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Introducci6n

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la funci6n de las operaclones

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Desde los tiempos en que el homo erectus fabrico los primeros instrumentos de piedra, el hombre ha dejado una importante huella en los sistemas que creo para producir artfculos y servicios. Asimismo, ha ocupado un lugar preponderante entre las demas criaturas del mundo al fabricar herramientas, crear sistemas cooperativos para la cala, la recolecci6n de alimentos, sistemas cooperativos familiares y de grupos mayores para repartirse las tareas, construir refugios, etc. A traves de la his!oria, el hombre desarrollo admirables sistemas productivos para construir pinlmides. caminos, acueductos y demas monumentos antiguos, as! como rascacielos supercarreteras, magn ificas presas y monumentos modern os. Cree las formas de trabajo de los sistemas productivos, comenzando con el sistema de artesan(a familiar, y pasando al sistema de fabrica, a la produccien en masa y a los conceptos de las Ifneas de producci6n, para lIegar a la automatizacion. A medida que la capacidad del hombre para producir bienes Ie libero de la amenaza del hambre y de los elementos, y que la sociedad se volvi6 mas compleja e interdepen. diente, se origino y creci6 la demanda de servicios. Se crearon sistemas productivos para proporcionar instrucci6n educativa, atencion medica, comunicacion por medio del correo, proteccion contra incendios, transporte, servicios financieros y una enorme diversidad de otros servicios. As( pues, los sistemas productivos son el invento sin paralelo del hombre; son el medio por el cual creamos la interminable lista de bienes y servicios requeridos
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I ntroduceion

para el buen funcionamiento de la sociedad moderna. Estos bienes intery servicios circulan dentro de un gigantesco sistema internacional representa a la dependiente e intrincado, V su flujo econom(a concebida como un todo que se extiende por el mundo entero. Hay industrias dentro de las econom(as V empresas dentro de las industrias perc la base en que se apaya toda la estructura, es el sistema productivo. Los sistemas productivos constituyen el mecanismo para crear blenes y servicios, y abaresn la fase de ope. raeiones de toda c1ase de empresas (privadas y publicas, de manufactura y de serviclo). A la direcci6n de estos sistemas se Ie llama "direcci6n de operaciones".

Sistemas productivos importantes

produetivos verdaderamente importantes eran los sistemas de manufactura. Las razones son relativamente obvias, ya que parecia existir una inagotable demanda de bienes materiales, y fue a trav~s de la producci6n de art{culos que se aprendieron los principios fundamentales sobre la forma de organizar los recursos para producirlos eficazmente. En los inicios de la revoluci6n industrial, tada la atenci6n se centro en la produccion de articulos para satisfacer las necesidades basicas del hombre y sus deseos de casas materiales. sistemas de y 50 destinaron todos los recursos al desarrollo de manufactura, por considerarlos sistemas productivos significativos. En el lapso de 200 a 300 anos, el mundo industrial se desarrol16 desde ios sistemas de producci6n de artesan (as en el nuestros hagar, hasta la maquina industrial de alta eficiencia de del parte dias. Fue en esta area en la que 50 desarroll6 gran conocimiento actual acerca de 1a direcc;on de los sistemas producdel tivos; por ejemplo, la forma de concordar ias necesidades disenar forma de la mercado y las capacidades de producci6n, productos de manera que puedan fabricarse con eficiencia, la forma de disenar e instal1lr los medios de producci6n, la forma de diseFiar los trabajos y sus sistemas de flujo, la forma de planear y prOgramar la producci6n y de implantar los sistemas de inventarias para cumplir can el patron de tiempos de la demanda del mercado, la ' forma de disenar sistemas de informaci6n y de control para asegurar la confiabilidad, la calidad y el costo mlnimo. EI hecho de que ios sistemas de manufactura fueran tan

No hace mucho tiempo. se consideraba que los (micos sistemas

los sistemas de servicio adquieren importancia

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importantes para la sociedad, hizo que se destinaran los recursos a la soluci6n de problemas. Algunos profesionales de la administraci6n desarrollaron mayor capacidad al dedicar su atenci6n a los problemas de la direcci6n de operaciones; ademas, los problemas en s( atrajeron la atenci6n de destacados economistas, mate maticos, ingenieros,soci6logos, sic61ogos y estudiosos del proceso mismo de la direccion. Debido a esto se tiene una relativa abundancia de bienes f(sicos a bajo costo, disponibles en una extensa gama de artrculos nunca sotiados po'r nuestros antepasados. Tambien se ha obtenido un acervo de conocimientos, experiencias y mEhodos de pronostico, dise~o, planeaci6n, disei'io de trabajos, automatizaci6n, modelos de programaci6n, modelos de inventario, control estadistico de la caUdad, computadoras, simulacion, teor(a de la linea de espera, programacion matematica, etc. Tambil~n existen desventajas; la fan. t~stica maquina de producci6n ocasion6 la contaminaci6n, as" como muchos trabajos repetitivos y aburridos.

