Trabajo Prctico n3

rea: Economa
Temas a desarrollar

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX.

mercado(concepto) tipos de mercados la competencia perfecta e imperfecta el monopolio-oligopolio y monopsonio las 5 fuerzas de porter matriz foda planificacin: fundamentos, propsito, rendimiento planes estratgicos vs operacionales factores de contingencias

Desarrollo
I. Concepto de mercado El mercado es el lugar en donde habitualmente se renen los compradores y vendedores para efectuar sus operaciones comerciales. La idea de mercado ha ido unida siempre a la de un lugar geogrfico. Como consecuencia del progreso de las comunicaciones el mercado se ha desprendido de su carcter localista, y hoy da se entiende por mercado el conjunto de actos de compra y venta referidos a un producto determinado en un momento del tiempo, sin ninguna referencia espacial concreta. Los mercados se pueden clasificar con arreglo a diferentes criterios. As, desde el punto de vista territorial podemos hablar de mercado local, provincial, regional, nacional, continental, de ultramar y mundial. Desde el punto de vista temporal podemos hablar de mercado pasado, presente y futuro. Segn las personas o agentes que intervienen en los mismos, se tienen diferentes tipos de mercados. II. Tipos de mercados Tipos de mercados segn la naturaleza del producto Esta primera clasificacin diferencia a los mercados en funcin de las caractersticas propias del bien que se intercambia en el mismo, el cual puede ser perecedero, duradero, industrial o un servicio. * Mercado de bienes perecederos. Los bienes perecederos son aquellos artculos cuyo hace que se destruyan en un periodo concreto de tiempo. Este tipo de mercado engloba, tanto, a los potenciales compradores de unos bienes que por sus caractersticas dejan de tiles en un breve plazo de tiempo, como por ejemplo los productos alimenticios o combustibles. uso por ser los

* Mercado de bienes duraderos. En este caso, y al contrario que los anteriores, este tipo de bienes permiten un uso continuado de los mismos antes de que se destruyan, como por ejemplo un automvil, un electrodomstico o una prenda de vestir. * Mercado de bienes industriales. Los bienes industriales son aquellos que se incorporan al proceso productivo de las empresas, es decir, que se utilizan para producir otros bienes, como la materia prima y los productos manufacturados. A ellos se unen los bienes de capital y los suministros y servicios utilizados en el proceso de produccin. * Mercado de servicios . A diferencia de los bienes, los servicios tienen una naturaleza intangible y no son susceptibles de ser fabricados, sino que se prestan, como por ejemplo la sanidad, la educacin, el transporte o la justicia.

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Tipos de mercados segn su mbito geogrfico En este caso, la variable que se utiliza para clasificar los mercados es la localizacin geogrfica de los consumidores, que nos permite distinguir entre mercados locales, regionales, nacionales, internacionales y globales. * Mercado local. Es el mbito geogrfico ms reducido que existe. Este tipo de mercado engloba a los consumidores de un mbito municipal o provincial. Aqu encontraramos, por ejemplo, a la pequea panadera que vende sus productos en la localidad en que se encuentra ubicada, as como a una empresa de construccin cuyo mbito de actuacin se limita a la provincia de Mlaga. * Mercado regional. El mercado regional es un mercado ms amplio que el anterior. En el caso de la empresa malaguea, su acceso al mercado regional se producira cuando comenzase a realizar obras y servicios en otras provincias de la comunidad autnoma andaluza. * Mercado nacional. Como su propio nombre indica, los compradores potenciales de este tipo de mercado se extienden por todo el pas. Un ejemplo bastante claro sera el de RENFE, empresa que presta el servicio de transporte ferroviario por toda la geografa espaola. * Mercado internacional. El mercado internacional surge cuando una empresa extiende su actividad por diversos pases. Como no poda ser de otra manera, los compradores potenciales tienen distintas nacionalidades. Cualquier empresa multinacional opera en este mercado. * Mercado global. Su origen no es otro que el fenmeno de la globalizacin. En un mundo tan avanzado como el actual, las empresas operan a nivel mundial realizando operaciones comerciales que incluye prcticamente todas las zonas del planeta. Internet ha jugado un papel decisivo en la consolidacin de los mercados globales.

