturalmente, y como ya se ha
mencionado, aquello, fue con frecuencia producto de la violencia, dominacin,
opresin, imposicin y negacin; cabe mencionar que de aproximadamente 25 millones
de indgenas
120
, la invasin europea dej solo un milln y el resto de la poblacin, los
mestizos en una posicin subordinada. Ahora, si la violencia ha sido el instrumento
permanente de dominacin, los pueblos indios han recurrido a ella para rechazar la
sujecin y reivindicar la libertad, se ha podido observar una violencia intermitente de la
mano con una resistencia cotidiana. Entre las causas que provocaron las sublevaciones
estn: mayores tributos, maltrato de hacendados y funcionarios, usurpacin de tierras,
trabajo forzado y persecucin religiosa.

Por su parte, existen tres procesos que han hecho posible la permanencia de las
culturas indias
121
:
1. La resistencia. Se manifiesta en el rechazo a las innovaciones que se proponen
desde afuera. La resistencia lingstica por ejemplo.
2. La innovacin. Se ajustan a las formas de dominacin, aprovechan y usan los
productos con fines diferentes con los que fueron concebidos.
3. La apropiacin. Es tomar elementos culturales ajenos y ponerlos a servicio de sus
propios propsitos. Lo mismo se hizo con la religin catlica, se asumi y sus ritos
se apartan en muchos aspectos del dogma y ritual original. Otro ejemplo es el arado
de madera.

Mestizaje y desindianizacin

En este momento se puede hacer referencia a un nuevo fenmeno que a diferencia del
mestizaje exterior, es un proceso histrico a travs del cual poblaciones indgenas que
originalmente posean una identidad particular y distintiva, basada en una cultura
propia, se ven forzadas a renunciar a esa identidad, con todos los cambios
consecuentes en su organizacin social y su cultura
122
, esto es llamado:
desindianizacin, la cual no es resultado del mestizaje biolgico, sino de la accin de
fuerzas etnocidas que terminan por impedir la continuidad histrica de un pueblo como
unidad social y culturalmente diferenciada. No es el dominador externo quien forza ese
cambio social y cultural, sino el mismo compatriota mestizado, al indgena nacional, al
grado tal de llevarlo a un autorechazo, visto claramente en su tendencia de ocultar sus
orgenes y hasta lengua materna, aunado a las autoridades que buscan probar que ya
no existe el indio, Agrguese, en muchos casos, la actitud de autoridades locales
progresistas, ansiosas de probar a cualquier precio que aqu, en este pueblo, ya no
hay indios o ya son menos: nos hemos vuelto gente de razn
123
.

En gran nmero de comunidades indias, las autoridades tradicionales han sido
relegadas y el poder civil se ejerce mediante instituciones y procedimientos ajenos a la
cultura propia. Las presiones mercantiles crecen, los productos industriales ganan
terrenos sobre los locales. Las desigualdades econmicas aumentan, la cultura
impuesta se convierte en miseria, la explotacin de recursos y el trabajo de los indios
sigue siendo el motor fundamental de la imposicin cultural.



Captulo 3
El caso Mxico

52

El acoso, proposicin de la inferioridad del indio, la exigencia a que reniegue de su
propio ser estn latentes. Los cuentos se aprenden al mismo tiempo que las historietas
del pato Donalds. Los jvenes emigran y se afloja el apego a lo propio. A raz de lo
anterior, se establecieron muchos proyectos de nacin que aprovecharan el patrimonio.
Pero en su gran mayora se propone la desindianizacin: la prdida de identidad
colectiva original como resultado del proceso de dominacin colonial. Siempre aparece
la imagen del Mxico heterogneo y plural. Zapata fue el nico en manejar un proyecto
de nacin con tendencia agraria. La constitucin fue fundada en un derecho de estado
ficticio, normas y prcticas que dejaban excluida a la mayora de la poblacin. Se
continu con la marginacin por parte de una minora. No dejando libertad a la forma de
vida del indio. El pueblo se transforma en no pueblo. Y lo que expresa el indgena es un
obstculo para la democracia. El perverso esquema de desarrollo se basa en la fuerza
de trabajo.

Con el perodo presidencial de Lzaro Crdenas la consideracin hacia el indgena se
reflej al llevar escuelas al campo y a sus comunidades, pero con el objetivo de que
aprendieran los elementos de la cultura dominante. No buscando recobrar la cultura
india, sino civilizarla con el menor conflicto posible
124
. La accin indigenista pretende
pues, desde ese entonces, romper la exclusividad y poner control desde afuera.

En resumidas cuentas, hoy por hoy se busca terminar con el indio, sus creencias,
costumbres, tradiciones, lengua, su sociedad, esto es, su cultura; bajo el concepto de
civilizarlo. La presencia rotunda e inevitable de nuestra ascendencia india es un espejo
en el que no queremos mirarnos. Los ideales de belleza fsica, el lenguaje
discriminador, las aspiraciones y el comportamiento cotidiano, muestran un trasfondo
racista. Se ha pretendido eludir el problema de la indignidad de Mxico, creando la
idea de la existencia de un sector de la poblacin nacional como el depositario nico de
los remanentes que persisten de aquel pasado ajeno, colocando dentro las regiones
indias, con sus ropas, dialectos, chozas, fiestas y costumbres; o de otro modo, dejar la
presencia de lo indio como algo inerte, que no se liga con nuestra actualidad ni
proyecto de nacin, ms que en el arte, museos, esculturas y zonas arqueolgicas; y
preferimos quedarnos con la imagen del charro mexicano, como algo muy nuestro,
siendo irnicamente esto lo que representa la contraparte de la revolucin
125
.

3.3 Aspectos importantes de la cultura del mexicano

La cultura indgena en el campo y en la ciudad

Los pueblos indgenas de Mxico cuentan con un perfil cultural distintivo. Se sabe que
esa poblacin sufri un enorme abatimiento durante el siglo XVI, debido a las
enfermedades, guerras y condiciones de trabajo que desaparecieron pueblos enteros.
Muchos indios huyeron a otras regiones buscando darle continuidad a sus culturas.




53

Sintetizando la cultura india, se puede mencionar que: su actividad productiva
fundamental es la agricultura (maz, frijol, chile); que las culturas indias tienden a la
autosuficiencia; la familia es la base de la sociedad; la mujer se dedica a la crianza de
los hijos; los padres tratan benvolamente a los hijos; se practica la endogamia; el
trabajo comunal es obligacin de todos; existe el intercambio de productos de
diferentes regiones por medio de los llamados tianguis semanales; la cantidad de
oficios especializados es sorprendente; la medicina y conocimiento sobre yerbas es
enorme, se diagnostica y prescribe a partir de sntomas naturales; la autoridad va unida
al prestigio que se adquiere con la capacidad de servicio a la comunidad y el mundo
sobrenatural juega un papel muy importante, solo por mencionar algunos puntos
sobresalientes
126
.

Hay gran nmero de comunidades campesinas no consideradas indias, que no
reclaman serlo, en las cuales la cultura india es claramente visible. La vivienda y
alimentacin son un ejemplo de ello, as como el idioma, pues muchas palabras de
origen indio tienen mayor significado para sus habitantes, a pesar de la ausencia de
una identidad tnica india. Las presiones de la sociedad dominante se intensifican
cuando sus objetivos se ven obstaculizados por la presencia de grupos sociales. El
campesino ha cedido por situaciones extremas su lugar al empresario agrcola, la
ciudad se ve como el asiento del poder colonial y el campo como el espacio del indio
colonizado. Los indgenas son los campesinos que viven en las peores tierras de un
pas de tierras pobres apunt, en cierta ocasin, Fernando Bentez, escritor dedicado
mucho tiempo a registrar el legado indgena de Mxico-. Pero el verdadero problema no
es el indgena mismo. Ms bien lo es su relacin con el sistema: el indgena y algo ms
el indgena y la tierra, el indgena y los bosques, el indgena y el caf, el indgena y el
maz y as sucesivamente. Todo lo que posee o produce es sujeto de rapia o
fraude
127
.

Desde la colonia, el centro de las ciudades era el ncleo de control, mientras que en las
periferias se encontraba el indio segregado y marginado. Pero en la medida en que las
ciudades crecieron, los indios se incorporaron al centro, sus barrios se volvieron ms
caros y demandados, con la vecindad y servicios comunales como la base de su vida.
Por ello es lgico que los ritos y celebraciones perduren en el corazn mismo de las
ciudades. Mxico consta de una gran diversidad de grupos culturalmente distintos, no
indios. No existe una cultura nacional unificada, sino un conjunto heterogneo. El
primer factor de la diversidad es el territorio. El campo y ciudades tienen formas de vida
que difieren por mucho, y otro factor es la divisin cultural por estratos y clases
sociales, y tal vez todo lo anterior por esa separacin entre lo indio y lo europeo.
Estamos en la confrontacin no resuelta de dos civilizaciones. La sociedad mexicana
se compone de pueblos que practican y poseen culturas diferentes. Las dos
civilizaciones no se han fecundado
128
. Incluso, el surgimiento de conservadores y
liberales lo muestra, pues llevaban consigo el deseo de consolidar una nacin con un
modelo netamente occidental. Pero como puede verse, hasta el desarrollo y
modernizacin siguen la lnea de sustitucin cultural.

126 Bonfil Batalla, Guillermo, op. cit., pp. 51-72

Captulo 3
El caso Mxico

54

El ladino urbano y el naco

Dada la enorme divergencia entre lo conceptualizado como indio y lo europeo y a falta
de un carcter bien definido de s mismo, no es raro que el mexicano indgena caiga en
alguna de las dos definiciones siguientes
129
: la primera, ladino urbano, que no es ms
que aqul que busca ocultar su identidad y niega su origen, con sus creencias,
prcticas y lengua; o la segunda: el naco, considerado as el habitante urbano
desindianizado al que se le atribuyen gustos y actitudes grotescas del comportamiento
cosmopolita al que aspiran las lites, deformado hasta la caricatura por la incapacidad y
la falta de cultura.

El carcter del mexicano

Darnos cuenta de lo que somos, nos ayudar a cambiar nuestra alma (el lugar de
nuestras emociones y voluntad) para mejorar. Se puede describir al mexicano como el
producto de un mestizaje violento (el 90% de los mexicanos) y una dependencia
constante, visible en todas direcciones y sentidos (un ejemplo actual, es la econmica
con el pas del norte); como el resultado de la injusticia e imposicin, vctimas del
despojo de nuestra cultura, religin y organizacin, dando al traste en un pueblo lleno
de autodenigracin e inseguridad, como pueblo derrotado, fue convertido en esclavo y
a lo ms que se evolucion fue mano de obra barata. Por lo cual buscamos una
identidad, una razn de ser; somos una nacin joven aspirando a llegar a la altura del
continente viejo; siempre ingeniosos, religiosos, fanticos, desconfiados, viviendo al
da, humillados, sometidos, con sentimientos de inferioridad, inseguridad y anarqua, un
pueblo del Tercer Mundo, despojados de la riqueza ancestral, apegados a la familia,
con un concepto de la mujer (como madre abnegada y sufrida), imitadores,
simuladores, dando importancia a posiciones sociales y ttulos nobiliarios, interesados
en el poder y predominio.

Sentimientos de soledad e inferioridad

Todo ser humano enfrenta la soledad en algn momento de su existencia. Ejemplos
claros son la vida y la muerte, considerados como los eventos ms importantes que
atravesamos. Y como la soledad es una realidad, tendemos a minimizar sus efectos
haciendo uso del juego o del trabajo, ya que el concentrarnos en alguna actividad nos
ayuda a olvidar esa soledad. La incgnita que buscamos resolver de quienes somos y
hacia a donde vamos, originada por el sentimiento de soledad, aparece en la
adolescencia del ser humano, misma que puede observarse en una nacin joven como
Mxico, que enfrent dicho sentimiento una vez consumados sus esfuerzos hacia la
independencia. Es pues aquel, lo que empuja a buscar respuestas a esas preguntas.

Esa soledad puede verse reflejada en la inadaptacin social, un ejemplo claro son
nuestros inmigrantes y para ser ms especficos, un tipo de ello son los llamados
pachucos mexicanos
130
, jvenes singulares, excntricos en vestimenta, lenguaje y
conducta, rebeldes que no quieren volver a su origen mexicano y luchan por no
fundirse en la vida norteamericana.

129 Bonfil Batalla, Guillermo, op. cit., pp. 86-89

130 Paz, Octavio, op. cit., pp. 16, 17


55

Son incapaces de asimilar una civilizacin y responden as a la hostilidad de su
ambiente. Han perdido su herencia: lengua, religin, costumbres, creencias y muestran
un anhelo constante de separarse de la sociedad y con todo ello terminan irritndola.
El porqu de su actitud? Se puede resumir en que se sienten solos, ni de aqu ni de
all, lo cual los hace distintos, no inferiores. La civilizacin norteamericana es diferente
a la nuestra en que su gente muestra ante todo seguridad y confianza, y se enfocan en
mirar solo la parte positiva del sistema.

Aunado a la soledad, los mexicanos tenemos un complejo de inferioridad de raza
(agravado con la conquista, el mestizaje y la independencia), con exagerada
preocupacin por afirmar nuestra personalidad y todo por intentar medirnos contra
escalas muy altas de valores correspondientes a pases de edad avanzada, siendo
nosotros una nacin joven. El sentimiento de inferioridad aparece en el nio al darse
cuenta de lo insignificante de su fuerza en comparacin con la de sus padres. Al nacer
Mxico, se encontr en el mundo civilizado en la misma relacin del nio frente a sus
mayores. Se presentaba en la historia cuando ya imperaba una civilizacin madura,
que slo a medias puede comprender un espritu infantil
131
.

Viejo o adolescente, criollo o mestizo, general, obrero o licenciado, el mexicano se me
aparece como un ser que se encierra y se preserva: mscara el rostro y mscara la
sonrisa. Plantado en su arisca soledad, espinoso y corts a un tiempo, todo le sirve
para defenderse: el silencio y la palabra, la cortesa y el desprecio, la irona y la
resignacin
132
.

Entonces, el mexicano es un ser que se encierra. Al mismo tiempo que hiere, besa, usa
de mscaras para ocultar su yo verdadero, buscando todo el tiempo no salir lastimado
con el roce que tiene a diario con sus semejantes. De las mscaras, la principal es la
de la virilidad u hombra, es el hombre que no se raja. Su sentimiento de inferioridad
se relaja en la mscara sexual. Ha relegado a la mujer a un papel inferior y el macho
es el smbolo que ha abrazado, dando origen al recato femenino y la vanidad
masculina
133
. La mujer es un instrumento de deseo, sin voluntad, inmvil, como un
dolo, sirve para dar continuidad a la raza y estabilidad a la sociedad. El macho por su
parte, usa de un lenguaje vulgar albures, con el que manifiesta su supremaca sexual,
sobre mujeres y relegando el papel incluso homosexual a sus oponentes. En resumen,
el mexicano simula ser lo que no es, y sus mentiras reflejan sus carencias. Ese
disimulo llega hasta el mimetismo, donde nos fundimos en el paisaje creado,
confundindonos a nosotros mismos, para protegernos del exterior, ocultamos nuestro
ser y hacemos de Alguien, Ninguno (ninguneo). Simular es inventar o, mejor, aparentar
y as eludir nuestra condicin
134
.

Pero como es necesario liberarse de ese sentir, el mexicano ama las fiestas y
reuniones pblicas, ofrecidas por la Iglesia o la Repblica. Deja de ser silencioso, se
transforma, silba, grita, canta, hace uso del bullicio al encontrarse frente a la patria,
amigos, parientes y divinidades. Es ah donde descarga su alma y su soledad.


Captulo 3
El caso Mxico

56

Es pues la fiesta un exceso, un desperdicio ritual de los bienes acumulados
penosamente
135
. A travs de la fiesta la sociedad se libera de normas, principios y
leyes: se niega a s misma. No hay nada ms alegre que una fiesta mexicana, pero
tambin nada ms triste, y esto es mera simulacin.

El mexicano aparenta tambin indiferencia ante la muerte la muerte no nos asusta
porque la vida nos ha curado de espantos
136
. La muerte nos atrae. Por qu?, porque
es estril, no engendra vida como la muerte azteca o cristiana. La vida no es ms que
nostalgia de la muerte, todos somos polvo y al polvo vamos. Aqu, la soledad se
identifica con la orfandad. Traicin, lealtad, crimen, amor todos se encuentran en
nuestra alma. No podemos ocultar la fascinacin por el hombre urbano y por la mujer,
la cual es el smbolo de fecundidad.

El principal problema de un mexicano es otro mexicano, las relaciones estn
envenenadas por el miedo y recelo. Somos producto de violencia, abusos de autoridad,
escepticismo y resignacin del pueblo. Vivimos en constante alegra rencorosa.
Afirmamos nuestra patria con gran fuerza, pues para esa necesidad latente por definir
nuestra personalidad, la herramienta de que finalmente se ech mano, se llama el
orgullo nacional: Viva Mxico hijos de!
137
, es la frase que nos caracteriza,
haciendo referencia a la mujer vejada, abusada por la fuerza. Al saberse hijos de una
madre no pura, se busca la sustitucin por una madre virgen morena pura, lo cual nos
habla de nueva cuenta de la simulacin que vive el mexicano.

Para el espaol Hijo de, la deshonra se presenta al ser hijo de una mujer que
voluntariamente se entrega prostituta, pero en el caso del mexicano el problema
aparece al haber nacido de una violada, esa es nuestra culpa y delito. Y ya que
tenemos una madre de esa magnitud, nosotros nos convertimos en machos, aquellos
que representan el poder sexual, el abusador, el soberano, algo as como voltear la
tortilla. La malinche es un estilo de mujer que se entreg y una vez que se sirvieron de
ella, fue olvidada, de ah que para el mexicano un malinchista es aquel que se abre
hacia el exterior, tal cual lo hizo aquella en un sentido sexual
138
.

El mexicano no quiere ser ni indio ni espaol. Es con la Independencia y Reforma que
nos negamos a nuestra tradicin colonial. El Estado mexicano proclama una
concepcin universal y abstracta del hombre. La Repblica no est compuesta por
criollos, indios y mestizos, sino por hombres a secas. La Reforma logr la ruptura con
esa Madre
139
.

El pelado

Es el fundamento del alma mexicana, mientras que el Estado es nuestra imagen
agrandada. Nos comportamos igual en privado que pblicamente. La psicologa es
resultado de ocultar un sentimiento de inferioridad. Imitamos el mundo europeo, para
sentir igual valor.




139 Paz, Octavio, op. cit., pp. 96,97

57

El pelado es el carcter nacional: en la jerarqua econmica es menos que un
proletario y en la intelectual un primitivo. La vida le ha sido hostil, tiene resentimiento,
de naturaleza desconfiada y explosiva al menor roce, lastima antes que ser lastimado,
hace pantomimas de ferocidad para asustar haciendo creer que es ms fuerte, valiente
y decidido, se apoya en la virilidad y obsesin flica, busca ria para elevar su yo
deprimido, usa un lenguaje crudo
140
. Al comparar su nulidad con el extranjero civilizado,
dice que aquellos tienen ciencia, arte y tcnica, pero que nosotros somos muy
hombres. Asocia la hombra con la nacionalidad. Es introvertido, no es fuerte, no es
valiente, es un camuflaje.

