CAPTULO 1 TEORIA DAS ORGANIZAES

Teoria conjunto de suposies inter-relacionadas para explicar alguma coisa. Teoria das Organizaes (TO) campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Cada uma das teorias reflete, em grande parte, as preocupaes e as relaes econmicas e sociais da poca em que foram formuladas. Muitas teorias organizacionais contm princpios que ainda so vlidos uma nova teoria no elimina as que precederam, mas as complementa. Cada TO d mais nfase a um aspecto especfico da Administrao : 1. Mecanicistas priorizam os aspectos tcnicos como tarefas, normas, estrutura organizacional, responsabilidade dos administradores e hierarquia 2. Comportamentais do mais nfase s pessoas que constituem a organizao como motivao e comportamento 3. Enfoque Sistmico enfatizam as relaes entre as partes da organizao e a sua interao com o ambiente externo no qual est inserida. As organizaes so heterogneas e diversificadas: no h duas organizaes iguais. Administrao a condio racional das atividades. Teoria Geral da Administrao (TGA) campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral. Trs habilidades do administrador: tcnica, humana e conceitual.

Cinco variveis bsicas objetos de estudo da TGA: 1. Tarefa 2. Estrutura 3. Pessoas 4. Tecnologia 5. Ambiente Influncia dos Filsofos: Scrates administrao como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e experincia. Plato forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos. Aristteles trs formas de Administrao pblica: monarquia, aristocracia e democracia. Influncia da Igreja Catlica e da Organizao Militar. Revoluo Industrial incio da Teoria Clssica da Administrao.

Celso Hamaty

Resuminho 1:
1. Era Clssica (1900 1950) 2. 3. 4. 5. Era Neoclssica (1950 1990) 6. 7. 8. 9. Administrao Cientfica Teoria Clssica Relaes Humanas Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Teoria de Sistemas Teoria Neoclssica (APO) Teoria Comportamental (DO) Teoria da Contingncia 1903 1916 1927 1940 1950 1951 1954 1957 1972 Tecnologia da Informao Globalizao nfase nos servios Acelerao da mudana Imprevisibilidade Instabilidade e certeza Desenvolvimento Industrial Aumento da mudana Fim da previsibilidade Necessidade de inovao Incio da industrializao Estabilidade Pouca mudana Previsibilidade Regularidade e certeza

Organizaes de Aprendizagem/Conhecimento Era da Informao (Aps 1990) nfase na: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalizao

OBS: de um modo geral, a Abordagem Clssica pode ser desdobrada em duas orientaes bastante diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia: Administrao Cientfica Teoria Clssica da Administrao

Resuminho 2:
nfase Nas tarefas Teorias Administrativas Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria Neoclssica Na estrutura Teoria da Burocracia Principais Enfoques Racionalizao do trabalho no Nvel Operacional Organizao formal Princpios gerais da Administrao Funes do administrador Organizao formal burocrtica Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: Organizao formal e informal Anlise infra-organizacional Anlise inter-organizacional Organizao informal Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo Estilos de Administrao Teoria das decises Integrao dos objetivos organizacionais e individuais Anlise infra-organizacional e anlise ambiental Abordagem do sistema aberto Anlise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem do sistema aberto

Teoria Estruturalista

Teoria das Relaes Humanas Teoria do Comportamento Organizacional Nas pessoas Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Teoria Estruturalista No ambiente Teoria da Contingncia Na tecnologia Teoria da Contingncia

Administrao da Tecnologia (imperativo tecnolgico)

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CAPTULO 2 AS ESCOLAS DA ADMINISTRAO

1. Administrao Cientfica
EUA

TAYLOR

TAYLOR quem desenvolveu considerava que a melhor forma de obter bons resultados seria vincular a remunerao ao cumprimento de metas individuais. Para isso, dividia o trabalho em pequenas tarefas; determinava a quem cabia cada tarefa; estabelecia padres de produo; avaliava os resultados alcanados, comparando-os com os padres; e remunerava em funo desses resultados tentativa de unificar os objetivos individuais com os da empresa por meio do ganho material mxima prosperidade para a empresa significaria mxima prosperidade para os empregados HENRY FORD um dos quem aplicou, dando vrias contribuies na ocasio: a produo em massa, a intercambialidade das peas e a linha de montagem Aumentar a produtividade atravs do aumento da eficincia no Nvel Operacional De baixo para cima (do operrio supervisor gerente) Das partes para o todo ORT (organizao racional do trabalho) mtodo de trabalho nfase na diviso do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisveis Especializao das pessoas na execuo dessas tarefas, visando obter ganhos de produtividade Trabalho simples e repetitivo A maior motivao para as pessoas seria o ganho material colaborao dos operrios atravs dos Planos de Incentivos Salariais Buscava a eliminao do desperdcio, da ociosidade operria e a reduo dos custos de produo Crticas: A superespecializao robotiza o operrio Viso microscpica do homem Ausncia de comprovao cientfica Abordagem incompleta apenas organizao formal Limitao do campo de aplicao Abordagem prescritiva e normativa Tipicamente de sistema fechado A Administrao Cientfica foi o 1 passo na busca de uma teoria administrativa

Celso Hamaty

2. Teoria Clssica
Frana HENRI FAYOL

FAYOL

Teoria que estabelece uma forma de administrar dando nfase maneira correta de se estabelecer a estrutura organizacional e as responsabilidades dos administradores, por meio da compreenso precisa e metdica do trabalho Aumentar a eficincia atravs da forma e disposio dos rgos nfase na Anatomia (estrutura) e na Fisiologia (funcionamento) De cima para baixo Do todo para as partes nfase na Estrutura Organizacional: departamentalizao (horizontal) pode ser feita segundo diversos fatores: por produto, por clientela, por projetos, por rea geogrfica; e nveis de autoridade (vertical) Crticas: Abordagem simplificada da organizao formal, deixando de lado a organizao informal Ausncia de comprovao cientfica Mecanicismo de sua abordagem: Teoria da Mquina Abordagem de sistema fechado Foi a base da moderna teoria administrativa A fim de aclarar a funo administrativa, Fayol reparte em 5 subfunes, ou elementos do processo administrativo, a saber: 1. Prever 2. Organizar 3. Comandar 4. Coordenar 5. Controlar

Celso Hamaty

3. Teoria das Relaes Humanas

EUA

MAYO

Teoria baseada no princpio de que a remunerao no era suficiente para motivar os empregados a conseguir resultados favorveis; ela preconizava que era necessrio manter o moral do pessoal elevado e, para isso, o importante seria manter um ambiente agradvel e humano na empresa, alm da remunerao adequada Desloca a preocupao da Tarefa e Estrutura para a preocupao com as pessoas Surgiu com a experincia de HAWTHORNE ( um lugar), em 1927, coordenada por ELTON MAYO O aperfeioamento dessa teoria, dentro de um enfoque mais holstico, deu origem Teoria Comportamental Novas variveis: Integrao social Comportamento social dos empregados Necessidades psicolgicas Novas formas de recompensa e sanes no materiais Estudo dos grupos informais e da chamada organizao formal Despertar das relaes humanas dentro das organizaes nfase nos aspectos emocionais e no racionais Importncia do contedo dos cargos e tarefas Conciliao das duas funes bsicas: econmica e social Estudos sobre a motivao humana noo do Ciclo Motivacional Experincias pioneiras sobre liderana excelncia da liderana democrtica Importncia da comunicao sobre os relacionamentos Deixaram a organizao formal de lado nfase na organizao informal Crticas: Viso inadequada dos problemas de relaes industriais Limitao no campo experimental Parcialidade nas concluses Concepo ingnua e romntica do operrio
Levou um certo descrdito a essa teoria

Precisou passar por uma completa reelaborao a partir da Teoria Comportamental

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4. Teoria da Burocracia
MAX WEBER criador Ao redor dos anos 40

WEBER

Teoria que enfatiza formalizao, diviso do trabalho, hierarquia, impessoalidade, profissionalizao e competncia tcnica dos funcionrios Surgiu em funo: Fragilidade das Teorias Clssicas e das Relaes Humanas (contraditrias) Necessidade de um modelo que abordasse todas as variveis Crescimento do tamanho e da complexidade das empresas Ressurgimento da Sociologia da Burocracia: um homem pode ser pago para agir e se comportar de maneira preestabelecida, bem explicada e as emoes no podem interferir no seu desempenho.

Baseia-se na racionalidade Origem no novo conjunto de normas morais: tica protestante As regras partem de cima Trs formas de racionalidade surgidas pela tica protestante : Capitalismo Burocracia Cincia moderna

Caractersticas: 1. Carter legal das normas e regulamentos exaustivos, por escrito 2. Carter formal das comunicaes por escrito 3. Carter racional e diviso do trabalho cada participante deve saber a sua tarefa 4. Impessoalidade nas relaes 5. Hierarquia de autoridade reduzir o atrito 6. Rotinas e procedimentos estandartizados regras e normas regulam a conduta 7. Competncia tcnica e meritocracia escolha baseada no mrito 8. Administrao separada da propriedade os administradores no so os donos 9. Completa previsibilidade do funcionamento 10. Profissionalizao dos participantes Especialista Assalariado Ocupante de cargo nomeado pelo superior Mandato indeterminado Segue carreira No possui a propriedade dos meios de produo

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Comparando o que estudamos at agora, percebemos que Taylor procurava meios e mtodos cientficos para realizar o trabalho, e sua maior contribuio foi para a gerncia; Fayol teve sua maior contribuio para a direo e Weber teve sua maior contribuio para a organizao como um todo. Vemos que, todos os trs se preocupavam com os componentes estruturais da organizao.

5. Teoria Estruturalista
Surgiu a partir das crticas rigidez e impessoalidade da Teoria da Burocracia , que tendia a transformar uma organizao num sistema fechado Os estruturalistas foram precursores da abordagem sistmica, isto , visualizao como um sistema aberto, em permanente interao com o ambiente externo no qual est inserida Procura definir tipos de organizaes conforme as atividades executadas O todo maior do que a soma das partes Abordagem mltipla e globalizante: organizao formal e informal Sanes materiais e sociais Devem ser considerados todos os tipos de organizaes Utilizao de tipologia organizacional: simples e unidimensional, baseada nos tipos de controle Caractersticas das organizaes: Diviso do trabalho Centros de poder Substituio de pessoal Organizao como unidade social: artificialidade

4 tipos bsicos de organizao: 1. Associao de benefcios mtuos 2. Organizaes de interesses comerciais 3. Organizaes de servios 4. Organizaes de Estado Constante interao com o meio ambiente

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6. Teoria de Sistemas
A teoria dos sistemas foi idealizada pelo bilogo Ludwig von Bertalanffy num esforo para criar princpios aplicveis a todos os ramos do conhecimento A partir dessa teoria, alguns princpios usados em biologia aplicam-se fsica, qumica e s organizaes sociais, variando a forma de aplicao conforme as caractersticas dos sistemas todo organismo vivo essencialmente um sistema aberto tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais As organizaes so sistemas abertos , isto , esto inseridas num ambiente do qual importam insumos e para o qual exportam sues outputs decorrncia da Teoria Geral de Sistemas teoria que v a organizao como um todo integrado, constituda de partes que interagem entre si, e inserida num ambiente com o qual interage permanentemente

Sistemas fechados so sistemas isolados de seu ambiente

Caractersticas das organizaes sociais como sistemas abertos : o crescimento, a diferenciao, a ordem hierrquica, a dominncia, o controle, a competio e a homeostase

Homeostase: a capacidade de um sistema aberto de conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores Stakeholder: todo aquele que afetado pelas atividades da organizao e que tambm a afeta Stakeholder externo: Stakeholder que atuam no ambiente externo organizao como governo, mdia, sindicatos, fornecedores, clientes e competidores Stakeholder interno: Stakeholder que atuam dentro da organizao, basicamente, scios e empregados

A TGS fundamenta-se em 3 premissas bsicas: 1. Os sistemas existem dentro de sistemas 2. Os sistemas so abertos 3. As funes de um sistema dependem de sua estrutura Matemtica, ciberntica e TI trouxeram imensas possibilidades de desenvolvimento Os parmetros dos sistemas so: 1. Entrada ou insumo ou impulso
8 Celso Hamaty

2. 3. 4. 5.

