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La Motivation

Document de transfert

Auteur : Michel DENJEAN Dcembre 2006

ministre de l'cologie du Dveloppement et de l'Amnagement durables

La motivation au travail
Deux Franais sur trois travaillent sans plaisir Revue Sant et travail n 42 janvier 2003

Le perception du travail relve nombreuses composantes parmi lesquelles figurent en bonne place les notions de contrainte et de plaisir. La premire fait lien avec tout ce quun environnement professionnel impose (tenue, horaires, relations ...), avec la reprsentation que chacun s'en construit, et enfin, avec les seuils individuels d'acceptabilit. La seconde renvoie aux attentes individuelles. Elles permettent chacun de se positionner dans les systmes de production et de comportements sociaux. La volont de s'intgrer dans ce tissu interactionnel rsulte d'un processus complexe dans lequel la motivation joue un rle fondamental. Les questions que soulve ce concept sont nombreuses : quels liens prsente-t-elle avec les rsultats professionnels, avec l'implication et avec la satisfaction au travail ? Permet-elle de prdire1 les comportements individuels et pour les modifier, de dterminer les bras de levier les plus efficaces ? Cest pourquoi, afin dapprhender la relation quentretiennent et dveloppent les personnes avec leur activit professionnelle2 , il est indispensable de clarifier ce thme. Or, linverse des comportements de travail habituels tels que le turn-over, labsentisme, la ponctualit etc., les effets de la motivation ne sont pas directement observables et des confusions sont frquemment releves. Ce document propose tout dabord de dfinir ce qu'est la motivation au travers des diffrentes thories puis d'en montrer les aspects oprationnels.

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VALLERAND et THILL Introduction la psychologie de la motivation VIGOT - 1993 - p21 THEVENET Maurice Le plaisir de travailler in Encyclopdie des ressources humaines - Vuibert - 2003 p1089
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1 Dfinitions
La motivation est un des lments dcisifs la survie des entreprises 3 car elle prsente un lien vident avec la comptitivit. L'intrt de cette notion n'a pas chapp aux responsables d'organisation qui, pour manager les hommes et les quipes, ont une forte attente d'outils et de mthodes sur ce champ. L'importance de cette demande et le fait qu'elle soit difficile dfinir 4 sont certainement l'origine du grand nombre de recherches et de travaux en psychologie du travail. ce sujet Louche5 signale qu'aux tats Unis, le tiers des publications pour la priode 80-84 traite de la motivation au travail . Cette quantit de thories et de mthodes prsente un double inconvnient : tous ces travaux ne sont pas fonds sur un modle thorique et/ou n'ont pas t valids. cette abondance ne facilite pas les choix et les avis, les opinions, les analyses et les pratiques managriales divergent sur ce sujet. La motivation peut tre prsente comme le construit hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes produisant le dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du comportement 6. Cette dfinition souligne la difficult dobserver directement la motivation dune personne et explique finalement la disposition tendre vers la ralisation dobjectifs par un ensemble de forces. Dolan et Al. (1996) prcisent que la motivation est lensemble des forces incitant lindividu sengager dans un comportement donn. Il sagit donc dun concept qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) qu'externes (environnementaux) qui invitent un individu adopter une conduite particulire (p. 86). Ainsi, la motivation rsulte de l'interaction entre un individu et son environnement. Il sagit donc dun processus qui est dclench lorigine par laction conjugue de deux forces : 3 4

une force interne l'individu : elle dpend de ses caractristiques personnelles comme les besoins, les pulsions, l'instinct, les traits de

LVY-LEBOYER Claude La motivation dans l'entreprise d d'Organisation 1998 p14 DOLAN et al Initiation la psychologie du travail Gatan Morin - 2000 p50 5 Louche Claude Psychologie sociale des organisations Aramnd Colin 2005 - p67 6 VALLERAND et THILL Introduction la psychologie de la motivation VIGOT - 1993 - p18
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personnalit. La source de la motivation est dite intrinsque et Dolan et al. (op. cit p58) la dfinissent comme tant essentiellement relie au fait de travailler pour le plaisir que procure l'accomplissement de la tche. une force externe : elle est lie la situation, lenvironnement de travail, la nature et au niveau de l'emploi, au mode de management ... La source de la motivation est extrinsque, elle s'envisage alors dans un rapport utilitaire , afin de bnficier d'avantages concrets ou pour viter des consquences dsagrables Dolan et al. (op. cit p58) La motivation est donc assortie cette notion de forces qui favorisent lmergence dun comportement 7. La motivation prcde donc l'action, elle est l'origine d'une conation provoquant de possibles changements de rythme et/ou de comportements. La motivation s'explique par un quilibre ou plutt un dsquilibre de forces qui amne un individu se construire des objectifs qui orientent ses actions, qui dterminent l'intensit (proportionnalit la sensation de manque) et la dure (persistance du manque) de l'investissement consenti. Cette approche se retrouve dans les travaux de Lvy-Leboyer8 qui explique qu'tre motiv cest essentiellement avoir un objectif, dcider de faire un effort pour latteindre et persvrer dans cet effort jusqu ce que le but soit atteint . La motivation se caractrise par le dclenchement d'un comportement, la direction (lobjectif), lintensit (le degr de leffort) et la dure. Pour VALLERAND et al. (1993, p20) la recherche sur la motivation est beaucoup plus complexe qu'une simple tude sur ces quatre composantes Les auteurs voquent la possibilit d'interactions entre ces composantes (ex. dure et intensit) et l'existence d'autres caractristiques comme les motions doivent tre prises en considration . De mme, la thorie de la dissonance cognitive est un tat de motivation susceptible de mettre en branle la dynamique cognitive en vue de sa rduction. VALLERAND et al. (1993, p419) La motivation se construit sur des intriorisations, sur des reprsentations, elle est donc une affaire individuelle. Les deux thories de McGrgor (1960) montrent bien la limite dune approche globalisante. Ses travaux ont dabords
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DOLAN et al Initiation la psychologie du travail Gatan Morin - 2000 p50 LEVY-LEBOYER Claude La motivation dans l'entreprise d d'Organisation 1998 p 32
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postul que les individus naiment pas travailler, quils nont pas dambition, quils fuient les responsabilits. Les responsables doivent donc contrler leurs subordonns afin quils adoptent un comportement propice latteinte des rsultats attendus par lorganisation. Cest la thorie X. A partir de quelques observations (exemple : tout le monde ne dteste pas le travail), McGrgor a t amen laborer la thorie Y qui, a linverse de la thorie X, part du principe que les efforts ne rebutent pas les humains, quils peuvent, si les conditions sont favorables, rechercher des responsabilits, que sils sont associs la dfinition des objectifs, ils donneront spontanment le meilleur d'eux-mme. Lintrt de ces deux thorie est de favoriser la conscientisation par les responsables hirarchiques de leurs comportements en matire de contrles et de relations avec leurs collaborateurs. Linconvnient majeur est que dans la vraie vie, les rapports individuels au travail ne sont jamais aussi manichens, qu'ils sont diffrents et variables. Cette approche conduit s'interroger sur la logique qui prside aux dcisions que prend tout acteur plac face une situation professionnelle. L'image de luimme et la reprsentation de ses capacits au service des objectifs viss sont intgrs cette rflexion. La reprsentation du paradigme environnemental entre en compte nos ractions ne seraient pas causes par le monde extrieur mais par nos perceptions de ce monde Carl ROGERS cit in VALLERAND et al. P236). Chaque individu dveloppe une fonction d'auto valuation (KAROLY 1993) qui orientent ses choix et ses actions.