En resumen: el pelado tiene dos personalidades, una real y otra ficticia, la real queda
oculta, la ficticia es diametralmente opuesta a aquella y eleva el tono deprimido; oculta
sus sentimientos; su personalidad ficticia crea desconfianza en si mismo, sta produce
anormalidad psquica, lo anterior genera desconfianza en los dems, entonces se
mantiene vigilante de su falsedad; un crculo vicioso sin salida.

El citadino

Difiere del campesino, pertenece a la raza indgena. El grupo activo es de mestizos y
blancos. El indio es como las sustancias catalticas que provocan reacciones qumicas
con slo estar presentes. El carcter del mexicano es de desconfianza irracional de
todo. Si es comerciante no cree en los negocios, si es profesional en su profesin, si es
poltico en la poltica. Para l las ideas no tienen sentido, juzga intil el conocimiento de
los principios cientficos. Parece estar seguro de su sentido prctico, no tiene religin ni
credo social o poltico. Es menos idealista, es la negacin personificada
141
. La vida
mexicana es una actividad irreflexiva, sin plan, cada uno se interesa por fines
inmediatos, trabaja para hoy y maana, no se involucra en empresas que ofrecen
resultados lejanos. Ha suprimido de la vida una de las dimensiones ms importantes: el
futuro.

Le es imposible obrar y pensar al mismo tiempo, el pensamiento supone capacidad de
esperar, y esta de admitir el futuro. La vida del mexicano est a merced de los vientos,
a la deriva, sin disciplina ni organizacin. Es temeroso de todo y vive alerta, a la
defensiva, todo le es ofensa, se adelanta a ofender, comete delitos innecesarios, tiene
anomalas psquicas, inseguridad en s mismo, se siente inferior, desconfa del mundo,
su estado de nimo revela su malestar interior
142
, falta de armona consigo mismo,
susceptible, nervioso, iracundo, violento, mal humorado, su fuerza est en su
impulsividad falsa, es pasional, agresivo, guerrero por debilidad, vive con impulsos
reprimidos, carece de voluntad que controle sus movimientos. Su deseo ms fuerte e
ntimo es que quisiera ser un hombre que predomina entre los dems por su valenta y
poder, y termina por creer en la realidad del fantasma que ha creado.


Captulo 3
El caso Mxico

58

El burgus

El grupo ms inteligente y cultivado. Tiene sentimiento de menor vala por el hecho de
ser mexicano. No difiere del proletario. El sentimiento de menor vala queda exaltado
por los factores de: nacionalidad y posicin social. Hay un contraste violento y grosero
del proletario y la cierta finura del burgus. Tiene cortesa exagerada, cuando pierde el
dominio de si mismo el tono y lenguaje es del pueblo bajo. Tiene los mismos prejuicios
y susceptibilidad patritica. Disimula ms sus sentimientos y los que le causan
depresin, trata de mantenerlos ocultos. Tiene sensaciones vagas de malestar. Tiene
falta de fe en s mismo. Tiene ms dotes y recursos para consumar su simulacin, el yo
ficticio es una obra tan acabada que da apariencia de realidad
143
.

A veces se limita a evitar el desprecio y humillacin, despus su deseo de valer tanto
como los dems, luego predominar, y al ltimo su voluntad de podero. Los hombres
son espejos, logra su fantasma con la complicidad social. Ignora que vive una mentira,
autoengao, cree que ya es lo que quisiera y abandona su esfuerzo de mejoramiento
efectivo. Procura imitar a fin de sentirse como el europeo, pero en el fondo es el mismo
que hace 100 aos. Huye de si mismo y se refugia en un mundo ficticio. Protege su
personalidad que se desvanece al menor soplo. Necesita convencerse de la inferioridad
de los otros. Practica la maledicencia, ingenioso para desvalorar al prjimo, se protege
como erizo u ostra.

El criollo

Despus de la Independencia, el trmino criollo pas a ser sinnimo de mexicano
aristcrata, sin sangre indgena
144
.El rasgo caracterstico de la psicologa mexicana es
inventar destinos artificiales para cada forma de vida. Se sembraron semillas europeas
que crecieron dbiles y casi sin vida. Ahora se propone crear una cultura, una vida
mexicana. Es una utopa. Tenemos sangre europea, costumbres, moral, habla, vicios,
virtudes, lo que ha faltado es sabidura para desenvolver el espritu europeo en armona
en las condiciones nuevas. Si la atmsfera es diferente, debe hacerse diferente. La
clase media ha sido el eje de la historia nacional, esto es, la cultura criolla. En esas
ciudades el perfil europeo ha quedado integrado al paisaje de Mxico.

Nuestra actividad psicolgica fue coordinada desde la conquista por la religiosidad, por
ejemplo, los pioneros de la cultura fueron monjes y la iglesia, el centro de las ciudades
o pueblos, lo cual se puede observar en campanarios y cpulas. En el centro estaba la
plaza de armas, el mercado, el palacio de gobierno, el jardn, el lugar de la vida poltica,
religiosa y comercial. Las iglesias fueron la expresin inicial de la cultura criolla.
Seminarios y sacerdotes fueron el rgano de educacin y la enseanza ya llevaba
cierto retraso con respecto al europeo. Los primeros caudillos de nuestra guerra de
independencia fueron sacerdotes. El comienzo del liberalismo comenz con la
Revolucin de Reforma, que logr la Constitucin y la educacin laica.

La psicologa del jacobino emancip a la religin. Se enfri el sentimiento religioso y la
ciencia tom su lugar. El positivismo importado despus de la reforma como sostn
doctrinal de la educacin laica fue la filosofa que juzg ms adecuada extirpar las
ideas religiosas. El sentimiento religioso fue entonces, solamente reprimido.



59

El positivismo fue incluido en los planes de la educacin mexicana con una intencin
antirreligiosa
145
, positivismo e idealismo significaban una misma cosa. Y a falta de
religin, las clases ilustradas endiosaron a la ciencia. Un representante de la cultura
criolla, Jos Enrique Rod, conserva del lado del sentimiento la forma cristiana, y del
lado de la razn el ideal universalista. Se recoge el pensamiento de unificacin poltica
de Amrica, de Bolvar. El prejuicio antirreligioso impidi ver que la cultura era la
influencia de la religin. Tal fue el origen de la burguesa dominante, explotadora y
cientfica del porfiriato. La obra El Ateneo de la Juventud, 1908, debe entenderse como
la lucha contra la desmoralizacin del rgimen porfirista, mientras surgan nuestros
filsofos pensadores: Jos Vasconcelos, Justo Sierra, Antonio Caso.

Solo podremos conocernos cuando antepongamos la verdad al resto de las pasiones,
esto es, vivir sin prejuicios, que es lo que orienta la atencin hacia esto o aquello. La
cultura es una funcin destinada a humanizar a la sociedad, debemos desarrollar la
nuestra propia, sin relacionarnos con la extranjera. No podemos estar contra todo el
extranjero, pero si ver nuestro valor y ser sinceros. En Mxico tenemos los hombres
sobresalientes por su capacidad y cultura, que tienen un intelecto desarraigado de la
nacin por considerarla desprovista de inters, existen tambin las minoras cultivadas
en un plano mental del individualismo de la raza, as como los nacionalistas radicales,
hombres impreparados, sin cultura alguna.

La finalidad del desarrollo del espritu no es la obra de cultura sino el desarrollo de la
personalidad humana. Hay un signo que da esperanza y confianza en el porvenir de
Mxico, y es que sus hombres tienen ya conciencia del vaco que llevan en su ser. La
cultura no ha sido efectiva como agente de promocin del espritu. Pero a pesar de
todo, el humanismo cabe perfectamente dentro de nuestra vida moderna. Hay
produccin desarrollada, el socialismo no tiene nada que hacer, ni el pacifismo, ni
nacionalismo, ni imperialismo. Pero queda un problema tcnico de la vida social del
hombre: hallar el sentido de la existencia humana. Cmo amar? Cmo morir?
Cmo vivir? Qu es el hombre?

3.4 La cultura del e]ecutivo mexicano

Entre todo el desorden, la educacin ha figurado como herramienta de superacin y
mejora de vida. La pedagoga mexicana se basa en el sistema francs, su fundamento
consiste en el aprendizaje memorizado de conceptos abstractos. Para medir el avance
en el sistema escolar estn los exmenes y con un peso menor, el trabajo diario en las
aulas. Aprender de memoria cambia poco a poco hasta la universidad, donde empiezan
a comprender algunos conceptos tericos.

Debido a la figura de autoridad que tuvieron en su niez, los alumnos aceptan el
conformismo del sistema escolar. Cualquier nio que demuestre tener una mente gil y
una disposicin para el cuestionamiento, es controlado hasta que se ajusta a la norma,
con lo cual se desalienta el pensamiento original
146
. Los nios que superan la
inteligencia normal, caen por ende en aburrimiento, pereza y otros problemas de
disciplina.


146 Kras, Eva S., Cultura Gerencial Mxico-Estados Unidos, Segunda Edicin, Grupo Editorial Iberoamericana, S.A. de C.V.,
Mxico, 2000, Pg. 21

Captulo 3
El caso Mxico

60

Otro aspecto muy importante es la familia. La base de la sociedad. En Mxico no se
tienen muchos amigos, pero si parientes, y siempre se termina viviendo cerca y sino, en
la misma casa de los padres o abuelos. El padre sigue siendo la figura dominante, y la
madre aunque abnegada, sometida y sumisa
147
, es hoy por hoy la que realmente
mantiene la estabilidad del ncleo. La familia es la prioridad sobre todos los aspectos
de la vida. El padre es figura de autoridad y la madre de sumisin.

En la edad escolar, el nio tiende a aceptar esa autoridad y rigidez y se torna
conformista, de otro modo, se convertir en un problema disciplinario. Dada la
formacin anterior, el ejecutivo aceptar sin problema la sumisin a un supervisor,
aceptar sus instrucciones sin cuestionarlas, no asumir responsabilidades y
simplemente se limitar a cumplir fielmente instrucciones. La movilidad a otras regiones
dada su fuerte liga a la familia y educacin, no es atractiva.

Como resultado de este mbito familiar y educativo, el ejecutivo joven parecer
obsequioso hacia su supervisor, aceptar la necesidad de llevar a cabo sus
instrucciones sin cuestionarlas y no est acostumbrado ni a resolver sus propios
problemas ni a sentirse responsable en lo personal porque su supervisor es la
autoridad aceptada y su responsabilidad se limita al fiel cumplimiento de las
instrucciones
148
.

El mexicano se hace tan dependiente de su casa materna que difcilmente aceptar
retos e incluso empleos que le desarraiguen y muevan de su pas, estado, entidad y
localidad. Esto es claramente visible en los inmigrantes, que en su mayora anhelan y
luchan por volver a su hogar. Los recin casados terminan viviendo en casa de los
padres, ya sea de ella o de l, y difcilmente se movern en un futuro cercano.

Parte de ese arraigo se ve reflejado en su actitud hacia la nacin, ya que en promedio,
como se ha estudiado, el mexicano es intensamente patriota, nacionalista y
regionalista. Se enorgullece mucho de la larga historia y tradiciones de su pas, de su
cultura, hallndose siempre dispuesto a externar este sentimiento en cualquier ocasin.
Dado el profundo arraigo hacia el pas y la familia, por lo comn tiene pocos deseos de
vivir en otra parte aunque, dada la difcil situacin econmica, muchos miles han
buscado empleo en los Estados Unidos, pero an ellos ven esto como una necesidad
econmica temporal y siempre que les es posible prefieren regresar a su pas y al lado
de sus familiares. Este arraigo tan marcado ha preocupado en ocasiones a las
empresas extranjeras en las que laboran ejecutivos mexicanos de alto nivel.

La religin es la base de la familia y las tradiciones. La religin catlica ocupa el 95%
de la poblacin total, aunque no todos los mexicanos asisten con regularidad a las
iglesias. En la comunidad empresarial, se percibe esa misma influencia
149
. El mexicano
siente que su vida est controlada en un sentido mstico por un poder superior de modo
que est igualmente dispuesto a aceptar el xito o el fracaso, la felicidad o la tragedia,
la riqueza o la pobreza moderada. En los estratos sociales inferiores este punto de vista
tiende a desalentar un excesivo esfuerzo personal para sobreponerse a situaciones
difciles y muchos ni siquiera piensan que pueden mejorar su situacin en la vida. Esta
posicin con frecuencia se manifiesta en el mbito del trabajo, donde la falta de
incentivo de los trabajadores generalmente se interpreta como pereza.



61

Se podra decir que el mexicano es sensible, esto a veces se malinterpreta como ser
muy delicado pero en realidad es una reaccin emocional profunda ante situaciones
que le impliquen en lo personal. Su sensibilidad a veces se interpreta como un
complejo de inferioridad
150
por su incapacidad para aceptar situaciones de ganar o
perder, su extrema reaccin ante la crtica y su dificultad general para aceptar que no
sabe. Por otro lado, logra una gran empata con aquellos con quien debe interactuar y
tambin ha desarrollado una tremenda agilidad en la diplomacia, arte muy desarrollado
en Mxico como mecanismo para poner a salvo el prestigio y que posibilita tratos
exitosos de negocios sin confrontacin.

En base a lo anterior, se puede decir que el tener buenos modales se considera parte
de la buena educacin de la niez y se refleja en todos los niveles de la sociedad,
aunque el cdigo real de conducta vara entre los grupos sociales, a eso se le llama
etiqueta. El no ajustarse a las normas bsicas de la conducta corts, se interpreta
como irrespetuoso y brusco, y se considera falta de una buena educacin en el sentido
amplio. Estas cortesas se exhiben en diversas formas, como estrechar la mano al ser
presentados e invariablemente dar los buenos das al personal al llegar a trabajar. La
cortesa exige tambin conversacin por amabilidad al saludarse, como sera el
preguntar por la salud del interlocutor y su familia. Por favor y gracias son
formulismos que jams se olvidan yendo acompaados de una sonrisa
151
. En general
el mexicano es una persona clida, acostumbrado al contacto fsico estrecho.

La tica del mexicano se basa en el aspecto moral de la Iglesia Catlica. La inmensa
mayora deplora las prcticas antiticas como tales. Debe recordarse que debido a la
sensibilidad del mexicano su primera preocupacin es evitar herir susceptibilidades y
no causar confrontaciones, lo cual produce que no siempre se pueda esperar una
respuesta totalmente directa, o completamente veraz a una pregunta directa. Por lo
general no se considera antitico el decir medias verdades o mentiras pequeas, o el
no decir nada para evitar prdidas de prestigio o confrontaciones.

En lo que respecta al aspecto personal, dentro del trabajo, el buen arreglo y vestir se
considera como vinculado con el nivel ejecutivo
152
. El administrador de alto nivel se da
cuenta de la importancia de todo esto para conservar el respeto de sus subordinados.
El cuidado personal se considera seal de buena educacin y la apariencia descuidada
se asocia con las clases inferiores. Comparado con el estilo que opera en pases como
Estados Unidos, donde el aspecto pasa a segundo trmino, se podra aplaudir el
cuidado que el mexicano tiene de su apariencia, sin embargo el ejecutivo extranjero
pone mayor nfasis en sus resultados. Tal vez lo ms indicado sera buscar el equilibrio
entre apariencia personal y resultados laborales.

Para el mexicano el estatus social ocupa un alto nivel en trminos de la estima
personal. Quien cuenta con un ttulo impresionante recibir un respeto significativo y
admiracin de familiares, amistades y la comunidad en general. Ser licenciado o tener
un ttulo universitario implica en s una esfera de influencia y requiere que se use traje y
corbata como evidencia de poder
153
. Sus antecedentes familiares, expresados por
apellido paterno y materno son factor importante para su posicin en la comunidad.



Captulo 3
El caso Mxico

62

Tradicionalmente, los descendientes de familias acaudaladas reciben su educacin en
las escuelas ms costosas y sus familias tienen mucha influencia en la comunidad, lo
cual les asegura puestos de prestigio aunque su logro escolar y su desempeo general
en los negocios pueden ser mediocres. Por otro lado, los hijos de familias ms
modestas pueden mostrar un excelente nivel de logro, pero muchas veces no reciben
reconocimientos por la falta de contactos apropiados.

Los ejecutivos muestran inclinacin por lo artstico, romntico y mstico. Se le da mucha
importancia a las presentaciones atractivas, como en el caso de los programas de
capacitacin en donde con frecuencia se otorgan impresionantes diplomas o
certificados por logros u ocasiones insignificantes. Largos discursos, floridos y retricas,
adems de una gran cantidad de pomposo ceremonial tienen lugar en cualquier
ocasin.

3.5 El estilo gerencial mexicano

El sistema de valores en el trabajo y recreacin se basa en que el mexicano
considera el trabajo como una necesidad de la vida para obtener dinero que le permita
disfrutar de cosas ms importantes, placeres como la convivencia con familiares y
amigos, por ello que el salario es en la mayora de los casos, la base para un cambio
de empleo. Tradicionalmente, el trabajo se ve como una actividad que cubre bastantes
horas del da, por lo que se hace necesario inyectarle considerables dosis de
convivencia. No es raro que una contratacin de personal tenga como base, el haber
conocido personalmente al candidato. Por ello, las empresas mexicanas contratan en
su mayora familiares y amigos, encontrando adems de convivencia, confiabilidad
154
.
El mexicano est convencido de que la salud y felicidad de la vida exigen un equilibrio
entre trabajo y descanso, sin importar cunto trabajo quede pendiente. Esto puede
verse reflejado en el disfrute que hay en las comidas, cenas y recepciones de negocios.

Dado la formacin desde la infancia, en Mxico, siempre se demuestra el respeto por la
autoridad. El ejecutivo no cuestiona las decisiones de un superior, aunque est en
desacuerdo o convencido de una decisin errnea, claro, el supervisor no acepta
cuestiones. Alrededor de esto gira el estilo de dirigir y supervisar. No se estila la
delegacin de autoridad, sino el modelo autocrtico y autoritario. As que toda actividad
requiere una estrecha supervisin. Esto es mejor porque teme cometer algn error que
lo lleve a la prdida de prestigio o del empleo. Y no es algo nuevo, sino ms bien
heredado, Alan Riding menciona: Los colonizados nacieron para el silencio y la
obediencia y no para discutir y opinar sobre los altos asuntos de gobierno
155
, no
estar sucediendo lo mismo hoy en da con los hijos de los colonizados?



63

En cuanto a la teora y la prctica, el mexicano es terico y hasta soador, es muy
capaz en su conceptualizacin y percepcin de problemas y sus ramificaciones en
trminos globales, sin embargo, su capacidad de anlisis y los aspectos prcticos para
dar solucin a problemas empresariales es limitada
156
. Esto se ve reflejado en los
programas de niveles gerenciales superiores, que se quedan en papel pero nunca
llegan a la prctica; los problemas sin resolver que generan menor productividad y
desmotivacin; el letargo y desinters por proyectos no implementados a pesar de su
presentacin entusiasta y pomposa; el supervisor pierde credibilidad porque no cumple
sus promesas; frustracin en los mandos medio por la falta de autoridad. Esta brecha
entre teora y prctica, se arrasta desde las universidades.