Sada ou produto ou resultado Processamento ou processador ou transformador Retroao ou retroalimentao ou retroinformao ( feed back) Ambiente

Principais caractersticas: Ponto de vista sistmico 5 partes bsicas: entrada, processo, sada, retroao e ambiente; Abordagem dinmica, multidimensional, multinivelada, multimotivacional, probabilstica, multidisciplinar, descritiva, multivarivel e adaptativa

Caractersticas dos sistemas abertos: 1 2 3 4

Importao de energia Transformao Output Ciclo de eventos

Eles importam alguma forma de energia do ambiente externo A energia transformada. Ex.: a organizao cria novos produtos, processa materiais, treina pessoas Produtos so exportados para o meio ambiente O padro de atividades de uma troca de energia tem carter cclico Entropia uma lei universal na qual todas as formas de organizao se movem para a desorganizao ou morte

Entropia negativa

Para sobreviver, os sistemas abertos precisam mover-se para deter o processo entrpico: precisam adquirir entropia negativa Os sistemas abertos, importando mais energia de seu meio ambiente do que expende, podem armazen-la e, assim, adquirir entropia negativa

Input de informao, feedback negativo e processo de codificao

Os inputs (ou insumos) para os sistemas vivos no consistem somente em materiais contendo energia, os quais se transformam ou so alterados pelo trabalho Os inputs so tambm de carter informativo e proporcionam sinais estrutura sobre o ambiente e sobre seu prprio funcionamento em relao a ele A importao de energia para deter a entropia opera para manter certa constncia no intercmbio de energia, de modo que os sistemas abertos que sobrevivem so caracterizados por um estado firme Um estado firme no sem movimento ou de equilbrio A fim de garantir sua sobrevivncia, os sistemas funcionaro de modo a obter uma margem de segurana alm do nvel imediato de existncia Os sistemas abertos deslocam-se para a diferenciao e a elaborao

Estado firme e homeostase dinmica

Diferenciao

Os padres difusos e globais so substitudos por funes mais especializadas As organizaes sociais deslocam-se para os papis de multiplicao e elaborao com maior especializao de funo Os sistemas abertos so caracterizados pelo princpio da equifinalidade, de acordo com o qual um sistema pode alcanar, por vrios caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais

Eqifinalidade

LEMBRE-SE:

Celso Hamaty

A teoria tradicional das organizaes focalizou principalmente o carter de suas estruturas internas; abordou os problemas organizacionais, pensando mais em termos de sistema fechado do que aberto. Seus modelos clssicos so os de Weber, Gulick e Taylor A teoria da mquina abrange os 3 modelos, pois, embora a organizao seja formada por pessoas, os 3 modelos consideram-na como se fosse uma mquina ou seja, tanto um aparelho mecnico como uma organizao so ambos construdos tendo em vista o atingimento de uma finalidade. Seus conceitos principais so: especializao de processos de tarefas; padronizao de desempenho de papel; unidade de comando e centralizao da tomada de deciso; uniformidade de prticas; no-duplicao de funo

Burns e Stalker entendem que h 2 tipos extremos de organizao, entre os quais se situam muitos tipos intermedirios: 1. 2. Sistema Mecnico adequado a condies relativamente estveis de tecnologia e mercado Sistema Orgnico apropriado a condies de mudanas que do origem constantemente a novos problemas e requisitos imprevistos para aes, que no podem ser desmembradas e distribudas automaticamente pelos papis funcionais definidos dentro da estrutura hierrquica

Poucas organizaes situam-se num dos extremos. As organizaes que tendem para o sistema mecnico acabam sendo menos abertas, mais hierarquizadas, menos flexveis e mais difceis de mudar, por isso s costumas ser apropriadas para ambientes estveis

A teoria de sistemas baseia-se no conceito do homem funcional

A QUINTA DISCIPLINA O RACIOCNIO SISTMICO fundamental que as 5 disciplinas funcionem em conjunto por isso que o raciocnio sistmico a 5 disciplina, pois a disciplina que integra as outras quatro O raciocnio sistmico est sempre mostrando que o todo pode ser maior que a soma das suas partes Para realizar seu potencial, o raciocnio sistmico precisa das outras quatro disciplinas: 1) Objetivo comum 2) Modelos mentais 3) Aprendizado em grupo 4) Domnio pessoal Leis da 5 disciplina: 1. Os problemas de hoje provm das solues de ontem 2. Quanto mais voc insiste, mais o sistema resiste 3. O comportamento melhora antes de piorar 4. A sada fcil geralmente nos conduz de volta porta de entrada 5. A cura pode ser pior que a doena 6. Mais rpido significa mais devagar 7. Causa e efeito no esto intimamente relacionadas no tempo e no espao 8. Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados mas as reas de maior alavancagem so geralmente as menos evidentes

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Celso Hamaty

9. 10. 11.

Voc pode assoviar e chupar cana mas no ao mesmo tempo Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos No existem culpados

7. Teoria Neoclssica
Teoria Neoclssica ou Escola Operacional ou do Processo Administrativo Utilizao dos conceitos da Teoria Clssica sem os exageros e distores Caractersticas: nfase na prtica da Administrao Reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos nfase nos princpios clssicos da Administrao nfase nos resultados e objetivos Ecletismo aberto e receptivo Ponto fundamental: a Administrao uma tcnica social bsica Surgiu com o crescimento exagerado das organizaes Respostas que procurou dar: centralizao x descentralizao (vantagens e desvantagens) nfase nas funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle A organizao formal apresenta 5 caractersticas bsicas: 1. Diviso do trabalho 2. Especializao 3. Hierarquia 4. Distribuio da autoridade e da responsabilidade 5. Racionalismo da organizao formal A organizao pode desenvolver uma especializao vertical (nveis hierrquicos) e uma especializao horizontal (departamentalizao)

Administrao Por Objetivos (APO) ou Por Resultados

EUA

DRUCKER

A APO um conjunto de procedimentos pelos quais a administrao superior e as gerncias identificam as metas de cada unidade, definem a quem cabe a responsabilidade para atingir essas metas e estabelecem os compromissos que cada um deve assumir para conseguir alcan-las Peter F. Drucker criador Modelo Administrativo Identificado com a Teoria Neoclssica Objetivos anuais e de longo prazo Caractersticas:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior

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 Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio Interligao entre os objetivos departamentais Elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos Participao atuante da chefia Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos

Os objetivos tm que ser : no trabalho e no no homem, detalhado, fcil linguagem, tragam resultados, especficos, dentro dos princpios da administrao, devem ser difceis mas no impossveis Ideal: contatos freqentes (dirios) e o processo esteja separado da anlise salarial

8. Teoria Comportamental
EUA

Maslow, Mc Gregor, Likerk, Argyris, Herzberg e outros

(estudos a serem vistos no prximo captulo)

A forma ideal de administrar a que prioriza a importncia de compreender e conhecer os subordinados e suas necessidades, de modo a motiv-los e a obter melhores resultados por meio deles Marca a mais profunda influncia das cincias na Administrao Influncia do Behaviorismo O behaviorismo ou comportamentalismo nasceu no incio do sculo XX com os trabalhos do psiclogo norte-americano J. B. Watson Essa escola da psicologia cientfica defende uma maior importncia da psicofisiologia e dos fatores do meio ambiente sobre o comportamento humano do que dos fatores inatos O ponto focal de seus estudos centra-se nas questes de aprendizagem e em suas formas mais elementares, tais como o condicionamento O behaviorismo incorporou Administrao a partir do momento em que passou a se interessar pelos assuntos pertinentes aos fenmenos da motivao humana

Processo Decisorial todo indivduo um tomador de deciso, embora no tenha condies de analisar todas as situaes integralmente Busca de uma soluo satisfatria e no de uma soluo tima Teorias Clssica, Neoclssica e Relaes Humanas prescritiva e normativa Teoria Comportamental descritiva e explicativa Anlise Descritiva que mostra o que
Anlise Prescritiva que mostra o que deve ser

Privilegia as organizaes mais democrticas , menos estruturadas hierarquicamente e menos autocrticas, baseadas na equalizao do poder Princpios gerais: 1) Processo decisrio 2) Liderana
12 Celso Hamaty

3) Autoridade e aceitao de normas 4) Homem administrativo 5) Conflito de objetivos

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

Origem na Teoria Comportamental Conceito dinmico de organizao, cultura organizacional e mudana organizacional Estratgia desenvolvida no decorrer das dcadas de 60 e 70, baseada na experincia, que tem por finalidade mudar as crenas, atitudes, valores e estrutura das organizaes de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso de mudana Conceito behaviorista A sobrevivncia da organizao depende da maneira que ela se relaciona com o meio nica maneira de mudar a organizao mudar a cultura organizacional Cada organizao um sistema complexo e humano

Para mudar o clima organizacional, a organizao precisa ter as seguintes caractersticas : a) Adaptabilidade b) Senso de identidade c) Perspectiva exata do meio ambiente d) Integrao entre os participantes Processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras exgenas e endgenas Segundo Blake e Mouton, h 3 tipos de desenvolvimentos: 1. Mudana evolucionria lenta e suave 2. Mudana revolucionria rpida, intensa e brutal 3. Desenvolvimento sistemtico as mudanas resultantes se traduzem por apoio e no por resistncias ou ressentimentos Tecnologia do desenvolvimento organizacional coleo de tcnicas e mtodos que aumenta rapidamente e que emergiu das cincias comportamentais

O processo de DO consiste fundamentalmente em: 1. Coleta de dados 2. Diagnstico organizacional 3. Ao de interveno O DO uma alternativa democrtica participativa muito interessante para a renovao e revitalizao das organizaes
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9. Teoria da Contingncia
Teoria segundo a qual no existe uma nica maneira certa, mas sim vrias alternativas, dependendo de cada caso eqifinalidade
Um sistema pode alcanar, por vrios caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condies iniciais

Est intimamente ligada abordagem sistmica As condies do ambiente que causam as transformaes no interior das organizaes e a de que no se consegue alto nvel de sofisticao organizacional com a aplicao de um s modelo Passou-se a estudar os ambientes e a interdependncia entre a organizao e o meio-ambiente O melhor estilo gerencial e as melhores decises dependem, e, cada caso, de muitos fatores : do ambiente em que se encontra a empresa, do seu pessoal e da sua situao especfica. Estimula os administradores a diagnosticar a situao cuidadosamente antes das decises A tecnologia passou a assumir importante papel na teoria administrativa e se desenvolve a partir do Know-how (conhecimentos acumulados e desenvolvidos ao longo do tempo nas empresas) A tecnologia sob 2 ngulos: Como varivel ambiental e externa Como varivel organizacional e interna

A Teoria da Contingncia ecltica e integrativa e ao mesmo tempo relativista e situacional James D. Thompson desenvolveu modelos contingenciais que examinam tecnologias frequentemente empregadas nas organizaes de servios e auxiliam a formulao do desenho organizacional destas instituies
Nas figuras: Retngulos representam grupos de trabalho ou organizaes Crculos representam os funcionrios Setas representam o fluxo de trabalho

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Tecnologia Mediadora

Tecnologia de Vnculo Extenso

Tecnologia Intensiva

OBS.: as empresas prestadoras de sv que utilizam tecnologia intensiva tendem a ser dotadas por estruturas funcionais ou divisionais de vinculao lateral ou por estruturas matriciais

CAPTULO 3 COMPORTAMENTOS NAS ORGANIZAES 1. Maslow

Teoria da Motivao de Maslow: necessidades humanas dispostas em nveis numa hierarquia de importncia e de influncia:

5 Auto Realizao 4 Estima 3 Sociais 2 Segurana 1 Fisiolgicas

Princpio bsico da motivao: uma necessidade satisfeita no um motivador de comportamento o que motiva as pessoas so as necessidades insatisfeitas

2. Mc Gregor: Teoria X e Teoria Y

Mc Gregor definiu 2 tipos de gerentes:
Teoria X
Teoria

Teoria Y O ser humano aceita responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em funo das suas
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O ser humano tem averso ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio e premiada materialmente para se esforar e produzir

Celso Hamaty

eficientemente e eficazmente
Pressupostos Objetivo das pessoas Motivao para produzir Instrumento dos empresrios e dos gerentes

necessidades especficas As pessoas no so preguiosas e assumem responsabilidades Realizao pessoal e profissional Participao Mentalizao e treinamento

As pessoas so preguiosas e no gostam de responsabilidades Segurana individual Emprego e remunerao Disciplina e prmios materiais

Ouchi: Teoria Z No final da dcada de 70, Ouchi estendeu a teoria de Mac Gregor adaptando-a ao modelo japons de administrar: 1. Deciso consensual e em grupo 2. Emprego vitalcio 3. Participao do empregado na definio de melhorias do prprio trabalho 4. Qualidade de vida Trata-se no de uma nova teoria, mas de um conjunto de tcnicas administrativas influenciadas pela filosofia e pelos costumes japoneses

3. Rensis Likerk
Seus principais estudos foram relacionados a:
Definio de 2 tipos de supervisor: 1) O que trabalha concentrado no servio mais prximo da Teoria X 2) O que trabalha concentrado nos subordinados mais prximo da Teoria Y O aumento da lealdade aos colegas tende a aumentar a produtividade nos grupos que aceitam os objetivos e a diminu-la nos que no aceitam quanto maior a lealdade entre os colegas, menor a tenso no ambiente Estudo do papel dos chefes intermedirios como elementos de ligao entre os subordinados e a organizao Salientou a importncia do papel dessas chefias na integrao dos subordinados e desses com a organizao Para operar eficientemente, um supervisor deve possuir prestgio junto a seu superior para influenciar suas decises Cabe assim aos chefes intermedirios o papel de representar a organizao diante dos subordinados, influenci-los favoravelmente, e ser capaz de influenciar sua prpria chefia no que for importante para o grupo A concluso do estudo de Likerk foi que a administrao s faria pleno uso das capacidades de seus recursos humanos quando cada pessoa fosse membro de um ou mais grupos de trabalho, identificados com a organizao Likerk realizou muitos estudos relacionados percepo, mostrando como as pessoas se enganam em relao percepo dos outros simples compreender esse fato quando se considera que as pessoas podem ver coisas diferentes numa mesma imagem tanto mais fcil ocorrer diferenas de percepo em relao a situaes complexas, envolvendo conceitos abstratos e lidando com emoes e interpretaes de atos e palavras Pode-se dizer que cada pessoa percebe sua participao na soluo de problemas de forma diversa A percepo da liberdade de comunicao com as chefias vista de forma diferente pelos