En conclusion, la motivation peut se dfinir comme l'ensemble des besoins qui, l'issue d'un processus complexe, met un individu en mouvement et qui l'amne se comporter de manire satisfaire un (des) objectif(s). Cette dfinition permet de diffrencier les thories en trois familles : celles qui numrent et qui classifient les besoins (thories de contenu) ; celles qui analysent le processus qui conduit un individu modifier son comportement (thories de processus) Celles qui prennent en compte les buts.

Enfin, selon Louche (op. cit p66-67) ce dcoupage trs utilis ne permet pas d'intgrer les recherches rcentes et il utilise la classification de Kanfer (1990) qui regroupe les diffrentes thories en trois familles selon qu'elles portent sur :

les besoins, mobiles et valeurs les choix cognitifs l'autorgulation.

LANDY et BECKER distinguent les thories :

des besoins du renforcements de l'quit des attentes des buts

Nos proposons d'utiliser le regroupement propos par LOUCHE pour sa simplicit et compte tenu du nombre important de thories sur la motivation, nous ne prsenterons dans ce document que les plus connues et les plus intressantes pour la problmatique traite dans ce document.

2 Les diffrentes thories de la motivation 2.1 Les thories des besoins, mobiles, valeurs
Ces thories partent du principe qu'un besoin cre un dsquilibre qui incite entreprendre des actions. La connaissance des besoins d'un individu doit, en thorie, permettre de savoir ce qui le motive. l'inverse, un besoin peut tre infre par l'analyse de la mise en mouvement constate. Les chercheurs les plus connus sur ce champ thorique sont Maslow et Herzberg.

2.1.1 La thorie des besoins

Cette thorie, propose par MASLOW Abraham en 1954, repose sur l'hypothse que la source de motivation se renouvelle ds que que les besoins du niveau infrieur ont t satisfaits. Cette rflexion a conduit Maslow a proposer un modle qui, sous la forme d'une pyramide, hirarchise les besoins en cinq niveaux : les besoins physiologiques lmentaires C'est le niveau le plus bas de la pyramide. Les besoins de manger, de boire, de se reproduire l'emportent sur tout autre et un individu pourrait tre amen reconsidrer ses ambitions pour les satisfaire, voire dans des cas extrmes mettre sa scurit en jeu. ce niveau, les questions portent sur le salaire et, si c'est pertinent et possible, sur les pauses et les avantages dont la nature sera dtermine par les possibilits du service et les attentes individuelles. les besoins de scurit Ce niveau devient ne l'objet d'attention que lorsque les besoins physiologiques lmentaires ont t satisfaits. Dans le champ des organisations, il s'agit de la scurit de l'emploi, du niveau d'agressivit dans les relations professionnelles et du sentiment global d'ordre. L'organisation peut mettre en avant la prennit du poste, la scurit offerte par un cadre rglementaire, par un statut ...

les besoins sociaux Ce sont les besoins d'appartenance, d'affiliation. La volont d'tre admis au sein d'un groupe conduit l'individu construire des relations qui vont au del des ncessits professionnelles, qui seront plus chaleureuses. Le manager dveloppera le collectif professionnel et si possible des activits visant renforcer la cohsion. les besoins destime Les agents dsirent tre accepts et reconnus. Accepts pour euxmmes, pour ce qu'ils sont, pour leurs qualits et reconnus pour leurs rsultats. Les responsables auront valoriser le travail accomplis, en souligner la difficult, reconnatre les comptences individuelles et collectives.

les besoins de ralisation de soi. C'est devenir ce qu'on peut tre, ce qu'on est capable d'tre par le dveloppement de son potentiel. Ce besoin d'accomplissement peut tre satisfait par la participation des activits relevant du niveau hirarchique suprieur (tablissement des objectifs de son unit, dlgations ...), par des missions complexes, par des marges d'autonomie importantes. Ce niveau d'auto-actualisation, situ en haut de la pyramide, correspond donc un besoin alors que les autres relvent d'un manque.

Dans cette thorie, les besoins d'un niveau suprieur ne constituent une source de motivation que si les besoins du niveau infrieur ont t satisfaits. Par exemple, partir du moment ou un individu est assur de manger et de boire, il cherchera garantir sa scurit, mais dans le cas contraire, il pourrait compromettre sa scurit pour combler un besoin physiologique. Lorsqu'un besoin est satisfait, il n'est plus une source de motivation. Un autre besoin apparat que l'individu s'efforcera de satisfaire. C'est le principe de manque. La thorie de MASLOW comporte un autre principe dit de progression qui dfinit l'ordre d'apparition des besoins. Les points forts de cette thorie :

sa simplicit, sa logique, son applicabilit.

Les points faibles : Cette thorie a suscit de nombreuses critiques : faiblesse mthodologique (petit chantillon, impossibilit de vrifier, d'liminer les biais ...) Ce modle ne tient pas compte des variations culturelles mais propose une typologie universelle des besoins ; sommes nous sr de savoir ce qui motive un inuit ? garantir la scurit de l'emploi ne suffit satisfaire les besoins physiologiques si les salaires ne sont pas suffisants. Faudrait-il introduire une hirarchie l'intrieur des niveaux ? des recherches ultrieures ont dmontr quil nexistait pas de corrlation positive entre la satisfaction dun besoin et la force du besoin qui le suit dans la hirarchie. Que penser des martyrs, des justes qui mettent leurs vies en jeu, qui renoncent aux besoins lmentaires pour raliser des attentes inscrites dans un systme de valeurs ? la logique de progression n'est pas toujours vraie, de nouveaux besoins physiologiques peuvent apparatre, d'autres rapparatre, des allersretours sont possibles. Que se passe-t-il dans le cas d'une perte d'emploi ? Ce modle bas sur le besoin ne devrait pas permettre la dmotivation. Ds qu'un besoin est satisfait, l'apparition d'un manque est mcanique et ce jusqu'au dernier chelon qui ne peut tre vraiment satisfait. Autrement dit, ce modle fournit toujours une source de motivation (Aubert et al. op. cit p179). Elle s'inscrit dans une logique non dterministe, le comportement des individus ayant atteint le niveau suprieur serait difficilement prvisible, conclusion qui s'oppose aux conclusions de la plupart des thoriciens (VALLERAND et al. 1993, p21) MASLOW n'a pas cherch produire un modle applicable aux situations professionnelles, au monde du travail. Son tude tait positionn su le