Los sistemas de servicio adqu;eren importancia

AI igual que las condiciones del pasado hicieron que los recursos y la atenci6n se centraran en los sistemas de manufactura, las actua. lesexigen que ~stos se centren en problemas nuevos y han ampHado considerablemente el campo que abarcan los sistemas productivos de importancia. Mientras se efectuaban casi a nivel artesanal, se observ6 de repente, con sorpresa, que mientras nuestra atencion hab"a estado fija en la producci6n de bienes, se estaban realizando cambios muy drasticos. Por ejemplo, la atenci6n medica y la instruccion educativa, se hablan transformado en sistemas gigantes. cos atrayendo la atencion (y la cr"tical cuando sus costos comeo. zaran a elevarse rapidamente. AI aumentar la productividad de la econom ia, se produjo un cambia en la asignaci6n de los gastos persanales, como aparece claramente indicado en la figura ,. Observe que desde alrededar de 1945 (al terminar la Segunda Guerra Mundial) los servicios han aumentado en forma continua aproxj. madamente el 33% hasta casi el 43% del consumo personal, en gran parte a expensas de los articulos de consumo perecederos. Los arttculos de consumo no perecederos (sabre todo los autom6viles y los equipos para casas habitacion) se han mantenido aproximadamente al mismo nivel de porcentaje de los gastos de consumo personal desde 1950. Por supuesto, los gastos absolutos han ida

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IntroducciiHl

Figura 1. /mporr,ncill fII' I,ti", de los se,,,;ciosy los bienlll lin los gllltos PllffOn./III dll consumo. Fuente: In/orme Eoon6mico del Presidente lEE.UU.1,

1975.

I
1950 1955 1970 1975

aumentado en las tres categorias, pero los gastos por servicios se han incrementado con mucha mayor rapidez que los gastos por articulos 0 bienes. Para la econom(a de los Estados Unidos, tomada en conjunto, se observa el mismo cuadro general, como 10 ilustra la figura 2. Los servicios, tornados como porcentaje del Producto Nacional Bruto (PNB), aumentaron de aproximadamente el 30% en 1948, a alrededor del 42;% en la actualidad. El incremento del porcentaje de los servicios, en relacion al PNB, se debe tanto a la reasignacion de recursos personates, como al hecho de que ha aumentado el costa de tales servicios. Sin duda las razones a que obedecen los incrementes de los costos son complejas, pero por 10 general se ha observitdo que en el sector de servicio, la productividad no ha aumentado tanto como en el sector de manufactura, y que, durante el mismo periodo, el personal que anteriormente estaba mal retribuido en profesiones como las de maestro y de enfermera, esta

Los Sistemasde servicio adquieren importancia

17 I

obteniendo finalmente sus servicios.

los beneficios

del aumento

de demanda

de

EI ejemplo de los costes por servicios medicos. La atencion medica ha venido siendo blanco de la cr(tica debido a sus costos estratos. fericos. En los Estados Unidos, la cuenta total por servicios medi. cos ha rebasado el doble de 10 que era durante la ultima decada, y en 1971 alcanzo un monto de 70 mil millones de dolares por ano (aproximadamente $ 324 dolares al ano por persona, 0 sea, alre. dedor del 7% del PNB). Estos gastos aumentaron a razon de casi el 13% anual durante la ultima decada (14% en los ultimos cinco alios) (9J.* La figura 3 confirma algunas de las razones de este hecho. Desde 1950, el (ndice de precios por atencion medica se eleva de 100 a mas de 250, mientras que el (ndice general de )recios de los art(culos de Consumo 5610 se eleva a 175. Mientras ~I indice de precios de los servicios en general avanz6 a un ritmo nucho mas acelerado que el (ndice general, la atencian medica fue a que se lJevo el trofeo. Por supuesto, desde 1950, han habido

Los numeros impresos entre PI"'ntesis rectan. gulares indican los nu. rneros de refareneia de r. listas que epareeen al final de ceda capitulo.

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ServlCIOS

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1975

Figure 2. fmporrancill reo 11ItivlIdr Ie produccidn de servicios y bienes en Ie tICOnomlll de los Estedos Unidol. como Porcenteie del producto nltCiona!bru_ to. Fuente: Informe Eoon6mico del Presidente (EE.UU.), 1975.

'8

Introduccion 300

Figure 3. CompM:i6n eM lor indicer de prtICia. COfI los indicfl$ d, producciOn indlJStri.1 PO' hor.-homb,.. {/950 _ 100}. Fuente: Informe Econ6mico del PI1l'

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sidente fEE.UU.I. 1975.

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aumentos substanciales en la productividad a fin de compensar el efeete de los aumentos generales de precios, tal como se ilustra
tamblen en la figura 3 (de 1950 a 1972, el producto por horahombre aument6 de 100 a 189). Si no hubiera side asi, sin duda et indice general de precios habria aumentado con mayor rapidez. En general, los servicios no han obtenido beneficia alguno por los aumentos en la productividad. Probablemente los aumentos en el costo de la atenci6n medica son mas complejos, porque el avance de eUa tecnolog(a ha provocado importantes incrementos en los costas administrativos para financiar la adquisici6n de costosos

los Sistemas de servicio adquieren importancia

19

equipos de diagnostico y de tratamiento que, supuestamente, han mejorado la caHdad de la atencion.