En cuanto al control, es nuevo, pues tradicionalmente el trabajador no estaba
acostumbrado a preocuparse de la verificacin de las cosas. No haba presin de
tiempos y calidad en el trabajo. Esta situacin est cambiando en nuestros tiempos. El
problema ahora radica en que el ejecutivo promedio considera que cuando su superior
le da seguimiento a sus responsabilidades, le ha perdido la confianza a sus
capacidades
157
.

La lealtad del trabajador mexicano se basaba en la devocin a su patrn, que
tradicionalmente era el propietario de la empresa, y aunque muchos eran paternalistas
algunos resultaron explotadores. Pero despus de la Revolucin Mexicana, dado el
crecimiento comercial e industrial, se erosion la lealtad del trabajador hacia su
supervisor y empresa, cambindose por la autolealtad
158
. El porqu de lo anterior, se
llama vulnerabilidad al desempleo, obviamente en los niveles medios, no as en los
ejecutivos dados sus posiciones y salarios, que estn estrechamente ligados al xito o
fracaso de la empresa. As que los cambios gerenciales hacia otra empresa se deben a
la oportunidad de posicin y remuneracin ms alta, aunque existen los
desplazamientos debido a la insatisfaccin con polticas, prcticas empresariales o
conflictos interpersonales.

En cuanto a la competencia: El ejecutivo mexicano no es competitivo en el sentido de
desear rebasar el desempeo de algn colega o persona que trabaja en la empresa.
Busca un ambiente amigable y relajado para trabajar, en el que el conflicto con los
dems sea soslayado y donde se eviten hasta donde sea posible los enfrentamientos
de ganar o perder
159
. Les desagrada molestar a otros al ser reconocidos por sus
logros, adems de que el ascenso depende ms de las influencias que del trabajo
sobresaliente.

El desarrollo de ejecutivos, tradicionalmente en las empresas familiares no exista, la
propiedad pasaba de padres a hijos. Es hasta el fortalecimiento de las organizaciones
empresariales que se hizo notoria la necesidad de ejecutivos calificados y externos a la
familia. El joven egresado demuestra su capacidad en un puesto especfico a travs de
su devocin al superior y la conclusin de lo que ste le encomiende. El ascenso
depende de la relacin con su superior y de que lo juzgue como digno de confianza,
agradable y dispuesto a cooperar
160
.




Captulo 3
El caso Mxico

64

El tiempo y puntualidad, son considerados como conceptos imprecisos. El tiempo
pues, no juega un papel importante en el control de actividades diarias, es ms bien
una gua general. Por ello las cosas se dejan para despus o para maana. Si se
genera un compromiso para un da especfico, lo ms seguro es que al cumplirse el
plazo, al compromiso no lo haga
161
. As que todo compromiso de tiempo es
considerado como deseable, no como una promesa firme. Afortunadamente esta
actitud est empezando a cambiar en los profesionistas jvenes, dadas las presiones
por una mayor productividad.

La planificacin, siempre ha resultado problemtica para el mexicano, dada la
situacin econmica y poltica del pas, que siempre es imprevisible, as como su
cultura. No existe la planificacin a largo plazo. La inversin se plantea por perodos
cortos, dadas las tasas de inters de los crditos. Es ms comn apagar incendios
162
.
Las empresas ms grandes logran en su mayora planear a seis meses y a un ao,
como mximo.

3.6 Hacia el futuro

Existen algunos modelos para definir un proyecto de desarrollo
163
:
1) Sustitucin: Mxico lo ha hecho copiando a otros pases. Se sigue a toda costa a los
pases industrializados europeos, sin embargo, Mxico est atrasado y es
subdesarrollado.
2) Fusin: Es negar el problema de explotacin y portarse hipcritamente.
3) Pluralismo cultural: La diversidad no sera solamente una situacin real sino un punto
de partida y meta central del proyecto.

Es difcil ser una nacin independiente. La tarea actual es reconquistar nuestro pasado,
asimilarlo y hacerlo vivo en el presente, crear un mundo con hombres libres del viejo
rgimen. La educacin abre los ojos y expectativas, permite el cambio y mejora
constante del hombre y naciones enteras, para ello claro, es necesario cuidarse de la
pedantera, que es una forma de expresin adscrita al humano intelectual o que
pretende serlo, y su intencin es afirmar una superioridad ante los dems, y al final de
cuentas es otra forma de simulacin
164
. Cuanta ms educacin exista, menor ser el
sentimiento de inferioridad.

Existen esfuerzos gubernamentales por crear un interlocutor indio. El objetivo es
expandir la educacin superior permitiendo la filtracin de estudiantes indios en las
carreras, se les forma como promotores culturales. Se busca recuperar la tradicin oral.
Debemos entender que Mxico es rico por su diversidad y heterogeneidad, por sus
productos naturales, tradiciones y conocimientos, pero lo ms importante es nuestra
gente. Tenemos diferentes formas de organizar el trabajo, la familia y comunidad.
Tenemos la oportunidad de construir una nacin ms justa.





65

No podemos proseguir practicando un europesmo falso; pero es preciso huir tambin
de otra ilusin peligrosa, que es la de un mexicano igualmente falso. Tal mexicanismo
es el que, animado de un resentimiento contra todo lo extranjero, pretende rehacer toda
nuestra vida sobre bases distintas a las que ha tenido hasta ahora, como si fuera
posible en un momento anular toda la historia. Se intenta aislar a Mxico de todo
contacto con el mundo exterior, para librar a su originalidad de toda mezcla extraa. As
como el europesmo se fund en el ideal de una cultura que puede subsistir separada
de la vida, as el nacionalismo se funda en la creencia de un Mxico que ya existe con
su fisonoma nacional definida, y al que slo es preciso sacar a la luz del da como se
desentierra un dolo
165
.

Seguramente la esperanza est en cada uno de nosotros, intelectuales, profesionistas,
campesinos, obreros, adultos, jvenes y nios; tal vez la esperanza somos cada uno en
particular y todos en conjunto. Y aquella se puede centrar en hacer de nosotros
mismos, mejores personas, mejores mexicanos. Como lo han sugerido muchos, con
tanta riqueza y pobreza, lo ms sano sera una nueva Revolucin. Una sanidad del
alma que haga de lado la soledad, que no es exclusiva del mexicano y haga uso de
nuestra riqueza para mitigar la inferioridad. Seguramente lo ms importante es el amor,
la experiencia casi inaccesible y para realizarse en l, es necesario quebrantar la ley
del mundo. Es lo nico que cuando aflora nos muestra tal cual somos, sin mscaras,
sin simulaciones. Desde mi perspectiva, es lo ms importante y lo nico que al final
tiene significado.

3.7 Resumiendo

A diferencia del japons y el estadounidense, el mexicano tiene ciertos rasgos
caractersticos, que le dan infinidad de fortalezas y a su vez dejan asomar muchas
debilidades. Como individuo necesita buscar un equilibro que le permita su desarrollo,
crecimiento y madurez, para de esta forma afectar positivamente tambin su forma de
concebir el mbito laboral. Como raza, el mexicano tiene su lugar entre muchos otros
pueblos, que son producto de mestizaje y sometimiento, llmese religioso, poltico,
econmico, cientfico, intelectual y hasta militar. Un gran nmero de pensadores e
investigadores hacen referencia a lo anterior y se apoyan en nuestros orgenes para
describir las bases que caracterizan a nuestra sociedad. El mexicano es pues, un
individuo con enorme arraigo familiar, a raz de lo cual, se le desarrolla un fuerte
sentimiento de inseguridad y dependencia, lo que hace mella tanto en su forma de
concebir el trabajo y llevar sus relaciones laborales, como en la imagen nacional que
refleja al exterior.

No se ha terminado de asimilar que se es una nacin joven y al no hallarse a la altura
intelectual o tecnolgica de sus padres, y en la bsqueda de una identidad propia, se
ha cado en la imitacin y sumido en el auto rechazo. Lo anterior se ve reflejado y toma
gran fuerza en nuestros lugares de trabajo, en nuestras oficinas y escuelas, y en el
hogar mismo, convirtindose en un ciclo vicioso, limitando y limitados, pero lo ms triste
es que no carecemos de los recursos para alcanzar y lograr grandes metas, prueba de
ello, son los enormes corporativos que encuentran en el suelo nacional auge y
desarrollo, as como cuantiosas ganancias.

165 Ramos, Samuel, op. cit., pp. 90, 91
Captulo 3
El caso Mxico

66

Y al referirnos a esos recursos no solo hablamos del recurso natural o material, sino del
ms importante e indispensable, el humano, que por mucho y en muchas ocasiones es
reconocido fuera del pas, y no solo como mano de obra barata, sino como ser
pensante y tomador de decisiones. Un ejemplo de lo anterior es el director de
mercadotecnia de The Cocacola Company, que en la dcada de los 80s y 90s permiti
el gran auge de sus productos y coloc a dicha compaa por mucho, sobre sus
competidores. Los migrantes indocumentados mexicanos tienen fama en Estados
Unidos de ser muy trabajadores, muy puntuales y muy responsables conciben cada
trabajo como una oportunidad nica... en Mxico esto no sucede: all vive amodorrado,
sumido en una especie de bruma que lo adormece. All, fines y medios no se perfilan
con claridad. Ser la familia que protege, envuelve y difumina, ser el ambiente vago e
incierto que lo rodea, ser falta de oportunidades de desarrollo, ser lo que quieras,
pero all no siente, como ac, que su destino est en sus manos
166
.

166 Hiriart, Hugo, Carta de Nueva York, Proceso, 1318, Feb

3, 2002, pg. 34


67

Capitulo 4
Liderazgo y sus repercusiones en el valor,
Casos practicos, Recomendaciones y Conclusiones

Para darle sentido al marco terico descrito en los captulos anteriores, se dir que: los
jefes son individuos que se encargan de tomar decisiones, llevar a cabo la distribucin
de los recursos, dirigir y controlar las actividades de otras personas dentro de una
organizacin, para poder alcanzar las metas previamente establecidas, y que la
diferencia con un lder, radica en que este ltimo ms que ordenar, influye, logrando
cada vez mayor crecimiento en cada uno de sus colaboradores, integrando y
desarrollando equipos ms que grupos de trabajo.

El lder es el motor que impulsa a los integrantes de una organizacin a concentrarse
en sus objetivos, es la fuerza que motiva a las personas a ir ms all de lo requerido, a
sacrificarse en aras de cumplir con una meta, convence al empleado ms aptico de
que su trabajo es una cuestin de honor y orgullo personal, y no simplemente una
manera de ganarse la vida. No es una personalidad autoritaria que impone su voluntad
y aterroriza con la amenaza del despido a sus colaboradores; por el contrario, es un
individuo que est a favor de la participacin, acepta el disenso, propone proyectos
desafiantes y, sobre todo, premia el talento. El verdadero lder no es un dictador, sino
un seductor que envuelve a los dems en un aura de encanto y vela por los intereses
del equipo.

En este trabajo de tesis no se propone un nuevo modelo de liderazgo como tal, pues
existen bastantes comerciales, y algunos tan buenos, como el situacional, que se basa
en buscar la solucin que mejor se adapte a cada caso; tampoco se pretende defender
uno entre los existentes, pues sus autores ya lo han hecho, de modo que si al lector le
interesara el asunto, le bastara con adquirir una buena biblioteca sobre el tema.
Adems, sabemos que en la prctica, hasta los inventos ms sofisticados de este siglo
sern obsoletos en la dcada siguiente.

El presente estudio ms bien tiende a mostrar, que la cultura de un pas afecta
directamente la forma de dirigir, especficamente para nuestro anlisis, sus
empresas, que son la mayor fuente de desarrollo del mismo, que ese estilo de
liderazgo crea un ambiente que resulta favorable o no para lograr, adems de los
objetivos y metas perseguidos, un valor adicional por parte de los empleados.
Porqu se persigue algo extra?, pues porque eso es lo que marca la diferencia entre
las empresas que son lderes, y las que no lo son.

Captulo 4
El liderazgo y sus repercusiones

68

La clave radica en la conviccin desarrollada en los colaboradores, observable en la
entrega y compromiso con el equipo de trabajo, que les impulsa a dar algo extra para la
consecucin de objetivos y metas, lo cual dista por mucho de la mera necesidad de
simplemente, hacer lo suficiente para conservar el empleo, fuente para satisfacer sus
necesidades. Si la empresa es para muchos el segundo y en ocasiones hasta primer
hogar, porqu no desarrollar como lderes, el ambiente propicio para disfrutarlo?
Cuanto ms productiva sea una empresa, mejor nivel de vida habr para sus
integrantes, esto es, mayor satisfaccin en el trabajo, ms tiempo libre, menos tensin,
ms salud y los recursos para disfrutar una vida desahogada en el mbito econmico,
resumido en la consecucin de metas personales cada vez ms ambiciosas, todo eso
es valor.

En breves palabras, administrar es, hacer a travs de otros. Toda la historia de la
humanidad es producto de adecuadas o deficientes administraciones. El concepto
implica todos los recursos con que se cuente, comenzando por el humano, seguido del
tcnico, financiero, legal y material, esto es, todo aquello de que se hace uso, para
alcanzar metas y objetivos. El porqu de enfocar esta tesis al recurso humano, no
significa que los dems tengan menos vala o importancia, pero si, que las personas
son el motor de toda empresa, se busca destacar que las empresas estn formadas por
hombres y los otros recursos, para satisfacer las necesidades de los primeros. Se
podra contar con la mejor tecnologa, la mejor infraestructura, maquinaria y equipo, se
podra disponer de la mejor base terica, y hasta las mejores condiciones micro y
macroeconmicas que favorecieran el crecimiento y desarrollo de una organizacin;
pero sin el hombre, de quin y para quin se hace todo, lo anterior no tendra razn de
ser.

4.1 Cultura y Organizacin

Se sabe que cada hombre es nico e irrepetible, sea por sus caractersticas fsicas, o
bien, por su intelecto, preferencias y gustos, por su carcter, experiencias y vivencias y
hasta por sus sueos y anhelos. Si bien, el ser humano es individual, no podemos
olvidar que todos pertenecemos a una especie y como tal, nos identificamos con
nuestros similares. Formamos agregados sociales, pues el hombre, sin el hombre, no
tiene razn de ser. Muchos de estos agregados se dan de forma natural y tienden a
dividir o como su nombre lo indica, a agrupar, segn ciertas caractersticas. Las
fronteras, la nacionalidad, la raza, el sexo, la pigmentacin de la piel, los rasgos
faciales y la edad, son algunos ejemplos que nos muestran esa realidad. A lo anterior
podemos incluir las fronteras que el mismo hombre crea: estratos sociales, religiones,
conocimientos, ciencia, tradiciones, ideologas y formas de concebir la vida, todo ello
que al fin de cuentas invoca el siguiente concepto que se ha de estudiar: Cultura, la
suma de valores, creencias y costumbres caractersticos de un grupo o agregado
social, pudiendo ste, ser un pas completo o una empresa.

El enfoque aqu presentado, es sobre las repercusiones que tiene la cultura en
las empresas, que al fin de cuentas, como administradores, es nuestro campo de
estudio. Por lo cual, se definir empresa como unidad social coordinada
conscientemente, formada por personas, que funcionan con una base relativamente
continua para lograr una o varias metas en comn. De nueva cuenta, son las personas
alrededor de quienes gira esta definicin.


69

La cultura es una o tal vez la nica herramienta que siembra los valores del hombre.
Por ejemplo, en la cultura norteamericana, se siembra la individualidad e
independencia, esto es, desde que se es nio, se desarrolla la inquietud de pensar,
analizar y cuestionar, lo cual crear en el infante, el punto de referencia con el que har
frente a la vida. Por otro lado, al oriental se le desarrolla y enfoca al trabajo en equipo e
interdependencia, aqu se puede observar la influencia cultural en el estilo de direccin.

Segn lo descrito, se puede mencionar que el desarrollo de la teora organizacional y la
prctica administrativa se ha visto influida por los valores y las normas de la misma
sociedad. Esto es, los valores de las empresas, se ven afectados por las normas e
ideologas de la cultura nacional en que se encuentran, stas, se hallan condicionados
incluso, por la situacin geogrfica y hasta climatolgica, y no son ms que la
integracin de creencias, modos de pensar, tradiciones, experiencias, concepciones de
la realidad (lo bueno o malo, aceptable o despreciable). Se puede mencionar que la
cultura nacional es decisiva en la forma como se administra en las
organizaciones. Por que s bien es cierto, que cada empresa tiene su propia escala de
valores, polticas y reglas, algunas escritas y otras implcitas en un sentido informal,
tambin es una realidad que esa cultura debe adaptarse a la propia del pas. Y por si
esto fuera poco, hemos de agregar la existencia de un elemento ms, la subcultura,
que es la existencia de una cultura de menor alcance, dentro de una ms grande.

Los nuevos miembros dentro de las organizaciones buscan y desean conocer su
cultura organizacional, as que entran en contacto con normas de vestir, cuentos de las
personas, reglas y procedimientos de la organizacin formal, cdigos de conducta
formal, rituales, tareas, sistemas de pago, bromas, historias, entre otros. Todos estos
elementos son algunas de las manifestaciones de la cultura organizacional. Por
ejemplo, los sindicatos mexicanos presentan pliegos de peticiones, los japoneses de
ofrecimientos, as han logrado un error 0, calidad total y "Justo a tiempo", una vez ms,
la cultura nacional repercute en la empresarial.

4.2 Casos Practicos

El mexicano por su cultura puede verse en su calidad de empleado desde dos
perspectivas, en la primera, como el subordinado temeroso, con fuertes sentimientos
de inseguridad e inferioridad, mismo que si llega a tener una posicin jerrquica que le
permita darse el lujo de dirigir, en bastantes casos, transformar aquello en un nicho de
poder que no querr dejar y tratar de impedir, por su misma formacin, el paso de
quienes le siguen en orden descendente en el organigrama, y a la brevedad intentar
sustituir a stos, por personas que no le causen dolores de cabeza, esto es, familiares
y amigos, a quienes tender la mano, tal como le sucedi cuando tuvo suerte de
conocer a quien le otorg ese puesto.

Es motivante la segunda perspectiva, en la cual, aquel mexicano ha superado los
sentimientos ya mencionados, ha descubierto su potencial y transformado su
mentalidad, de tal suerte que es un ente en crecimiento y desarrollo constante y gran
parte de ello se debe al impulso que les da a quienes le reportan, porque sabe que l
mismo subir en el grado en que lo empujen sus colaboradores o subordinados.

Captulo 4

70

Para este anlisis result muy interesante la tarea de escuchar diferentes puntos de
vista, pues con el apoyo de la base terica de liderazgo, se puede comprobar la teora
sobre la relacin que guarda, en nuestro pas, el clima laboral con el liderazgo y su
repercusin en el valor. Estos son algunos ejemplos que muestran en la prctica, cmo
el ambiente creado por un lder tiene efecto en la respuesta o valor agregado de su
equipo de trabajo:

Si ponemos especial atencin a las conversaciones de propios y extraos,
descubriremos lo importante que resulta en la mayora de los casos, el tipo de jefe y la
relacin que se guarda con ste. Casi siempre, una pregunta forzada, al hablar sobre
nuestro empleo es: Y cmo es tu jefe?. Para dar respuesta a la misma, casi todos
invertimos un tiempo considerable, y ms an, si tenemos la suficiente confianza con
nuestro interlocutor, como para referirnos a las cualidades y defectos de nuestros jefes.
Esto se debe al impacto que su estilo tiene sobre nosotros.