champ psychologique en gnral. Elle a t ralise en fin de carrire, au sein de son cercle de relations proches, d'amis intimes choisis. La mthode est donc contestable, invrifiable. Mme si elle n'a pas t valide, cette approche figure dans la grande majorit des parutions sur la motivation la pyramide de MASLOW reste la rfrence des tudes des besoins de la motivation humaine . Puisque cette thorie n'a pas t dveloppe pour le monde du travail, elle a des limites ce modle ne permet pas d'expliquer comment se dveloppe la motivation au travail LEVY-LEBOYER p41

2.1.2 La thorie bi-factorielle dHerzberg

Cette thorie (fonde sur une tude conduite en 1959) distingue deux types de facteurs :

les facteurs d'hygine crent une motivation extrinsque (extrieure au travail). Ils regroupent des besoins lis la politique et l'administration de l'entreprise, aux qualits du suprieur hirarchique, la rmunration, aux relations avec le personnel d'encadrement, aux conditions de travail. Ils correspondent des besoins dont l'absence procure l'individu un sentiment de frustration et dont la satisfaction cre un tat neutre (de non satisfaction).

les facteurs intrinsques ou moteurs comprennent l'accomplissement, la reconnaissance dans le travail, la nature des activits, le degr d'autonomie, de responsabilits et les possibilits d'avancement. Il s'agit donc d'lments caractristiques du poste de travail. Selon HERZBERG, leur prsence conduit des tats de satisfaction et leur absence des tats neutres.

Le salaire est regroup avec les facteurs d'hygine. La rmunration en tant que telle est considre comme d et, par consquent, elle ne peut procurer un sentiment de satisfaction. Or, il est possible d'extraire une partie du salaire du cadre d'change marchand et de le considrer comme une rcompense accorde sous forme de primes. Elles passent alors dans les facteurs intrinsques et deviennent ainsi une source de motivation.
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Autre conclusion remarquable de cette thorie, agir sur les conditions de travail ne modifiera pas profondment la productivit. En effet, les conditions de travail font partie des facteurs d'hygine qui ont nettement moins d'influence que les facteurs moteurs de la motivation. Autrement dit, un responsable qui souhaite influer sur la production, recherchera un levier d'action parmi, la reconnaissance, le contenu du travail, les responsabilits. HERZBERG, contrairement MASLOW, ne se place pas sur un continuum, mais sur deux demi droites, celle des facteurs extrinsques qui va de l'insatisfaction un point neutre et celle des facteurs intrinsques qui part du point neutre et va l'tat de satisfaction. Autre diffrence entre ces deux thories, les besoins ne sont pas hirarchiss. Par contre les classifications peuvent tre rapproches (les facteurs d'hygine avec les niveaux physiologique et de scurit, et les facteurs moteurs avec les trois niveaux suprieurs de la pyramide).

Points faibles : ce modle na jamais pu tre valid par les vrifications exprimentales ralises par d'autres chercheurs. La mthode des incidents critiques utilise par HERZBERG peut introduire le biais d'attribution qui amne les individus s'attribuer les rsultats favorables et rejeter les autres sur le systme. A tel point que, ds 1980, le modle de Herzberg est jug par les chercheurs comme devant tre dfinitivement abandonn, et ne justifiant pas de nouvelles recherches LEVY-LEBOYER (op. cit p46-47)

Points forts : Prcurseur de l'analyse de la motivation dans les situations de travail (LEVY-LEBOYER op. cit p47) HERZBERG a ouvert la voie de nombreux travaux sur l'analyse des facteurs de motivation au travail.

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Son modle, trs accessible et facilement applicable dans les entreprises, a montr l'importance des facteurs intrinsques dans la motivation. Pour LOUCHE, (2001, p. 70) on lui reconnatra le mrite davoir stimul les recherches sur le contenu du travail et notamment lenrichissement des tches . Par enrichissement, il faut entendre dlguer des responsabilits, confier plus d'autonomie et assurer une logistique adapte et ce sur l'ensemble du processus depuis la dfinition d'objectifs jusqu' l'valuation. Il n'est pas ici question d'un re-dcoupage des activits qui surchargerait l'agent et qui l'loignerait davantage du sens, mais d'un r-amnagement vertical qui viserait une coordination plus participative. Les recherches de Porter et de LAWLER - HACKMAN sur le contenu du travail ont montr ce qui dans une tche tait source de motivation (Aubert et al. op. cit p179). Il s'agit d'autonomie, de varit, d'intrt, de la qualit des informations et du feed-back sur la tche .

2.1.3 La thorie des besoins de comptences (WHITE 1959, HARTER 1978)

Robert WHITE part du principe que chacun recherche de manire intrinsque interagir efficacement avec son environnement. La matrise de la relation avec l'environnement procure un plaisir qui conduit chaque individu acqurir les comptences ncessaires. Selon WHITE (comme MASLOW), un ensemble de besoins lmentaires doivent tre pralablement satisfaits (faim, chaleur, ...) Susan HARTER complte cette approche en y intgrant :

les checs les renforcements extrieurs l'individu l'intriorisation des checs et des succs.

Un succs peru par un individu et dont il peut attribuer l'origine ses comptence et son contrle sur la situation procure du plaisir. Ce sentiment le conduit devenir davantage comptant lors de nouvelles

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confrontation avec son environnement. Bien videmment, en cas d'chec il y a perception d'incomptence et diminution d'implication. Cette perte de motivation peut tre remise en question en encourageant de nouvelles tentatives de matrise de l'environnement. Autrement dit, l'individu doit tre amen souhaiter persvrer par des encouragements, en montrant qu'il a les comptences, qu'il est capable d'atteindre ses objectifs. HARTER distingue :

les renforcements de l'autonomie et du sentiment de comptence qui procurent le sentiment de contrle des situations. La motivation qui en rsulte est lie la recherche d'auto-rcompense et non de rcompenses attribue ;

les agissements contraints sous condition de rcompense. Dans ce dernier cas, la motivation aura tendance disparatre.