Tipos de superviso

Lealdade aos colegas

Linking-ping (pino de ligao)

Liberdade de comunicao e sua percepo

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Celso Hamaty

vrios grupos A percepo varia de pessoa para pessoa e como importante comunicar bem e captar a percepo que o outro teve da comunicao quanto maior a preciso das percepes, mais alta a produtividade

Correlao entre comunicao e produo

O estudo mostrou uma correlao forte entre a eficincia da produo e a percepo dos chefes intermedirios em fazer chegar suas idias administrao superior boa comunicao e bom desempenho caminham juntos Os tipos de variveis numa organizao so:

Variveis casuais, intervenientes e finais

1. Variveis causais independentes, quase sempre sob controle, que definem as caractersticas bsicas da organizao: objetivos, polticas, tecnologias, cultura, estrutura etc 2. Variveis intervenientes refletem o estado interno da organizao e do seu pessoal: lealdade, expectativas, dedicao, aspiraes, percepes, motivao, comunicao etc 3. Variveis finais dependentes das demais, refletem os resultados da organizao: resultado, produo, vendas, qualidade, margem, produtividade, rentabilidade etc Likerk define 4 sistemas de administrao: I - Autoritrio forte aproxima-se com a Teoria X, de Mc Gregor II - Autoritrio benvolo intermedirio III - Participativo consultivo intermedirio IV - Grupo participativo aproxima-se com a Teoria Y

Sistemas de gesto empresarial

4. Chris Argyris
Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estgio de imaturidade pessoal e profissional para um de maturidade o desenvolvimento da maturidade pessoal e profissional d-se de forma gradual e contnua, desde uma completa imaturidade at a maturidade.
Imaturidade Passividade Dependncia Comportamento uniforme Interesses superficiais Perspectiva limitada do tempo viso mope Posio subordinada Falta de conscincia e de controle do eu Comunicao precria Percepo sob ponto de vista nico (pessoal) Maturidade Atividade Independncia Comportamento variado conforme a situao Interesses profundos Ampla perspectiva do tempo capacidade de planejar Posio inferior, igual ou superior Conscincia e controle do eu Comunicao eficaz Percepo sob vrios pontos de vista

Dependendo do estilo de administrao utilizado, as pessoas podem ser estimuladas ou no a amadurecer, podendo chegar a ponto de serem impedidas de se desenvolver por causa das prticas administrativas adotadas O uso satisfatrio de deficientes mentais em alguns servios repetitivos mostra como o trabalho planejado, em alguns casos, com nvel de exigncia muito baixo em termos intelectuais e de maturidade

Argyris props um tipo de organizao do trabalho, que ficou conhecido como job enlargement

Job enlargement (ou ampliao horizontal do trabalho): abordagem que amplia o nmero de atividades que so alocadas s pessoas para lhes dar participao mais ampla no processo de trabalho

Celso Hamaty

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 Job enrichment (ou ampliao vertical do trabalho): abordagem que aloca s pessoas atividades variadas com algum grau de autonomia e de responsabilidade na forma de execuo e de controle de resultados A tendncia atual no mais no sentido de dividir o trabalho em tarefas muito elementares, pois isso cria grande necessidade de coordenao e comunicao cada vez mais complexas nas grandes organizaes a nfase nos processos, atribuindo a responsabilidade por eles a uma pessoa ou a uma equipe Estudos subseqentes desdobraram os conceitos acima apresentados, criando a teoria do empowerment Empowerment: teoria que sustenta que a motivao individual e os resultados melhoram quando so dadas s pessoas oportunidades de participar e poder decisrio no seu trabalho e nas metas a ele pertinentes Desdobramentos subseqentes do job enlargement, job enrichment e empowerment so encontrados na reengenharia, que usa esses conceitos na reformulao dos processos da empresa integrar processos traz vrios benefcios, como reduo de custos e tempo e diminuio de erros, atrasos e reparos gerados por esses erros

5. Herzberg
Teoria dos 2 fatores de Herzberg: Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores motivam os empregados. Segundo ele, existem 2 tipos de fatores motivacionais: 1. Fatores motivacionais propriamente ditos: relacionados aos aspectos pessoais de realizao profissional e ao contedo do trabalho, intrnsecos pessoa 2. Fatores higinicos: fatores externos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como tipo de superviso, salrio e status Segundo Herzberg, o que mais contribui para que as pessoas produzam so os fatores motivacionais Concluso de Herzberg: fatores higinicos tm limites inferiores e superiores; os motivacionais devem ser proporcionados na maior qde possvel

Fatores Higinicos

Fatores Motivacionais Realizao profissional Reconhecimento para resultados Trabalho interessante Responsabilidade Perspectivas de promoo Aumento de conhecimento

Diretrizes administrativas da empresa Qualidade da superviso Relaes pessoais Condies de trabalho Salrios
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Status Segurana

Observe: embora as condies de trabalho e os salrios sejam predominantemente fatores higinicos, avanam at certo ponto sobre o lado motivacional na linha divisria

Comparao dos modelos de motivao de Maslow e de Herzberg:

5 Auto Realizao 4 Estima 3 Sociais 2 Segurana 1 Fisiolgicas

Motivacionais

Higinicos

6. McClelland
Teoria dos Motivos Determinantes mostra que h certas necessidades que so aprendidas em funo da interao humana com o meio social, as quais seriam as seguintes: 1. de Realizao 2. de Poder 3. de Afiliao Essas necessidades, aprendidas, esto presentes em todos, mas somente uma delas sobressai na personalidade de cada um De acordo com a necessidade mais importante de cada um, possvel estabelecer qual o melhor ambiente de trabalho para cada pessoa A administrao deve ter o cuidado de lotar as pessoas nos ambientes de trabalho mais propcios ao seu desempenho

7. Lewin
Teoria de Campo de Lewin : assegura que o comportamento humano depende de 2 fatores fundamentais: 1. O comportamento derivado da totalidade dos fatos e eventos coexistentes em determinada situao as pessoas comportam-se em face de uma situao total ( Gestalt) envolvendo fatos e eventos que constituem seu ambiente

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2. Esses fatos e eventos apresentam a caracterstica de um campo dinmico de foras, no qual cada fato ou evento tem uma inter-relao dinmica com os demais, influenciandoos ou sendo influenciado por eles A teoria de campo explica por que um mesmo objeto, situao ou pessoa podem ser percebidos e interpretados diferentemente por cada indivduo

8. Festinger
Teoria da Dissonncia Cognitiva baseia-se na premissa de que toda pessoa se esfora para estabelecer um estado de consonncia ou consistncia (coerncia) com ela mesma Se a pessoa tem cognies sobre si mesma e sobre seu ambiente que so inconsistentes entre si (isto , uma cognio implica o oposto da outra) ento ocorre um estado de dissonncia cognitiva A dissonncia cognitiva uma das principais fontes de inconsistncias no comportamento As pessoas no toleram a inconsistncia e, quando ela ocorre (por exemplo, quando um indivduo acredita em uma coisa e, no entanto, age contrariamente a essa crena), o indivduo est motivado para reduzir o conflito a esse conflito ou inconsistncia d-se o nome de dissonncia O elemento cognitivo uma espcie de crena, conhecimento ou opinio que o indivduo tem em si mesmo ou do meio externo

Teorias do Reforo, da Expectativa e da Equidade so teorias que reforam os programas de remunerao por desempenho 9. Skinner
Teoria do Reforo comportamentos reforados por estmulos positivos tendem a se repetir, enquanto que comportamentos punidos ou castigados tm grande probabilidade de no ocorrerem novamente

10. Vroom
Teoria da Expectativa a administrao deve ter o cuidado de vincular as recompensas desejadas pelo interessado e realmente merecidas, ao desempenho individual do colaborador, para que ele seja adequadamente motivado

11. Stacy Adams

Teoria da Equidade enfatiza a fora motivadora da luta pela igualdade dentro das organizaes Se um funcionrio percebe que est sendo injustiado pelo sistema de remunerao ou de recompensas adotado pela empresa, fatalmente haver conflitos de naturezas diversas

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Por outro lado, a percepo de que o processo de distribuio de recompensas justo e coerente com habilidades e potenciais individuais, leva os colaboradores a acreditar na empresa, buscar aprimoramento e melhor desempenho, na certeza de que, comparativamente com os demais, ser to habilidoso quanto os outros e com isso tambm ter sua recompensa

12. Barnard
Definiu as organizaes como sistemas cooperativos onde h interao entre duas ou mais pessoas cooperando para atingir um objetivo comum, desde que haja justificativa para esse esforo Naturalmente, quando a organizao pequena, os objetivos pessoais se confundem com os organizacionais

13. Tannenbaum e Smith

O modelo de Tannenbaum e Smith foi uma tentativa de entender a liderana com base em pesquisas a orientao para a tarefa consiste em aes tomadas pelo lder para realizar o trabalho

14. Herbert A Simon

Conceito de Arbtrio Delimitado parte do pressuposto que a lista de proposies geradas por quem decide restringida por normas sociais, legais e morais

CAPTULO 4 ESTILOS GERENCIAIS

1. Robert Blake e Jane Mouton: a Grade Gerencial

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2. Reddin: a Teoria 3D
A Teoria de Reddin, ou da eficcia gerencial, chamada Teoria 3D, porque introduz uma 3 dimenso no plano cartesiano da grade gerencial visando obteno da eficcia Reddin diz que a principal funo do administrador a obteno de resultados, isto , o administrador deve ser antes de tudo, eficaz
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As inovaes de Reddin consistem em perceber que esses estilos bsicos (dedicado, integrado, relacionado, separado) se modificam em outros semelhantes e no reconhecimento do fato de que no existe estilo ideal, o qual depende do ambiente em que atua o gerente Pode-se representar 12 estilos de gesto, incluindo um 3 eixo cartesiano para representar a eficcia:

3. Hersey e Blanchard: a Teoria da Curva da Maturidade

A Teoria da Curva da Maturidade baseada na eficcia gerencial, porm simplificada, tanto na determinao do estilo requerido pela situao como na definio da forma de atuao do gerente a teoria pretende relacionar o estilo de liderana que se deve adotar com o nvel de maturidade dos subordinados

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Liderana situacional: 4 tipos de liderana (combinao de tarefa e relacionamento) Determinar Persuadir Compartilhar Delegar Maturidade (+) / / (+) Tarefa Relacionamento

medida que a maturidade dos colaboradores aumenta, o lder deve comear a reduzir o comportamento orientado para a tarefa e a aumentar o comportamento para o relacionamento

Os fatores que determinam o estilo mais adequado para cada situao, embora sejam muitos, podem ser resumidos no tipo de subordinado do gerente , pois h forte correlao entre os fatores a forma ideal de atuao do gerente pode ser resumida na maneira como ele deve agir em relao aos subordinados para obter resultados M1 (corresponde ao Dedicado). Se os subordinados tm maturidade muito baixa, o estilo do gerente deve ser o que Reddin define como dedicado. A forma mais eficaz para obter resultados dos subrodinados ser por meio de ordens assim, o gerente deve determinar ou ordenar M2 (corresponde ao Integrado). medida que aumenta o nvel de maturidade dos subordinados, no adianta ordenar, ser preciso que os subordinados compreendam a razo das ordens dever, portanto, persuadir M3 (corresponde ao Relacionado). Aumentado ainda mais a maturidade dos subordinados, o gerente no deveria decidir sozinho, mas compartilhar a deciso com os subordinados M4 (corresponde ao Separado). Finalmente, quando os subordinados tm alta maturidade, a melhor forma de obter resultados seria estabelecer aonde se deseja chegar e deixar aos subordinados a escolha da maneira mais adequada ele deveria, portanto, delegar Estilos Bsicos de Reddin x Curva da Maturidade:

CAPTULO 5 PROCESSOS GERENCIAIS E AS RELAES COM OS FATORES HUMANO, TECNOLGICO E ECONMICO 1. Tipos de estrutura/organizao x permeabilidade/flexibilidade/intimidade com a rede

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As organizaes, envolvidas por ambientes de mudanas rpidas e globais, precisam contar com estruturas que as capacitem a desenvolver um potencial de aprendizagem preciso verificar como as vrias formas de organizao se avaliam por seu potencial de aprendizagem Uma vez que a permeabilidade, a flexibilidade e a intimidade com a rede (fornecedores, clientes e concorrentes) so formas pelas quais as empresas podem aprender e reaprender habilidades crticas, vejamos como as demais formas se comportam: 1. Estrutura funcional no permite os funcionrios um contato prximo com os clientes; no ocorre a infertilizao de idias 2. Estrutura divisional idem funcional potencial do funcionrio fica limitado

3. Organizao matricial melhora esse quadro de fechamento, pois permite que os funcionrios tenham novas experincias; contatos muito rpidos devido a recursos humanos escassos; permite que os integrantes aprendam de outros integrantes 4. Organizaes modulares possibilita constante contato dos seus empregados com os seus clientes; a dependncia de fornecedores externos acarreta problemas ao expor a empresa ao esvaziamento por seus fornecedores 5. Organizao horizontal traz ganhos significativos: ao organizar os empregados, no por funes, mas agrupando-os por processos dos funcionrios Porm, a estrutura de uma organizao depende da estratgia , e esta s pode ser implementada se no se chocar com a cultura organizacional