Tipos de mercado segn la naturaleza del comprador No todos los compradores de bienes y servicios son iguales, lo que nos permite diferenciar entre otros cuatro tipos de mercados: el de consumidores, el industrial, el de revendedores y el institucional. * Mercado de consumidores. Es el ms cercano a todos nosotros y en l se encuentran los compradores que buscan cubrir una necesidad mediante la adquisicin de un bien o servicio de consumo. * Mercado industrial. El mercado industrial es un tipo de mercado profesional al que las empresas acceden para poder comprar los bienes y servicios que necesitan para realizar sus actividades. Un ejemplo sera el caso de una empresa de electricidad que compra materiales necesarios para el da a da de su actividad. * Mercado de revendedores. Es una modalidad de mercado bastante amplia formada por las empresas que compran bienes y servicios con la intencin de volver a venderlos a un precio superior para obtener un beneficio. Un ejemplo bastante claro seran los supermercados. * Mercado institucional. Se refiere al mercado formado por las distintas instituciones que conforman el Sector Pblico espaol, desde el Estado hasta las Comunidades Autnomas pasando por los Ayuntamientos o las Diputaciones Provinciales.

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III.

La competencia perfecta e imperfecta Competencia imperfecta

Se refiere a una estructura de mercado que se caracteriza por incumplir alguna de las condiciones necesarias para la existencia de competencia perfecta. Estas situaciones comprenden: El monopolio, en donde hay un nico oferente, El monopsonio, en donde hay un nico demandante, El monopolio bilateral, en donde hay un oferente y un demandante, La competencia monopolista, en donde hay muchos oferentes pero con productos ligeramente diferenciados, El oligopolio, en donde hay un nmero reducido de oferentes. Los mercados de competencia imperfecta se caracterizan, salvo excepciones, como los mercados atacables, por arrojar unos resultados en trminos de eficiencia asignativa y dinmica peores que los de competencia perfecta, siendo por lo tanto el campo natural de aplicacin de las polticas de competencia y regulacin pblica. La competencia perfecta Se trata de un tipo o modelo de mercado en el que existen numerosos vendedores y compradores que estn dispuestos a vender o comprar libremente entre ellos productos que son homogneos o iguales en un mercado, pero, sin tener influencia distinguible en el precio de venta porque este es fijado de manera impersonal por el mercado; en el cual, la informacin circula de manera perfecta de tal forma que los compradores y vendedores estn bien informados. Por otro lado, en este tipo de mercado los vendedores no dedican mucho tiempo a elaborar una estrategia de mercadotecnia ni a implementar actividades relacionadas con sta, como la investigacin de mercados, desarrollo de productos, fijacin de precios y programas de promocin, porque desempean una funcin insignificante o ninguna en absoluto. Finalmente, y teniendo en cuenta las condiciones anteriormente descritas, los vendedores tienen una curva de demanda horizontal o perfectamente elstica.

IV.