2.1.4 La thorie des caractristiques de la tche (Hackman et Oldham 1976)

HACKMAN et OLDHAM postulent que la motivation est lie certaines caractristiques qui sont ou non prsentes dans le travail. Ils ont propos une liste de caractristiques du travail qui semblent donner du sens au travail et sur lesquelles il serait possible dagir pour influencer la motivation :

La varit des activits pour tenir l'emploi et par consquent la diversit des comptences requises. Lidentit de la tche : c'est la connaissance par un individu, d'une part d'un processus entier de travail, et d'autre part, des rsultats attendus. La signification du travail : elle suppose la connaissance de la valeur sociale de ce travail et de son impact sur le travail des autres personnes. La signification accorde fait lien avec le bien-tre de l'acteur

Lautonomie de l'acteur, cest--dire son indpendance (de choix des procdures par exemple), ses marges de libert (d'organisation par exemple), dans le cadre professionnel qui lui a t signifi.

Une information en retour sur le travail effectu, sur la performance accomplie qui influe sur laccomplissement des tches.

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La motivation des salaris est lie au travail au travers du sens peru (trois premiers items richesse des activits, connaissance des rsultats impact social), dans un cadre d'autonomie et de retour dinformation. HACKMAN et OLDHAM se sont bass sur ces caractristiques principales de lemploi pour dvelopper une formule qui permet dobtenir un score potentiel de motivation (Motivating Potential Score) : MPS = [(varit + identit + signification) autonomie information]/3 Les recherches menes par HACKMAN ET OLDHAM (1976) ont identifi trois facteurs supplmentaires qui peuvent moduler la motivation prdite par ce modle : le besoin individuel de dveloppement, les capacits et comptences, et la satisfaction lie la situation de travail. Enfin, les relations avec les autres, cest--dire le degr avec lequel lemploi ncessite que le salari travaille de manire troite avec dautres personnes afin de mener bien ses activits est galement un critre dterminant. Ils ont trouv que ce sont les salaris qui ont un besoin individuel de dveloppement lev qui seront les plus performants. De plus, les salaris dont les capacits et comptences sont faibles ne seront pas motivs par plus de responsabilit ou dautonomie. Ce modle bien que pas totalement valid montre que la motivation au travail possde plus de composantes et de variables que ce que les chercheurs ne le croyaient jusqualors. Les travaux de Frdrick EMERY et ric TRIST ont port sur la structure et le fonctionnement des organisations dans une perspective socio-technique. Pour cette cole, les aspects technique et social du travail sont totalement imbriqus : la technologie dfinit et impose des contraintes de travail qui doivent tre traites et organises selon des rgles sociales et psychologiques. Dans ce cadre, l'emploi doit :

comporter une varit significative de tches et tre assorti d'exigences raisonnables. Le responsable hirarchique cherchera construire un primtre professionnel qui permettra ses collaborateurs de mettre en oeuvre leurs comptences et ainsi d'prouver une relle satisfaction raliser ses activits.

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favoriser les occasions dapprentissage en situation professionnelle, stimuler le besoin de croissance personnelle. autoriser et reconnatre l'autonomie et la prise de responsabilit et d'initiatives dans l'accomplissement des tches. reconnatre le travail accompli et soutenir les efforts. tre bien compris en terme de nature des activits et d'utilit par rapport la politique gnrale de l'entreprise. tre peru comme socialement utile et porteur de projet. contribuer la construction de lidentit sociale.

2.1.5 Autres travaux

ADELFER (1969) thorie ESC ( en franais et ERG en Anglais) : Existence (faim, soif, salaires, avantages ...), Sociabilit (relations aux autres, collgues, amis, famille), Croissance (estime de soi ...) Ses travaux prvoient qu'il n'y a pas de hirarchisation, que la satisfaction de chaque besoin peut tre recherche simultanment, qu'un besoin non satisfait peut engager l'individu en satisfaire d'autres, qu'un besoin satisfait mme partiellement perd de son intrt et enfin qu'un individu bloqu dans sa progression professionnelle recherchera une compensation au travers d'avantages substantiels (salaire, prime, en nature ...) par une rgression (dmarche progression rgression).

Mac CLELLAND (1961) regoupe les besoins en trois familles :

besoin de pouvoir (attirance pour l'influence et le contrle) besoin d'appartenance ou d'affiliation besoin d'accomplissement (russite et crainte de l'chec)

MINNER : selon ce chercheur les besoins ne sont plus universels mais contingents au type d'organisation. La capacit d'une organisation a motiver un futur employ doit tre dtermine lors de son recrutement. Minner a construit une grille de diagnostic afin de mesurer l'adquation caractristique de l'individu type d'organisation.

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Il reconnat 4 type d'organisation associes des valeurs :

hirarchique : (administrations) caractris par un esprit de comptition, de gain de pouvoir, se mettre en avant et accepter le systme de pouvoir en place. bureaucratie professionnelle avec des composantes

d'autonomie, de reconnaissance, de professionnalisme.

entrepreunariales avec envie de russir, rcompense, estime de soi de consensus, dialogue, ngociation, coopration, stabilit.

RONEN ne parle plus de besoins mais de valeurs au travail. Il propose un modle qui oppose matrialiste non matrialiste et individualisme collectivisme.

Individualisme Recherche de challenge Professionnalisme

Scurit Avantages Conditions de travail Matrialiste

Non-matrialiste Promotions Estime Salaires Relations

Collectivisme

Mais que les thories soient simplistes ou plus volues, la principe d'une hirarchisation des besoins ne semble pas contestable VILLEMUS. Cette constatation semble fonde sur du bon sens car nous aucune validation n'a t repre.

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2.2 Les thories du choix cognitif

Ces thories partent du principe que le comportement d'un individu est dtermin par la valeur qu'il attribue ses buts et par la probabilit d'en obtenir des rsultats la mesure de l'effort consenti. Elles font suite aux travaux sur le champ de forces de Lewin. Son modle postule que la stabilit d'une situation rsulte de l'quilibre de forces opposes dites motrices ou restrictives. A un besoin correspond une valeur et une probabilit de pouvoir satisfaire ce besoin. L'intensit de la motivation agir dpend alors de la valeur de chaque dterminant et de leur combinaison. La thorie du mobile l'accomplissement d'ATKINSON (1957) montre que l'individu tablit des choix de comportement en fonction d'une force, d'une stimulation issue de l'interaction de six critres :

la recherche du succs l'vitement de l'chec la probabilit de russite dans la poursuite des buts la probabilit d'chec dans la poursuite des buts l'valuation des affects positifs l'valuation des affects ngatifs.