2. Noes sobre Estratgia

Poltica x estratgia: a poltica uma deciso condicionada; a estratgia uma regra para a tomada de decises A poltica (universo dos fins objetivos ltimos) a determinante da Estratgia (universo dos meios recursos) Condicionantes da estratgia: 1. Ttica universo do esquema 2. Tcnica universo do processo 3. Prxis universo do estilo A determinao da estratgia se d pela poltica, sendo diretamente condicionada pela ttica e pala prxis

3. Os Processos, as Pessoas, Organizao e a Cultura da Inovao

A viso por processos passa a dominar as operaes das organizaes. As pessoas, em seus postos de trabalho, participando de um ou mais processos, trabalham alinhadas com os mesmos objetivos. Algumas caractersticas so:
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a) Liderana em lugar de autoridade b) Parcerias atravs de redes c) Prioridades dinmicas O novo ambiente dever mostrar diferentes caractersticas: a) Vnculos transitrios b) Recompensa por resultados c) Reciclagem contnua A organizao modifica-se para acomodar os novos negcios, processos e pessoas. Estas so algumas das caractersticas: a) Fronteiras permeveis b) Localizao virtual c) Estrutura por matriz de objeto d) Sistemas de gesto amplos e dinmicos

CAPTULO 6 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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A estrutura organizacional pode ser definida como o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para a obteno dos objetivos organizacionais A estrutura organizacional representada pelo organograma, que define a diviso do trabalho e da autoridade e delineia o sistema de comunicao da organizao A estrutura composta por 3 componentes bsicos inter-relacionados : 1) Sistema de Atividade o resultado da alocao de atividades entre membros da organizao Trs reas devem ser abordadas: a) Departamentalizao b) Especificao das atividades c) Linha de assessoria 2) Sistema de Autoridade o poder para tomar decises e comandar pessoas Principais aspectos: a) Amplitude administrativa e nveis hierrquicos b) Determinao do nvel adequado de descentralizao da autoridade c) Delegao da autoridade

3) Sistema de Comunicao a rede atravs do qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura Os seguintes pontos precisam ser definidos: o que, como, quando comunicar e de quem a comunicao Todo tipo de organizao possui 2 tipos de estrutura: Formal origina-se nas relaes sociais e pessoais planejadas conforme organograma Informal origina-se nas relaes sociais e pessoais no previstas e no planejadas

Engenharia do produto: procura responder pergunta: o que fazer? Engenharia de processo: procura responder pergunta: como fazer? Engenharia de produo: procura responder pergunta: quando fazer?

Tipos de estrutura
Realizam atividades dentro de uma mesma rea tcnica ou de conhecimento. Ex.: rea
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1) Funcional

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financeira, rea de produo A criao deste tipo de estrutura favorvel para organizaes que atuam em ambientes seguros, com pouca variedade de produtos, sem necessidade de mudanas tecnolgicas, favorecendo assim a especializao profissional Os pontos fortes so a especializao tcnica e a eficiente utilizao dos recursos em cada rea tcnica Utilizadas por organizaes que operam em ambientes mutveis de mdia e alta instabilidade 2) Divisional Tem como ponto positivo a adaptao das unidades a diferentes tipos de produtos, regies e clientes Como ponto fraco, tem a duplicao de recursos humanos e materiais pelas divises, aumentando os custos da empresa utilizada por organizaes de grande porte que possuem tanto unidades funcionais quanto divisionais 3) Hbrida Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais utilizada em contextos instveis e com tecnologia no-rotineira Tem como vantagem permitir que a organizao obtenha adaptao e coordenao nas divises de produto e eficincia nas unidades organizacionais O ponto fraco conduzir a conflitos entre divises e departamentos Utilizada em empresas de alta tecnologia e grande especializao do trabalho Nesta estrutura, existem diversos grupos de pessoas especializadas em determinada funo e estas pessoas so alocadas nos projetos que vo surgindo Quando esto participando de um projeto, as pessoas respondem ao gerente do projeto no que se refere ao cronograma (prazos) do trabalho e ao gerente funcional no que respeita aos aspectos tcnicos especializados 4) Matricial Quando o projeto termina, as pessoas voltam aos seus departamentos funcionais de origem, passando a responder ao chefe desse departamento, agora de forma exclusiva. Ex.: NASA Uma das vantagens dessa estrutura que se obtm um maior aproveitamento da mo-de-obra especializada, pois geralmente os projetos necessitam de suporte maior de uma rea especfica no incio e de outra no final O maior problema desse tipo de estrutura que o pessoal envolvido tem 2 chefes; deve-se definir muito bem o papel, responsabilidade e a autoridade de cada chefe O chefe do projeto definir o que deve ser feito e quando , enquanto o chefe da diviso funcional definir como faz-lo Utilizada para evoluir de uma formao funcional para uma estrutura mais flexvel , coordenada por equipes Pontos positivos: reduo do isolamento entre os departamentos e a diminuio do tempo de resposta Ponto negativo: dupla subordinao

5) Orientada para Processos

Organizao virtual organizao sem unidade fsica, existindo somente no ciberespao Organizao atomizada estrutura simples e flexvel, baseada em equipes autnomas, descentralizadas

Modelo Organizacional Celular

Rene qualidades e caractersticas de um ser vivo Presume-se que as organizaes so entidades vivas, com pensamentos, sentimentos e vontade No pode pensar como estrutura hierrquica tradicional e sim como uma estrutura de processo e de fluxos de energia

CAPTULO 7 FUNDAMENTOS DO DESIGN ORGANIZACIONAL

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MINTZBERG
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Henry Mintzberg define a estrutura da organizao como sendo a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas diferentes e como feita a coordenao entre essas tarefas

A forma de como as organizaes coordena suas tarefas abrangem 3 mecanismos : 1. Ajuste mtuo coordenao do trabalho pela comunicao informal ou interpessoal ; utilizado em organizaes mais simples 2. Superviso direta coordenao feita por 1 pessoa, a qual assume a responsabilidade pessoal pelo trabalho de um grupo de pessoas, adquirindo a autoridade hierrquica para determinar as tarefas a serem realizadas 3. Padronizao compreende a coordenao dos trabalhos, fornecendo padres e procedimentos que ajudam os trabalhadores a definir o modo de executar suas tarefas a) Padronizao dos processos de trabalho execuo do trabalho especificada e programada b) Padronizao dos resultados coordenao entre tarefas fica predeterminada ou especificada c) Padronizao das habilidades dos trabalhadores quando o tipo de treinamento para executar o trabalho especificado No modelo de Mintzberg para o design de uma estrutura formado por :
Formado por pessoas que executam o trabalho bsico de produo de bens ou prestao de servios So auto-suficientes A coordenao se d por meio do ajuste mtuo a que fica entre aqueles que executam o trabalho bsico e aqueles que administram a organizao So os que ficam entre o ncleo operacional e a cpula estratgica Ex.: desde gerente at supervisores de 1 linha Formada por pessoas em cargo com total responsabilidade pela organizao 3. Cpula estratgica encarregada de garantir que a organizao cumpra seus objetivos de forma eficaz O mecanismo de coordenao o do ajustamento mtuo Representa o papel mais importante na formulao das estratgias da organizao 4. Tecnoestrutura So as pessoas responsveis pela padronizao como forma de coordenar o trabalho So os analistas projetam sistemas de planejamento estratgico So as unidades especializadas que foram cridas para dar apoio organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional No se pode chegar a uma concluso sobre os mecanismos de coordenao adequados a cada tipo de assessoria em razo da ampla variedade nos tipos de unidades de apoio

1. Ncleo operacional

2. Linha intermediria

5. Assessoria de apoio

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Mintzberg ainda afirma que a organizao opera em 5 partes :

Representa o fluxo de poder representado por organograma Representa o retrato da diviso do trabalho como a autoridade formal que flui entre elas Retrata a organizao de acordo com as noes tradicionais de autoridade e hierarquia Enfatiza o papel coordenao do ajustamento mtuo na

1)

Sistema de autoridade formal

2)

Rede de fluxos regulamentados

3)

Sistema de comunicaes informais

Mapa de quem se comunica com quem As pessoas se agregam em grupos de amigos a fim de ter realizado seu trabalho Cada grupo tem pouca ligao com outro 5) Sistema de processo decisrio ad hoc Fluxo de uma deciso estratgica do incio ao fim

4)

Sistema de constelaes de trabalho

Com a juno das 5 abordagens que se pode compreender a verdadeira complexidade de como a organizao funciona

Ainda, segundo Mintzberg, a organizao estruturada de acordo com uma das configuraes:
Componente Chave 1. Estrutura simples 2. Burocracia mecanizada 3. Burocracia profissional 4. Forma divisionalizada 5. Adhocracia Cpula estratgica Tecnoestrutura Ncleo operacional Linha intermediria Assessoria de apoio Mecanismo de Coordenao Superviso direta Padronizao dos processos de trabalho Padronizao das habilidades Padronizao dos resultados Ajustamento mtuo

Adhocracia o contrrio da burocracia uma estrutura organizacional de estilo mais flexvel de administrar, favorecendo uma atitude mais informal e menos detalhada Caractersticas: i. Estrutura muito orgnica Pouca formalizao do comportamento alta informalidade Especializao do trabalho elevada horizontalmente Equipe-tarefa temporria Autoridade descentralizada e menor n. regras Utilizao importante dos mecanismos de ligao para encorajar o ajustamento mtuo no interior das equipes e entre elas vii. Estruturas fluidas e de pequena escala viii. Direo participativa e democrtica ix. Adequada para ambientes turbulentos ii. iii. iv. v. vi.

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As figuras abaixo apresentam os 5 tipos de centralizao e descentralizao horizontal e vertical propostos por Mintzberg. Segundo Mintzberg, eles podem ser distribudos ao longo de um nico continuum, da centralizao em ambas as dimenses em um extremo descentralizao em ambas as direes em outro extremo. Referem-se, exclusivamente, ao poder sobre as decises tomadas nas organizaes

A figura A representa um tipo de centralizao vertical e horizontal em que o poder de deciso est concentrado nas mos de um nico indivduo. retirado o poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisiona e o concentra prximo ao topo da hierarquia de linha e na tecnoestrutura, centralizando a organizao em ambas as dimenses

A figura B representa um tipo de descentralizao horizontal limitada (seletiva) em que encontramos a organizao burocrtica com tarefas no-especializadas que confia na padronizao dos processos de trabalho para a coordenao

A figura C representa um tipo de descentralizao vertical limitada (paralela) em que encontramos uma organizao que est dividida em unidades de mercado ou divises, cujos gerentes recebem delegao (paralelamente) de muito poder formal para tomar as decises concernentes a seus mercados O uso de agrupamento por mercado leva descentralizao vertical limitada de natureza paralela

A figura D representa um tipo de descentralizao vertical e horizontal seletivas em que, na dimenso vertical, o poder para diferentes tipos de decises delegado s constelaes de trabalho em vrios nveis hierrquicos Na dimenso horizontal, essas constelaes utilizam seletivamente os especialistas de assessoria, conforme a dimenso tcnica das decises que devem tomar

A figura E representa um tipo de centralizao vertical e horizontal em que o poder de deciso est amplamente concentrado no ncleo operacional, porque seus membros so profissionais cujo trabalho amplamente coordenado pela padronizao das habilidades O treinamento e a capacitao profissional desenvolvem especializao abaixo da linha intermediria, descentralizando a estrutura em ambas as dimenses

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CAPTULO 8 PLANEJAMENTO 1. Planejamento

Conceito: determinao da direo a ser seguida para alcanar um resultado desejado

2. Tipos de planejamento
1. Estratgico planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para alcan-las, estabelece o rumo a ser seguido pela empresa. De responsabilidade dos nveis mais altos da empresa
4 fases para elaborao e implementao: Fase 1 - Diagnstico estratgico Fase 2 - Misso da organizao Fase 3 - Instrumentos prescritivos e quantitativos Fase 4 - Controle e avaliao

2. Ttico relaciona-se com objetivos de curto prazo, tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa com um todo 3. Operacional considerado como a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Tm-se basicamente os planos de ao ou planos operacionais Diferenas entre planos estratgicos e operacionais Plano Estratgico Plano Operacional
Visa eficcia Responde pergunta: o que fazer? Tende a ser de longo prazo Visa a resultados finais vlidos Abrange o ambiente externo indicativo, no desce a detalhes elaborado pelo pessoal de topo Pode ter fortes impactos na empresa Visa eficincia Responde pergunta: como fazer? Tende a ser de curto ou mdio prazo Visa otimizao dos recursos usados Concentra-se mais no ambiente interno Tende a ser detalhado elaborado pelas gerncias mdias No costuma causar fortes impactos

3. Eficincia x Eficcia x Efetividade x Produtividade

Eficincia fazer bem feito aquilo que est sendo feito Produtividade relao entre os produtos obtidos e os fatores de produo empregados na sua obteno (produtividade = output/input) A eficincia engloba o conceito de produtividade, uma vez que abarca todos os fatores A fragmentao destri a produtividade