Monopolio, Oligopolio y Monopsonio

Monopolio: Nos referimos a monopolio a la existencia de una empresa, que goza de una posicin dominante en el mercado de un producto, bien, recurso especfico y diferenciado, y que por lo general es nica oferente o una de pocas oferentes existentes, lo que hace que pueda controlar los diferentes aspectos del mercado a que tiene acceso por su especial condicin frente al consumidor y a los otros posibles oferentes. Un monopolio se ve favorecida cuando en un determinado mercado no existen productos sustitutivos, que permitan reemplazar el bien o servicio que se encuentra monopolizado, y mientras es producto sea la nica alternativa para la satisfaccin de una necesidad de la sociedad, el monopolio persistir. Aunque puede considerarse que el monopolio es el fenmeno aquel donde en un mercado slo existe un vendedor, no es estrictamente el concepto de monopolio, siempre que ese nico vendedor no abuse de su posicin privilegiada en el mercado. Oligopolio : Se considera al oligopolio como a una forma de mercado en donde la industria o mercado se encuentran bajo el poder de un pequeo nmero de vendedores que se encargan de llevar a cabo la produccin de un bien o servicio, lo que crea un alto grado de interdependencia entre las decisiones de las mismas. Monopsonio: El Monopsonio es un monopolio de demanda en el cual existe un nico comprador y muchos vendedores en este caso el demandante, siendo nico, puede fijar a su arbitrio el Precio de Mercado. El Monopsonio se produce generalmente con respecto a ciertos Factores de o con materias primas y Bienes en proceso, tambin en algunos casos especiales con Bienes de

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Consumo. Al igual que el Monopolio, es una situacin tericamente opuesta a la de Competencia Perfecta V. Las cinco fuerzas de Porter El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo de una empresa, a travs del anlisis de la industria o sector a la que pertenece. Esta herramienta 1. 2. 3. 4. 5. considera la existencia de cinco fuerzas dentro de una industria:

Rivalidad entre competidores Amenaza de la entrada de nuevos competidores Amenaza del ingreso de productos sustitutos Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los consumidores

El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.

1.

Rivalidad entre competidores

Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o redisear nuestras estrategias.

2.

Amenaza de la entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto. El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.

3.

Amenaza del ingreso de productos sustitutos

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria. En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

4.

Poder de negociacin de los proveedores

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Hace referencia a la capacidad de negociacin con la que cuentan los proveedores, es decir, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios. El anlisis del poder de negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.

5.

Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios ms bajos. El anlisis del poder de negociacin de los consumidores o compradores, nos permite disear estrategias destinadas a captar un mayor nmero de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de stos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantas. VI. Matriz Foda Es un anlisis basado en las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas presentes en la organizacin, de ah las siglas de su nombre FODA. El anlisis FODA se realiza observando y describiendo las caractersticas del negocio de la organizacin y del mercado en el cual opera, el anlisis FODA nos permite detectar las Fortalezas de nuestra organizacin, las Oportunidades del mercado, las Debilidades de nuestra empresa y las Amenazas en el entorno. Detalle de cada uno de los componentes del anlisis FODA Fortalezas: describen los recursos y las destrezas que ha adquirido la empresa. Debilidades: describen los factores en los cuales poseemos una posicin desfavorable respecto a la competencia. Oportunidades: describen los posibles mercados, pero si no son reconocidas a tiempo se convierten en una desventaja competitiva. Amenazas: describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organizacin, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden aludidas o convertidas en oportunidades. VII. Planificacin: fundamentos, propsito, rendimiento La planificacin constituye un detallado y coordinado conjunto de acciones que se desarrolla adecuadamente en el tiempo con el fin de que los objetivos previstos en determinada empresa puedan ser alcanzados. Fundamentacin En cualquier empresa es necesario realizar un conjunto de actividades que permitan alcanzar los objetivos fijados. La realizacin de estos objetivos requieren de la planificacin ya que las empresas de hoy necesitan enfoques giles, dinmicos y abiertos. Hoy aplicar un enfoque de mercadeo es importante porque: 1. Los recursos de la empresa tienen poco valor sin una estrategia clara de planificacin y bsqueda de clientes.

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2. La tarea clave se encuentra en enfocarse en satisfacer las necesidades de los consumidores. 3. El xito se encuentra en ofrecer ofertas competitivas a los clientes y en mantenerlos gracias a su satisfaccin. 4. La interaccin del rea de mercadeo con las dems reas de empresa es fundamental si se quiere que el cliente reciba el mximo de atencin.