El ejemplo de los costas postales. Casi todos los ciudadanos han hecho sus sugerencias a la administracion de correos, y esta continua corriente de critica oblig6 a que se formara una comisi6n presidencialque en 1968 dictamino que los problemas del departamento postal se deb ian en gran parte al tipo del sistema de direccion que utilizaba, y recomend6 que el departamento fuera substituido por una corporacion postal apolitica en principia yean poderes para determinar sus propias politicas y procedimientos. Dicha corporacion fue establecida, y el nuevo Servicio Postal de los Estados Unidos emprendio una revision completa y continua de todas sus actividades. Sin intentar simplificar demasiado los preble.
16"
Salario promedio, oficina da Correes, e.u. 150

140

Salario P,-om&dio, Industria. e.U,

8
130

Productividad. Figur. 4. r'nd6nciu d, I, Industria, e,u'prrxluctitlidtld Y dtl 10$III' ~riO$ 11956-1967). Fuen_ te: :;"a,;o, de la Oficin, d, eorreos.Infor". Anual de' Dtlptlrtamento d" (D. fNIO', ProductividfiJ (pon~dtl) de la Ofici", de Corf'tlO.. Robtlrt R. N,thtln Y A,oe_dOl; dato, da la indu.tria d" EE.UU., Inform, Econo_ mico del Pre,idtlnte fEE.VU.), fttbrero, '968. Rttproducidtlde I, 'tlCCion Product;vidad d8 C C McBride, "Pon Oficina de Offic, M"iI Prot ing Correos. e .U. Analysi. OPtl,..tion,," I" om, of de Public Sys.

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terns, tlditlldtl por A W. D"k" R. L Ktltmey y p. M. Monti. 'n,tiruto r~no. 16gico d" MB'StlChuU,trJ, C'mbrid(Jfl, MtIs'-, 1972.

20

Introduccion

mas de la administracion de correos, la figura 4 ilustra por 10 menos una parte de esta historia, dando los Indices de las tendencias de los salarios V la productividad para el Servicio Postal de los Estados. Unidos, aSI como para la industria de este pais. Mientras los salarios medios de la industria aumenta ron en forma notable de 1956 a 1967 (como 10 ilustra la figura 4). el efecto se ha compensado en forma substancial por el aumento de la productividad. Sin embargo, para la oficina postal se ha hecho necesario transmitir los aumentos de salarios (V otros costos) casi en forma directa al costo que representa el servicio para el publico, va que la productividad ha aumentado muv poco. Entre tanto, la administracion de correos tiene que manejar un creciente volumen de correspondencia que sobrepasa al crecimiento de poblacion. En 1970, el volumen fue aproximadamente de 80 mil millones de piezas postales V se calcula que para 1980 dicho volumen alcanzara los 120 mil millones 171. De la tienda de abarrotes de la esquina a los sistemas productivos de importancia. Otras clases de sistemas no relativos a manufactura, que alguna vez se consideraron simples, anticuados e insignificantes en cuanto al contexte general, han experimentado grandes cambios. La tienda de abarrotes de la esquina fue substituida por el supermercado, con problemas significativos de pron6stico, abastecimiento, inventario, disposicion V manejo de materiales. EI puesto de hamburguesas que antes era propiedad de un individuo, se ha convertido en un sistema de preparacion de alimentos en serie, que trabaja por concesion, V que tiene problemas de operacion similares a los del supermercado. Otros negocios que trabajan por concesion, como los moteles, afrontan importantes pro!Jlemas de operacion mucho maVores que cuando el gerente de uno de estos negocios era a la vez su dueno V empresario. Los bancos han ampliado su gama de servicios V han recurrido a la apertura de sucursales, convirtiendose en importantes usuarios de computadoras; efectuan operaciones en gran escala que abarcan importantes problemas de' flujo de trabajo V de procesamiento de informacion. Otras fnstituciones financieras, como las compaiHas de seguros. afrontan similares problemas de procesamiento de informacion en gran volumen. En todo caso, los sist~mas para producir servicios aSI como otros sistemas no relacionados con la manufactura, han tornado su sitio junto a los sistemas de manufactura, entre los sistemas pro-

Sistemas productivos - definicion

21

ductivos de importancia. Son importantes como sistemas producti. vos porque poseen un significado en la sociedad, gozan de gran demanda en nuestros dias, captando enormes cantidades de recursos de los cuales algunos son sumamente costosos; por 10 tanto, merecen la atenci6n de los estudiosos de la ciencia de la administracion, del investigador de operaciones y del ingeniero industrial. De hecho, la sociedad demanda que el sector de servicio se vueIva 10 mas eficiente posible al convertir sus recursos en los servicios requeridos y que se mantengan a ciertos niveles de calidad. A la vez que observamos que el conjunto de los sistemas productivos en;:: el sector de servicio muestran diferencias muy importantes respecto al conjunto de sistemas de manufactura, sostenemos la tesis de que .. en muchos aspectos estos dos conjuntos son mas similares que. ~ ~ diferentes, en 10 relativo a la naturaleza general de los problemas y?; a los conceptos y tecnicas de analisis y s(ntesis que son aplicables. ~/!l Ciertamente, la correspondencia de los conceptos, tecnicas y expe'I} riencias no esta equilibrada, pero si es posible lograrla en cierta medida. En esta obra no se intentara ofrecer consejo experto a los que dirigen estos sistemas de servicio, sino mas bien incluir dichos consejos, para estudiarlos junto con otros sistemas productivos bien conocidos, a fin de que podamos empezar a entender como y por que funcionan dichos sistemas. Quienes han intentado transmitir conceptos, tecnicas y experiencias a los medios en que se producen servicios, se han dado cuenta de que no es facil hacer mejoras. Sistemas productivas - definicion Para que no queden dudas, a continudd6n definiremos la expreSlon "sistema productivo". Por 10 que acabamos de ver, es obvio que el principal prop6sito de esta obra es incluir (mas que excluir) algo en las estructuras .conceptuales. Por 10 tanto, los sistemas productivos se definiran como los medias par los cuales el hombre transforma los recursos para producir articulas y servicios utiles. Como se ilustra en la figura 5, el proceso productivo es un proceso de transformacion 0 conversi6n. Los insumos 0 recursos de entrada pueden tener una granvariedad de formas. En las operaciones de manufactura, los insu. mos estan constituidos por diversas materias primas, energ(as, mano de obra, maquinas e instalaciones, informaci6n y tecnolog(a. En los