Eficcia fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito para obter resultado, isto , fazer a coisa certa Efetividade medida da utilidade do produto para a sociedade (o conceito de efetividade permite separar a validade entre os objetivos da organizao e os da sociedade)
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CAPTULO 9 ESTRATGIA COMPETITIVA

A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as indstrias em que ela compete A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas

A intensidade da concorrncia em uma indstria no uma questo de coincidncia ou de m sorte, ao contrrio, a concorrncia em uma indstria tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai alm do comportamento dos atuais concorrentes. Para Porter, o grau da concorrncia em uma indstria depende de 5 foras competitivas bsicas: 1. 2. 3. 4. 5. Entrantes potenciais entradas de novas empresas Fornecedores poder de negociao dos fornecedores Compradores poder de negociao dos compradores Substitutos ameaa de produtos substitutos Concorrentes na indstria rivalidade entre os atuais concorrentes

Ao enfrentar as 5 foras competitivas, existem 3 abordagens estratgicas : I. Baixo custo custo baixo em relao aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratgia conjunto de polticas funcionais orientadas perseguio de redues de custos

II. Diferenciao criar algo que seja considerado nico ao mbito da indstria proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores com relao marca III. Enfoque enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico

Vantagem Competitiva Custo Mais Baixo Alvo Amplo Escopo Competitivo Alvo Estreito Diferenciao

Custo mais baixo e alvo amplo indica a estratgia genrica da liderana de custo Custo mais baixo e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque no custo Diferenciao e alvo amplo indica a estratgia genrica da diferenciao Diferenciao e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque na diferenciao

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CAPTULO 10 GESTES

1. Gesto por Processos

A empresa baseada em processos significa iniciar o processo colocando o foco no cliente externo, no entendimento exato do que o cliente externo deseja e terminar com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja do negcio Esses processos podem compreender atendimento a clientes, vendas, desenvolvimento de novos produtos, gesto de projetos Nas organizaes por processos o cliente o centro, e o objetivo oferecer ao cliente mais valor, de forma mais rpida e a um custo mais baixo. Valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor

2. Modelos de Gesto
Modelos de gesto so as diferentes formas de administrao de negcios que surgiram em pocas recentes, mais especificamente a partir dos anos 80 Duas correntes: 1) Japo, anos 80, QT 2) EUA, anos 90, TI Estruturas Inovadoras x Estruturas Tradicionais: Galbraith existncia de 2 estruturas: operacional (implementa idias) e inovadora (concebe essas idias) Kilmann organizao colateral: mescla a estrutura tradicional com uma estrutura voltada para a resoluo de problemas complexos e que exigem criatividade Nonaka e Takeuchi organizao em hipertexto, que permite a explorao, a criao, a acumulao e a transferncia do conhecimento de forma eficaz, contnua e repetitiva

Davenport e Hammer reestruturao das organizaes, focalizando seus processos

Organizao orientada a processos divide as estruturas tradicionais em 2 partes: 1) Equipes de processos 2) Centros de excelncia

3. Gesto de Pessoas
Diversos atores podem interpretar diferentemente o mesmo papel organizacional O papel dos atores no determinado, mas probabilstico nfase na prevalncia do ator sobre o papel

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Teoria da Ao-Relao dialtica mudanas so explicadas pelas interaes entre os diversos atores sociais

4. Gesto de Competncias
Quem gera o diferencial competitivo so as pessoas Tcnicas utilizadas: entrevistas, diagnsticos e seminrios para identificar os potenciais das pessoas Fundamental considerar Competncias Comportamentais e Competncias Tcnicas

5. Gesto de Conflitos
O conflito a condio geral do mundo animal

Blau e Scott consideram 2 tipos de conflitos: 1. O conflito entre a organizao informal e a organizao formal 2. O conflito existente na relao entre clientes e organizao Existem 5 estilos de gesto de conflito: I. Estilo evitar II. Estilo calmo III. Estilo ditador IV. Estilo compromisso V. Estilo colaborativo Os conflitos mais freqentes dentro das organizaes so: a) Interpessoais Hierrquico o gestor tem a autoridade mas no tem apoio dos seus subordinados Pessoais diferenas de personalidade

b) Emocionais perfil do profissional no est adequado empresa ou o profissional est perdido

6. Gesto de Mudanas Organizacionais

Foras geradoras da mudana: tecnologia, desregulamentao e globalizao Os processos emergentes so: complexos, imprevisveis e no controlados

William Bridges desenvolve alguns conceitos na gesto das transies empresariais, profissionais ou pessoais: 1. Voc precisa terminar antes de comear 2. Entre a concluso e o reincio, existe uma transio 3. O perodo de transio pode ser criativo 4. Transies so desenvolvimentos 5. Transio tambm fonte de renovao 6. Pessoas atravessam a transio em velocidades diferentes 3 fases do processo de transio: concluso, transio e reincio
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7. Na maioria das organizaes existem transies em atraso

7. Gesto da Informao
TI o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as caractersticas da informao Indstria da informao grande exportadora e geradora de empregos Principais atributos da informao: objetivo, contedo, forma, integridade, disponibilidade, origem, destino, oportunidade, segurana, atualidade Significado estratgico da informao: a TI se caracteriza como vantagem competitiva

Contribuies da TI: 1. Transformao dos negcios em 3 aspectos: a) Incorporao de tecnologias revolucionrias aos processos . Ex.: reconhecimento tico de textos e imagens, digitalizao e sintetizao de voz, realidade virtual etc b) Transformao dos processos. Ex: atendimento a clientes, telecompras, editorao eletrnica, computao grfica etc c) Criao de novos negcios. Ex.: Internet 2. RH Ex.: Windows Workgroups como ferramenta de coordenao dos grupos de trabalho 3. Fluxo de trabalho viabiliza redes heterogneas locais e amplas, e permite o trabalho em qq local ou hora A relao entre organizao e informao bastante estreita Nas empresas tradicionais a TI tem papel burocrtico Nas empresas com viso para processos cabe TI agregar valor ao longo do processo O achatamento da hierarquia e o trabalho em equipe so as caractersticas bsicas do novo paradigma organizacional trazido pela TI A da TI tem trazido grandes impactos s empresas os pontos que resumem esses impactos so: Organizao as redes de computadores esto quebrando as barreiras hierrquicas Operaes a TI reduz o ciclo produtivo Pessoal as redes de computadores esto reduzindo as camadas hierrquicas e as taxas de emprego burocrtico

Nem sempre os investimentos em informtica trazem retorno

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8. Gesto do Conhecimento
a rea preocupada com a administrao do capital intelectual A Gesto de Conhecimentos uma abordagem holstica da gerncia de informao

Segundo Stewart, Capital intelectual a soma de 3 capitais: 1. Capital Humano 2. Capital Estrutural 3. Capital do Cliente

Trabalho de Sveiby, na Sucia, desenvolveu uma teoria para tratar os ativos intangveis, os quais eram classificados em 3 categorias: 1. 2. Capital Consumidor ( do Cliente) ou estrutura externa Capital Estrutural ou estrutura interna ( Capital Organizacional, de Edvinsson)

3. Capital Humano ou competncia individual A noo de capital estrutural e de capital humano de Stewart bastante semelhante de estrutura interna e competncia do modelo de Sveiby

Edvinsson divide o capital intelectual em 3 componentes: 1. Capital organizacional 2. Capital de clientes 3. Capital humano

Segundo Balceiro & Balceiro, 3 so os pilares da Inteligncia Empresarial: 1. Conhecimento 2. Inovao 3. Empreendedorismo

Na tentativa de caracterizar as mais distines importantes nas abordagens organizacionais para gesto do conhecimento, Rebecca Barclay e Philip Murray adotaram uma classificao em 3 grupos: 1. Abordagem Mecanicista fazer mais e melhor o que j fazia 2. Abordagem Cultural/Comportamental tem razes na reengenharia e na gesto de mudanas, tendem para uma viso gerencial de problema do conhecimento. Concentrase mais na inovao e na criatividade do que na alavancagem dos recursos existentes. O que importa o processo, no a tecnologia

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3. Abordagem Sistemtica tradicional f na anlise racional do problema do conhecimento: o problema pode ser resolvido, mas so necessrias novas maneiras de pensar

Nonaka & Takeuchi Existem basicamente 2 tipos de conhecimento: Tcito: aquele disponvel com pessoas e que no se encontra formalizado em meios concretos Explcito: aquele que pode ser armazenado, por exemplo, em documentos, manuais, bancos de dados ou em outras mdias Nonaka & Takeuchi identificaram 4 modos de converso entre conhecimento tcito e explcito, apresentados na tabela abaixo:
Destino Externalizao transformao doe tcito em explcito Internalizao transformao de explcito em tcito Combinao processo de interao entre conhecimentos explcitos para gerao de novos conhecimentos Socializao a interao ente conhecimentos tcitos

Origem

Tcito Explcito

Tcito Socializao Internalizao

Explcito Externalizao Combinao

O objetivo e importncia destes modos de converso so transformar o aprendizado individual em coletivo o aprendizado coletivo permite efetuar tarefas que no podem ser realizadas individualmente Para atingir este aprendizado coletivo, necessrio ter meios adequados para suporte aos quatro modos de converso para tanto, existem os Sistemas de Informao Portal o tipo de Sistema de Informao mais utilizado para suportar a Gesto do Conhecimento Um portal integra fontes heterogneas de conhecimento e fornece um nico meio de acesso ao conhecimento (armazenagem, troca ou consulta) O Portal do Conhecimento tem por objetivos : melhorar decises, gerar novos conhecimentos para vantagens competitivas e reduzir custos

Lei de Bentov: o nvel de ignorncia aumenta exponencialmente com o conhecimento acumulado Uma mesma informao pode gerar itens de conhecimento diferentes em domnios diferentes

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CAPTULO 11 TENDNCIAS ATUAIS DA ADMINISTRAO 1. Qualidade total

Conceito: um sistema de administrao que visa a obter qualidade em todas as reas de atuao Sistema de qualidade total forma de trabalho operando em toda a empresa a fim de orientar as aes coordenadas das pessoas, mquinas e informaes Os 14 princpios da QT:
1. 2. 3. 4. Estabelea constncia de propsitos para a melhora do produto e do servio Adote a nova filosofia. Estamos em nova era econmica. No podemos tolerar erros que afetem a qualidade do produto ou do servio No dependa s de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio No aprove oramentos com base exclusivamente no preo mais baixo. Procure minimizar o custo total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e confiana Melhore o sistema de produo e prestao de servios de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e reduzir custos de forma sistemtica Institua treinamento no local de trabalho Promova a liderana; a funo da administrao no supervisionar e sim liderar Elimine o medo Remova as barreiras entre as unidades organizacionais. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio

5. 6. 7. 8. 9.

10. Acabe com slogans, exortaes e metas que exijam nvel zero de falhas 11. No utilize quotas na linha de produo. Substitua-os pela liderana. Elimine o processo de administrao por cifras, por metas numricas. Substitua-os pela administrao por processos por meio de exemplos de lderes 12. Remova as barreiras que privam os operrios, as pessoas da administrao e as da engenharia do seu direito de se orgulharem do seu desempenho 13. Institua forte programa de educao e auto-aprimoramento 14. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao

Princpios da gesto da QT:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. O cliente como prioridade absoluta Priorizao da qualidade Ampliao do conceito de qualidade Todas as pessoas so responsveis pela qualidade Melhoria contnua e sem fim Aplicao de tcnicas estatsticas Educao e capacitao das pessoas Mudana radical de mentalidade Liderana

Celso Hamaty

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Crculos de Controle da Qualidade (CCQ ) grupo de empregados, geralmente de um mesmo nvel funcional ou rea de trabalho, que procura identificar problemas ou assuntos relacionados com sua atividade

2. Certificados ISO 9000 e ISO 14000

So certificados que atestam que um produto possui consistentemente padres de qualidade reconhecidos como excelentes em termos internacionais No Brasil, so fornecidos pelo Inmetro como rgo certificador oficial, credenciado pela ISO ISO (Organization for Standardization ) fundada em 1947, uma federao mundial de rgos nacionais de normalizao sediada em Genebra, que tem por objetivos preparar e emitir normas tcnicas ISO 9000 normas sobre gesto e garantia da qualidade: diretriz para seleo e uso ISO 14000 estabelecem padres visando a gerenciar impactos ambientais que a empresa gera ou possa a vir gerar

3. Benchmarking
um padro ou ponto de referncia para a comparao entre produtos, produtividade, servios e processos. Indica um referencial de liderana. O objetivo costuma ser descobrir como as empresas lderes realizam alguma coisa e tentar imitar ou superar o desempenho dessas empresas 4 tipos de benchmarking: 1. Interno: comparao entre operaes semelhantes da prpria organizao 2. Competitivo: comparao com os melhores do ramo, em geral competidores, de preferncia lderes do mercado 3. Funcional: comparao de prticas e processos funcionais entre empresas, no necessariamente competidoras, uma vez que muitas funes se repetem em empresas de ramos diversos 4. Processo genrico: consiste na comparao de mtodos e processos de trabalho com as de empresas que tm esses processos de forma inovadora , com o objetivo de revelar as melhores prticas

4. Reengenharia
Surgiu em 1993 o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam a alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho, como custos, qualidade, atendimento e velocidade Redistribuio de poder e controle sobre as atividades nfase na autonomia de deciso de quem est na linha de frente Quebra da departamentalizao e da burocratizao nfase nos processos que criam valor para o cliente
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Deve ser pensada como inovao A iniciativa deve ocorrer de cima para baixo O princpio bsico da reengenharia a organizao do trabalho em torno dos processo s. As estruturas clssicas que adotam o trabalho especializado e fragmentam os processos so autoperpetuadoras, pois sufocam a inovao e a criatividade Um dos pontos mais importantes da reengenharia o uso de TI

5. Downsizing
uma reduo do tamanho da empresa, especialmente no nmero de empregados e no nmero de nveis hierrquicos na estrutura organizacional, para cortar custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organizao

6. Outsourcing (terceirizao)
No mais realizar todas as tarefas no mbito da empresa e passar a comprar mais bens e servios de terceiros, caso sejam melhores e mais baratos

7. Kaizen (Melhoria Contnua)

A melhoria contnua uma tcnica de mudana organizacional suave e contnua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa qualidade dos produtos e servios dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaborao e participao das pessoas. A filosofia de melhoria contnua deriva do kaizen. O Kaizen uma filosofia de contnuo melhoramento de todos os empregados da organizao, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.