2.2.1 Le modle VIE de Vroom (1964)

La motivation est conue comme la rsultante de trois variables : Lexpectation : L'expectation est la probabilit perue par l'individu qu'une action de sa part engendrera une consquence ou la ralisation d'un niveau d'objectif prcis
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D'une part, cest la relation perue entre

le comportement et les rsultats, cest--dire les attentes par rapport la performance et, d'autre part, c'est donc une auto-valuation, une probabilit que l'on porte sur ses chances de russite (Aubert et al. p182). L'expectation fait donc lien avec l'image de soi car elle reflte l'opinion que l'individu a sur lui mme et sur ses capacits atteindre un but donn.
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LIRHE, Toulouse, 2000 - Patrice ROUSSEL - La motivation au travail concepts et thories

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Dans ce cadre, l'image de soi fait lien avec les expriences antrieures, avec le degr de confiance qu'elles procurent. Se voir confier des buts difficiles est aussi une signe de confiance de la part de la hirarchie, signe auquel les agents sont gnralement sensibles.

Linstrumentalit : cest la probabilit d'obtenir un rsultat grce un comportement, grce la mise en oeuvre d'une stratgie. Le rsultat attendu peut tre une forme de reconnaissance, le sentiment ressenti dune russite... Linstrumentalit conduit expliciter clairement les dispositifs de rcompense et les critres d'attribution.

La valence : cest la valeur positive ou ngative attribue par un individu aux divers rsultats attendus dans son emploi, aussi bien externes (salaire, prime, promotion) quinternes (valorisation suite une russite). En dautres termes, la valence caractrise les rsultats de l'activit en cours de ralisation. Elle dpend donc des attentes de l'acteur et des interaction avec son environnement.

L'intrt majeur de cette thorie consiste montrer que la motivation rsulte de choix individuellement rationnels et que ces choix sont contingents un ensemble de critres internes et externes l'individu. Elle obit donc un processus psychologique qui influe sur les choix stratgiques dvelopps par l'acteur dans son emploi. Autrement dit, la motivation pour une tche varie constamment, s'ajuste en fonction des trois critres VIE et son comportement ne rsulte que de sa tendance motivationelle l'instant t. Considr du point de vue de l'emploi, certaines activits sont productrices de forces incitatrices, d'autres non. Un individu est donc motiv pour un ensemble de tches, moins pour d'autres. C'est la relative quantit de l'une ou de l'autre qui dfinira sa motivation globale. D'autres chercheurs psychologues ont poursuivi les travaux de VROOM. Il s'agit notamment de PORTER - LAWLER (1968) puis de NADLER LAWLER (1977)

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2.2.2 La thorie de la justice organisationnelle

Cette thorie s'intgre parmi les thories du choix cognitif car la motivation se construit sur des valuations, des reprsentations mentales et des comparaisons.

2.2.2.1 La thorie de l'quit

Selon la thorie d'ADAMS (1963, 1965), un individu observe, analyse son environnement professionnel afin de dterminer si la situation est juste en valuant :

sa contribution (C) l'organisation : temps, nergie, investissement la rtribution (R) qui prend en compte tout ce que l'individu reoit en retour de l'organisation (rmunrations, promotions, formations, ...)

A partir de ces valuations, il calcule ensuite le score R/C. Cette dmarche part du principe qu'il doit y avoir un lien de proportionnalit entre investissement et rcompense. Et enfin, il compare ensuite ce score celui d'un collgue qu'il prend comme rfrent, afin de dterminer s'il y a une justice sociale .

Si les scores sont ingaux, alors il n'y a pas quit. Cette situation provoque une tension psychologique et l'individu va chercher rduire cette dissonance. Pour cela, plusieurs stratgies sont possibles :

par sa contribution, qu'il augmente s'il pense tre gagnant, et qu'il diminue s'il s'estime perdant (posture de retrait professionnel). par ses rtributions qu'il peut reconsidrer. par le score du rfrent qui peut tre revu.

Si le score du sujet est gal celui d'autrui, alors il y a quit, et sa contribution n'est pas modifie. Les deux rapports des contributions et rtributions offrent de multiples possibilits de comparaison. L'individu ne se contente pas d'une simple lecture base sur l'galit des ratios mais il en fait une analyse qui prend en compte la cohrence des diffrents lments.

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La situation sera perue comme juste par un individu dans la mesure o le rapport de ce quil reoit de l'organisation l'effort engag est cohrent avec le mme ratio qu'il a tabli pour un autre qu'il estime tre socialement comparable. Consquence un : cette thorie repose sur l'adquation entre le reu et le peru, c'est dire qu'elle se place dans une relation d'change entre un acteur et l'organisation dans laquelle il opre. Elle prend en compte la distribution de ressources, elle entre dans la cadre des thories de la justice distributive. Consquence deux : la perception de la justice d'une situation de travail est toujours relative un rfrent, une situation nest pas juste ou injuste dans labsolu. Consquence trois : lquit est base sur les mrites compars entre individus. Elle est subjective car Les caractristiques objectives de la situation ont moins d'importance que la manire dont elles sont interprtes par chacun10. Il s'agit en effet de reprsentations qui sont lies la qualit des informations dtenues et au choix du rfrent. S'il est dfavoris, alors il n'est plus possible de dvelopper un sentiment d'injustice. Par ailleurs, cette notion d'quit est contingente au systme de valeurs et culturel de l'organisation. Points forts Prise en compte de la contribution, du mrite des salaris dans l'attribution de rcompenses. Points faibles : Du point de vue du salari, subjectivit et difficults de disposer d'informations pour calculer le score du rfrent. Pour l'organisation difficults de partager des ressources dans un cadre souvent contraignant et de dterminer la perception des salaris. En effet, dans la majorit des cas, plusieurs bases de rfrence sont utiliss simultanment11.
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LEVY-LEBOYER Claude La motivation dans l'entreprise d d'Organisation 1998 p 80 LEVY-LEBOYER Claude La motivation dans l'entreprise d d'Organisation 1998 p 82
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2.2.2.2 La justice procdurale

La justice procdurale s'intresse aux procdures utilises par l'organisation pour attribuer des rcompenses. Il n'y a plus comparaison autrui mais analyse de la manire dont sont mises en oeuvre ces procdures par les responsables hirarchiques. Un agent considre que la procdure qui a conduit une prise de dcision qui le concerne est juste lorsqu'il a la possibilit d'exprimer son opinion et son point de vue sur cette procdure. Les managers doivent donner leurs agents la voix 12 c'est dire la possibilit de s'exprimer et le sentiment d'tre entendu. LEVENTHAL et al. ont montr en 1976 que la perception du niveau de justice procdurale est lie six rgles :

la cohrence : l'application des procdures est effectue l'identique pour l'ensemble du personnel. l'impartialit : les responsables doivent tre parfaitement neutre, viter tout biais et toute subjectivit. la prcision : toute dcision doit tre fonde sur des informations exactes et exhaustives. L'adaptabilit : une procdure peut tre modifie si de nouvelles informations ont fait voluer la reprsentation initiale de la situation. la reprsentativit : le processus de prise de dcision intgre tous les critres considrs comme pertinents par les individus concerns. l'thique de l'organisation : les procdures la prenne en compte.