7 ff
..

22

Introduccion

sistemas para producir servlClos hay posibilidades de que en los insumos predomine la rnano de obra; pero segun el sistema de que se trate, las maquinas, las instalaciones y la tecnologia pueden representar entradas 0 elementos de alimentacion importantes, como en ef caso de los sistemas de la atencion medica. En los sistemas de servicio relacionados con alimentos, las materias primas constituyen otro concepto importante de entrada. EI proceso de conversion mismo no s610 comprende la aplicaci6n de la tecnolog(a, sino la direccion habil de todas las variables que se pueden controlar. La direccion de operaciones es eficaz en 10 relativo a diseno y afinaci6n 0 rediseno del sistema, as( como en 10 relativo a planeaci6n y control de las operaciones, como se indica en la figura 5. En el diseno mismo del sistema la direcci6n de operaciones debe ocuparse de las decisiones basicas relativas a: la ubicacion, la forma 0 diseno del producto 0 servicio y la manera en que ese diseno limite 0 facilite el proceso productivo, los pron6sticos de demanda y de las capacidades del sistema; los procesos y operaciones y el aporte de rnano de obra y de equipo a los mismos, as( como del flujo general de trabajo y la disposicion de los puntos importantes del mismo. La planeacion y el control de las operaciones se ocuparan del registro continuo de la demanda y de los patrones de demanda, a fin de hacer planes a corto plazo para el uso de las instalaciones, de contar con la fuerza de trabajo y de los inventarios en el momento apropiado, programar la mano de obra y la utilizaci6n de las instalaciones y establecer sistemas de informaci6n y control para asegurarse de que los productos satisfagan las norm as, tanto en funcion de la calidad como del programa. La informacion relativa al estado de los art(culos, se retroalimenta para que pueda tomarse acci6n correctiva de las variables sujetas a decision de la direcci6n y corregir el proceso. Por supuesto, esta retroalimentacion de informaci6n es la base del control gerencial. La esencia de la direccion de operaciones consiste en conocer las interrelaciones de todas las variables y visualizar el proceso completo como un sistema integrado, tanto como sea posible. Cuando todo trabaja correctamente, se obtienen productos y/o servicios que satisfacen las normas de cantidad y calidad. Como se vera mas adelante, se han creado buenas normas de cantidad y caiidad para la mayor(a de los articulos; en cambio, para la mao" yoria de los servicios, es relativamente indefinido. A medida que se vaya avanzando en Is estructura de estudio de los problemas de la

Panorama histOrico 23

direcci6n de operaciones, se vera aparecer repetidas veces la estructura basicade la figura 5. Hasta este punta la direccion de operaciones se ha analizado como la direcci6n de los sistemas productivos en funcion de la concepcion actual, es d~cir, la concepci6n en la que los sistemas productivos se consideran en un sentido amplio como el instrumento del hombre para la creaci6n de bienes y servicios, y tal vez en forma mas sutil, como Usistemas ;ntegrados'~ Lo anterior significa que debe considerarseles como sistemas integrados, entendiendo esto como 10 que hace "funcionar" a los sistemas productivos, 0 bien, particularizando aun mas, de 10 que los hace funcionar con eficacia. Haremos un parentesis para revisar brevemente un panorama historico que nos ayude a entender en qu~ forma lIegamos al estadoactual de casas.

Entr8das:

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IPanorama histdrico
Losantiguos. No se sabe quien creo los primeros sistemas producti-

vas, pero si se sabe, que los grandes monumentos del mundo

antiguo requirieron no solo de conocimientos tecnicos especificos, sino tambi~n de un sistema de direcei6n que organizara 105 recur50s, hiciera grandes planes y los realizara can resultados excelentes. Las grandes piramides de Egipto y la Esfinge se construyeron en Gizeh aproximadamente en el ana 2500 A.C., el Partenon griego aproximadamente en el ana 440 A.C. y la Gran Muralla de China aproximadamente en el ano 214 A.C. Las maravillas de construccion del mundo romano -los acueductos, edificios publicos, earninos y templos- abarcan un periodo de 400 A.C. a 100 A.C.