8. E commerce
No mais atrair clientes para lojas ou enviar vendedores ao cliente e passar a disponibilizar os produtos na Internet

9. Alianas
No mais tentar ganhar sozinho e passar a formar parcerias

10. Parceiros-fornecedores
No mais utilizar muitos fornecedores; passar a utilizar um menor nmero de fornecedores ais confiveis e que trabalhem estritamente com a empresa em um relacionamento de parceria

11. Globais e locais

No mais ser apenas locais; tornar-se globais e locais (glocal)

12. Administrao Descentralizada

Celso Hamaty 41

No ser mais uma administrao de cima para baixo e passar a estimular mais iniciativa e esprito empreendedor em nvel local

CAPTULO 12 TEMAS VARIADOS

1. O Macro-Ambiente das Organizaes

Ambiente geral semelhante para todas as empresas Ambiente especfico parte do ambiente geral mais imediato e prximo empresa

Anlise ambiental desenvolvida considerando 5 dimenses: 1. Tecnolgica 2. Governamental 3. Econmica 4. Demogrfica 5. Cultural Macrorambiente amplo sistema que envolve organizaes, abrangendo os aspectos demogrficos, cientficos, tecnolgicos, ecolgicos, fsicos, polticos, econmicos, sociais e culturais O macro-ambiente exerce forte influncia sobre as organizaes efeito genrico e abrangente para todas as organizaes A funo do Marketing no pode exercer influncia ou controle no macro-ambiente (no micro-ambiente pode)

Microambiente sistemas prximos empresa e que interagem com ela de maneira forte e permanente: consumidores, fornecedores, concorrentes, regulamentadores

2. SWOT
A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de uma empresa denominada anlise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threts)
Fortalezas ou Pontos Fortes Internos Oportunidades Externos

Fraquezas ou Pontos Fracos

Ameaas ou Riscos

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Celso Hamaty

3. Estrutura das Decises Empresariais

Estrutura Organizacional Tradicional ambiente de natureza esttica, tarefas rotineiras alta centralizao, comando e controle, inibindo a comunicao Estrutura Inovadora busca por estruturas mais horizontalizadas, flexveis e adaptativas; nfase no trabalho de equipes interfuncionais; fluxo da informao e do conhecimento como elementos-chave; valorizao do desenvolvimento contnuo das competncias e habilidades dos indivduos

4. Sinergia
o ato ou esforo coordenado de vrios rgos na realizao de uma funo o acrscimo obtido no resultado pela utilizao combinada de duas ou mais estratgias Existe quando se produz um todo maior que a soma das partes

5. Responsabilidade Corporativa
a preocupao constante com a qualidade tica; um processo aberto e contnuo que busca alcanar um desenvolvimento socialmente responsvel, econmico e ambientalmente sustentvel

6. Gerenciamento do Processo de Tomada de Deciso

Processo de tomada de decises: 1) Detectar o problema 2) Identificar as metas a serem atingidas 3) Verificar as alternativas e estimar as suas conseqncias 4) Verificar quais as alternativas j utilizadas e os sues resultados 5) Antecipar as reaes alheias perante cada opo 6) Selecionar a alternativa capaz de proporcionar os melhores resultados Sistema de Informao Gerencial (SIG) utilizado na tomada de deciso Sistema de Informao Executiva (EIS ) um mecanismo computadorizado que fornece aos executivos as informaes necessrias para gerenciar o negcio Arquitetura de informaes estratgicas toda estrutura tecnolgica que suporta os sistemas de informaes executivas

7. Cultura Organizacional
Cada organizao tem seu cheiro caracterstico, que influencia tudo inclusive as pessoas
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 Segundo Ansoff, h 5 grandes pocas evolutivas no mundo: 1) At 1930 ambiente estvel 2) 1930/1950 ambiente relativo 3) 1950/1970 ambiente pro - ativo 4) 1970/1990 ambiente exploratrio 5) De 1990 em diante ambiente criativo Cultura conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negcios refere-se a pessoas dentro da organizao

8. Percepo Interpessoal
Ocorre em situaes informais Envolve interdependncia comunicativa Evolve troca de mensagens verbais e no-verbais Existem relaes humanas, necessidades interpessoais de relacionamento e de auto-apresentao

9. Administrao Participativa
Idia de parceria e de co-participao nos frutos e resultados obtidos Reao ativa entre o sujeito da administrao e o objeto administrado Visa a motivao integrativa do trabalhador nas metas da organizao Os trabalhadores podem ser transformados em parceiros aliados Pode ser utilizada nos campos micro e macro organizacional Aplicada a qq tipo de organizao, inclusive ao Estado uma filosofia e uma tcnica comportamental Representao democrtica que implicar a escolha de representantes responsveis perante as comunidades, tipo voto distrital Permite o estreitamento de intenes entre os objetivos individuais dos trabalhadores e as metas organizacionais

10. Desenvolvimento de Equipes

uma tcnica administrativa cuja proposta atuar na formao dos grupos e relaes grupais dentro da organizao Grid gerencial um mtodo de induo mudana que equilibra os processos com as pessoas apresenta 6 fases: 1) seminrios de laboratrio; 2) desenvolvimento de equipes; 3) reunies de confrontao intergrupal; 4) estabelecimento de objetivos organizacionais; 5) implementao atravs de equipes; 6) avaliao dos resultados H 2 tipos de grupos: 1. Grupos Formais so criados para alcanar objetivos especficos e realizar tarefas especficas para a organizao. Ex.: os departamentos, os comits
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2. Grupos Informais nascem de interaes no planejadas pela empresa A coeso a fora que une os membros de um grupo

CAPTULO 13 ADMINISTRAO PBLICA 1. Histrico

1937, com o Golpe de Estado, que se instituiu um modelo coerente e estruturado de administrao (Burocracia); o que passa a caracterizar o Estado Novo a identificao que ocorre entre a sociedade e o Estado 1938 criao do DASP Departamento Administrativo do Setor Pblico momento de apogeu do modelo clssico de administrao 1937/1941 preocupao extrema com a formalizao da estrutura e no com os seus propsitos

1942 com a retomada do crescimento econmico, o governo de Getlio deixa esta atividade meramente reguladora das relaes econmicas em segundo plano, com o objetivo de voltar-se ao desenvolvimento, atravs da participao direta a interveno da administrao pblica na vida econmica e social se deu em 3 nveis: 1. Criao de rgos formuladores de polticas pblicas 2. Expanso de rgos permanentes da administrao direta 3. Consolidao da tendncia expanso empresarial do Estado No final do Estado Novo, o DASP passa a ser contestado 1956 incio da era das reformas globais, com a criao da COSB Comisso de Simplificao Burocrtica e da CEPA Comisso de Estudos e Projetos Administrativos em vez de desburocratizar, houve foi um acirramento no processo de centralizao 1964 criao de novas entidades estatais levou o gradativo esvaziamento da Adm Dta, culminando na institucionalizao de uma Adm voltada para o desenvolvimento 1967 edio do Decreto-lei n. 200 traria profundas alteraes na organizao e funcionamento do Estado administrativo Meados da dcada de 70 nova tentativa de modernizao da Adm Pub pela criao da SEMOR Secretaria de Modernizao e Reforma Administrativa, que promoveria a integrao do processo de reforma ao PND (Plano Nacional de Desenvolvimento) 1980 criao do Ministrio da Desburocratizao 1988 CF houve retrocesso, uma vez que se promoveu o engessamento do aparelho estatal Governo Collor adoo do modelo neoliberal de Estado Mnimo ruptura definitiva com o modelo de Estado desenvolvimentista ajuste econmico, desregulamentao, desestatizao abertura comercial
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Governo FHC o Estado deve coordenar e regular a economia inicia o processo de reforma seguindo o Modelo Gerencial

2. Evoluo da Adm Pub

1. A Adm Pub evoluiu atravs de 3 modelos bsicos: 1. Patrimonialista Obs.: estas 3 formas se sucedem no tempo, 2. Burocracia sem, no entanto, que as formas mais primitivas 3. Gerencial
sejam inteiramente abandonadas

Vigente at o final do sculo XIX, era caracterizada pelo nepotismo e pela corrupo Nos primeiros tempos da organizao do Estado, no havia distino entre a administrao dos bens pblicos e particulares, tudo era tido como domnio do monarca, que podia dispor da forma que melhor lhe conviesse, sem qualquer prestao de contas sociedade O patrimnio pblico e o privado eram confundidos, os governantes administravam o patrimnio pblico como se fosse uma extenso de seus domnios particulares, como se o Estado fosse propriedade do rei

Patrimonialista

Racional-Legal ou Burocrtico

A administrao burocrtica introduziu novas idias na Adm Pub em relao administrao patrimonialista, estabeleceu a clara distino entre o pblico e o privado, estabeleceu normas e procedimentos previamente definidos, que fossem capazes de dar conta da complexidade do crescimento dos sv sociais e de papis econmicos da sociedade contempornea, organizando a administrao de forma a tornar racional o atendimento das demandas dos cidados No Brasil, a primeira faceta do modelo burocrtico corresponde ao perodo de 1930 a 1945, sendo conhecido como modelo clssico. As suas caractersticas bsicas podem ser resumidas na nfase que foi dada reforma dos meios, bem como na sua orientao extremamente autoritria e impositiva Este modelo, que ganhou fora principalmente em meados da dcada de 50 , caminhava lentamente em direo ao modelo ps-burocrtico e foi denominado administrao para o desenvolvimento Em 1964, substituiu-se praticamente o modelo clssico pelo modelo desenvolvimentista A partir de 1985, buscou-se, apesar de alguns retrocessos, implantar no pas um novo modelo de gesto pblica, o modelo gerencial

Caractersticas da Burocracia:
11. Carter legal das normas e regulamentos exaustivos, por escrito 12. Carter formal das comunicaes por escrito 13. Carter racional e diviso do trabalho cada participante deve saber a sua
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14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

tarefa Impessoalidade nas relaes Hierarquia de autoridade reduzir o atrito Rotinas e procedimentos estandartizados regras e normas regulam a conduta Competncia tcnica e meritocracia escolha baseada no mrito Administrao separada da propriedade os administradores no so os donos Completa previsibilidade do funcionamento Profissionalizao dos participantes

Gerencial ou Ps-Burocrtico

Embora Weber tenha concebido a burocracia no sentido de promover uma organizao eficiente por excelncia, explicitando antecipadamente, nos mnimos detalhes e por escrito, a realizao das atv da organizao, a burocracia vista por muitos crticos como disfuno da organizao, dado o papelrio que se multiplica e se avoluma, retardando o atendimento rpido das demandas da sociedade medida que os pases foram alcanando maior desenvolvimento econmico e social, a manuteno de suas estruturas organizacionais com base nos princpios burocrticos foi sendo inviabilizada Podem-se apontar 4 fatores que contriburam com a crise do Estado e a necessidade de moderniz-lo: 1. Crises econmicas do petrleo (1973 e 1979) 2. Crise fiscal 3. Ingovernabilidade dos governos 4. Globalizao e as transformaes tecnolgicas

Foram delineados os novos contornos da Adm Pub: a) b) c) d) e) f) g) Descentralizao poltica, transferindo-se recursos e atribuies para os nveis polticos regionais e locais Descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade aos administradores pblicos, transformados em gerentes cada vez mais autnomos Organizaes com poucos nveis hierrquicos em vez de pirmides Pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total Funcionrio pblico: incentivo criatividade, avaliao sistemtica, recompensa por desempenho, capacitao permanente Controle a posteriori dos resultados, em vez de controle rgido dos processos adm Administrao inspirada na Adm de empresas voltada para o atendimento do cliente-cidado o cidado aquele que contribui com os impostos possibilitando a sua atuao e tambm o cliente para os sv que oferece O estado deixa de ser o responsvel direto para se tornar seu promotor e regulador

h)