Chaque rgle a une importance diffrente selon le contexte et son cadre d'utilisation (valuation, recrutement ...) Chaque individu cherche recevoir de l'organisation des signes de reconnaissance. Ce sont d'une part des avantages et rtributions et d'autres part la manire dont chacun est trait et cout par sa hirarchie.

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Encyclopdie des ressources humaines Vuibert - quit et justice au travail Dirk Steiner
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Cette approche distingue les procdures qui fondent les dcisions des dcisions elles-mmes. Autrement dit, un individu peut ne pas tre d'accord avec une dcision qui le concerne mais il peut penser qu'il est trait de manire juste et quitable. Pour cela, il doit estimer que ces procdures respectent les rgles nonces ci-dessus et/ou qu'il a particip l'tablissement des procdures. Par consquent, une dcision svre, dfavorable sera accepte dans la mesure o elle a t tablie partir de procdures partages et perues comme justes. Il y a donc remise en question du mrite et il est donc vraisemblable que la justice procdurale influence les comportements eux-mmes 13. CROPANZANO et FOLGER proposent un modle qui distingue, en fonction de la perception de la justice et de l'quitabilit du systme, deux manires d'agir :

une constructive qui conduit l'individu prouver que les dcisions prises son gard sont injustes, qu'il doit tre mieux valu. Il va dvelopper une stratgie visant montrer une augmentation de sa productivit. l'autre destructive qui amne l'agent moins travailler, adopter une posture de retrait professionnel. Cette attitude s'impose par le dsir de s'opposer un systme considr comme injuste.

La thorie de la justice distributive renvoie l'individu alors que la justice procdurale intresse un collectif dans la mesure o une procdure est gnralement applique un grand nombre de personnes. Par consquent, les responsables devront analyser les ractions en s'attachant montrer si les positions sont individuelles, composes d'une somme d'individualits ou collective.

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LEVY-LEBOYER Claude La motivation dans l'entreprise d d'Organisation 1998 p 85

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2.3 Les thories de l'autorgulation

Ces thories expliquent le passage l'action par la motivation que procure la poursuite de buts prcis. La performance est donc troitement lie aux objectifs. Ils sont des facteurs de motivation et ont donn ce titre le modle des buts. Toutefois, la motivation n'est pas stable, c'est un processus qui conduit par consquent s'intresser l'autorgulation.

2.3.1 Le modle du but (LOCKE 1975, LOCKE & LATHAM 1984)

Un but peut se dfinir par deux attributs :

sa nature, son contenu : il peut tre un objet tangible ou virtuel, psychologique l'investissement requis.

La difficult d'un objectif sera diffremment perue et recherche. Trop facile, il ne constitue pas un but attirant, trop difficile, il rebutera. Il doit donc tre accessible et prsenter un certain challenge que chacun apprcie diffremment, qu'il recherchera ou non. Confier un but difficile est une marque de confiance qui renforce positivement l'image de soi. La qualit du rsultat fait donc lien avec la difficult du but. La difficult est la probabilit de russir atteindre un rsultat. Elle peut tre analyse soit individuellement et le nouveau but doit marquer une progression au regard des rsultats antrieurs, soit collectivement et les critres dterminants seront la qualit et le nombre d'individus qui ont dj russi. Un objectif doit tre prcis quant sa nature, sa finalit, son utilit. A ces conditions, un objectif peut tre impos par la hirarchie d'autant plus facilement que celle-ci se montre comptente et charismatique. De plus, plusieurs tudes ont montr que les individus tendent recomposer les objectifs en fonction de leurs reprsentations. Certains se fixent eux-mmes leurs propres buts. D'autres paramtres sont prendre en compte afin de favoriser l'engagement : donner la possibilit de participer aux choix de ces objectifs et responsabiliser
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par dlgations de pouvoir (empowerment). Il ne doit pas y avoir d'obstacle la ralisation, l'organisation doit donner les moyens et organiser le cadre. Enfin, des retours d'informations (feed-backs) rguliers et spcifiques doivent tre effects des chances prvues.

2.3.2 l'autorgulation
L'autorgulation oriente les choix et dtermine les comportements. Elle rsulte des capacits de chacun :

anticiper les consquences de ses comportements acqurir les comptences utiles par l'observation.

L'individu devient capable de s'autorguler. La motivation est cre partir de trois besoins :

D'autonomie : c'est se sentir responsable de ses choix en matire de comportement. De comptences : motiv par le besoin d'tre au niveau de rsultat attendu. Avoir les comptences permet de contrler son environnement par des comportements adapts. D'appartenance un groupe par l'intriorisation des normes de contrle et de fonctionnement, des rglements. Leurs cohrence avec les valeurs et l'image se soi de l'individu permet son glissement vers l'autodtermination.

DECI et RYAN, partir de ces besoins, proposent 3 natures de motivation qu'ils hirarchisent sur un continuum d'autodtermination :

l'amotivation : l'impossibilit d'imaginer un retour, un bnfice ne permet pas de ressentir une motivation autodtermine. L'individu ralise mcaniquement ses activits il peut s'interroger sur ce qui le pousse agir. La motivation extrinsque par :

rgulation externe : la motivation se fonde sur des lments externes (punitions, rcompenses) rgulation introjecte : les activits sont ralises par intriorisation des contraintes, elles ne sont plus extrieures l'individu. Il ressent de la culpabilit s'il ne fait pas
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rgulation identifie : la pratique devient importante, fonde sur une libert de choix. L'individu prend conscience de l'intrt qu'il a pratiquer cette activit.

La motivation intrinsque entrane une forme de satisfaction et de plaisir raliser les activits.

Dans ce modle, l'individu peut tre autonome si sa motivation est intrinsque ou extrinsque rgulation identifie. Dans ces deux cas seulement, il y a possibilit et envie de choix. L'autonomie fait lien avec la perception de soi (de son image) fonde entre autre sur l'intriorisation des rsultats passs. Cette reprsentation de ses propres capacits construit l'image de soi professionnelle. Elle est mise en perspective avec une valuation de la situation et ainsi oriente les choix. En d'autres termes, la capacit se mettre en situation de locus of control rsulte de ce que chacun pense de soi, de ce qu'il ressent dans une situation donne. Il peut y avoir une dissonance entre le soi idal et le soi peru qui perturbe l'autodtermination.