Propsito Establecer los objetivos a alcanzar por la empresa y desarrollar los planes que permitan alcanzar dichos objetivos. La Coordinacin de Medios con el propsito de conseguir determinados objetivos gracias a un esfuerzo mnimo. Una Prospectiva o visin de largo plazo con alto sentido de anticipacin y construccin de futuro. Coordinacin de polticas y esfuerzos para generar sinergias, Concertacin para garantizar participacin e inclusin de todos los involucrados. Evaluacin de polticas y programas para promover una gestin por resultados Mantener proporcionalmente la cuota de mercado actual. El objetivo es que si el mercado crece, la empresa crezca en la misma proporcin. Facilitar la gestin del equipo de ventas. Atraer nuevos clientes hacia los puntos de venta y Restar clientes a la competencia.

Rendimiento Es el Producto o utilidad que rinde o da alguien o algo. El rendimiento se define como el ingreso recibido sobre una inversin, el cual se expresa en porcentaje, de la corriente de flujo de efectivo y la tasa de rendimiento o retorno sobre los activos. Otros consideran la rentabilidad como las utilidades despus de descontar los gastos. Los inversionista concuerdan en que por fundamentacin terica sta se obtiene y aumenta por dos vas esenciales: la primera, incrementando los ingresos por medio de las ventas y la segunda, disminuyendo los costos, de materias primas, salarios, o servicios que se presten. En trminos generales, podemos afirmar que la planificacin se asocia a ganancias ms altas, mayor rendimiento sobre el activo, y otros resultados financieros positivos. Y que la calidad del proceso de planificacin y la implementacin apropiada de los planes contribuyen quiz ms al alto rendimiento que el grado de detalle de planificacin.

VIII.

Planes Estratgicos vs. Operacionales Planes Estratgicos: Tienen como objetivo principal marcar las coordenadas de actuacin de la empresa, y presentan las siguientes caractersticas: o Son diseados por la empresa cada 3, 5 o 10 aos. o Integran la filosofa de la empresa, las grandes lneas de actuacin y las estrategias bsicas. o Marco de referencia de las actuaciones de cada ao. o Son un punto de referencia de los planes operativos. o En algunos casos se los conoce como Escenarios Estratgicos o como Plan de Negocios. o El Plan Estratgico sirve para marcar el rumbo de la Empresa, revisarlo y ajustarlo.

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Planes Operativos: Consiste en la planificacin concreta de las operaciones, acciones, estratgicas y asignacin de recursos para el perodo de un ao. El nombre ms comnmente utilizado es el de Plan de Marketing; sus principales caractersticas son: o Anual. o Empiezan con un anlisis de situacin y terminan con un estado de resultados. o Se disean para cada rea de negocios, marca o producto de la empresa. o La suma de los distintos planes de marketing de un ao constituyen de forma integrada toda la actividad de la empresa. o El Plan Operativo es la mejor forma de asegurar la orientacin al mercado de la empresa. IX. Factores de contingencias El entorno condiciona la forma y la estructura de la organizacin. Los parmetros de diseo es una clasificacin de los modos de estructurar las empresas y el entorno condiciona esa estructura. Habr de tener en cuenta mi entorno para disear la empresa y elegir los parmetros de diseo. Hay fundamentalmente 4 factores de contingencia que definen o describen las caractersticas del entorno Edad y tamao

La edad:

a. Cuanto ms antigua sea la organizacin, ms formalizado estar el comportamiento. La experiencia permite aprender del comportamiento anterior, traduciendo en reglas y normas el aprendizaje de la organizacin. b. La estructura refleja la poca en que se fund el sector. Toda organizacin depende de la poca en que se funda para elegir sus parmetros, porque estar en parte limitada por el entorno. Pero adems, su estructura se estanca y es difcil modificar esa estructura a lo largo del tiempo.

El tamao:

c.