No aparelho do Estado possvel distinguir 4 setores: I. Ncleo Estratgico o setor que edita leis, define as polticas pblicas e cobra seu cumprimento; so funes exclusivas e indelegveis do Estado , que corresponde aos Poderes Legislativo e Judicirio e, no Executivo, cpula diretiva responsvel pelas polticas e regulaes, alm dos segmentos relativos Defesa Nacional, Seg Pub, relaes exteriores, fiscalizao de tributos etc Sv Monopolistas o setor em que so prestados sv que s o Estado pode
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II.
Celso Hamaty

realizar so sv em que se exerce o Poder Extroverso do Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, subsidiar: previdncia social bsica, o seguro desemprego, sv trnsito, SUS, controle do meio ambiente, sv emisso de passaportes etc III. Sv Competitivos o Estado compete com o setor pblico no-estatal e com a iniciativa privada: universidades, hospitais, centros de pesquisa, museus IV. Produo de bens e Sv para o Mercado corresponde a rea de atuao das empresas: setor de infra-estrutura Quanto s formas de propriedade, existem no capitalismo moderno 3 formas: 1. Propriedade Estatal 2. Propriedade Privada 3. Propriedade Pblica No-Estatal

3. Do Modelo Racional-Legal ao Paradigma Ps-Burocrtico

A crise dos anos 30 deu lugar ao Estado Social-Burocrtico Estado do Bem-Estar

A crise dos anos 80 reduziu a taxa de crescimento dos pases e implicou no colapso dos regimes estadistas do bloco sovitico. Teve como causas fundamentais: a) crise fiscal do Estado: definia-se pela perda de crdito pblico e pela incapacidade do Estado de realizar uma poupana pblica que lhe permitisse financiar polticas pblicas b) esgotamento das usas formas de interveno : manisfestou-se de 3 formas principais: 1. crise do Welfare State, no 1 mundo; 2. esgotamento do PSI nos pases em desenvolvimento; 3. colapso do estadismo nos pases comunistas c) obsolescncia da forma burocrtica de administr-lo : revelou-se nos custos freqentes, na baixa qualidade e na ineficincia dos sv sociais prestados pelo Estado atravs do emprego direto dos burocratas estatais Acelerao do desenvolvimento tecnolgico os Estados perderam autonomia, e as polticas econmicas e desenvolvimentistas, que pressupunham pases relativamente fechados e autrquicos, no mais se revelaram efetivas Globalizao pressiona o Estado para que se torne mais barato e alivie o seu custo

Tudo isso agregou a necessidade de reforma do Estado dos anos 90, cujos componentes ou processos bsicos so os seguintes: a) Delimitao das funes do Estado b) Reduo da interferncia do Estado c) Aumento da governana do Estado condies financeiras e administrativas de transformar em realidade as decises que toma d) Aumento da governabilidade poder do governo, graas existncia de instituies polticas que garantam uma melhor intermediao de interesses e tornem mais legtimos e democrticos os governos apoio poltico para governar Sem governabilidade impossvel governana Outra forma de entender o processo de reforma seria atravs da transformao das instituies, de forma a aumentar a governana e a governabilidade: 1. Privatizao transformao da empresa estatal em privada 2. Publicizao transformao da organizao estatal em organizao de direito privado, pblica no-estatal 3. Terceirizao transferir para o setor privado sv auxiliares
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4. Condies Histricas da Passagem do Modelo Weberiano para o Modelo Gerencial

Aps a 2 Guerra Mundial iniciou-se um perodo de prosperidade devida, principalmente, ao consenso social em torno do papel do Estado O Welfare State, adotado pelos pases desenvolvidos, correspondia dimenso social do Estado tinha como principal objetivo a implementao de polticas pblicas na rea social, tais como habitao, educao e sade, visando satisfazer as necessidades bsicas da populao O modelo burocrtico weberiano correspondia dimenso administrativa do Estado este modelo administrativo tinha como objetivos manter a impessoalidade, neutralidade e racionalidade do aparato governamental At meados da dcada de 70, o Estado tinha 3 dimenses interligadas: econmica, social e administrativa Ao final da dcada de 70 surgia um grande movimento que exigia a reforma do Estado . O modelo de Estado que durante as dcadas de 50 e 60 garantiu altos ndices de crescimento, agora j no correspondia demanda do mercado o antigo consenso social que havia acerca do papel do Estado estava sendo rapidamente substitudo por um sentimento de reestruturao do aparato estatal o modelo weberiano vinha se mostrando incapaz de resolver os novos problemas da sociedade Na dcada de 80, a economia mundial enfrentou uma grande recesso que teve incio nos anos 70, com a crise do petrleo em 1973 e sua retomada em 1979 os pases desenvolvidos nunca mais atingiriam o nvel de crescimento das dcadas anteriores Os governos, mergulhados numa grave crise fiscal devido aos acontecimentos na dcada de 70, no conseguiram retomar os nveis de crescimento dos anos anteriores no tendo, portanto, como pagar os seus dficits Numa tentativa de sanar o problema, aumentaram os impostos, aumentos esses que desencadearam uma expressiva revolta dos contribuintes, sobretudo nos EUA e Gr-Bretanha, que no enxergavam uma relao direta entre o acrscimo de recursos governamentais e uma melhoria dos sv pub

Celso Hamaty

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Alm da revolta dos taxpayers (contribuintes), muitos outros setores da sociedade estavam descontentes com o Estado. Os governos estavam sobrecarregados de atv, chegando a uma situao de ingovernabilidade Finalmente, a globalizao e todas as transformaes tecnolgicas afetaram o Estado a economia tornou-se mais gil, exigindo um modelo de administrao menos rgido. O poder das multinacionais crescia, enquanto o Estado no mais conseguia controlar os fluxos financeiros e comerciais, resultando numa perda significativa do poder dos Estados Nacionais de ditarem polticas macroeconmicas Todos esses fatores scio-econmicos levaram os reformistas da dcada de 80 a ter como prioridade o corte de gastos. No que tange a Adm Pub, foram tomadas 2 medidas: reduo dos gastos pblicos, que teve seu pice nos governos Tratcher e Reagan, e aumento da eficincia governamental, que significava, para boa parte dos reformistas, uma profunda modificao no modelo burocrtico weberiano, que havia se tornado ineficiente O aumento da eficincia e da flexibilidade se daria pela substituio do modelo burocrtico pelo managerialism, mais gil e flexvel, inspirado na lgica de produo privada que se demonstrava muito eficiente. Todas essas mudanas administrativas estavam includas na cartilha dos reformadores da dcada de 80, mas somente fatores materiais no eram suficientes para a defesa do modelo gerencial havia tambm um contexto intelectual e poltico A ascenso de teorias extremamente crticas s burocracias estatais, como o Public Choice nos EUA e o iderio neoliberal hayekiano na Gr-Bretanha, abriu espao para o modelo gerencial se tornar referncia no setor pblico. De uma forma avassaladora, no incio dos anos 80, a opinio pblica se expandiu contra a burocracia , enxergando-a muito mais como um grupo de interesses do que como um corpo neutro a sv os cidados. Ao sentimento antiburocrtico, juntava-se a crena de boa parte da opinio pblica de que, apesar dos escndalos de corrupo e bancarrotas ocorridos o final da dcada de 70, o setor privado possua o modelo ideal de gesto Tendo sido satisfeitos os requisitos materiais e intelectuais, ainda se fazia necessrio um catalisador poltico para a implementao e consolidao do managerialism na Adm Pub a vitria dos conservadores na Gr-Bretanha, em 1979, e dos republicanos nos EUA, em 1980, representou o incio de uma mudana na gesto pblica Num primeiro momento, foi implantado um sistema gerencial puro , no qual prevalecia o ngulo meramente economicista, ou seja, corte de gastos como fim ltimo, para mais tarde, sofrer um contnuo processo de transformao. Nos ltimos anos, o modelo gerencial se acoplou dentro de um processo de defesa da modernizao do setor pblico, a conceitos como busca contnua da qualidade, descentralizao e avaliao do sv pub pelos consumidores/cidados Portanto, foi nesse contexto de escassez de recursos pblicos, enfraquecimento do poder estatal e de avano de uma ideologia privatizante que o modelo gerencial foi implantado no setor pblico

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Celso Hamaty

5. Modelo Burocrtico x Modelo Gerencial

Item Base Terica Motivao Marcos Histricos no Brasil Papel do Estado Adm Direta ou Indireta Foco nfase

Modelo Burocrtico
Teoria Burocrtica (Max Weber) Formalidade, impessoalidade, racionalidade Combate ao patrimonialismo (corrupo e nepotismo) 1930/1945: clssico (1937: criao do DASP) 1945/1964: fase de transio Desenvolvimento (Estado empresrio) Direta Auto-referida (tarefas e processos) Meios estrutura organizacional Formalismo Normas e regulamentos escritos (padronizao) Estrutura hierrquica rgida Critrio tcnico de seleo (profissionalismo) Competncia tcnica e meritocracia Controle a priori dos processos Separao do interesse pblico do privado Centralizao

Modelo Gerencial
Teoria Contempornea de Administrao de Empresas Flexibilidade e eficincia Combate burocracia (ineficincia e rigidez excessiva) Aps 1964: incio da implantao (1967 Decreto-lei n 200) CF/88 retrocesso burocrtico 1995 Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado Coordenao e regulao (Estado regulador) Indireta Usurio-cidado Fins resultado Autonomia ao funcionrio Incentivo inovao Estrutura hierrquica flexvel com reduo de nveis Critrio tcnico de seleo (profissionalismo) Competncia tcnica e meritocracia Controle a posteriori dos resultados Separao do interesse pblico do privado Descentralizao poltica e administrativa Melhora permanente dos processos, de acordo com as demandas da sociedade Comparao de resultados com outras organizaes que produzem o mesmo sv Estruturao de Programa de Qualidade e Participao, e Programa de Reestruturao e Qualidade dos Ministrios Ampliao da autonomia decisiva dos dirigentes diretos com polticas mais gerais a cargo do poder central Descentralizao permite moldar o funcionalismo s exigncias reais do sv Implementao de sistemas de informao e de adm financeira tecnologicamente sofisticada, para controle de custos Treinamento para administrar os sistemas e para tomar as decises que afetam a gesto de RH Gesto de conhecimento e informaes Remunerao por desempenho, carreiras horizontais, preocupao com a capacitao, realocao 51

Principais Idias

Aes para qualidade

Melhora dos processos de acordo com a deciso dos rgos centrais

Gesto de RH

Alto grau de controle e padronizao

Autoridade compartilhada em certo grau, por vrias entidades do nvel central Estrutura tripartite: corpo poltico orientador, agncia de superviso das prticas e um rgo especfico para controle financeiro Clara diviso de trabalho entre os rgos com alguns mecanismos de coordenao Permite algum grau de desconcentrao

Celso Hamaty

Emprego estvel, promoo por antiguidade e ingresso por concurso pblico

de profissionais de acordo com as necessidades do aparelho do Estado Estratgico, possibilitando o desenho de novos processos e novos modelos de relacionamento entre os governos entre si, e com os seus clientes, fornecedores e demais agentes Adm de TI na Era da Informao Utilizao dos recursos da TI no aumento da eficincia e de eficcia das aes internas de toda a natureza estratgica e de formulao de polticas pblicas; prestao de sv atravs dos meios disponveis (Internet, telefones fixos ou mveis e outras espcies de dispositivos de comunicao); aumento das prticas democrticas e do exerccio da cidadania Rede Estado-rede Participativa Democrtico Uso de sistemas e conceitos envolvendo mudanas culturais e estruturais

TI Adm de TI

Componente instrumental, que busca eficincia e controle Adm de Sistemas de Informaes e Adm dos Recursos de Informao Utilizao dos recursos de TI no aumento da eficincia e de eficcia das aes internas de toda a natureza operacional

Governo Eletrnico Estrutura organizacional Governo Comunicao Planejamento estratgico Reengenharia

Estruturas burocrticas e hierrquicas Estado burocrtico Instrumental Centralizado Uso de tecnologia apenas para fazer mais rpido o mesmo trabalho

6. Managerialism (Modelo Gerencial Puro), Consumerism e Public Service Orientation (PSO): reformas do Estado ocorridas em vrias partes do mundo
Utilizado num 1 momento sob o signo da questo financeira em suma, o managerialism tinha como eixo central a questo da produtividade 1 passo: cortar custos e pessoal Incorporao de uma conscincia dos custos no sv pub as tcnicas de avaliao de desempenho e controle oramentrio foram usadas para atingir este fim a pcp iniciativa neste sentido foi o FMI
Managerialis m
(Modelo Gerencial Puro)

O governo ingls adotou 3 mecanismos: 1. APO 2. 3. Descentralizao adm desconcentrao de poderes (empowerment) Subestimao do contedo poltico da Adm Pub problema + grave as reformas adm dependem de apoio poltico

A partir da metade dos anos 80, duas transformaes ocorreram: 1) (+ipt) Adoo de sv pub voltados para os anseios dos clientes/consumidores 2) Outra, ligada dinmica intra-organizacional, priorizando conceitos de flexibilidade, planejamento estratgico e qualidade
Consumerism