3 Conclusion
La motivation est contingente, d'une part aux individus, sans en tre une caractristique psychologique fixe, et d'autre part, leur environnement. Steiner (2001, p.340) rappelle que la motivation ne suffit pas elle seule rendre compte de la performance . En effet, les rsultats obtenus par un employ dpendent autant de sa motivation agir que de lorganisation dans laquelle il travaille. Elle prend en compte un grand nombre de variables ce qui la rend fragile, susceptible de changement. La motivation bien que n'tant pas une caractristique de l'individu, n'est pas totalement indpendant de sa personnalit. La motivation n'obit pas un modle unique, la multiplicit des tudes l'a montr. De ce foisonnement, il ressort que chaque champ thorique a ses limites car il n'intresse qu'une facette de la motivation et que chaque nouvelle thorie s'efforce de combler les lacunes de l'autre. L'importance du soi n'est pas ngligeable, elle montre des liens avec l'autonomie, les prises de responsabilit, et les valeurs qui donnent ou non du sens au cadre d'action.
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La motivation n'est pas un tat mais le rsultat d'un processus, c'est un construit difficile analyser d'o des difficult la mesurer, l'valuer. De simples indicateurs de comportements ne donnent qu'une vue trs limite de la motivation, sa virtualit et ses fluctuations ne peuvent se satisfaire d'une approche uniquement fonde sur du quantitatif. Nous n'avons pas repr de nouvelles thorie, la tendance des recherches actuelles vise plutt articuler les diffrentes thories entre elles.

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4 Oprationnaliser les thories

Les thories sont nombreuses, ont donn lieu un grand nombre d'tudes mais leur lecture est insuffisante pour les rendre utiles un responsable d'unit. Il faut relever ce que chacune prsente d'oprationnel et analyser en quoi ces diffrentes contributions peuvent tre utiles :

aux agents : qu'est qui me motive, pourquoi le suis-je de faon ingale, que faire pour me remotiver ?

aux managers : comment motiver mes collaborateurs ?

4.1 Donner du sens au travail 4.1.1 Objectif

Les organisations fonctionnant dans des cadres gnralement contraints, les managers sont amens mettre en perspective les moyens requis avec les rsultats attendus. Ceux-ci sont dfinis par les objectifs atteindre. Le management par objectif est donc une dmarche qui favorise la cohrence et l'efficacit. Du cot des individus, la thorie des buts montre qu'un objectif difficile mais accessible est un facteur de motivation. Il y a l une relation l'ambition, l'envie de russir, d'tre reconnu. Reste que la reprsentation de l'acceptabilit d'un objectif est difficile a apprcier. Quelle stratgie va dvelopper un acteur face un objectif trop difficile ? Il peut le refuser avec des risques professionnels, risques acceptables ou non dans son systme de reprsentation ou bien l'accepter au risque de se dmotiver par retrait professionnel sur incomptence. Il peut galement dcouper cet objectif en sous-objectifs plus accessibles ou enfin se fixer ses propres buts partir de l'objectif initial. On le voit, chaque individu va rechercher ou non la difficult, va dvelopper ses propres stratgies. Un objectif est donc un challenge individuel, il fait lien avec les thorie du choix cognitif et plus particulirement avec le modle de VIE de

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VROOM. un but sont associs une valence, une expectation et une instrumentalit. Une russite avec effort donne une satisfaction plus intense, un sentiment d'accomplissement lie l'attribution du mrite. La motivation est identique si le but est labor de manire participative ou s'il est impos et clairement explicit. En d'autres termes, communiquer, vendre un objectif est un minima ncessaire. Fixer un but clair n'est pas suffisant, il faut aussi qu'il soit mesurable. Les rsultats doivent pouvoir tre compars avec un rfrentiel lui aussi clair et accept. Cette comparaison situe l'effort engag, pose la question de l'efficacit, permet l'individu de se situer. L'expectation (reprsentation des possibilit de russir) se reconstruit donc l'occasion de ces feedback.

4.1.2 Autonomie
Les travaux de DECI et RYAN sur l'autorgulation ont mis en vidence le lien entre les dispositifs de rgulation et la motivation. Lorsqu'ils sont internes, l'individu locus of control dtermine sa conduite. Accrotre l'autonomie dans des limites raisonnables et justifies par les comptences individuelles, stimule non seulement la motivation mais aussi l'initiative et la responsabilit (LEVY-LEBOYER p171-172). Autrement dit autonomie et cration de motivation vont de pair ; Il est par contre impossible de dterminer le bon niveau d'autonomie, celui qui favorisera la motivation. En effet ce seuil est affaire de reprsentation individuelle et de contexte culturel et organisationnel. L'autonomie n'est pas suffisant pour motiver. Sous un autre angle, disposer de marges de manoeuvre trop importantes peut dmotiver un individu. Manager l'autonomie ncessite un accompagnement. Il faut :

savoir l'utiliser : connaissance des rles et responsabilits et explicitation des objectifs pouvoir l'utiliser : quilibre entre autonomie et contrle. L'un ne va sans l'autre, un quilibre doit tre trouv entre anarchie et
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despotisme, entre anomie et profusion de rgles, de procdures. Les traits de personnalit de l'individu et son paradigme professionnel dterminent un seuil d'acceptabilit individuel Autrement dit, c'est penser avoir les comptences, disposer d'expriences professionnelles positives et de retours d'information.

vouloir l'utiliser : cette composant fait lien avec les traits de personnalit. Elle engage les valeurs de l'individu, ses ambitions, l'engagement, le srieux face une situation, le degr d'autonomie recherche ...

L'autonomie cre de la motivation, elle est diversement appcie d'autant qu'elle a pour corollaire des contrles. Ils ont pour objet d'aider le collaborateur dans sa dmarche, d'ajuster les moyens en temps utile et non de sanctionner. La frquence de ces contrles doit tre :

accepte : clairement annonce, voire dfinie conjointement acceptable et pertinente : des contrles trop rapprochs fatiguent donnent une impression de manque de confiance et ainsi procure le sentiment de perte de contrle. Trop loigns ils n'ont plus de sens et ne crent plus de motivation.

4.1.3 comptence
La matrise des situations est source de motivation (WHITE puis HARTER) car elle procure un sentiment de contrle auto-rcompens. A partir de l, chacun devrait chercher acqurir les comptences ncessaires. L'organisation peut satisfaire ce besoin en dveloppant une ingnierie de professionnalisation. Le management peut encourager cette motivation se professionnaliser en reconnaissant une attitude apprenante tout au long de sa vie LEVY-LEBOYER p185

4.1.4 changer la perception du travail

Les responsables hirarchiques disposent de plusieurs pistes qu'ils peuvent valoriser afin que leurs collaborateurs dveloppent une autorgulation positive.

Augmenter la varit des activits pour rduire la monotonie, pour montrer ses capacits travailler sur des domaines diffrents.
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Communiquer sur l'utilit des productions, des rsultats pour que chacun puisse en apprcier l'utilit. Connatre l'impact des productions des points de vue social et professionnel.