Cuanto mayor sea el tamao de la organizacin, ms compleja ser su estructura, es decir, ms especializadas estarn sus tareas, ms diferenciadas sus unidades, y sus mecanismos de coordinacin son ms complejos, y al haber ms mecanismos de coordinacin crecer la jerarqua y el aparato directivo de la empresa crecer.

d. Cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao de la unidad media. A ms tamao ms especializacin, se homogeniza ms el trabajo, se diferencian las unidades, se da ms normalizacin, ms tamao de la unidad media. e. Cuanto mayor sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento.

El sistema tcnico Al hablar de sistema tcnico nos estamos refiriendo a la llamada tecnologa de operaciones, o sea, a los instrumentos utilizados por los operarios. Nos centraremos en dos dimensiones del mismo: la regulacin y la sofisticacin.

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o La dimensin de la regulacin describe la influencia del sistema tcnico sobre el trabajo de los operarios. Con poca regulacin, el operario puede fijar su propio ritmo y controlar el trabajo que realiza. Sin embargo, cuando la regulacin es extrema, el operario carece prcticamente de libertad de accin. o La dimensin de la sofisticacin describe la complejidad del sistema tcnico, el grado en que resulta difcil su comprensin. Ahora bien, los problemas de comprensibilidad se refieren al trabajo que surge sobre todo en su diseo y posterior mantenimiento, recayendo este trabajo en especialistas situados fuera del ncleo de operaciones. Los estudios realizados permiten establecer tres hiptesis bsicas respecto a la relacin existente entre la estructura y la sofisticacin y regulacin del sistema tcnico.

a. Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado resultar el trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la estructura del ncleo de operaciones. Es de esperar que a medida que el sistema tcnico se vuelve ms regulador, el trabajo de operaciones deviene ms rutinario y predictible, prestndose ms a la especializacin y a la formalizacin.

b. Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la estructura administrativa; concretamente, mayor y ms profesional ser el staff de apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva hacia dicho staff y mayor el uso de los dispositivos de enlace a fin de coordinar el trabajo del mismo.

c. La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrtica en una estructura orgnica.

Entorno

Entendiendo por entorno todo lo que es ajeno a la organizacin, pueden identificarse en l una serie de caractersticas o dimensiones: 6. Estabilidad. El entorno de una organizacin puede ser estable o dinmico. 7. Complejidad. El entorno de una organizacin puede ser simple o complejo. 8. Diversidad. El entorno de una organizacin puede ser integrado o diverso, segn el grado de diversificacin de los mercados que atiende. 9. Hostilidad. Por ltimo, el entorno de una organizacin puede ser munificente u hostil. Hay cinco hiptesis acerca de la influencia del entorno en la estructura: las cuatro primeras se refieren a las repercusiones globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno sobre el parmetro de diseo en que ms influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas exigencias contradictorias en la estructura.

a.

Cuanto ms dinmico es el entorno ms orgnica resulta la estructura.

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En un entorno estable, la organizacin, al ser capaz de prever sus condiciones futuras, puede normalizar las actividades de su ncleo de operaciones estableciendo reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones, o quizs, en lugar de ello, normalizando sus habilidades. Incluso esta relacin puede llegar a extenderse a toda la organizacin, normalizando de arriba abajo sus procedimientos. Sin embargo, cuando se encuentra con fuentes inciertas de suministros, demandas impredecibles de la clientela, frecuentes cambios de productos y de personal, condiciones polticas inestables, tecnologa en rpida transformacin o un elevado ritmo de crecimiento interno, la organizacin no puede prever fcilmente su futuro y no puede recurrir a la normalizacin como mecanismo de coordinacin. Se ve obligada a utilizar mecanismos ms flexibles, menos formalizados: la supervisin directa o la adaptacin mutua. b. Cuanto ms complejo sea el entorno ms descentralizada ser la estructura.