24

Introduccioo

Durante aquel periodo y en el posterior mismo, se: hizo gran variedad de productos mediante el sistema artesanal, general mente domestico. La direcci6n de operaciones empezo a desarrollarse con la Revolucion Industrial, ya que en ese periodo el sistema artesanal se transformo gradualmente en uno fabril, debido a la serie de cambios que se realizaron en las tecnicas industriales asi como en las condiciones econ6micas, permitiendo el desarrollo de unidades productivas mayo res Aunque esto representa una simplificacion extrema, se puede decir que desde la adopci6n del sistema fabril hasta los tiempos modernos, inclusive, el factor que mas ha influido en el progreso de la manufactura es el fantastico incremento de la productividad, como se ilustra en la figura 6. Los datos mas antigues que se conocian en 1869 muestran que el indice de producci6n por hora-hombre era solo de 28.2 (1929"" 100). Entre 1869 y 1920, la tasa de aumento fue muy baja, pues s610 ascendi6 un 2.3% anual. Sin embargo, partiendo de 1920, la productividad comenz6 a elevarse a una tasa creciente, como se ve en la figura 6. La tasa anual promedio de incremento durante ese intervalo de 52 aiios fue del 4.2%. Ahora se examinaran algunos hechos hist6ricos, para destacar la relaci6n del desarrollo de las nuevas tecnicas de la direcci6n de sistemas productivos y el aumento de la productividad.
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Figura 6. Cien 111101 dll

cfl1Cimillnto dll III producrividad. Rendimienro por 0 hOfll-f1ombfll,lin manufec_ ~ turll, en los EsrlKlol Uni. ~ 100 dos, 1870-1972. Fuentes: 0 J. W. Kendick, Producti\litv Trends in the United -I: Statu, Universidlld de Princeton, N. J.. '961, y ,., III Depto. de EltadlsriCIl a: de III Mllno de Dbrll (EE.UU,J. 1870

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Panorama historico

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La revaluci6n industrial. En 1764, James Watt perfecciono la maquina de vapor, para convertirla en una efectiva fuente de energia; debido a ello, en la industria se inicia la substitucion de la mana de obra por las fuentes de energia externa. EI trabajo del hombre se podIa duplicar muchas veces por medio de las maquinas. Durante el mismo periodo, el economista escoces Adam Smith dio el primer impulso al estudio de los principios de la economla de la praduccion, en su obra The Wealth of the Nations (la riqueza de las naciones), publicada en 1776. Con el sistema fabril, se adopto la division del trabajo; esta constitu(a el metodo mas 16gieo y adecuado para la produccion cuando se juntaba un grupo de trabajadores relativamente grande para producir algo en grandes cantidades. Smith observo que mediante la division del trabajo se obten.an tres ventajas economicas basicas. Estas eran: (1) el desarrollo de una habilidad 0 una destreza cuando se efectuaba una m;sma tarea en forma repetitiva, (2) un ahorro de tiempo que normalmente se perd(a al cambiar de una actividad a la siguiente y (3) la invenci6n de maquinas 0 de herramientas que paredan sobrevenir natural mente cuando los hombres se especializaban en tareas de alcanee limitado. EI libra de Smith fue un eventa impor. tante en el desarrollo de la econom(a de la produccion, no solo porque sus observaciones propiciaron la division del trabajo, sino tambien porque un gran hombre estudioso habia reconacida que exist fan principios racionales para la produccion. Como se sabe, el eoncepto de la division del trabajo progreso nipidamente en este siglo, al grado de que muchos piensan que lteg6 demasiado lejos y que par esto se volvieron aburridas y deshum8'lil''idas 'as condiciones de trabajo. Un ingles, Charles Babbage, amplio las observaciones de Smith relativas a la division del trabajo y planteo un cierto numero de interrogantes respecto a la organizacion y la econom (a de la pro. duccion. Babbage era un matematico que lIego a interesarse en la manufactura, y tanto su mente inquisitiva como su orientacion cientifica Ie Itevaron a plantear dudas sobre muchas de las practicas existentes. Resumi6 sus ideas en un libro, i'On the Economy of Machinery and Manufactures" (Sobre la econom(a de la maquinaria y las manufacturas), publica do en 1832. Babbage estuvo de acuer. do con Smith, en cuanta a los adelantos economicos resultantes de la divisi6n del trabajo, pero observo que Smith hab.a amitido una de las ventajas mas importantes. Basandose en un estudio sobre la