Mudana na nfase da flexibilidade da eficincia operacional (conscincia de custos) para a eficincia adaptativa (est ligada ao critrio da flexibilidade, sendo til a instituies que sofrem mudanas valor + ipt p/ Adm Pub) Incorporao da busca da qualidade nos sv pub O consumerism, estratgia voltada satisfao dos consumidores, reforada na GrBretanha por 3 mdd: 1) Descentralizao 2) Opes dentre os equipamentos sociais estmulo competio entre as organizaes do setor pblico 3) Novo modelo contratual extenso das relaes contratuais dentro e fora do sv pub, e contratos de desempenho A criao das relaes contratuais origina-se de 3 pressupostos: 1. Aumentar a qualidade atravs de relaes contratuais de competio e controle 2. O contato evita o monoplio 3. Possibilidade que os consumidores tm de controlar pelo contrato Problema fundamental difcil equacionamento da relao entre agncias autnomas, o

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Celso Hamaty

respectivo ministrio e o Ministrio da Fazenda A crtica + geral o conceito de consumidor deve ser substitudo pelo de cidado (conceito + amplo porque cidadania implica direitos e deveres e no s liberdade de escolher os sv pub) O PSO retoma temas do republicanismo e democracia tais como accountability, transparncia, participao poltica, equidade justia, questes praticamente ausentes do debate gerencial O que gerou o PSO foi a problemtica da descentralizao: No managerialism a descentralizao era valorizada como meio de tornar mais eficazes as polticas pblicas No consumerism a descentralizao era saudvel mdd que aproximava o centro das decises do sv pub dos consumidores No PSO defesa das virtudes polticas da descentralizao a partir do conceito de esfera pblica que estruturado o conjunto de idias do PSO

Public Service Orientation (PSO)

O PSO defende mais a cooperao entre as agncias do que a competio Idia-chave do PSO: conjugao entre a accountability (responsabilidade de se prestar conta) e o binmio equidade/justia Principal problema no consegue atenuar as desigualdades sociais em mbito nacional Grande virtude dizer no s como o setor pblico deve ser, mas o que ele deve ser

7. A Reforma do Estado e a Administrao Gerencial

A partir da dcada de 90, tem-se observado, no Brasil, uma significativa mudana de mentalidade, ao menos por parte dos detentores do poder poltico e de importantes autores, sobretudo nas reas econmica e jurdica, no que concerne s relaes entre o Estado, especialmente a Adm Pub, e os diversos setores da sociedade Essa alterao de paradigmas, de um modo geral, caracteriza-se pela adoo de frmulas tendentes a reduzir o tamanho da mquina administrativa no intuito de, com isso, aumentar sua eficincia nas reas em que se considere realmente imprescindvel a atuao do Estado. Esse novo modelo de administrao, que tem sido denominado administrao gerencial, para ser implantado, necessitou, e ainda necessita, de inmeras alteraes em nossa Constituio, assim como a edio de leis e atos infralegais. A justificativa para a implantao dessas reformas o que se convencionou chamar Crise do Estado, o qual seria incapaz de realizar os necessrios investimentos e desempenhar eficientemente todas as atribuies originalmente previstas na CF/88 As reformas iniciadas no Brasil, visando implantao de um modelo gerencial de administrao pblica, guardam semelhana com outras reformas do Estado ocorridas em vrias partes do mundo, que nos precederam Historicamente, a proposta da administrao gerencial brasileira teve seus delineamentos bsicos no Plano Diretor da Reforma do Estado e na obra do ex-ministro Bresser Pereira, para quem ela se apresenta como uma nova forma de gesto da coisa pblica mais compatvel com os avanos tecnolgicos, mais gil, descentralizada, mais voltada para o controle de resultados do que o controle de procedimentos, e mais compatvel com o avano da democracia em todo o mundo, que exige uma participao cada vez mais direta da sociedade na gesto pblica A EC 19/1998 foi o mais importante instrumento legitimador da almejada reforma da Adm Pub no Brasil, sendo, por esse motivo, conhecida como Emenda da Reforma Administrativa . As modificaes nas relaes Estado-agentes pblicos, Estado-entidades privadas e Estado-entidades empresariais tm sido gradualmente implementadas desde ento, por meio da edio de leis e atos infralegais regulamentadores das diretrizes inseridas na Constituio pela Emenda

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Os objetivos pretendidos com a implementao das reformas administrativas nos diversos pases em que vm ocorrendo (pelo Prof. Paulo Modesto) so: I. Objetivo econmico: diminuir o dficit pblico, ampliar a poupana pblica e a capacidade financeira do Estado para concentrar recursos em reas em que indispensvel a sua interveno direta

II. Objetivo social: aumentar a eficincia dos servios sociais oferecidos ou financiados pelo Estado, atendendo melhor o cidado a um custo menor, zelando pela interiorizao na prestao dos servios e ampliao do seu acesso aos mais carentes III. Objetivo poltico: ampliar a participao da cidadania na gesto da coisa pblica ; estimular a ao social comunitria; desenvolver esforos para a coordenao efetiva das pessoas polticas no implemento de servios sociais de forma associada IV. Objetivo gerencial: aumentar a eficcia e efetividade do ncleo estratgico do Estado , que edita leis, recolhe tributos e define as polticas pblicas; permitir a adequao de procedimentos e controles formais e substitu-los, gradualmente, porm de forma sistemtica, por mecanismos de controle de resultados

Algumas das mais importantes diretrizes comuns s reformas administrativas em andamento em diversos pases, apontadas pelo Prof. Paulo Modesto, podem ser assim sintetizadas:
a) b) c) Privatizao de servios economicamente sustentveis em regime de mercado Transferncia de funes do poder central para os entes federados menores Aplicao de novas tcnicas de coordenao de servios e atv entre esferas polticas diversas (consrcios intergovernamentais, acordos-programas, convnios de delegao ou descentralizao) Ampliao dos controles de produtividade e de economicidade, ou seja, nfase nos controles finalsticos de eficincia Fortalecimento da autonomia das PJ integrantes da Adm Indireta Incentivo gesto direta pela comunidade de sv sociais e assistenciais, prestados por entidades no integrantes da Adm Pub, porm com apoio direto do Estado e com sua assistncia permanente (ONG, organizaes sociais, associaes de utilidade pblica, escolas comunitrias) Elaborao do conceito de planejamento estratgico e fortalecimento dos setores administrativos responsveis pela formulao de polticas pblicas Estmulo e aperfeioamento das atividades-fins da Adm, com a concomitante diminuio ou terceirizao de atividades-meio Valorizao das carreiras exclusivas de Estado Definio de novas formas de responsabilizao dos agentes pblicos pela gesto administrativa Ampliao dos mecanismos de participao popular na atividade administrativa e de controle social da Adm Pub

d) e) f)

g) h) i) j) k)

No Brasil, as principais alteraes decorrentes da Reforma Administrativa, tendentes adoo do modelo de administrao gerencial propugnado no Plano Diretor da Reforma do Estado, j total ou parcialmente implementadas, podem ser assim sintetizadas:
1. Flexibilizao das relaes jurdicas funcionais ente a Adm e seus agentes pblicos : abolio da exigncia de regime jurdico nico (o que possibilitou, na esfera federal, a contratao de empregados pblicos, regidos pela CLT, pela Adm Direta, autarquias e fundaes pblicas federais), flexibilizao da estabilidade dos servidores estatutrios, reduo de direitos e vantagens legais dos servidores pblicos etc Possibilidade de ampliao da autonomia gerencial, oramentria e financeira dos rgos da Adm Direta, mediante a celebrao de contratos de gesto
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Previso de ampliao da autonomia administrativa de autarquias e fundaes pblicas, que podem ser qualificadas como agncia executiva mediante celebrao de contrato de gesto com o respectivo ministrio supervisor, para o fim de cumprir objetivos e metas com estes acertados Parcerias com PJ privadas, sem fins lucrativos, no integrantes da Adm, para a prestao de sv de utilidade pblica e assistenciais, visando futura transferncia ao setor privado dessas atv, com estmulo (repasse de recursos pblico) e fiscalizao do Estado (celebrao de contratos de gesto, possibilidade de desqualificao etc) Previso de um estatuto prprio para as empresas pblicas e sociedades de economia mista exploradoras de atividades econmicas, integrantes da Adm Indireta, que poder prever, entre outras coisas, regras mais flexveis para licitaes e contrataes Alterao na forma de criao das entidades da Adm Indireta, que passa a ser feita diretamente por lei especfica apenas nos casos das autarquias e por ato prprio do Poder Executivo no caso das demais entidades, aps autorizao em lei especfica Reestruturao de algumas carreiras entendidas como tpicas de Estado e instituio de remunerao por subsdio, em parcela nica Acrscimo, ao Caput do art. 37 da Constituio, do Princpio da Eficincia, que passa a ser princpio expresso, informador de toda a atv administrativa

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7. 8.

Alm dessas regras e providncias, implementou-se uma reforma parcial no sistema previdencirio, foram privatizadas inmeras empresas estatais de atuao no domnio econmico e prestadoras de sv pub, procedeu-se ao saneamento e privatizao de praticamente todos os bancos estatais, foram amplamente renegociadas as dvidas dos Estados-membros com a Unio etc Principais caractersticas da Adm Pub Gerencial ou nova Adm Pub 1. Orientao da ao do Estado para o cidado-cliente 2. nfase no controle dos resultados ao invs de controle dos procedimentos 3. Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal 4. Separao entre secretarias formuladoras e unidades executoras descentralizadas 5. Distino de 2 tipos de unidades: agncias executivas e sv sociais e cientficos 6. Transferncia para o setor pblico no-estatal dos sv sociais e cientficos competitivos 7. Terceirizao das atv auxiliares ou de apoio 8. Adoo cumulativa para controlar as unidades descentralizadas a) Controle social direto b) Contrato de gesto com indicadores de desempenhos bem definidos c) Formao de quase-mercados em que ocorre a competio administrativa

Reforma Poltica a reforma do Estado envolve uma reforma poltica que lhe garanta governabilidade busca do apoio da sociedade civil legitimidade do governo

8. Plano Diretor da Reforma do Estado

O Plano Diretor da Reforma do Estado, aprovado em Set 95, apresenta 2 programas : 1. Programa de Qualidade e Participao 2. Programa de Reestruturao e qualidade dos Ministrios

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Em 98 foi criado o Prmio de Qualidade do Governo Federal (PBQLB) meta de 10% satisfao dos usurios ao ano e meta geral de 70% satisfao em 2002 Critrios: foco no usurio-cidado, gesto por resultados, inovao nos instrumentos gerenciais e o envolvimento de todos os servidores A distribuio de papis entre Unio, Estados e Municpios As transformaes organizacionais a serem feitas no aparelho do Estado

2 temas so destacados:

Participao do MARE (Ministrio de Administrao e Reforma do Estado) assessoria tcnica e o fornecimento dos recursos para a reforma A metodologia proposta prev o desenvolvimento de 4 grandes produtos : 1. Estabelecimento de um marco referencial de exame e identificao de competncias e objetivos de governo 2. Proposio de um arranjo organizacional 3. Avaliao do modelo de gesto 4. A formulao de um Plano de Reestruturao e Melhoria de Gesto Cada rgo deve ter total liberdade para formular seu prprio plano e seus processos de avaliao

9. Redes de Comunicao
A gesto pblica, no que diz respeito redes, precisa desenvolver formas de auto-sustentao para que o gerente seja o agente de mudana organizacional, destacando o perfil tico desse administrador pblico, no compromisso com a comunidade Uma rede um conjunto de ns, representados pelos atores que a compem, sejam eles PF ou PJ O conceito de rede emerge na literatura associado a novas formas de gesto do trabalho e como uma alternativa s estruturas burocrticas e hierrquicas A Rede uma construo coletiva, onde organizaes, sociedade civil, lideranas e voluntrios interagem para otimizar e ampliar os resultados para o conjunto da populao Privilegia a importncia da contribuio de cada sujeito para a construo do coletivo Determinantes que implicam diferentes relacionamentos entre os atores : necessidade, assimetria, reciprocidade, eficincia, estabilidade, legitimao Em redes, pode ocorrer todo tipo de troca sem que seus membros fiquem expostos s incertezas a rede se mostra como a nica estrutura de ao capaz de cumprir 2 funes bsicas: funo estratgica e a funo instrumental Redes preservam a autonomia dos parceiros e aumentam a capacidade de aprendizagem

Estado-rede percebida como resposta aos desafios da era da informao e o seu processo de construo combina 8 princpios de funcionamento administrativo: 1. Subsidiariedade 2. Flexibilidade 3. Coordenao 4. Participao cidad 5. Transparncia administrativa 6. Modernizao tecnolgica 7. Transformao dos agentes da administrao 8. Retroao da gesto

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Redes na gesto das polticas sociais num ambiente de mudana social, a formao de redes vista como a possibilidade de intercmbio, de interao de pessoas, instituies, famlias, municpios, estados, mobilizados em funo de uma idia abraada coletivamente

Papis que as organizaes podero desempenhar com o objetivo de realizar projetos sociais : a) Provimento (envolvimento menor) b) Execuo c) Gesto Comunicao pode ser conduzida por 2 vises: instrumental e participativa As diferentes dimenses da gesto da comunicao podem ser compreendidas em seus 4 aspectos: 1. Referenciais 2. Estruturais 3. Instrumentais 4. Culturais Objetivo maior transformao da cultura paternalista pela cultura da valorizao do mrito (melhor nvel de contribuio)

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