Una joven empleada en una empresa de desasolve refiri lo siguiente: El estado de
animo de tu jefe influye sobre ti. Yo prefiero aclarar los problemas, muchas veces las
personas arrastramos los problemas familiares al trabajo"
167
. Sus palabras encajaron
perfectas con el clima laboral generado por su jefe.

Existen comentarios de personas asegurando que no se movern de su empleo, an
cuando les ofrezcan un aumento considerable en sueldo, simplemente porque se
sienten cmodos en su ambiente de trabajo. Se debe aclarar que dichas referencias
no son de individuos irresponsables u holgazanes, si no por el contrario, de personas
productivas y proactivas.

Entre las plticas de pasillo con regularidad se pueden escuchar comentarios que
reflejan ambientes hostiles de trabajo, en los cuales, el jefe est involucrado
directamente. No hace ms de un ao, una de las empleadas de finanzas de un
laboratorio oftalmolgico, se refera a su jefe de la siguiente manera: Quieres un
ejemplo de lo nefasto que resulta el ambiente creado por un mal jefe? Ah tienes al
Quesos, es el vivo ejemplo de lo que no se debe hacer, te deja solo, no te apoya, te
tira. Yo cumplo con mi trabajo y mi horario y eso es todo
168
.

Es importante comentar que tiempo despus se abri una posicin en otra rea y la
joven fue la primera en levantar la mano para ocuparla. En ste prrafo podemos
analizar que ella misma hablaba de un clima nefasto, creado por su jefe, y siendo
cuidadosos, termina diciendo que ella se limita a cumplir con su trabajo y su horario,
pudiendo concluir lo siguiente: no da ms. Esto significa, que dicho jefe no tiene ni el
respeto ni la confianza de su subordinado, mucho menos su aprecio y por ende,
difcilmente recibira apoyo extra, si as lo requiriera.

Obviamente no todo es tan deprimente, una gerente de atencin a clientes, habl sobre
su jefe, de la siguiente manera: Insisto, muchos directores han pasado por Atencin a
Clientes, pero es Miguel quien le dio un vuelco total, el departamento es lo que es por
l. Se preocupa por nosotras, nos apoya, nos ayuda a resolver nuestros conflictos y en
el sueldo ha logrado tenernos excelente, pocas all afuera estn tan bien pagadas
como nosotras
169
.

167 Lizette G., Asistente administrativo, 2003
168 Anglica P., Crdito y Cobranzas, 2002
169 Vernica C., Jefe deAtencin a Clientes, 2003

71

Y ms interesante resulta cuando inclusive, externos a un departamento, reconocen las
habilidades de liderazgo de un individuo: Si me preguntaran: a quin de los directores
elegiras para cumplir con algn trabajo?, indudablemente mi respuesta sera: Carlos.
El porqu, pues considero que es ms que un jefe, es un verdadero lder. Por su forma
de apoyarnos y creer en nosotros es que el departamento est tan bien reconocido no
solo aqu, sino en Fort Worth. Siempre somos el piloto para los proyectos y el apoyo
para desarrollar otros
170
, esto comentaba una empleada mientras traan a la mente la
forma como su director de rea haba abierto las puertas de su oficina para escuchar y
apoyar incluso a sus pares.

En ambos ejemplos, las empleadas hablan de lo clido que les parece el ambiente de
trabajo que sus lderes han generado. No resulta difcil identificar que los miembros de
cada departamento son considerados como especiales, por sus logros, incluso a nivel
corporativo; y el hecho de apoyar en desarrollos internacionales, refleja el valor extra
que el equipo est dando en beneficio de la organizacin, por el cual no reciben una
compensacin monetaria extra, mas que la satisfaccin de haber sido tiles. Claro,
pues en el asunto financiero tambin parecen estar satisfechos.

Una buena oportunidad fue conocer a un jefe de vigilantes de una escuela superior de
nuestro Instituto, un lder del tipo de esos que nunca cejan en sus propsitos, que son
duros cuando se trata de defender los intereses de su equipo, pero que son
reconocidos por su nobleza y calidez humana. Alguna vez, un colaborador suyo dijo
que ste tena un corazn muy grande, pero que tambin era respetado y hasta temido
incluso por las autoridades cuando defenda los derechos de sus colaboradores
171
.
Aqu queda como anillo al dedo el siguiente pensamiento: Si un general se muestra
indulgente con sus tropas, pero es incapaz de emplearlas; si ama a sus hombres pero
no puede hacer cumplir sus rdenes; si las tropas estn desordenadas y no es capaz
de controlarlas, stas pueden compararse con nios mimados y son intiles Los
buenos comandantes son amados y temidos a la vez
172
.

De verdad es gratificante tener comentarios sobre jefes que han sabido ganarse el
corazn de sus subordinados, obviamente hablando de personas con un grado de
moral y tica respetable, que adems son responsables y dedicadas. Cuando el trabajo
se torn muy pesado y pareca que el jefe de este empleado se estaba ahogando, fue
de gran motivacin escucharle hablar as: Si algo se requiere o necesita yo voy a
apoyarle, no por la empresa, sino por como nos ha tratado, lo mejor es cuando ests
comprometido con la persona, no con el puesto o la obligacin
173
.

Por influencia moral entiendo lo que hace que el pueblo est en armona con sus
lderes, de modo que los acompaar en la vida y hacia la muerte sin temor de caer en
peligro mortal
174
.

Despus de un ao de arduo trabajo de consultora, dentro de una empresa dedicada
a los cosmticos, mis jefes me solicitaron un proyecto bastante complejo para poder
darme un puesto ms alto y una mejor remuneracin econmica.

170 Susana C., Especialista JDE, 2002
171 Nicols Z. P. Jefe de Agentes de Seguridad, 2002

173 Martn S., Especialista Sr. JDE, 2004
Captulo 4

72

La empresa se dedicaba a instalar y dar mantenimiento a un software a nivel
internacional (Amrica y Europa). Para el proyecto era necesario lograr el compromiso
y entusiasmo de por lo menos unos 10 programadores. Me asignaron un asistente que
termin convirtindose en un muy buen amigo. Hice labor de convencimiento para
conseguir mis colaboradores, parte del trabajo involucraba esta tarea. Creo que se
consigue ms por amistad que por jerarqua, pues mis colaboradores lo hicieron con
agrado y a la brevedad. A algunos de ellos yo mismo les haba dado entrenamiento,
pues anhelaba tener un verdadero equipo de trabajo. Los resultados fueron
contundentes, en 15 das el proyecto estaba en funcionamiento, obtuve el ascenso, el
sueldo que deseaba y lo mejor, la satisfaccin de ver la respuesta de un verdadero
equipo de trabajo
175
. Todos estos empleados dieron un valor extra, es decir, tuvieron el
entusiasmo para incluir entre sus proyectos uno nuevo, muy pesado y demandante,
pero lo hicieron y bien, y la empresa obtuvo un producto de alta calidad.

Cuando el ambiente que hace un lder es agradable, se crean adems fuertes lazos de
amistad. Un gerente de una sucursal bancaria comentaba a sus subordinados: El error
ms grande de Antonio como ejecutivo de cuenta, es que jams supo marcar la
diferencia entre amistad y trabajo con sus cajeros
176
. Habra sido interesante conocer
la opinin de ese gerente despus de que la sucursal lleg a ser la mejor de la zona y
mucho ms que, meses ms tarde cuando dicho ejecutivo dej el banco, sus cajeros,
continuaron visitndolo en su nuevo empleo, teniendo incluso que viajar al interior de la
Repblica, para ello. Esto, de nueva cuenta nos habla de valor extra, primero, en el
nimo y dedicacin que tuvieron y que les llev a ser los primeros de su zona y
posteriormente, la amistad que los uni.

La responsabilidad de un ejrcito marcial de un milln de hombres recae en uno solo.
l es el que impulsa su espritu
177
.

Tiempo despus, al establecer contacto con el exempleado del banco antes
mencionado, sus palabras resultaron de lo ms coherente con respecto al tema de esta
tesis, y lo mejor es que ste es un vivo ejemplo de lo que un lder puede lograr con el
ambiente que genera: An despus de que dej el Banco, varios de mis cajeros siguen
visitndome, los considero mis amigos, incluso, algunos de ellos se han tomado
algunos das de su tiempo de vacaciones, para pasarlo juntos en casa, convivimos,
platicamos, vamos al deportivo o simplemente escuchamos msica. Uno de ellos me
coment que despus de mi partida, mi gerente mencion que mi error fue que nunca
supe diferenciar entre la amistad y el trabajo, que nunca supe darme mi lugar como
ejecutivo de cuenta. Por mi parte, es algo de lo que nunca me arrepentir, pienso que
tus colaboradores no son tus esclavos, y que no necesitas ser un ogro para hacerles
trabajar, por el contrario, hay que darles confianza, y por si solos te responden. Claro,
ellos saben y de no ser as, es tu deber ensearles a diferenciar entre la amistad y la
responsabilidad. Mi esperanza es que mi gerente haya cambiado de opinin despus
de resentir la insubordinacin de nuestros colaboradores hacia su persona, o tal vez
solo conserv su insatisfaccin profesional al ver como por su criticada amistad,
crecamos y nos fortalecamos como un verdadero equipo.
178

175 Nicols Z., Lder de Proyectos, 1998
176 Jorge A., Gerente de Sucursal, 2003
178 Antonio Z., Gerente de Sucursal, 2003

73

El estilo de este joven lder fue criticado por aquel gerente que refiri que nunca supo
marcar la diferencia entre amistad y trabajo, lo cual resulta absurdo al analizar la
mentalidad de aquel, en lo que a responsabilidad y trabajo se refiere, reflejada en las
palabras del prrafo anterior. Adems, en la prctica se puede observar, cmo los
subordinados que fueron integrados en un equipo de trabajo que los llev a ocupar el
primer lugar de la zona por su desempeo, terminaron enfrascados en un ambiente
desagradable y en respuesta, bajaron su desempeo al normal, en pocas palabras,
no dieron ese valor extra que los caracteriz, y se sumieron en la mentalidad ya
conocida: cumplir con lo necesario para conservar el empleo y listo.

Desafortunadamente tambin los casos desagradables nos dejan enseanzas, lo peor
es que se puede presumir que son muchos ms que los buenos. Un exempleado de
una empresa de alimentos refiri lo siguiente: Estaba peleado con la tecnologa, le hice
propuestas que hasta que lo despidieron me reclamaron el porqu no las habamos
implementado. Nunca me sent tan atado ni tan frustrado. Lo que ahorr en ratones de
computadoras y monitores de color, le permiti comprar una computadora ms, qu
brillante tontera!, era cerrado al cambio, estaba prohibido hablar de redes, tenamos
que llamarlas computadoras interconectadas, el conmutador era demasiado para
nosotros, en ocasiones tenas que esperar hasta quince minutos por una lnea libre.
Cuando sali y supieron cmo fue reacio al cambio y las prdidas y gastos que
ocasion, me dijo mi jefe que de habrselo mencionado, se lo habran cobrado de su
liquidacin. Hoy no quiero tonteras, quiero un equipo de trabajo de verdad, donde se
trabaje a gusto y porqu no, de una forma divertida
179
.

En el texto anterior se puede observar lo frustrante que resulta para un empleado, un
ambiente que le impide crecer. Podemos observar que existieron prdidas monetarias,
a lo que yo agregara: se mataron prcticamente ideas, que habran dado valor extra al
negocio, esto es, si el empleado no hubiera sido coartado en sus propuestas, con la
actualizacin tecnolgica se habra logrado una mejor comunicacin, pieza clave para
la atencin a clientes y la consumacin de negociaciones.

Otro ejemplo es el de una exempleada de aeropuerto: Odiaba que mi jefe se pusiera
detrs de mi observando lo que estaba haciendo y permaneciese por bastante tiempo,
como si fuese una irresponsable que requiriera de su presencia para trabajar. No lo
entiendo, si el mismo nos deca que un jefe deba rodearse de buenos elementos,
brillantes como nosotros para l no hacer nada. Jams se comprometi, cuando
salamos a implementar proyectos, l siempre vacacionaba, nunca nos apoy, crees
que lo bamos a hacer nosotros? No iba a darle ms de lo que me exiga el puesto, y no
por la empresa, si no por su actitud
180
.

Si ponemos atencin al texto, el ambiente que este jefe creaba en la oficina era de
presin, y cuando lo necesitaban, no estaba para apoyarlos. Le constaba que sus
subordinados eran muy capaces, al grado que en los viajes de trabajo les delegaba
todas las tareas y luego desapareca. La respuesta fue el cumplimiento de las
obligaciones, y no ms. Esta joven brillante nunca sac a luz algunas de sus ideas y
propuestas que habran beneficiado si no a toda la compaa, a su departamento. De
nuevo, no dio valor extra, simplemente se limit a terminar lo que se le haba
encomendado.

179 Carlos W., Especialista en redes, 1997
180 Claudia G., Analista, 1997
Captulo 4

74

Si las tropas huyen, son insubordinadas, se sienten afligidas, abrumadas por el
desorden o estn desorientadas, es culpa del general. Ninguno de estos desastres
puede atribuirse a causas naturales
181
.

Los lderes se caracterizan porque atraen personas con hambre de crecimiento, a las
cuales desarrollan ayudados del clima de confianza y seguridad en que los envuelven,
tal es el caso de una estudiosa de la Biblia, la cual ha sido como un imn para
bastantes personas, incluso para catedrticos que han aprendido de la misma
182
.

Como en ningn otro pas, el fuerte liderazgo de las empresas es visto como uno de
los conductores de lealtad ms importantes en Estados Unidos los empleados Leales
mutuos: (53% de los empleados encuestados) son leales a sus empleadores porque
creen que estos ltimos son dignos de confianza e incluso consideran que se trata de
un valor recproco, en el que sus propios esfuerzos y desempeo son recompensados
por las inversiones que la compaa hace en ellos los Leales ciegos: (19% de los
encuestados) expresaron lealtad hacia sus empresas, a pesar de que no sienten que
su empleador lo merezca. En alguna magnitud, este segmento expresa una lealtad
ciega o perdida hacia sus negocios
183
.

Multitud de empresas no parecen confiar en su gente. Por ejemplo, cuando se paga
con cheque en el supermercado, el cajero verifica la tarjeta de identidad, anota los
datos al dorso del cheque, y entonces, ambos tienen que esperar mientras el jefe de
cajas o el gerente se acercan a otorgar la autorizacin con su firma. Cuando esto
ocurre, no da la impresin de que el establecimiento no confa en sus cajeros y de
que las nicas personas con cerebro son los gerentes? Pregunto: qu sucedera si los
cajeros recibieran toda la informacin sobre el impacto de los cheques rechazados en
el negocio y despus se les otorgara el poder para autorizar cheques? La investigacin
confirma que el resultado sera una reduccin en la cantidad de cheques devueltos. De
manera adicional, se elevara la autoestima del personal y se mejorara la imagen ante
el cliente
184
, esto es valor, un beneficio extra que se tiene por parte del empleado, y
que tiene efectos positivos sobre la organizacin, dndole un estatus superior al de la
competencia.

El valor extra que un empleado comn puede darle a su empresa, puede verse
reflejado en jugosas ganancias, por ello es importante crear el clima propicio para que
los talentos afloren:

Jack Welch, presidente de General Electric y probablemente el empresario ms
admirado de los ltimos aos, no tena una visin ni una estrategia brillante cuando
asumi el mando de la compaa. Lo que s tena era la disposicin de encontrar y
promover el talento de sus empleados en todas las aras de la empresa
185
.

182 Esther M. Investigadora, 1985

183 Prez Izquierdo, Jorge, Lealtad: concepto en extincin?, Negocios y Tecnologa, No. 8, Mxico, Agosto 2002, pg. 26
184 Blanchard, Ken, op. cit., pg. 85
185 Peters, Tom, Liderazgo, el top 50 de Peters, Intermanagers.com, ExpoManagement, Mxico, 2002

75

La compaa 3M alinea a los lderes en potencia. El hombre que invent las notas
adheribles lo hizo durante el tiempo que pasaba en la empresa, aunque lo suyo era un
proyecto personal. El reloj de movimiento de cuarzo fue inventado por un fabricante
suizo de relojes. Infortunadamente, sus superiores rechazaron la idea y los japoneses y
norteamericanos la patentaron. Debido a ello, la participacin de Suiza en el mercado
mundial se ha reducido de 85 por ciento a menos del 15 por ciento en la actualidad
186
.

En 1987, GM otorg 157 millones de dlares en gratificaciones para sus altos
ejecutivos. No es una cantidad despreciable, excepto que las operaciones de GM en
Norteamrica generaban tan poco dinero que sus empleados no recibieron pago por
concepto de reparto de utilidades. Obviamente, el clima laboral no mejor
187
.

Tinkham Veale, director de Alco Standard, empresa con un porcentaje rcord de
crecimiento anual de sus ganancias (15%) y cuyas ventas actuales son de 4.9 billones
de dlares, seala como error de muchas empresas cuando empiezan a crecer, el que
dedican su atencin a resolver los problemas administrativos internos ms que operar
el negocio en s o desarrollar nuevas ideas. La burocracia corporativa termina por
asfixiar la energa de las empresas filiales. Por eso Veale ha considerado siempre a
sus subordinados como partners, dndoles la libertad de accin necesaria para que se
desarrolle el espritu emprendedor
188
.

Ed Carlson es un ejemplo vivo de un lder creando un clima agradable, lo cual le
permiti rescatar a su empresa de la quiebra. En 1970 asumi la direccin de United
Airlines, con una prdida de 46 millones de dlares y 47000 empleados. Bas su
trabajo en el desarrollo de equipos. Emple el siguiente estilo, para sacar a flote dicha
empresa: Impona lealtad mediante su combinacin de presiones y elogios, era
informal, sin caer en lo campechano, exigente sin rigidez, atento al aspecto humano
pero sin paternalismos. Nos trataba ms como a colegas o socios que como a
empleados. Us: Orientacin a las personas. Confiar y respetar; Descentralizacin. Los
ms prximos, resolvan los problemas; Sistema participativo de previsin y control;
Asistencia a los altos directivos. Confianza y rotacin de personal; Reuniones de
equipo. Una brigada de seguimiento, misiones concretas y responsables.

Taichi Ohno, revel los secretos gerenciales de Toyota que le llev a superar a sus
competidores en la industria automotriz: "Una de estas revelaciones fue cmo la
compaa situaba la responsabilidad ltima para la calidad en sus trabajadores de
produccin, no en las personas encargadas del control de calidad. Esto fue posible
debido al entrenamiento intensivo que se dio a los trabajadores de planta, de piso, no
slo en cmo ellos deban hacer su trabajo mejor, sino tambin en cmo mejorar
continuamente los procesos para hacerlo. Esto dio a los trabajadores del montn la
autoridad para parar la lnea de produccin cuando ellos detectaran algo que marchara
mal. En efecto Toyota les dio participacin en el poder a sus trabajadores, para
hacerles responsables de la calidad total de su produccin". El clima de confianza,
gener el valor extra que les permiti superar a sus competidores.