26

Introduccion

fabricacion de alfiferes en aquella epoca, y cuyo niwl de especia. lizaci6n se traducfa en siete operaciones basicas, Babbage tomo nota de la escala de pago para estas diferentes especialidades e indic6 que, si el taller se reorganizara de manera que cada hombre realizara toda la secuencia de operaciones, su salario seria determi. nado por la operaci6n de mayor grado de dificultad de toda la secuencia. En consecuencia, la empresa pagarfa por la habilidad de mas alto precio 0 mas limitante aun cuando el trabajador estuviera realizando tareas de rutina. En cambio, dividiendo las labores, podria pagarse precisamente la cantidad de habilidad necesaria. Por tanto, ademas de las ventajas de productividad de la divisi6n del trabajo citadas por Smith I Babbage 'reconoci6 el principio de las habilidades limitativas como base para determinar los salarios. Las fuentes mediante las cuales se increment6 la Producti. vidad, hasta 1920, como se ilustra en la figura 6, probabJemente fueron determinad"as por la substitucion de la fuerza humana por la maquinaria y los conceptos generales para la organizacion del trabajo en el sistema fabril, que se centra ron en el concepto de la divisi6n del trabajo. Pero mas adelante, durante la misma epoca, en su traslape con la fase siguiente, se creamn las condiciones para propiciar cambios mas drasticos. La 6p0C8 de la administraci6n cientifica. Poco antes de terminar el siglo pasado, Frederick W. Taylor sent6 las bases de un criterio administrativo, al que Ilamo "direccion 0 administradon denti. fica". En esos dias, la costumbre consistfa en dejar que los mismos trabajadores decidieran los medios para lograr la produccion, determinando c6mo producir una parte dada, de acuerdo a sus habiB. dades""l experiencias pasadas. Ademas, la produccion V su costo se controlaban de acuerdo a metodos tradidonales. La realizadon de tareas improductivas V la distribucion desor. denada del trabajo eran practicas comunes. Tavlor conocia bien esas practicas, porque ingres6 como trabajador al sistema industrial, y en el ejercicio de sus labores se rehus6 a hacer 10 mismo que hacfan otros obreros, por 10 que se dedico a producir tanto como podia. Se supero rapidamente, Ilegando a una posici6n en la que pudo experimentar algunas de sus ideas. En esencia, Taylor propuso un nuevo criterio que establecfa que el rmhotfo cientffico podia y deberia aplicarse a todos los

Panorama historico

27

problemas de la direcci6n, y que los metodos para realizar el trabajo deberian ser determinados por la direcci6n valiendose de la investigaci6n cientifica. Taylor defini6 cuatro nuevas obligaciones de la direcci6n que pueden resumirse como sigue: 1. Analizar cientificamente cada elemento del trabajo de un hombre a fin de sustituir los antiguos metodos de reglas practicas. 2. Seleccionar y entrenar al obrero a fin de aprovechar su trabajo mediante metodos ciendficos, en vez de dejar que et trabajador escoja sus propias tareas y se adiestre a s( mismo en la mejor forma posible. 3. EI desarrollo de un espiritu de verdadera cooperaci6n entre los obreros y la direcci6n, para asegurarse de que se realice el trabajo de acuerdo con los procedimientos ideados cientifi. camente. 4. La divisi6n del trabajo entre los obreros y la direcci6n en partes mas 0 menos iguales, para que cada grupo efectue el trabajo para el que esta mejor preparado, con el fin de sustituir la practica antigua en la cual al trabajador correspond(an la mayor parte del trabajo y de la responsabilidad. Estas cuatro ideas, que condujeron a muchas nuevas consideraciones aoorca de la funci6n de la direcci6n, forman una parte tan importante de las prckticas actuales de organizaci6n, que es diflcil creer que la situaci6n fue diferente alguna vez. EI trabajo de Taylor, que lIev6 el numero 1, se desarroll6 en el campo de los metodos de la ingenieria y la medici6n del tral.ajo. En aRos mas recientes, esta area se ha ampliado en forma importante con Is ayuda de los investigadores experimentales, sic61ogos y fisi610' logos, y el campo de la "ingenieria humana" tiene aplicaci6n general en la direcci6n de operaciones. Et campo de personal, con sus tecnicas de selecci6n y colocaci6n de personal, junto con la funci6n organizadora de las relaciones industriales, se desarroll6 a partir de las partes 2 y 3 del trabajo de Taylor. La parte encabezada con el numero 4, que trata de la divisi6n del trabajo entre los obreros y la direcci6n. ha tenido implicaciones de gran alcance. La funci6n gerencial basica de la planeaci6n y el control absorbe ahora gran parte del trabajo que antes realizaba el trabajador, 10 cual deja at supervisor de linea y a los trabajadores, con libertad de

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Introduccion

concentrarse en la ejecuci6n de planes cuidadosamente definidos, 10 cual tiene efecto en la divisi6n del trabajo en otra dimension. Mientras Tavlor utilizo su tiempo V esfuerzos tratando de promover el criterio general de la administracion cientifica, sintien. do que este aspecto era el mas importante, muchos de sus seguido. res trabajaron al nivel de la tecnica. Las ideas basicas de Taylor tuvieron poco cambio. La literatura se lIen6 de trucos y variantes de las ideas fundamentales de la tesis de Taylor, como los planes de pago de salarios, los metodos de estudio de tiempo y los diagramas y pizarrones para control mecanico. Sin embargo, la ciencia que concibio Taylor se desarrollo con gran l~ntitud. Las tecnicas lIegaron a concebirse como direccion cientifica, mientras se opacaba a menudo al amplio contexto general. Los efectos de la epoca de la administracion cientifica se reflejan en el gran incre. mento de la tasa de la productividad que se produjo durante la Primera Guerra Mundial y despues de esta. Aunque la epoca de la administraci6n cientifica origino gran controversia, propici6 la reo voluci6n del pensamiento y la practica gerenciales. Tavlor se desilusiono debido a la lenta evolucion de su ciencia, sin embargo, en la epoca de la administraci6n cientifica se desarrollaron importantes raices que pronosticaron 10 que habria de ocurrir en la epoca moderna. Estas fueron el desarrollo y la aplicaci6n de los conceptos matem,Wcos y probabilisticos. En 1915, F. W. Harris desarrollo el primer modelo para el tamano de lote econ6mico, para un caso sencillo. En 1931, Walter Shewhart desarroll6 e introdUjo a la industria los conocidos conceptos del control estadistico de la calidad, V en 1934, L. H. C. Tippett desarroll6 un procedimiento de muestreo para determinar los estandares para elementos tales como demoras y tiempos de trabajo, al que SE." lIam6 "muestreo del trabajo". Estas primeras aplicaciones de las tecnicas estadisticas Vmatematicas pronosticaron eventos futuros. La 6poca moderna. El rapido desarrollo del concepto, la teor(a y la tecnica de la direccion de operaclones comenzo poco despues de la Segunda Guerra Mundial. La investigacion acerca de las operaciones de guerra, efectuada por el ejercito produjo nuevas tecnicas mate. maticas y de computacion que dieron lugar a la aplicaci6n de tecnicas antiguas a los problemas de operaciones de guerra. Estos problemas parecian ser s;milares a los que se presentaban en los