4.2 rcompenser
Les productions, les comportements, la qualit des interactions peuvent donner lieu recompense. La rcompense doit tre compatible avec la culture et les moyens de l'organisation. Elle peut-tre financire, ou porter sur des avantages en nature, ou professionnel, ou tre une reconnaissance. Elle doit tre cohrente avec l'importance de la production et prodigue dans un cadre de justice procdurale accept. Enfin, elle doit aussi offrir une correspondance avec les attentes du collaborateur mritant. Ces attentes varient d'un individu l'autre et peuvent voluer pour un mme individu. Pour ces raisons, LEVY-LEBOYER p127 prconise la pratique d'enqutes rgulires sur les besoins du personnel . Parler de rcompense c'est aussi traiter des sanctions pour lesquelles les mmes fondamentaux peuvent tre proposs (cohrence et adaptation la structure). Il faut que la sanction soit crdible, qu'elle puisse tre rellement appliqu et qu'elle le soit dans un cadre de justice procdurale strict. Dans le cadre de ces thories sur la justice, les responsables expliqueront clairement :

les rsultats attendus les rglements la nature des sanctions et des rcompenses les processus d'attribution.

Les liens entre rcompense et objectifs ne doivent jamais tre perdu de vue par les managers et tre clairement perus par les collaborateurs sinon elle ne constitue plus une source de motivation.

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4.3 respecter
C'est traiter chaque collaborateur avec justice en tenant compte de sa personnalit, en acceptant ses diffrences. C'est communiquer, faire des retours et pratiquer le renforcement.

5 Autres aspects de la relation au travail 5.1 Limplication dans le travail

Lodhal et Kejner (1965) dfinissent limplication comme le degr auquel une personne sidentifie psychologiquement son travail, ou limportance que prend le travail dans limage totale quelle a delle-mme . Autre dfinition de limplication dans le travail la mesure avec laquelle une personne sidentifie son travail, participe activement sa ralisation et considre sa performance comme importantes pour valuer sa propre valeur (SALEH et HOSEK in LOUCHE p81). Une personne implique dans son travail porte un regard systmique sur son organisation. Elle se sent concerne par tout ce qui sy passe : le contenu du travail, les tches quelle ralise, les collgues quelle rencontre, les relations qui se nouent, la vie de lentreprise Limplication au travail est donc lie la considration qu'accorde un individu son emploi au regard de ses autres centres d'intrt (la famille, les loisirs ou dautres activits). L'implication se dfinit comme l'attachement au travail, comme l'identification du salari son emploi AUBERT et al. p195 Pour quune personne se sente implique, il faut qu'elle ait une exprience dans son travail, quelle ait le sentiment de faire quelque chose qui soit utile pour les autres, quelle puisse sattribuer ce quelle dcide et fait plutt que davoir limpression de se soumettre (autorgulation). Selon AUBERT et al. P197 plusieurs tudes ont montr que l'implication est corrle avec l'absentisme et le turn-over. De plus la qualit du travail est amliore mais il y a divergence des rsultats entre implication et performance. Sur ce dernier point il semble que l'organisation joue un rle dans ce rsultat. Lentreprise qui saura dvelopper limplication chez ses salaris, bnficiera

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donc dune mobilisation dnergie oriente vers le travail et dune identification au rle professionnel. Par contre LOUCHE p83 contredit ces tudes : On ne trouve aucune relation nette entre d'une part l'implication et d'autre part la performance, la rotation du personnel, l'absentisme ... par contre ... elle est ... lie avec les diverses composantes de la satisfaction . Les organisations ont tout de mme intrt dvelopper l'implication, ce devrait tre un enjeu managrial dans un contexte RH difficile. L'implication renforce l'image de soi mais elle peut provoquer des troubles cardiaques et des dsquilibres affectifs et relationnels (MICHEL 1991).

5.2 La satisfaction au travail

Selon Krumm (2001, p.218), la satisfaction au travail est reprsente par le niveau et la direction de lmotion et de laffectivit dun travailleur envers une situation de travail . Pour AUBERT et al. p189 La satisfaction au travail se dfinit par la ralisation d'attentes conscientes ou inconscientes . Le sentiment de satisfaction est donc fonction de la relation perue entre ce que lindividu veut retirer de son travail et ce quil pense que le travail va lui apporter. Les recherches ont tabli que la satisfaction est une variable multidimensionnelle. Louche (2001) dcrit les travaux de plusieurs chercheurs et met en vidence des diffrences dans les sources de satisfaction. Certaines tudes ont montr que cest un haut niveau de performance qui engendre une satisfaction leve, et non linverse, une satisfaction leve n'augmente pas le niveau de production.

Les travaux dHackman et Lawler ont montr que certaines composantes de la tche taient corrles avec la satisfaction. Krumm (2001) reprend certaines de ces caractristiques de lemploi et explique comment il est possible damliorer la satisfaction des salaris partir de celles-ci.

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Table des matires

1 Dfinitions..................................................................................................................... 2 2 Les diffrentes thories de la motivation.......................................................................6 2.1 Les thories des besoins, mobiles, valeurs................................................................. 6 2.1.1 La thorie des besoins..............................................................................................6 2.1.2 La thorie bi-factorielle dHerzberg........................................................................ 9 2.1.3 La thorie des besoins de comptences (WHITE 1959, HARTER 1978).....................................................................................11 2.1.4 La thorie des caractristiques de la tche (Hackman et Oldham 1976)........................................................................................... 12 2.1.5 Autres travaux........................................................................................................14 2.2 Les thories du choix cognitif.................................................................................. 16 2.2.1 Le modle VIE de Vroom (1964)..........................................................................16 2.2.2 La thorie de la justice organisationnelle.............................................................. 18 2.2.2.1 La thorie de l'quit...........................................................................................18 2.2.2.2 La justice procdurale.........................................................................................20 2.3 Les thories de l'autorgulation................................................................................ 22 2.3.1 Le modle du but (LOCKE 1975, LOCKE & LATHAM 1984)...........................22 2.3.2 l'autorgulation...................................................................................................... 23 3 Conclusion................................................................................................................... 24 4 Oprationnaliser les thories....................................................................................... 26 4.1 Donner du sens au travail......................................................................................... 26 4.1.1 Objectif.................................................................................................................. 26 4.1.2 Autonomie............................................................................................................. 27 4.1.3 comptence ........................................................................................................... 28 4.1.4 changer la perception du travail.............................................................................28 4.2 rcompenser..............................................................................................................29 4.3 respecter....................................................................................................................30 5 Autres aspects de la relation au travail........................................................................ 30 5.1 Limplication dans le travail.....................................................................................30 5.2 La satisfaction au travail...........................................................................................31

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