186 Finzel, Hans, op. cit
.
, pg. 70
188 Gonzlez Lpez, Jorge, La Nueva Empresa, Mxico, ISBN-970-91340-0-0, pg. 4
Captulo 4

76

Solo los lderes logran consolidar equipos de trabajo, con lo cual se rompen las
barreras funcionales y se consigue que la gente empiece a interesarse en lo que hacen
los dems, en lugar de esperar a que el jefe tome las decisiones. A travs de equipos
de trabajo, Federal Express redujo en un 13% sus errores en el servicio postal; Volvo's
Kalmar en un 90% y Corning su tasa de defectos por milln, de 1,800 a tan slo 9.

"Tandem Computers apoya su red electrnica con una fiesta de 'botana y cerveza
gratis' en cada planta, todos los viernes en la noche. Todos los empleados son
invitados a reunirse al final de una semana que ha sido dominada por la computadora,
para vincularse en una red humana y una pltica informal sobre los negocios. La
administracin o la direccin no etiqueta esos encuentros informales como si fuera una
actividad de red humana organizada, pero esto es precisamente lo que son. Esos
encuentros opcionales, son ocasiones de diversin y juego. Son ceremonias o rituales
vitales que tienen ms que un significado simblico en su informalidad. Esas fiestas
sirven para ms importantes funciones, proporcionan la oportunidad de socializar,
reducen ansiedades, reducen ambigedades y transmiten el mensaje de que la
compaa cuida y valora a sus empleados". Aqu se puede ver que se promueve la
comunicacin mediante un clima organizacional informal.

Un estudio de directivos de una empresa multinacional de productos de gran consumo
demostr la relacin entre el clima positivo y los indicadores de desempeo. A
principios del ao fiscal, se entreg a cada directivo unos objetivos financieros para su
unidad. La retribucin variable del directivo y de la de su equipo estaba directamente
relacionada con esta medida del desempeo. A finales del ao fiscal, mostr una
correlacin positiva entre las dimensiones del clima y las medidas de desempeo. Es
decir, independiente del pas donde la empresa desarrollar su negocio, las unidades
que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros
189
.

Un estudio en muchachas inspectoras de bolitas para bicicletas obtuvo lo siguiente:
190

1. Ganaron, en promedio salarios entre 80 y 100 por ciento ms altos.
2. Sus jornadas de trabajo se acortaron de 10 horas a 8 , diarias, con medio
da de fiesta, el sbado. As se les dieron cuatro perodos de esparcimiento
debidamente repartidos durante la jornada, as ninguna muchacha sana se
fatigaba excesivamente.
3. Se hizo que cada una se sintiera objeto de especial cuidado e inters por
parte de la direccin y que si algo andaba mal con ella, siempre podra
conseguir en la direccin una persona que la ayudara y enseara y en la que
podra confiar.
4. Se les daban dos das consecutivos de descanso pagados al mes, que
podan tomar cuando desearan.
Los beneficios de la compaa:
1. Una notable mejora en la calidad del producto.
2. Reduccin del costo de inspeccin, a pesar de los gastos extras generados.
3. Relaciones ms amistosas entre direccin y empleadas, haciendo imposibles
las dificultades obrero patronal.

189 Corts, Mara Escat, Elementos de anlisis del clima laboral, Intermanagers.com, Mxico, 2002

190 Taylor, Frederick W., op. cit., pg. 85, 86

77

Ustedes saben que para m lo ms importante es y ha sido la gente. Por ustedes
nuestra empresa es lo que es. De toda Amrica somos el primer lugar en utilidades,
somos la mitad de personas y mercado que incluso Brasil, pero dejamos ms
ganancias al corporativo
191
. Estas fueron las palabras de despedida de un director,
agradecido por los logros que sus empleados le haban dado, obviamente por el valor
extra que cada uno ofreci.

Delfines de Miami
La expresin favorita de Don Shula cuando fue entrenador titular de los Delfines de
Miami era: El triunfo no es eterno, y el fracaso no es fatal
192
.

Una amigo conferencista que ha trabajado muy de cerca con bastantes grupos de
gente, tiene un lema muy acorde con el tema estudiado en esta tesis: Lo ms
importante son las personas
193
. Es muy fcil decirlo, pero difcil llevarlo por obra.

De todo lo presentado con anterioridad se puede concluir que el ambiente creado por el
lder, si tiene efectos en el desempeo de sus subordinados, sin embargo, podramos
preguntarnos sobre el porqu? de tanto afn con la idea de tener valor extra. Por esa
razn se presentan a continuacin los retos que enfrenta el mundo empresarial hoy.

4.3 Desafios del mundo actual

Comprender el comportamiento organizacional en nuestros das es muy importante
para los gerentes, ya que los cambios que van ocurriendo en las organizaciones como
resultado de los desafos actuales afectan sus habilidades interpersonales. Por
ejemplo, la globalizacin: primero, es muy probable que un gerente llegue a tener una
asignacin extranjera y segundo, an en su pas de origen, se encontrar trabajando
con jefes, compaeros y subordinados que han nacido y crecido en diferentes culturas.
Para lograr ser eficaz en el trato con ese tipo de personas, es necesario entender su
cultura y como sta las ha formado, as como aprender a adaptar su estilo de gerencia.
Esa diversidad de la fuerza laboral significa que las organizaciones se estn volviendo
ms heterogneas en gnero, raza y etnicidad, y si no es administrada
adecuadamente, existe el potencial para una rotacin alta (despidos o abandonos), una
comunicacin ms difcil y ms conflictos interpersonales. Otro ejemplo es la tendencia
actual de implantar dentro de las organizaciones los llamados Sistemas de Calidad.
Los gerentes contemporneos estn entendiendo que en cualquier esfuerzo por
mejorar la calidad y la productividad para el xito, debe incluirse a los empleados, estos
no solo son la mayor fuerza para llevar a cabo los cambios, sino que tambin
participarn en forma activa en la planeacin de las modificaciones.

Los gerentes enfrentan nuevos desafos: la calidad, la rapidez y la agilidad de su
trabajo sern atributos necesarios, pero no suficientes para competir con xito
194
. Para
nuestro anlisis, es importante mencionar que el mundo actual se encuentra en
constante movimiento, por ende algunos desafos que la empresa de hoy est
enfrentando se enlistan brevemente:

191 Alejandro E., Director General, 2003
193 Jorge L., Conferencista, 2003
194 Prahalad, C.K., Los desafos emergentes, Intermanagers.com, Mxico, 2003
Captulo 4

78

1. Globalidad: La carrera hacia la globalizacin, las expansiones hacia otros pases es
el presente de las empresas.
2. Desregulacin y privatizaciones: Las fusiones y adquisiciones constantes. El
sector pblico tiende a las privatizacin, produciendo una marcada fractura social (flujos
de capital, desempleo).
3. Volatilidad: La necesidad de aumentar y disminuir la escala, y de reducir
significativamente el ciclo de desarrollo de productos. Obliga a las empresas a crear
"fbricas flexibles", que puedan prestar servicio a mltiples unidades de negocios.
4. Convergencia: La convergencia de mltiples tecnologas representa una
discontinuidad an mayor. La tecnologa de informacin permite acelerar los procesos
de seleccin, diseo e implementacin del producto, mientras que las
telecomunicaciones, han dado lugar a nuevas formas de organizar.
5. Fronteras industriales difusas: Es difcil distinguir entre un negocio de servicios y
uno de consumo, no hay competidores claramente identificables.
6. Normas: Con la evolucin de los mercados las industrias crean sus propias normas
(seguridad, privacidad, comunicacin).
7. Desintermediacin: Las etapas del proceso de distribucin mayoristas,
distribuidores y minoristas estn reducindose a una sola.
8. Sensibilidad ecolgica: Las empresas se estn moviendo de una perspectiva
orientada al cumplimiento de las normas, hacia una de aprovechamiento de
oportunidades de negocios vinculadas con las cuestiones ambientales.
9. Clientes cada vez ms exigentes: Las expectativas de los clientes tienden a una
mayor calidad, las constantes son los cambios en sus necesidades y gustos.
10. Cambios en la fuerza de trabajo: La cultura organizativa est siendo un foco de
constante atencin. Los empleados de hoy a todos los niveles demandan estilos ms
humanos y civilizados en las relaciones laborales, esto es ganar-ganar.
11. Estructura y comunicacin El "empowerment" tiende a organizaciones
horizontales. Se ahorra en costos salariales, la comunicacin interna se hace ms gil y
la exterior ms efectiva, no se recorren demasiados niveles jerrquicos lo que origina
"conversaciones productivas".
12. Organizaciones adaptativas o inteligentes. El trmino "learning organization",
organizacin adaptativa o inteligente, se debe a que "aprende" a adaptarse al cambio,
sus integrantes no son personas estticas y rutinarias, sino psicolgicamente
innovadoras, emprendedoras, cuyo recurso principal es el conocimiento, capaces de
tomar riesgos y aprender de sus propios errores. El lder debe mantener el control a la
vez que permitir y fomentar una atmsfera propicia a la innovacin. Y para nutrir esta
"networking organization ", Mueller propone medios como clubes para los
empleados, eventos sociales, uniones crediticias. No se busca el acuerdo, sino el
enriquecimiento, la productividad. Manejando el conflicto constructivamente,
aprovechando las redes informales.

4.4 El Cambio

Es necesario conservar la calma si descubrimos que nuestro estilo de direccin
requiere un cambio inminente, debido a ello, resultar de gran utilidad el considerar las
Leyes Universales de Desarrollo, en especfico, la negacin de la negacin, la cual se
refiere al cambio exitoso como aquel en el que se toma lo mejor del pasado para seguir
el crecimiento y desarrollo, es decir, tiene un carcter progresivo, ascendente.


79

Y si a toda reaccin precede a una accin, se debe entender que si el ambiente creado
por el lder es agradable, sus colaboradores le respondern y ms se comprometern,
puesto que les est proporcionando apoyo, confianza y comprensin. La dialctica ha
probado que la conexin entre la causa y el efecto reviste carcter de interaccin: no es
slo la causa la que da lugar al efecto, sino que tambin el efecto puede influir sobre la
causa y modificarla, lo que ahora y aqu es efecto, adquiere luego y all carcter de
causa y viceversa
195
.

Se sabe que las compaas se forman de recursos, y que mientras mayor sea el
nmero que se manejan, mayor es el poder y autoridad. Entre esos recursos, existe
uno, al que este trabajo se ha referido ya como el ms importante e indispensable, el
recurso humano. El recurso humano ha venido a ser el recurso crtico. Los
trabajadores de hoy, a todos los niveles, demandan un nuevo estilo en las relaciones
laborales. Quiz en el pasado pudieron conformarse con un trabajo mecnico y
repetitivo. No es as hoy
196
.

Podramos construir enormes organizaciones, que gozaran de la mejor tecnologa,
valiossimas infraestructuras, con equipos de vanguardia, procedimientos, polticas,
normas y reglas de la ms alta calidad y hasta la mejor solvencia econmica, pero todo
ello no servira de nada, si no existiera el hombre, por el cual y para el cual se ha
creado todo. Sin el recurso humano, no tendra sentido ni razn de ser todo el bien
material. A ese respecto, cabe hacer la siguiente reflexin: Si se pierde un imperio,
puede construirse otro mucho ms glorioso, incluso, de la nada, siempre y cuando
exista el recurso indispensable, el hombre. Pero el ms grande imperio llegar a
convertirse en ruinas decadentes, con el paso del tiempo, y servir tarde o temprano
como guarida de chacales, sin ese recurso indispensable, el hombre, de quien y para
quien son todas las cosas.

Dejemos claro que gente siempre habr, personas en busca de empleo tambin,
porque por necesidad, trabajarn y darn resultados y alcanzarn metas, miles de
empresas llegan a sus cuotas y objetivos, pero cuntos empleados estn tan
satisfechos y comprometidos como para brindarle a su empresa un granito ms de
arena? Por lo estudiado, se puede afirmar que si llegamos a los objetivos gozando de
un ambiente favorable, entonces tendremos el aliento para dar el esfuerzo extra, de
cualquier tipo, pero en pro del crecimiento y desarrollo de la empresa.

Concluyentemente, un cambio o evolucin en nuestro estilo de liderazgo, repercutir en
el ambiente que les proporcionaremos a nuestros colaboradores, pues a pesar del
efecto de la cultura nacional sobre la organizacional, como lderes, somos los
responsables de la subcultura de nuestros subordinados. Entendiendo que en un
mundo real, las empresas son fuentes de empleo y su objetivo es producir cuantiosas
ganancias y utilidades, recompensas y reconocimientos, entonces, el responsable del
departamento, rea o divisin, que se encarga realmente de buscar el bienestar,
desarrollo y satisfaccin del empleado, as como una justa retribucin, recibir en
respuesta, los mismos beneficios y ms, por el desempeo de sus colaboradores.

195 Jimnez Jerz
,
Sergio Ral, Ctedra: El cambio es un elemento clave de la competitividad, Mxico, 2002
196 Gonzlez Lpez, Jorge, La Nueva Empresa, Mxico, ISBN-970-91340-0-0, pg. 4
Captulo 4

80

4.5 Gerentes {Jefes} y Lideres

Por el marco terico estudiado hasta este punto, entendemos que la cultura de un pas
o agregado social es crucial para el desarrollo de su estilo de liderazgo, y que sin
importar el lugar, edad o nacionalidad, el arte de influir o dirigir toma como base y es en
base a personas, pues las instituciones e imperios son construidos y mantenidos por
estas. El liderazgo entonces, no se puede encajonar al mbito empresarial o laboral,
pues es apreciable en los mnimos detalles de la vida, sin embargo, el presente trabajo
se enfoca al que tiene como propsito producir valor dentro de las empresas, por
medio del ambiente de trabajo a que da lugar. Para ello se hace referencia a parte de lo
mucho que se ha escrito, los muchos consejos, estilos y propuestas sobre direccin,
buscando sentar las bases, ayudando al estudio con experiencias prcticas, que
muestran al lector como el liderazgo ejercido genera ese ambiente que permite o limita
el crecimiento y desarrollo de los integrantes de un equipo, que a su vez repercutir en
los resultados, metas u objetivos perseguidos por una empresa.

La prctica ha demostrado que no toda posicin jerrquica a la que reportan
subordinados, est precisamente ocupada por un lder. La vinculacin del concepto con
el mundo empresarial comenz a tomar auge en las ltimas dcadas, pues a pesar de
su existencia y presencia milenaria, ni siquiera se haba usado como tal, a lo ms
incluso en nuestros das, se haba llegado a ttulos tales como directores, gerentes o
jefes. No obstante, que no se haba manejado como tal, el lder se puede ver como la
persona capaz de coordinar los esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos. Muchos
podran decir que es quien mejor manipula. Un lder es alguien que desarrolla la
conciencia para darse cuenta de que sus acciones por muy pequeas que sean y por
inadvertidas que puedan pasar tienen efecto sobre otras personas y afectan, ya sea
de manera positiva o negativa
197
. Pues, Generalmente cuando las cosas salen mal en
una organizacin, es debido a conflictos con o entre la gente
198
.

De las definiciones anteriores se desprende que el liderazgo se mantiene y nutre de la
existencia de agregados sociales. As que, no hay lder sin seguidores y todo seguidor,
tiene un lder. Ser que existen diferencias que generan abismos entre los grandes
lderes y los comnmente llamados jefes? Tal parece que los dirigentes son una
especie en peligro de extincin. Aunque hay muchas oportunidades, son pocos los
candidatos que hay para ocuparlas. Sin importar las circunstancias que llevan a ocupar
un puesto, la mayora de los directores han sido forzados a ejercer el liderazgo.

Al final de la dcada de los ochentas en las escuelas de Administracin se consideraba
que lo ms importante a ensear para formar Gerentes, Administradores o Lderes de
proyectos, eran aspectos tcnicos gerenciales, como Economa, Contabilidad, Finanzas
y tcnicas cuantitativas como Investigacin de Operaciones, Teora de Sistemas, entre
otras. Hoy, la realidad ha demostrado que las especialidades que antes no tenan tanta
importancia, entre ellas todas las relacionadas con comportamiento humano y las
habilidades para relacionarse han cobrado una importancia vital para determinar la
eficiencia del Gerente. Existen estudios que demuestran que el fracaso gerencial se
debe fundamentalmente a la poca o nula existencia de relaciones interpersonales.

197 Del Valle, Rosa Adelaida, Liderazgo, para ejercerlo no slo necesitas ser jefe, hay otras reas de la vida que debes analizar,
Negocios y Tecnologa, No. 8, Mxico, Agosto 2002, pg. 16, 17.
198 Jimnez Jerz
,
Sergio Ral, Ctedra:

El cambio es un elemento clave de la competitividad, Mxico, 2002.

81

4.5.1 Caractersticas de los lderes

Santiago lvarez de Mon, autor de El mito del lder y Desde la adversidad: Liderazgo,
cuestin de carcter, catedrtico de la IESE Business School, en entrevista para
Intermanagers.com, expresa que la idea de superdotado genticamente, predestinado
a mandar es incorrecta, que endiosar a las personas desarrolla caudillos y mantiene en
la infancia al resto de la sociedad. El liderazgo no se limita a dirigir a una serie de
subordinados, dominar y controlar todo, perpetuar la dependencia de las personas y
resolver los problemas de los colaboradores, sino a promover el crecimiento de las
personas, incitar a tomar las riendas de su propio desarrollo profesional y personal, a
que se realicen y ejerzan su responsabilidad, a encontrar estmulos en el trabajo,
proyectos que pongan a prueba, que desafen y permitan que el talento se exprese con
fuerza y energa. Lo cual se ve poco en Latinoamrica, donde el entramado poltico y
mental est aquejado por viejos vicios paternalistas y personas renuentes a abandonar
el poder. Y para Gestin de Negocios, propone que un lder estimula el talento,
menciona que conquistar el apoyo entusiasta de seguidores no es sinnimo de
liderazgo, ya que su verdadera esencia es la calidad de la meta perseguida. El mito del
lder se vincula con el hecho de acotar la propia libertad, a la espera del salvador de
turno
199
. No todo es ganar dinero, tambin debe preguntarse qu tipo de relacin
quiere establecer con sus colaboradores. En el mundo de los negocios el principio
clave es ganar dinero, y a menudo ese principio entra en conflicto con los valores.
Cuando el proyecto de la empresa est al servicio de los accionistas, los empleados,
los clientes y la sociedad, al lder ya no le resulta difcil fundar su conduccin en esos
valores. El verdadero lder auspicia la participacin de los dems y acepta el disenso;
las personas lo respetan porque las dirige desde el saber, y no desde el mero ejercicio
del poder
200
.

Tom Peters, el autor de En bsqueda de la excelencia, menciona 50 principios para
liderar en estos tiempos caticos, en entrevista para Intermanagers, haciendo destacar
que un gran lder es un gran mentor
201
. Y resume las caractersticas del lder como
una adicin: Desarrollador de talento + Visionario carismtico + Gente de negocios +
Soador tecnolgico. Entre las caractersticas de un lder menciona que: fijan objetivos
claros y mandan seales claras sobre el cumplimento de los objetivos, confan en la
gente, entienden la importancia de las relaciones interpersonales, crean lderes, ganan
seguidores, saben que el entusiasmo genera entusiasmo, se enfocan en la suavidad
(liderazgo es amor y preocuparse por aspectos que otros ven ligeros), saben que la
cultura de la organizacin puede cambiar, pero no en un minuto, ofrecen respeto,
poseen gracia, elegancia y encanto, son curiosos, el liderazgo se mide en funcin del
desempeo, saben decir gracias, tienen una gran historia, saben rer, toman
descansos, son una montaa en patines (duros como roca, pero flexibles y giles), y
saben cuando retirarse.