Panorama historico

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sistemas productivos; el enfoque de los problemas de guerra empez6 a aplicarse en el campo industrial, abriendo el camino de la ciencia, de la direcci6n y de la investigaci6n de operaciones en la epoca moderna. Con esto sucedi6 algo comparable a la epoca de la administraci6n cientlfica, las proposiciones originales para la aplicacion de la investigaci6n de operaciones a la industria, cambiaron de hecho a un enfoque mas amplio de los sistemas, en relaci6n a los problemas de la direccion, y las tecnicas que se propusieron para su usa se concibieron como formas 0 modos de implantacion. Lo que ocurri6 fue que durante un lapso considerable se puso todo el enfasis en las nuevas y potentes tecnicas anal iticas, y se perdi6 gran parte de la amplia concepcion de los problemas aesde el punto de vista de los sistemas. La investigacion y la aplicaci6n se centraron en aspectos tales como el control de inventarios, la programacion matematica, el PERT/CPM, las tecnicas de programaci6n, la simulacion y la teoria de la linea de espera. La amplia estructuri;l conceptual del anal isis de los sistemas parecio ser algo sobre 10 que habia que platicar, en vez de algo sobre 10 que habia que hacer, excepto en el campo de las computadoras y del procesamiento de informacion. tgual que para la administraci6n cientlfica, probablemente existen buenas razones par las que en la epoca actual se ha puesto toda la atencion en la tecnica. Es mucho mas facil afrontar un problema pequeno, de alcance limitado, y lograr avances, que luchar con los problemas en gran escala. EI concepto de los sistemas requiere de modelos que tomen en consideracion las interacciones de alto nivel que se efectuen entre las partes de la organizaci6n, y esto no solo es dificil de lograr en el sentido conceptual, sino que puede acercarse a 10 imposible en el sentido organizacional. En la actualidad resurge el interes por la amplia estructura CUll,ceptual de los sistemas, asi como de un sistema productivo en la ,concepci6n mas amplia, como ya se mencion6 con anterioridad. Se puede esperar que se alcanzara la concepci6n real integrada de los sistemas, aplicada a los problemas de la direcci6n de operaciones. En la figura 7 aparece una relaci6n de los eventos mas importantes can la curva del aumento de la productividad, La tasa anual promedio de incremento durante la epoca moderna es de 5.3%, aunque en los aRos recientes (' 973 a 1975) no se ha logrado mante:

Introduccion

Revotuci6n indulltri.t dehrrotlo del liltema fibril

Figura
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ner dicha tasa. La epoea mooerna se caracteriza por la substituci6n aeelerada no s610 de la fuerza del hombre por la maquina, sino tambien por el mayor empleo de maquinas para calculo y control. EI concepto de la division del trabajo 0 especializaci6n se ha ampliado, y su aplicaeion ha Ilegado a todos los niveles, inclusive a los del trabajo, la organizacion y la industria. Sin ~mbargo, el elemegto preponderante de la epoca moderna es la ciencia aplicada a la direccion de la estructura general del concepto de sistemas.
1 futuro de la sociedad industriaHzada

La epoca moderna de la direccion de operaciones, con su enfoque de sistemas y sus nuevos y potentes instrumentos de anal isis, se sometent a severas pruebas en el futuro. Las tendeneias actuales del crecimiento de la poblaei6n, la continua utilizacion de los recursos naturales y la contaminacion siguen una trayeetoria de choque can la sociedad industrializada, que lIegara, segun se prediee, a terminar

EI futuro de 18sociedad industrializada

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en la destrucci6n de la existencia del hombre sobre la Tierra. Es facil comprender que la poblaci6n mundial esta aumentando a un ritmo tal que los sistemas en que se apoyan pueden lIegar a sus I(mites, sobre todo en 10 relativo a alimentos y demas necesidades vitales,y ocasionar el deterioro de los estandares de vida. AI mismo tiempo, se esta reconociendo que los recursos naturales tienen limites finitos; ciertamente los metodos del ancUisisde sistemas se han usado para analizar estos complejos problemas y poder predecir las posibilidades de las diversas alternativas." Sin embargo, no es claro que sean enteramente validas todas las suposicionesque se han hecho en estos estudios de la dinamica de los sistemas. Las tasas exponenciales de aumento en el uso de un recurso (que se han supuesto en estos estudiosl, se desploman invariablementea medida que el costo creciente del recurso fuerza a una disminuci6n de su uso y una substituci6n econ6mica. Los vacimientos finitos de recursos. como concepto, no toman en

V'ase I. ob,. de D. H. Me8dows, O. L. Mead. OWl. J. Randel' Y W. W. Behrenl III. rn.