La convergencia de esta hiptesis con la anterior determina dos tipos de estructuras burocrticas y dos tipos de estructuras orgnicas, una centralizada para los entornos simples y otra descentralizada para los entornos complejos.

c. Cuanto ms diversificados estn los mercados de la organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado, suponiendo que existan economas de escala favorables. La divisionalizacin suele encontrar un impedimento fundamental, incluso cuando los mercados son diversos: la presencia de un sistema tcnico comn a una funcin crtica que no puede ser fragmentada. En la estructura divisional cada unidad de mercado requiere su propio ncleo de operaciones, lo que resulta imposible cuando las economas de escala dictan un nico sistema tcnico. La presencia de una funcin esencial para todos los mercados tambin impide una autntica divisionalizacin. d. La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organizacin hacia una centralizacin provisional de su estructura. Cuando una organizacin ve amenazada su supervivencia, por la repentina prdida de su principal cliente o de una fuente de suministros fundamental, por ejemplo, tiene que reaccionar rpidamente y de forma integrada, acudiendo a la direccin de un lder en el que se concentra el poder. Por tanto, mientras las condiciones complejas parecen precisar una descentralizacin organizativa, la extrema hostilidad reclama una centralizacin, sean los que sean los dems factores de contingencia que se presenten en ambos casos. e. Las disparidades del entorno estimulan la descentralizacin selectiva, tanto vertical como horizontal, hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. Jams una organizacin se va a encontrar en un entorno uniformemente dinmico, complejo, diverso u hostil. Las condiciones econmicas dinmicas pueden requerir estructuras orgnicas, a pesar de que el entorno poltico sea estable; la hostilidad proveniente del sindicato en un entorno por lo dems munificente puede precisar una centralizacin provisional seguida de una vuelta a la descentralizacin. Pero, qu sucede cuando no domina una contingencia, cuando las disparidades del entorno exigen distintas reacciones en el diseo de la estructura? Las disparidades del entorno estimulan a la organizacin para que diferencie su estructura, para que cree zonas que hagan frente a los distintos subentornos.

Poder

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En relacin con factores de poder como el control externo, las necesidades de los miembros de la organizacin y la moda del momento, se han establecido las siguientes hiptesis acerca de su influencia en la estructura. a. Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada resulta su estructura. Los estudios realizados apuntan a que el control externo estimula la concentracin del poder de decisin en la cumbre de la jerarqua, a la vez que un mayor uso de las reglas para conseguir el control interno. Esto es lgico si tenemos en cuenta que los medios ms efectivos para controlar una organizacin desde fuera son dos: por una parte, hacer responsable de sus acciones al decisor de ms alto nivel, y por otra, imponer niveles de exigencia claramente definidos. El primero centraliza la estructura, mientras que el segundo la formaliza. En conclusin, cuando las organizaciones coinciden en su edad y en su tamao, utilizan el mismo sistema tcnico y funcionan en el mismo entorno, la estructura de la que se ve sometida a un mayor control externo estar ms centralizada y formalizada. b. Las necesidades de poder de los miembros de la organizacin suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. Generalmente, todos los miembros de la organizacin ansan el poder, bien para controlar a los dems o, al menos, para controlar las decisiones que afectan a su propio trabajo. Esto puede provocar una concentracin de poder en la cumbre mayor del que dictaran normalmente los factores de edad, tamao, sistema tcnico y entorno. Los empresarios son presa frecuente de este sndrome: crean una organizacin y retienen el poder durante la primera etapa de su desarrollo, pero no logran desprenderse de parte de l a medida que aquella va creciendo, perjudicando su propio funcionamiento. c. La moda, influida por la cultura imperante, impone la estructura del momento, a pesar de que sta sea, en ocasiones inadecuada.

Lo que quiere manifestarse con esta hiptesis es que cuando surge una estructura nueva, presentada como la panacea del momento, hemos de tener en cuenta que puede resultar adecuada para algunas organizaciones, pero no para todas.

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