199 lvarez de Mon, Santiago, Estimular el talento, Intermanagers.com, Gestin de Negocios, Mxico, 2003.
200 lvarez de Mon, Santiago, Liderazgo, cuestin de carcter, Intermanagers.com, Mxico, 2001
201 Peters, Tom, Liderazgo, el top 50 de Peters, Intermanagers.com, ExpoManagement, Mxico, 2002
Captulo 4

82

Dado que la sociedad y el mundo de los negocios continuarn inmersos en retos
continuos, que pondrn a prueba capacidades y talentos, Orlando Cla de la Torre,
menciona que la primera responsabilidad de un lder es definir la visin, la ltima es
dar las gracias a su equipo
202
. Los lderes de la nueva generacin tendrn por
necesidad del entorno ciertas cosas en comn: visin, valores, educacin amplia,
entusiasmo sin lmites, fe en la gente y en el trabajo en equipo, voluntad de arriesgarse,
planeacin a largo plazo, persistencia a toda prueba. As pues, los requisitos
indispensables para ser un buen general son: percepcin clara, la armona de su
ejrcito, una estrategia bien pensada, respaldada por planes de largo alcance, una
comprensin de las estaciones y la capacidad de examinar los factores humanos.
203

Gilberto Barriguete, Director de la Licenciatura de Relaciones Industriales de la
Universidad del Pedregal, en su artculo Apuntes sobre liderazgo, menciona que
liderazgo es tener fuerza en los siguientes aspectos: ideas, carcter, talento, destrezas
administrativas, capacidad de inspirar, habilidad de incitar y dirigir a los dems hacia el
logro de objetivos y capacidad de influir en los comportamientos humanos
204
. Un lder
tiene conocimientos, pensamiento y accin. Adems que, entre los valores de un lder
se encuentran: fe y confianza en s mismo, visin amplia y profunda, pasin en su
trabajo (genera entusiasmo e ilusiones, una vacuna contra la rutina), tica (honradez,
profesionalismo, sinceridad), energa (fuente alimentadora de la tenacidad y coraje para
cumplir objetivos), ser constructivo (ver el aspecto positivo de los errores), ser receptivo
y buen comunicador (el que no escucha no ser escuchado por los dems y no ser
seguido), estratega (buscar el camino correcto para lograr objetivos), flexible (aceptar el
cambio hasta de rumbo si es conveniente), emprendedor e innovador (dejar lo
obsoleto), asertivo (expresar y poner en claro sus pensamientos, dudas, sentimientos,
necesidades, deseos y decisiones, respetando los pensamientos, derechos y
necesidades de los dems), capacidad de apreciar (valorar el esfuerzo, el empeo, la
tenacidad, la ilusin. Agradece, reconoce y recompensa, lo que se traduce en un
motivador muy fuerte. Su objetivo final no es conseguir el beneficio propio, sino
lograr el objetivo y la misin de la organizacin). El autntico lder trabaja y se
compromete; entrena, capacita y desarrolla a su equipo.

El mejor jugador de baln cesto que ha dado la NBA, habla de su experiencia propia,
en su afn al esforzarse por ser lder con el ejemplo y no de palabras, ya que stas,
segn l, no significan tanto como la accin. La imagen pues, vale ms que mil
palabras. As que lo mejor es crear una imagen de trabajo duro y disciplina, porque si
el esfuerzo del lder disminuye, se le ofrece al resto del equipo un pretexto para aflojar
tambin la marcha. El lder debe ganarse el ttulo, no solo siendo el mejor, el ms
inteligente o popular, se debe ganar el respeto y ste predicando con el ejemplo, siendo
consistente en su actividad, sea cual fuere, un entrenamiento, cita de negocios,
relaciones familiares. Los subordinados necesitan saber qu pueden esperar del lder,
estar seguros de su presencia, de que su desempeo ser casi siempre el mismo en
cada juego, particularmente cuando las cosas se ponen difciles
205
, sus colaboradores
deben saber que se estar ah an cuando la presin aumente, de modo que puedan
confiar, as como el lder en ellos.

202 Cla de la Torre, Orlando, Hacia un nuevo liderazgo, Intermanagers.com, Mxico, 2001
203 McNeilly, Mark, op. cit., pg.

143
204 Barriguete, Gilberto, Apuntes sobre liderazgo, lagente.com, Mxico, 2002
205 Jordan, Michael, Mi Filosofa del Triunfo, Selector, S.A. de C.V, Mxico, Mayo 2002,

pg. 41

83

Finalmente, el lder puede decir lo que quiera, pero si sus palabras no estn
respaldadas con desempeo y trabajo duro, la palabrera no sirve de nada. As los
subordinados sabrn que el xito o sueldo no es resultado de un accidente o de la
fortuna. El lder no puede inventar excusas, debe existir calidad en todo lo que hace, en
los negocios, el aula de clases, el patio de recreo, la sala de juntas, etc., debe transmitir
su fuerza y habilidades sin importar el ambiente en que se desempee. Determinar sus
creencias y aferrarse a sus convicciones, no decepcionar al equipo. Debe estar
dispuesto a sacrificar ciertas metas individuales en pro del bien del equipo. Y no temer
en llevar a los dems por el camino del triunfo, pues el lder debe tener una visin a
futuro y anticiparlo.

El campen mundial de Judo en 1999, ahora ejecutivo de Monster.com, en entrevista
para Intermanagers, habla sobre las caractersticas que lo empujaron al triunfo: lo que
hice fue reforzar lo positivo, deshacerme de lo negativo y, algunas semanas antes de
un torneo, visualizar el juego y el triunfo, a lo que se llama actitud mental positiva.
Muchas personas ven en sus compaeros de trabajo a los rivales, si tuvieran una
mentalidad ms amplia, se daran cuenta de que, ayudando a sus pares a tener un
mejor desempeo, la empresa crecer y habr ms oportunidades para todos. Mi
padre, pens que competir me ayudara a forjar el carcter, y no me dio opcin. Si
hubiera sido libre de elegir mi propio destino, creo que nunca habra participado en
certmenes. Pero con los torneos llegaron las victorias, y con ellas la confianza en m
mismo. Y, por ltimo, llegu a ser campen mundial
206
.

Si el lder es el encargado de dar lugar a equipos de trabajo antes que a grupos, es
necesario hacer mencin a la siguiente definicin: Un equipo es un grupo de
personas inspiradas, que son motivadas por su habilidad a trabajar juntas,
comparten objetivos, tienen el poder para actuar, estn totalmente
comprometidas con un alto nivel de productividad, y se preocupan por los
dems, los sentimientos de cada miembro durante el proceso de trabajo, esto
implica el desarrollo de una relacin de confianza, comunicacin abierta
207
. En
el combate slo existen la fuerza normal y la extraordinaria, pero sus combinaciones
son ilimitadas; nadie puede comprenderlas en su totalidad. Las notas musicales son
slo cinco, pero sus melodas son tan numerosas que es imposible orlas todas
208
. El
trabajo de los bomberos es un claro ejemplo del equipo de trabajo. Cuando acuden en
auxilio de las vctimas de alguna catstrofe, por ejemplo un incendio, se dividen en
grupos cuyos elementos irrumpen en orden, uno tras otro, peinando la zona de
desastre en bsqueda de damnificados. Lo interesante es que el lder constantemente
inicia un proceso de enumeracin en voz alta, si algn nmero no responde significa
que ese miembro est en problemas, entonces, el resto del grupo se invierte en el
rescate de su camarada. Cada rescatista es nico, indispensable y especialmente
entrenado, ellos lo saben, y si se perdiera, tal vez ese, podra haber hecho la diferencia
al enfrentar el momento decisivo.

206 Pedro, Jimmy, Judocas Corporativos, Intermanagers.com, Gestin de Negocios, Mxico, 2003
207 Rambo, Lewis, Percepcin Gerencial, Serie INCAE, Vol. 1, No. 4, Nicaragua-Costa Rica-Ecuador, febrero 1998, pg. 3
Captulo 4

84

Se necesita confianza, autocontrol y valor para renunciar a algo, pedir ayuda, buscar
las opiniones de sus empleados, y dejar que los dems hagan su trabajo. Un equipo no
surge por casualidad, ni logra resultados en forma rpida o fortuita. Se esfuerza
continuamente por mejorar su manera de trabajar juntos y sus logros, y al mismo
tiempo lucha por eliminar los comportamientos y conflictos interpersonales que
bloquean, sabotean, o inhiben su desempeo. La responsabilidad del lder es trabajar
para crear un clima verdaderamente de apoyo y dotar de poder a esos equipos. Con
paciencia y determinacin, los miembros de sus equipos ya no sern hombres y
mujeres que simplemente harn lo que se les diga. La nica diferencia ser la
participacin total de sus gerentes, supervisores y empleados. No se preocupe porque
usted continuar siendo el lder y administrador de la empresa y podr establecer
prioridades, formular planes estratgicos y visualizar el futuro. El resultado ser un
mejor desempeo, nuevas ideas, recursos humanos motivados y en ltima instancia
mayores utilidades.

Guido Rosas en su libro Semillas de Liderazgo, hace mencin a bastantes de los ya
mencionados valores que se aprecian en los lderes verdaderos, por ejemplo:
establecer relaciones de confianza como principio (para poder lograr proyectos y crear
equipos), reconocer a los subordinados, predicar con el ejemplo (el liderazgo requiere
de esfuerzo y una forma de entrenarnos a nosotros mismos es en base en la suma de
intenciones ms acciones igual a voluntad, siempre medible en el tiempo), dar lo que
quieras para ti, el equilibrio entre tarea y trato humano, la humildad, la honradez, lo
poderoso que resulta el respeto, y la paciencia (el dominio de uno mismo ante la
adversidad, la cual se evidenca cuando el lder explota, grita y manotea). En su libro se
refiere a Cristo como el lder por excelencia: Es indudable que en la poca que Cristo
vivi, haba mucha gente con poder. Poncio Pilatos, el famoso Herodes, quienes
contaban con autntico poder y no pudieron trascender como lderes sino como
personajes que justo hicieron uso del poder. Cristo no contaba con ese tipo de podero,
pero s con la posibilidad de influencia para incitar a que la gente colaborara con
entusiasmo hacia un fin, en pro de un bien colectivo. Y esta actitud ha soportado el
peso de siglos y siglos. En Cristo podemos observar tres factores muy interesantes: El
trabaj con autoridad, con influencia y siempre en pro del servicio
209
. En verdad, los
lderes de este calibre son excepcionales y difciles de encontrar son deseables por
su disposicin a anteponer las necesidades de los dems a las propias; poseen un
carcter fuerte y templado. Llegar a ser un lder as, anteponer el inters de los dems
al propio, no es una tarea sencilla. Exige sacrificio.
210

4.5.2 Diferencias que originan jefes

Hans Finzel, en su libro Los lderes, sus 10 errores ms comunes, hace la separacin
entre un jefe y un lder, mencionando errores que los primeros cometen:
1. Tener una actitud impositiva. El liderazgo autocrtico llega a matar la confianza del
subordinado. Esta actitud refleja la creencia de que todos deben servirle, contrario al
liderazgo de servicio o facilitador, el cual hace posible que quienes trabajan para
uno alcancen el xito.

209 Rosas, Guido, Semillas de Liderazgo, Segunta Edicin, Atico, Mxico, Agosto 2001, pg.

52

85

2. No dedicar tiempo a la gente. A la gente no le importa qu tanto sabe usted hasta
que saben cunto le importan a usted los lderes ms exitosos dedican tiempo a
la gente
211
. De alguna manera, sabemos en el fondo del corazn, que lo que
debemos hacer es unir esos lazos, y el negocio se cuidar por s solo
212
.
3. Es importante para el subordinado ser reconocido. Las personas se revitalizan
cuando reciben cumplidos. Es cierto como menciona Ken Blanchard, que existen
diferentes escalas de necesidad de aprobacin, el lder debe aprender a tratar con
inseguros y autosuficientes, los primeros siempre sedientos de aprobacin, con
poca confianza en si mismos y frgiles, los segundos, indiferentes, autosuficientes y
duros como una piedra. Un buen lder es aquel que aunque tenga que corregirte
puede pisotearte sin ofenderte o aplicarte una inyeccin sin que sientas el piquete
de la aguja. En ocasiones, clava una cua entre el soberano y sus ministros; en
otras, divdelo de sus aliados. Siembra entre ellos la desconfianza mutua para que
se separen. As podrs conspirar contra ellos
213
.
4. Estorbar a los lderes en potencia. El lder debe impulsar, no aplastar. La mejor
forma de hacer cesar el viento de las velas de los visionarios es enviar sus ideas a
un comit. El control frena, por ello debe equilibrarse.
5. Tomar decisiones en forma dictatorial. Es necesario eliminar la creencia de que
conocemos todas las respuestas. Las organizaciones horizontales son el modelo del
futuro. Es tanto como decir tengo todas las respuestas porque tengo discernimiento
especial, el conocimiento y puesto, as que yo decido la direccin, porque soy el
lder y s lo que hago. Y es que las mejores ideas se generan en los flancos de los
trabajadores. El liderato facilitador consiste en ayudar a los que se dirige para que
dejen salir su potencial lo ms posible. Los grandes lderes creen que sus
subordinados son tan importantes como ellos.
6. No saber delegar. El temor a perder autoridad, a que el trabajo no se haga bien o
mejor, a depender. Despus de slo tres breves aos de preparacin, Jess
confiaba en que sus discpulos cumpliran el encargo de su revolucin Confi tan
completamente en ellos, que no prepar un plan B. Ellos tendran que edificar la
iglesia e iniciar un movimiento universal, o sencillamente no se realizara
214
.

7. Caos en la comunicacin. Cuando hay ignorancia, la gente crea rumores, as que un
lder eficaz debe ser un apasionado de la comunicacin. El lder debe incluso
escuchar a los que estn en las trincheras y ser capaz de confiar. El empleado
debera tener derecho a ser escuchado. Los deseos de muchos empleados son:
conocer a quienes los dirigen y lo que piensan, que les explicaran su visin, que no
los dejaran solos, ser escuchados, que confen en ellos, les den oportunidad de
superarse, saber que tienen que dar cuentas, ser corregidos y dirigidos con
amabilidad. En oriente se cuida de no romper vnculos personales, porque esto
repercutira negativamente en la colaboracin. En general se hace uso de la
comunicacin de forma indirecta, esto es, se eligen cuidadosamente las palabras
que mantengan en control la tensin que pueda generar una conversacin, se
presume que salvaguardar la autoestima del interlocutor es muy importante.

.
, pg. 39, 45
.
, pg. 49 (James A. Autry, Amor y Ganancias, 1991:26)
.
, pg. 102, 103
Captulo 4

86

El oriental hace uso de un lenguaje que se basa en propuestas y sugerencias para
considerarlas, se prefiere a la forma afirmativa y cortante acostumbrada en
occidente. Es hasta terminar la conversacin, que el receptor sabe a dnde quera
llegar el emisor. Se analiza y estudia un problema antes que buscar darle una
solucin de una vez, lo cual enriquece el dilogo, favorece el mutuo acuerdo y
fortalece el compromiso. Como ejemplo, el japons dira: me gustara que pensara
mejor su propuesta..., lo cual en occidente sera: opino que est equivocado y ms
vale que se le ocurra una idea mejor.
215

8. No reconocer las seales de la cultura corporativa. El lder debe cultivar y cambiar la
cultura organizativa, cuando se trate de idiosincrasia corporativa: es la forma como
se hacen las cosas aqu. La cultura son las reglas del juego.
9. Tener xito sin tener sucesores. El lder exitoso entiende que desarrollar a otros es
una funcin no negociable. As que tener xito sin preparar sucesores, podra ser un
fracaso, pues esto impide el futuro crecimiento de la organizacin. Aqu figura la
actitud de que somos limitados y no indispensables, mejor conocida como humildad.
10. No prever el futuro. La visin (una imagen mental del estado futuro posible o
deseable para la organizacin) debe ser la preocupacin del lder, pues las
organizaciones se reinventan con las nuevas generaciones de visionarios.
Entonces, los lderes deben ser soadores.

Cuando se pone a los subordinados a prueba en lugar de ayudarles a hacer su trabajo,
se ahoga su creatividad. Michael Maccoby, de Harvard, dice que los ejecutivos creen
que si desarrollan un estilo que tuviese en cuenta la comprensin y empata, entraran
en conflicto con los objetivos de la organizacin; uno de stos mencion que si se
permitiesen simpatizar con los problemas de los subordinados, jams se hara nada.

Cmo pedirle a un ejecutivo que ejerza empowerment (habilidad social, facultar a
otros para tomar decisiones y riesgos propios) si no domina la confianza en su valor
personal (competencia de autoconciencia)? Si el ejecutivo teme no ser valorado ms
que por el cuadro que ocupa en el organigrama, creemos que facultar a los dems?
Cmo mejorar la competencia de liderazgo visionario o desarrollador (habilidad social)
si no est desarrollada la competencia de enfoque de metas (competencia de dominio
personal)? Si el estilo de liderazgo que predomina es el coercitivo (da instrucciones
cortas, precisas y exige obediencia inmediata, da retroalimentacin negativa y castiga),
es factible que las competencias de confianza, autocontrol o adaptabilidad requieran
desarrollo. Un estilo marcapasos (dirige por el ejemplo sin que conscientemente
desarrolle a otros y termina haciendo l o ella las tareas, porque no confa en que
alguien ms lo pueda hacer tan bien) supone tambin otras competencias de dominio
personal. Deseo y necesidad son motores internos que no se pueden ver o tocar, pero
que s son el origen de la satisfaccin, de aquello que toca fibras.

4.6 Puntos para ser un buen lider

El Dr. Sergio Jimnez en una de sus ctedras de alta direccin, menciona siete puntos
propuestos por el despacho espaol Estudio-Pymes, publicado en Intermanagers.com
2002, para ser un buen administrador. Transformarse en un buen Manager requiere de
altas dosis de habilidad, experiencia, conocimientos, trato humano y olfato
empresarial
216
.

,
216 lvarez, Juan Javier, La Gua del Manager perfecto, Intermanagers.com, Mxico, 2002

87

Esos puntos se resumen a continuacin, enfocndolos al clima organizacional:

1. Ser honesto. Debemos admitir que vivimos en entornos multidisciplinarios, donde
dependemos de un sinnmero de especialistas, as que el lder debe ser honesto,
aceptar sus errores y crticas con naturalidad e instrumentar medidas correctivas,
dejar la soberbia y autosuficiencia, para poder crecer y desarrollarse y promover lo
mismo en sus colaboradores. Instaurar planes de incentivos y formacin. Evitar
desbordes emocionales y prdida de la compostura, guardar la calma y buenos
modales, evitar conflictos y discusiones. Anticiparse a las cosas mejor que obrar
reactivamente. Administrar el tiempo de trabajo y personal, ejercitarse, mantenerse
actualizado, poseer una poderosa fuerza de voluntad, confiar en sus posibilidades y
aptitudes, acostumbrarse al trabajo en equipo por objetivos buscando superarlos,
asumir con responsabilidad los compromisos, afrontar desafos y riesgos
controlados, poseer un espritu innovador, creativo, dinmico y emprendedor,
cargarse de optimismo, y motivacin e intentar contagiarlo a sus colaboradores, el
ejemplo es la mejor forma de predicar. Como se puede observar esto va muy de la
mano con el generar un clima agradable de trabajo.
2. No temer afrontar situaciones conflictivas con sus empleados. Inclusive para tratar
un escaso rendimiento en el trabajo, la mejor forma es una reunin personal, cara a
cara, establecer un dilogo franco y honesto con l, buscando entre ambos darle
solucin al problema. Las causas de desmotivacin son muy variadas, si se originan
en la empresa, como gerente se debe buscar instrumentar medidas correctivas y si
son personales, brindarle todo su apoyo y colaboracin es mejor que presionarle.
Aquello debe hacerse extensivo hasta en un caso de despido, incluso contactndolo
con un despacho de bolsa de trabajo. Esto genera confianza y seguridad, resumido
en un ambiente agradable.
3. Desarrolle habilidades para negociar. Se refiere a llegar a acuerdos satisfactorios
entre las partes, no es imponer nuestra voluntad e intereses. Para ello es necesario
prepararse, conocer a fondo el tema y desviaciones as como conocer todo lo que
se pueda de su interlocutor, se debe poseer el don de empata, serenidad y
adaptabilidad y estar seguro de s mismo, tener presente los niveles mnimos de
conformidad, llevar propuestas y ofertas y reservarse un As en la manga para
sorprender gratamente e inclinar la balanza a nuestro favor. Esto conduce de nueva
cuenta al logro de un ambiente agradable de trabajo.
4. Ocpese de la induccin de nuevos empleados. Es una de las funciones del
administrador. Recibir, y hasta organizar reuniones internas que permitan la
integracin con el equipo. Esto dejar en el nuevo elemento, la idea de un ambiente
amistoso de trabajo.
5. Cree un agradable clima de trabajo. La empresa nos exige la consecucin de
determinados objetivos. Pero implcitamente, tambin nos exige que aportemos
valor adicional a nuestra labor. Este valor toma la forma de un conjunto de
acciones que realizamos a diario, y que van ms all de sentarnos a planificar o
encauzar trabajos. Se refiere a lo que nuestra gestin promueve o deja a su paso.

Captulo 4

88

Un ejemplo: equipos fuertemente motivados, sobre los cuales es posible delegar
infinidad de tareas y responsabilidades (que se haga a diario y se confe
plenamente en sus depositarios); manejo eficaz de situaciones de conflicto,
atendiendo las inquietudes y quejas del grupo, y compartiendo con ellos, cuando
fuera necesario, toda sobrecarga de esfuerzo dando siempre el ejemplo; toma de
decisiones consensuadas, nunca en solitario y sin el conocimiento ni aporte de los
dems; creacin de ambientes de trabajo agradables, an en entornos sumamente
competitivos, que eviten el temido "burnout"; impulsar la creatividad, actitud sta
que no se circunscribe a tres o cuatro "iluminados" sino a todos los trabajadores de
una empresa y por supuesto, una aguda visin y concrecin de negocios. Los
colaboradores, por su parte, esperan de sus directivos respeto y valoracin hacia su
trabajo. Digamos que no cuadra nada bien aquel Manager que se hace propio y slo
propio el trabajo, inventiva y xito de su grupo, pero descarga sobre cada uno de
sus miembros todos aquellos errores, negligencias y omisiones que se produzcan.
Es vital entonces, escuchar al personal, y no reservarse nunca para s el privilegio
de ser el portador de la verdad; al organizar reuniones de trabajo con el equipo, es
importante permitir que opinen todos aquellos que puedan aportar un principio de
solucin al problema tratado. Mantener informados a todos, y para ello, establecer
canales de comunicacin fluida, pero de ida y vuelta; por ello, un buen consejo es
evitar las circulares impresas, reemplazndolas por el correo electrnico (e-mails),
al que cada uno pueda adicionar su respuesta inmediata. Utilizar la Intranet de la
empresa, y solicitar la creacin de foros donde se debatan experiencias, donde el
lder participe de manera activa. Buscar el modo de instrumentar jornadas internas
de reciclaje, donde quien sabe algo que beneficiara al resto o potenciara su
capacidad de accin, pueda de hecho compartirlo. Al instaurar planes de
motivacin, formacin y desarrollo profesional, se deben adaptar a cada individuo.
Porque el "Marketing Uno a Uno" no solamente debe aplicarse a los clientes de la
empresa. Con los otros directivos colegas debemos promover un clima de
colaboracin mutua, que nada tiene que ver con el afn de competencia ni la clsica
desconfianza que esto genera. Una vez a la semana, o cada quince das, hay que
organizar reuniones para compartir experiencias. Pero sumar a esto el uso de
canales inmediatos de comunicacin.
6. Saber relacionarse con los clientes. Darles la mejor cara, ellos son el objeto de
todos los desvelos, y el producto o servicio que se les brinda no acaba con la venta;
contina en cada proceso de la empresa.
7. Conocer a la competencia. Todo producto o servicio sustitutivo que aparezca en el
mercado, y que de alguna manera, nos reste posibilidades de venta. La iniciativa en
este combate cotidiano, por mnima que sea, debe estar de nuestro lado. Los
clientes han adoptado una conducta de infidelidad crnica. El vencedor ha de
emplear armas tales como el trato totalmente personalizado, un servicio pre y
posventa que satisfaga plenamente, y un cmulo de valores agregados que hagan
decir al cliente un "no vale la pena cambiar, aqu estoy a gusto".

Siendo un poco observador, se puede vislumbrar, la importancia de generar un
ambiente agradable de trabajo. Cinco de los siete puntos anteriores, claramente se
enfocan a este tema, aunque solo el quinto recibe dicho nombre. Se muestra que lo
bsico es crear y consolidar equipos de trabajo, pues una vez que los tenemos,
enfrentar al cliente o a la competencia, se traduce al rea de lo material, esto es,
informacin, tecnologa, estrategias. Ya que si no contamos con un verdadero equipo
de trabajo, difcilmente llegaremos tambin a concretar nuestros objetivos de negocios.

89

Algunos de los puntos que Edward E. Lawler III menciona en su libro The Ultimate
Advantage acerca de los empleados, es que diferentes empleados valoran diferentes
cosas el sistema de recompensas de una organizacin tiene una influencia
importante en los tipos de empleados en la organizacin, as como su motivacin. Para
que una organizacin opere efectivamente, el sistema de recompensas debe pagar a
los individuos de modo que tengan un comportamiento que se encamine a cubrir la
estrategia pretendida por la organizacin
217
, lo cual se podra parafrasear como
motivacin y alabanza, deben ir ligados de la recompensa monetaria, ya que es una
verdad indudable que el ser humano trabaja tambin para comer.

Hablando acerca de los directores, Edward E. Lawler menciona: Para que los gerentes
sientan que pertenecen a un negocio particular y estn envueltos en el mismo,
necesitan tener informacin sobre cmo se est operando, y necesitan tomar las
decisiones crticas que tienen influencia en su direccin la idea de enriquecer el
trabajo de individuos con el objeto de mejorar su motivacin, desempeo, y satisfaccin
data de al menos los aos 50s. Descrito de su forma ms simple, el enriquecimiento del
trabajo trata de dar a los individuos una pieza completa del mismo y se les mide por lo
bien que lo hacen la tendencia es la creacin de situaciones en las cuales equipos en
lugar de individuos tienen una pieza completa y significativa del trabajo a realizar,
reciben retroalimentacin acerca de ste, y tienen una autonoma considerable en la
forma como llevarn a cabo la tarea
218
.

Edward E. Lawler menciona las siguientes actividades que muy seguro motivaran al
empleado: dos tipos de entrenamiento para establecer equipos, el primero es el
meramente tcnico, necesario para poderse desempear con efectividad, el segundo
es para los miembros del equipo, y este se refiere a relaciones interpersonales y de
equipo. Seguramente, este tipo de entrenamiento podra ayudar a integrar los equipos
de trabajo y dar lugar a generosos ambientes. Se recomienda no olvidar reuniones de
trabajo frecuentes que permitan tomar decisiones a tiempo, y un sistema de
recompensas acorde a las habilidades y preparacin del empleado, tomando en cuenta
evaluaciones de desempeo acompaadas de la orientacin del mercado.

El talento gana juegos, pero el trabajo de equipo y la inteligencia ganan
campeonatos
219
. En el ftbol americano la estrella es el mariscal de campo, el nico
inteligente y capaz de conducir al equipo, pero no puede hacerlo sin contar con el
apoyo de los guardias y tackles que estn frente a l. Irnicamente estos ltimos ganan
centavos de cobre, mientras el mariscal dlares de plata slida. Lo irnico, es que si no
se tiene a ese grupo de apoyo, el dlar vale menos que un centavo. Lo mismo sucede
en las empresas. De qu sirve un gran ejecutivo con ideas brillantes si no cuenta con
las personas que le permitan convertirlas en realidad? Y si cada pieza no est en su
lugar, de nada sirve la idea. Los ejecutivos deben hallar al igual que los entrenadores,
el talento individual para lograr los objetivos y cada uno sus responsabilidades y
capacidades propias y del resto de cada miembro del equipo. Aqu se requiere separar
el egosmo, cosa que le cuesta trabajo a la sociedad. Cuando se presentaba una
situacin tensa nos compenetrbamos como una unidad. Por ello fuimos capaces de
recuperar terreno tantas veces, ganando partidos cerrados. Y por ello le ganamos a
equipos ms talentosos.

217 Lawler, Edward E. III, The Ultimate Advantage Creating the high Involvement Organization, First Edition, Jossey Bass
Publishers, San Francisco, 1992, (traduccin del autor), pg. 53, 55, 56
218 Lawler, Edward E. III, op. cit., pg. 71, 80, 88
219 Jordan, Michael, op. cit., pg. 28
Captulo 4

90

En todo deporte hay equipos con grandes jugadores que jams ganan un ttulo. Es
comn que esos jugadores no estn dispuestos a sacrificarse por el bien del equipo. Lo
curioso es que, a fin de cuentas, su poca disposicin para el sacrificio hace que las
metas individuales sean ms difciles de alcanzar
220
. Jordan aprendi que si los
objetivos se conciben y logran como equipo, las carreras individuales destacarn por s
mismas. Mejor contar con cinco tipos menos talentosos que desean formar un equipo
que cinco que se consideren estrellas y no quieran sacrificarse.

Sin duda, algo que sobresale en cada uno de los textos mencionados, se puede
resumir como Liderato de Servicio, tanto Mark McNeilly en su libro Sun Tzu y el arte
de los negocios, como Hans Finzel en Los lderes, sus 10 errores ms comunes, hacen
referencia a un estilo de liderazgo, al que Finzel llama de Servicio. Se basa en que el
lder estimule la direccin participativa, esto es conceder a los subordinados el privilegio
de opinar antes de dirigirlos por un determinado curso de accin; usar un estilo
facilitador, que hace posible que los que trabajan para el lder alcancen el xito, ste se
encuentra para capacitarlos y para que cumplan su trabajo eficientemente; implica
ejercer el liderato democrtico, esto es edificar un estilo de liderazgo por medio de un
proceso democrtico que permita al grupo contribuir en forma importante a la direccin
de su organizacin; emplear las caractersticas de la organizacin horizontal, lo que
significa, que el lder, se considera a s mismo, como el que dirige la tropa yendo a su
lado, no estando en lo alto de una pirmide gigantesca. Todo se resume en ser un
siervo, servir antes que ser servido.

La inteligencia emocional adems de ser la capacidad de sentir y comprender las
emociones, es tambin aplicar su poder y agudeza en beneficio propio y de los dems,
como fuente de impulso, confianza, creatividad y energa, factores vitales en una
organizacin. Indudablemente se puede incrementar la productividad de un
individuo, de un equipo y por ende de las organizaciones, alineando las
emociones hacia metas comunes.
221
El rol principal de los verdaderos lderes es
inspirar a sus colaboradores hacia esa visin. El punto es que no se inspira a los
dems en la cabeza, se inspira a travs del corazn y del estmago. La neurociencia
del liderazgo est mostrando evidencias reveladoras sobre la fisiologa de las
emociones. Ms de 40,000 neurotransmisores ubicados en el corazn generan
reacciones sensibles y realmente ligadas a la emocin. Por ello, el doctor Robert
Cooper, estudioso del tema, afirma la existencia de los tres cerebros, localizados en el
intestino, el corazn y la cabeza. Liderar haciendo caso solamente a uno de los tres
desperdicia la energa de los otros. Utilizar y desarrollar la inteligencia emocional
supone alinear las emociones de los dems con las propias y viceversa, para el mejor
aprovechamiento de la razn. Como apunta el doctor Alfonso Siliceo, slo cuando se
identifica la necesidad de trascender y la visin de aquello por lo que se desea
trascender, las emociones bien utilizadas se vuelcan hacia las metas que de ello
derivan.

Liderazgo es un fenmeno dual. Todo grupo humano ya sea consciente o
inconscientemente sabe que requiere de orden, direccin, organizacin e integracin.
El lder influye sobre sus seguidores y tambin es influido
222
. Hersey y
Blanchard han demostrado que para que un lder sea efectivo tiene que tener un estilo
acorde a la madurez tcnica o psicolgica de los seguidores.

220 Jordan, Michael, op. cit., pg.

31
221 Alba de Jurez, Lyn, Liderazgo e Inteligencia Emocional, Intermanagers.com, Mxico, 2001
222 Casares, David, Dirigentes y Seguidores, Intermanagers.com, Mxico, 2001

91

Los estudios sobre el Efecto Pigmalin de Russell han demostrado que la percepcin
que el lder tiene sobre las caractersticas y potencialidades de sus seguidores
influye sobre los logros, entre ms positiva, los resultados son mejores que cuando
es ms limitada o negativa. El nivel de vitalidad y la percepcin positiva que tienen los
seguidores de s mismos y de su lder, tambin influyen en el mismo directivo.

Hoy se buscan compensaciones como la satisfaccin en el trabajo, la compaa de los
colegas y un sentido existencial. Las personas desean identificarse con su
organizacin, necesitan confiar y creer en aquellos para quienes trabajan, puesto que
contribuyen con su trabajo al xito de aquella.
La relacin de empleo implica un contrato psicolgico, adems del contrato que
especifica el intercambio de la mercanca trabajo por la mercanca dinero. Si la nica
base de la relacin entre la empresa y el empleado ha de ser la instrumental, no resulta
extrao que muchas personas, en nuestras organizaciones, se limiten a hacer lo
necesario para obtener el cheque de la paga, y nada ms.

4.7 Puntos para crear un ambiente de traba]o agradable

Mark McNeilly en su libro Sun Tzu y el arte de los negocios, Seis estrategias
fundamentales para el hombre de negocios, no propone un estilo tirnico de liderazgo,
sino lo siguiente:

1. Templar el carcter, no slo construirse una imagen.
2. Guiar mediante el ejemplo, no slo con palabras.
3. Compartir las tribulaciones de los empleados, no slo los triunfos.
4. Motivar emocionalmente, no slo de manera material.
5. Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evitando que las misiones se
traslapen y confundan.
6. Lograr que su estrategia impulse a la organizacin y no a la inversa.

1. Templar el carcter, no slo construirse una imagen.
Por autoridad me refiero a las cualidades de sabidura, sinceridad, humanidad, valor y
severidad del general Si est dotado de sabidura, el comandante ser capaz de
reconocer las circunstancias cambiantes y actuar con presteza. Si es sincero, sus
hombres estarn seguros de recibir premios y castigos. Si es humano, amar a la
humanidad, se compadecer de los dems y valorar su trabajo y esfuerzo. Si es
valiente, alcanzar la victoria actuando sin vacilar en el momento oportuno. Si es
estricto, sus tropas sern disciplinadas, porque lo respetan y temen al castigo
223
.
Algunos rasgos deseables para ejecutivos y gerentes: integridad, madurez, fuerza de
voluntad, disciplina personal, flexibilidad, confianza, tolerancia, firmeza, serenidad bajo
presin, iniciativa, justicia, desarrollo personal, agresividad, empata, sentido del humor,
creatividad, porte, humildad, tacto. Son rasgos de liderazgo deseables por el Ejrcito de
Estados Unidos de Amrica.

2. Guiar mediante el ejemplo, no slo con palabras.
Cuando uno trata a la gente con benevolencia, justicia y rectitud, y deposita en ella su
confianza, el ejrcito est unido en espritu y todos estarn felices de servir a sus
lderes
224
.

Captulo 4

92

Si las rdenes son dignas de confianza y se observan consistentemente, la relacin
entre un comandante y sus tropas ser satisfactoria
225
.
Sin necesidad de obligarlas, el general obtiene su apoyo; sin buscarlo, se gana su
afecto; sin pedir su confianza, la gana
226
.
No importan jerarquas o nivel econmico sociocultural, el equipo apoyar al lder
cuando ste se haya ganado su respeto y confianza.

3. Compartir las tribulaciones de los empleados, no slo los triunfos.
El general debe ser el primero en tomar parte en los duros trabajos y faenas del
ejrcito. En el calor del verano no abre su sombrilla ni en el fro del invierno viste ropas
gruesas. En los lugares peligrosos, debe desmontar y caminar. Aguarda hasta que
hayan sido cavados los pozos para la tropa y slo entonces bebe; no come sino hasta
que los alimentos de sus hombres hayan sido preparados; y para cobijarse, espera a
que las fortificaciones de las milicias estn terminadas
227
. Porque un general as
considera a sus hombres como sus hijos, ellos marcharn con l hasta los valles ms
profundos. Los trata como a sus hijos amados y ellos estn dispuestos a morir con
l
228
.
Muchos gerentes o jefes estn encantados al recibir las palmas, pero pocos son los
que se comprometen con su equipo.

4. Motivar emocionalmente, no slo de manera material.
debido a que le duele conferir nombramientos, honores y unos cuantos cientos de
piezas de oro, carece por completo de humanidad. Un hombre as no es general
229
.
Lo que significa que sobre todo en Latinoamrica, bastantes jefes consideran como
motivador nico, las palabras, olvidndose de la situacin econmica de sus
subordinados. Las retribuciones financieras son una condicin necesaria, aunque no
suficiente, para tener una excelente moral.
Cuando las tropas se colocan en una situacin favorable, el cobarde es valiente; si
sta se pierde, el valiente se vuelve cobarde
230
.
No estoy diciendo que debe conferirse toda la autoridad a los empleados y dejarlos
hacer lo que quieran. Lo que digo es que si se selecciona gente capaz, creativa y
comprometida, y se le proporciona todas las herramientas y conocimiento necesarios
para hacer frente a los desafos que se presentan, es posible confiar en que actuar de
manera adecuada en virtud de la situacin a la que se enfrenta
231
. El empleado
motivado dar ms all de sus fuerzas, cuando confas en alguien, motivas su
autoconfianza.
Si se castiga a las tropas antes de conseguir su lealtad, sern desobedientes. Si no
obedecen, ser difcil utilizarlas. Si las tropas son leales, pero no se aplican sanciones,
no ser posible emplearlas
232
.
Cuando las tropas se renen continuamente en grupos pequeos y cuchichean es que
el general ha perdido la confianza del ejrcito
233
.


93

Coloca a tus tropas en una posicin sin salida, y aun frente a la muerte no huirn. En
una situacin desesperada no teman a nada; cuando no hay escapatoria posible no se
doblegan
234
.
Por que cuando el jefe a dejado de serlo para convertirse en amigo y camarada y ha
ganado la confianza y luchado por su equipo de trabajo, no queda ms respuesta que
el apoyo incondicional de aquellos.

5. Encomiende misiones definidas con claridad; no tolere la confusin.
Aquel cuyas tropas estn unidas en torno de un propsito comn ser el vencedor
235
.
Cuando un equipo de trabajo establece la meta u objetivo que alcanzar, difcilmente
habr otro poder humano que se lo impida.

6. Haga que su estrategia impulse a la organizacin.
As pues, el mtodo para emplear a los hombres consiste en utilizar al avaro y al
tonto, al sabio y al valiente, y dar a cada uno la responsabilidad en las situaciones que
le convienen. No confes a la gente tareas que no pueda cumplir. Seleccinala y
asgnale responsabilidades que correspondan a sus capacidades el valiente sabe
combatir; el precavido, defenderse, y el sabio, aconsejar. De este modo, no se
desperdicia el talento de nadie
236
. Y se sobre entiende, toda empresa va en bsqueda
de ganancias, pero sabrn mejor, mientras la gente las disfrute.

Finalmente, se presentan algunos puntos en los que se observa el efecto que el lder
tiene en la generacin del clima laboral, que motiva al colaborador:

1. Se recomienda supervisar excesivamente y disminuirlo en base a las capacidades
del empleado, esto traer una respuesta positiva. Cuando el lder sorprende al
empleado haciendo bien su trabajo aunque no con absoluta perfeccin, proporciona
a ste satisfaccin y le anima a hacerlo an mejor. Solo la respuesta positiva del
jefe, relacionada con el desempeo del subordinado, producir un estmulo positivo
que le ayudar a continuar por ese rumbo. Pero si no se reciben estmulos, el
comportamiento declinar tarde o temprano, si a nadie parece importarle.
Retroalimentar es un motivador muy fuerte, pues todos deseamos saber qu tan
bien estamos haciendo las cosas. Se puede decir que hay gente desmotivada en el
trabajo, pero no gente desmotivada despus de trabajar. Cuando se establecen
objetivos claros, tenemos las bases para los buenos resultados. Debemos
asegurarnos que nuestros subordinados saben exactamente sus metas y la clase
de desempeo que esperamos de ellos. Asesorar diariamente al empleado,
establecerle objetivos claros y dejarlo actuar, para observarlo detenidamente y
redirigirlo, y recordar que al juzgar a alguien, limitamos su capacidad, creamos un
filtro que nos impide ver otras cualidades de la persona. El buen lder comparte sus
crditos con sus colaboradores, esto habla de su autoestima.

2. Si ayudas
237
al empleado a obtener buenos resultados, se sentir satisfecho
consigo mismo. Los lderes autnticos se comprometen a ayudar a su personal a
convertirse en triunfadores
238
. Cuando la gente logra sus metas y triunfa, todos
ganan.

237 (apoyando, motivando, preparando, asegurndote que sepa cules son sus objetivos)
Captulo 4

94

Cuando pensamos ms en nuestra gente, ellos pensarn ms en nosotros. A las
personas les agrada estar junto con los abiertos a admitir su vulnerabilidad, pedir y
aceptar sugerencias y permitir que otros brillen. Si se resiste algo, persistir, si los
colaboradores son escuchados, pronto se abrirn al cambio y mejoras. Cuando
respondemos a las necesidades de la gente y les brindamos apoyo, los convertimos
en responsables de hacer un trabajo de alta calidad. Si subordinados y clientes son
importantes, se debe invertir tiempo cotidiano hacindoles sentirlo.

3. El liderazgo no se impone, se hace con la gente. Se comparte. Para ser recordado
por la gente como una figura de respeto, es necesario tener la capacidad de
impulsarla, ms all de un nivel confortable o agradable, buscando la excelencia del
equipo. Tal vez se requiera combinar dureza con suavidad. Es necesario
preocuparse por el colaborador, decir la verdad y mantener altos estndares de
trabajo, aun cuando esto sacrifique la popularidad.

4. La tendencia a parecer serios, puede sofocar el ambiente de la organizacin y
limitar la creatividad. Nuestro estado de nimo nunca debe determinar la forma
como respondemos a los empleados. Es necesario festejar las victorias cotidianas,
es bueno despertar el sentido del humor, si la gente se siente ligera y con
capacidad de divertirse, tendremos mejores resultados, mientras la gente disfruta su
ambiente de trabajo. Un lder debe ser capaz de decir lo siento. Al aceptar las
equivocaciones y pedir disculpas, la empresa se convertir en un mejor lugar de
trabajo. Trabajar es algo que se tiene que hacer, jugar es algo que se escoge. El
mejor trabajo es aqul en que no notas la diferencia, el que disfrutas. La mejor
definicin de utilidades sera los aplausos cuando los clientes quedan complacidos
y se crea un entorno estimulante para los empleados.

5. Muchos lderes suponen equivocadamente que el dinero, premios o vacaciones son
poderosos motivadores, pero en realidad lo que motiva a una persona no lo hace
con otra, es pues importante descubrir la particularidad de cada colaborador. El
empleado tiene desconfianza de los sistemas de evaluacin de desempeo. Es
necesario hacerles entender que las empresas no contratan perdedores y usar las
evaluaciones para resaltar sus mejores cualidades, mostrarles que no se desea mal
a nadie. Si hay ms confianza, la comunicacin interna mejorar. Sin embargo, no
se debe olvidar que si no se toma en cuenta las necesidades de dinero, las
alabanzas no sonarn genuinas.

6. Sin visin, la gente perece
239
. El lder debe tener una gran visin y creencias
positivas que la apoyen. Sin esto, tanto l como sus empleados sern perdedores,
cuando surjan retos, sus talentos no estarn a la altura. Una visin clara, es un
panorama acerca de cmo deberan ser las cosas si todo saliera como se plane.
Los sueos impulsan, y al creer en ellos actuaremos como si fueran realidad y ese
entusiasmo se contagia. Los lderes brindan la inspiracin, apuntan al tipo de
organizacin en que se convertirn, hacen que los dems se mantengan sobre los
rieles cuando surgen obstculos.

239 Zodhiates, Spiros, Proverbios 29:18, The Hebrew-Greek, Key Study Bible, AMG Publishers, Chattanooga, TN 37422, USA,
1990, (parfrasis)

95

7. Cuando se da informacin completa al personal y se le brinda la oportunidad de
asumir nuevas obligaciones, por lo general responden. No es verdad que el
liderazgo participativo o el autocrtico sea el mejor, algunos empleados necesitan
ms direccin que otros, hasta que maduran. Por ello, el liderazgo depende de la
Situacin, existen el participante entusiasta (interesado pero ignorante); el aprendiz
desilusionado (aprender fue ms difcil de lo imaginado); el capaz pero cauto (sabe
cmo, pero se siente nervioso solo); el vencedor automotivado (confiado, animado y
con las habilidades para hacer bien el trabajo). Lo interesante es que la misma
persona requerir los diferentes estilos para diferentes tareas. Es necesario
establecer lmites, no se puede dejar al empleado suelto y sin direccin alguna,
pues perdern el impulso y regresarn a sus hbitos dependientes. Es preciso
establecer lmites que les permitan tomar decisiones, tener iniciativa y actuar como
si fueran los dueos. Lmites: Propsito (qu hace la empresa?); Valores (cules
son las directrices operativas?); Metas (hacia dnde va la empresa?); Puestos
(quin hace qu?); Estructura (cmo est organizada la empresa?). Cuando un
empleado comete un error, lo admite y lo corrige, aprendi, de lo contrario, es
necesario hablar con l, decirle cmo afect al equipo, compartir nuestros
sentimientos, dejarle digerirlo y hacerle saber que se confa en l, de esta forma la
persona se quedar pensando en corregir el dao y no en que fue maltratado.

8. La clave para obtener el apoyo de un equipo sobresaliente, entusiasta, flexible y
puntual, es asegurarse de que su gente est motivada, ms que por objetivos, por
valores, como el de servicio. Los primeros cambian, los segundos son rocas firmes
sobre las que podemos apoyarnos. El lder debe ser ntegro, la cualidad ms
cotizada por los empleados. Esto permite enfrentar a la gente con la conciencia
tranquila. Una cualidad caracterstica de los buenos lderes es que saben escuchar.
Si escuchan un punto de vista, no contestan con el suyo propio, esto es, mantener
una conversacin centrada en el otro. El lder debe predicar con el ejemplo, ser un
smbolo viviente del sistema de valores de la empresa. Proporcionar lealtad a
cambio de seguridad laboral no funciona en estos tiempos, el empleado debe
buscar honestidad y la oportunidad de aprender nuevas habilidades.

9. El liderazgo de servicio est relacionado con el carcter, no con el estilo, como el
rebao que se beneficia con la presencia del pastor. Cuando descubrimos que
somos seres espirituales atravesando una experiencia humana, es fcil ver que
todos estn tambin experimentando lo mismo, esto nos ayuda a ser ms
entusiastas y serviciales para nuestro personal. Los empleados pueden ser como
patos que graznan o guilas que emprenden el vuelo, para los primeros lo ms
importante es complacer al jefe y obedecer las polticas, para los segundos, el
cliente es lo principal. Un lder desarrolla guilas. Ninguno de nosotros es tan listo
como todos juntos
240
.

10. El rabino Harold Kushner, autor de When Bad Things Happen to Good People,
escribe: Jams he odo a alguien en su lecho de muerte decir que hubiera querido
dedicar ms tiempo a la oficina. Todos, ms bien, dicen: Me hubiera gustado
involucrarme ms. Deseara haber podido amar ms. Me hubiera encantado ayudar
ms a otros
241
.

Captulo 4

96

Conclusiones

Como seres humanos, muchos de nosotros hemos conocido y colaborado con
dirigentes de diferentes tipos. Seguramente el estilo de algunos es admirado, mientras
que el de otros desaprobado, pero invariablemente se puede aprender de todos y cada
uno. De las mejores enseanzas que sera bueno convertir en una constante en
nuestra mente, es la importancia de las personas y el hecho de que nuestras actitudes
y decisiones las afectan, mayormente, si dependen directamente de nosotros.

Desde sus orgenes, el hombre ha mostrado ser un ente social. Como otras especies,
tiende a agruparse, ya sea para obtener fuerza, proteccin, seguridad, compaa o
procreacin, pero a diferencia de aquellas, es en el grupo, donde el hombre encuentra
adems, el verdadero significado de su existencia, en el entendido de que somos seres
racionales.

Dentro de las agrupaciones, crecemos y nos desarrollamos en todos los aspectos, y no
es para menos, pues stas existen en todo nivel y sentido, desde el ms sencillo o
familiar, hasta el ms complejo o internacional. Sin embargo, el enfoque de este trabajo
se destin hacia aquellas que se dedican a producir bienes o servicios, en resumidas
cuentas, la empresa. No importando su tamao, ramo o giro, desde las familiares,
hasta los enormes monstruos trasnacionales. Al igual que otras agrupaciones, son
unidades que concentran hombres en torno a una o ms metas comunes, pero stas,
con la variante del beneficio econmico.

Esas personas concentradas en torno a una meta comn, son en principio de cuentas
diferentes en todo, sin embargo algo comn las une, y eso es la cultura de su pas. De
este modo, la cultura organizacional se ve afectada por la nacional, lo cual es
claramente visible en las caractersticas que siguen por ejemplo a los estadounidenses,
culturalmente individualistas e independientes, enfocados al logro de metas y que si se
tiene la oportunidad de trabajar con ellos, como pares, se puede descubrir que no
hacen casi vida social dentro de sus reas de trabajo, son muy ordenados,
exageradamente metodistas y siguen reglas que difcilmente rompen, incluso hablando
de horarios de comida, y no se diga de entrada y salida.

Por su parte, en oriente, para ser ms exactos, en Japn, la empresa tiende a ser ms
enfocada al individuo, a su desarrollo en equipo y por ende a su interdependencia.
Incluso por lo que nos enteramos en los medios masivos de comunicacin, muchas
empresas japonesas previo al inicio de su jornada laboral, reservan un espacio de
tiempo para que sus empleados practiquen algn deporte. No se diga el hacer notorio
su integracin y valoracin cultural a travs de ceremonias, tambin previas al
comienzo de sus tareas diarias.

A diferencia de los anteriores, nuestro pas, no obstante de la gran capacidad humana,
se caracteriza por la dependencia y est sumido en una imagen de desdn,
despreocupacin e irresponsabilidad, acompaado aquello claro de la tan afamada
corrupcin que carcome y ahoga el desarrollo. Cabe mencionar algo curioso, cuando el
mexicano traspasa la lnea nacional en busca de empleo, se encontrar muchas veces
con la imagen ya mencionada, que en el extranjero se tiene sobre l, pero la mayora
de las veces, aquella es transformada y la labor y capacidad de nuestros connacionales
es aplaudida y hasta reconocida internacionalmente.

97

Hemos visto entonces que la cultura nacional tiene efecto en la organizacional o
laboral. Por lo estudiado, se pueden citar las siguientes conclusiones:

1) El mexicano como ser pensante y creativo tiene tanta capacidad como la
tiene un extranjero de cualquier pas sea o no desarrollado, el problema es
que no ha aprendido a visualizarse y valorarse a si mismo como raza nica e
independiente.
2) La cultura del pas incide por mucho en el estilo de liderazgo que se tiene en
sus organizaciones. En el estudio de Mxico, se pudo ver que la inestabilidad
ideolgica, econmica y poltica nacional, aunada a esa cultura de
dependencia, nacida en el vnculo familiar, la inseguridad mental en nuestras
capacidades personales, el temor en el porvenir, entre otros factores
producto de la cultura, empuja al ejecutivo o jefe comn a proteger su
empleo, no desarrollar sucesores y asegurar su futuro y el de los suyos, de
ser preciso, a precio de corrupcin.
3) No obstante, quienes logran entender que el elemento humano es el ms
importante para el desarrollo incluso del mismo jefe, puesto que sin gente no
habra a quin dirigir, ni un porqu de alcanzar metas, y logran
compenetrarse con el grupo hasta formar verdaderos equipos de trabajo,
llegan a convertirse en lderes, los cuales en ese camino, recibirn mucho
ms que el simple asegurar su futuro y el de los suyos, hablando en todos
los sentidos, desde la satisfaccin personal hasta la econmica.
4) Ser jefe y ser lder son conceptos irreconciliables. Recientemente se han
estado publicitando anuncios a cada empleado, cuyo lema dice algo como:
se parte de la nueva cultura laboral. Sin embargo, para que las piernas
caminen y se dirijan en una direccin, es necesario que el cerebro conciba la
idea, desee llevarla acabo y enve la orden. Del mismo modo, un cambio de
mentalidad en los niveles jerrquicos superiores (la cabeza), provocar una
reaccin en el resto de los empleados (piernas), quienes al final de cuentas
son los ejecutores de las ideas de aquellos.
5) Entonces, el estilo de liderazgo en las empresas, departamentos y reas,
produce un clima que afectar el desempeo y grado de compromiso de sus
integrantes.
6) Ese estilo es una variable muy importante en la motivacin e integracin de
equipos de trabajo.
7) Un equipo de trabajo es aquel donde los integrantes trabajan como una
unidad, porque los lazos creados entre ellos los transforman al grado de
preocuparse sinceramente unos por otros no solo a nivel laboral sino
personal, y del mismo modo se apoyan unos en otros, sabiendo que si uno
cae, comenzar a arrastrar al resto.
8) Un equipo de trabajo produce sinergia, esto es producir resultados que
sobrepasan a los esperados (valor), mientras que un grupo de trabajo solo
llega en el mejor de los casos a cumplir con las exigencias que le son
impuestas.
9) El estilo de liderazgo se puede adaptar a la situacin de que se trate, lo cual
significa que no existe un modelo nico o perfecto, pero si la constante de ser
el elemento humano el ms importante.

Captulo 4

98

10) Un gran lder es en realidad un servidor, que se preocupa por la gente y
desarrolla sus talentos. Es alguien que influye en los dems y les hace
soar, les lleva a donde no iran por s solos.
11) Es una gran mentira que la alta direccin se asocia con la idea de liderazgo,
se puede encontrar lderes a todos niveles de la escala jerrquica.

Ahora bien, el lector que goza de una posicin jerrquica que le concede el privilegio de
dirigir y supervisar personas, tiene la gran oportunidad de analizar su situacin y
trayectoria y probar por cuenta propia lo que sostiene el presente estudio: Si enfoca su
atencin en las personas que le reportan, crendoles un ambiente agradable de
trabajo, si se preocupa por su desarrollo y crecimiento personal y profesional, y logra
desarrollar un verdadero equipo, el resultado ser un mejor desempeo de su rea,
departamento o empresa, lo cual redituar en la creacin de valor: reduccin de errores
por negligencia en las tareas, jornadas de trabajo menos severas, mejor nivel de vida,
relaciones de amistad ms duraderas, y porqu no, mayor aumento de
compensaciones, bonos, sueldos, por la mejora de los resultados obtenidos en
produccin, distribucin y ventas.

Cuanto ms honestos seamos con nuestros empleados, mejor comunicacin
mantengamos, mayor contacto persona a persona y ms relaciones de confianza
desarrollemos, cuando uno a uno de nuestros colaboradores se sientan respetados y
con propsito, y como administradores mantengamos una lucha constante su estatus
en todos los sentidos, llegaremos a darle significado a la palabra sinergia. Donde cada
uno est comprometido con su postura, donde sintamos el respaldo de los que estn
detrs y nos impulsan, a los mismos que debemos jalar e impulsar. Recordando que no
somos sus padres, pero si una familia, ya que es mucho el tiempo que invertimos en los
centros de trabajo, y qu mejor que disfrutarlo de la forma ms equilibrada.

El campo de estudio es extenso y lo suficientemente bondadoso como para permitir el
paso a nuevas investigaciones, nuevas propuestas, y con suerte algn da nos
podemos encontrar algn concepto raro como el de trabajando como hermanos.

Finalmente, es lgico que la teora en cuanto a liderazgo no pare ah, pero tambin lo
es el hecho, de que solo en la prctica, se pueden comprobar los resultados que se
proponen en tesis como esta. Tal vez se requiere de una revolucin personal, pero es
posible, siempre hay nuevas generaciones de ejecutivos y lo mejor, tambin existen
veteranos aventureros. Si se cometen errores, lo mejor que se puede hacer es
aprender de ellos, como dijo alguna vez Sir Winston Churchill: Jams!, jams!,
jams!, jams!, te rindas!
242
.


99

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El liderazgo en el clima organizacional
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Este trabajo de Tesis se termin
de imprimir en el ao 2005
Maestra en Administracin-UPIICSA

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