Limiu

to Growth,

Univeue Booles, Nueve York, 1972, Y I. obr8 de J. W. Forruter, WDr/d Dyn.mict, WrilIhl-Alien Prftl, Cambridll8, Man., 1971.

19S0

EPo<:ade 18 adminiur.cio.n

cienl flica

(POC8 modern,

32

Introduccion

el modele economica, en el que un precia mas consideration elevado puede justificar, por ejemplo. la explotaci6n de minerales drastico de ley mas baja. La crisis del petr6leo, de 1973, y el incremento de los precios del petr6leo, hicieron aumentar la exploracion petrolera y la evaluacion V el desarrollo de alternativas para obtener fuentes de energla. En consecuencia, al tratar de establecer I(mites de los recursos. se t Vtlase Ie obra de H. S. aparentemente cifras variables para o. Cola, C. Freeman, neces;ta emplear un modele un tanto mas elaborado.t M. Johode V K. L. R. Mo. editores, A pesar de la controversia sabre las suposiciones. la metodolo. Pavitt, del, of Doom, Uniwrg{a V nuestro sino final, nad;e dud a realmente que el conjunto de se Books. NUlW8 York, tiene gran significado, 1973. Este libro IS un problemas poblacion-recursos-eontaminacion anall,i, crftico de I. si se espera mantener el paso, los sistemas de entrega de toda clase metoluposicionlll los dologie do I. obra de productos y servicios tend ran que mejorarse y satisfacer as Esta Limit. to Growth; 18 requisitos de un can junto mas amplio de criterios. recomiel'1dll 18 lectura funcion de la direccion de operaciones en la sociedad. de amb81 pare lograr posiblemente d, vista punto Desde un punto de vista bastante diferente, ltQuilibrado. cambios en la funcion del hombre en la sociedad industriahabra tt L~8Ie el articulo de L. lizada. Se dice que la sociedad postindustrial ha Ilegado ya y que la E. Davis, "Readying El diseno de los escala de valores del hombre esta cambiando.tt Post. Unready: Il'1dustrial Jobs," CaNsistemas productivos debe encontrar su aplicacion apropiada para MlInll9.mllnt fornill satisfacer al hombre en su verdadera esencia, y no simplemente Review, 13 (4). 1971, de una maquina gigantesca. En consecuencia I. como otro eslabon pigil'1es 27.36; obra de E. L. Tri,t. G. aun suponiendo que sobrevivamos a la contaminacion y que logrew. Higgin, H. Murray de problemas el de y poblacion el control de la y A. B. Pollack. Or9a- mos nililtiena' Oleic Ta. limitacion de los recursos naturales, la sociedad industrializada paPublication vistsock rece destinada a sufrir grandes cambios. Londres. 1963. Despues de dar una definicion general de la naturaleza de los sistemas productivos de nuestros d las y una breve exposition de su evoluci6n, ahara se enfocara la naturaleza general de los problemas que se presentan en la direccion de tales sistemas.

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Direcci6n de operaciones La administracion de los sistemas productivos

de sistemas productivos tienen que relacionarse con la figura 5, la cual supone la existencia de un proceso continuo para transformar 0 convertir recursos de entrada en servicios y productos utiles, y parece agrupar en un nivel mas alto todas las funciones de planeacion, control y operaciones cantinuas mediante un solo lazo de retroalimentacion de informacion.

Los problemas

de administracion

La administracion de los sistemas productivos

33

Se comenzara por plantear dos preguntas: lcuales son a largo plaza los problemas centrales que tienen relacion con el diseno fundamental de los procesos y recursos productivos, y cuales son los problemas que presenta la operacion continua del sistema? Examinaremos tambien la forma en que pueden juzgarse el exito 0 el fracaso relativos de la direccion de operaciones, en las fases de diseno y de operacion del sistema. Modulo de diseiio de procesos y recursos. Cualquiera que sea la naturaleza del servicio 0 producto para el que se diseiie el sistema productivo, existe una base racional general. Se partin) de una idea de un servicio dado y se continuara a traves del desarrollo del diseno del proceso y de los recursos necesarios. Charles A. Berg ha tenido la idea de que en su ciudad existe un buen mercado para hamburguesas de buena ealidad que tengan predo inferior a 30 centavos de d6lar, y que puedan surtirse de inmediato, acompanadas de guarnicion y opdones, como papas fritas y refrescos a precios ~imilares. Berg piensa que con la frase "se surte al pedir" debera entenderse que el cliente podra acercarse a la ventanilla, hacer y recibir su pedido en el curso de un minuto, y que aun en las horas de mayor venta, el tiempo total que debera perder el cliente en la fila y en la ventanilla, no debers exceder de 4 minutos. La calidad debera ser buena en forma constante, aunque no es necesaria una calidad de cocina de primera. Despues de escuchar de sus amigos, comentarios ace rca de su idea, Berg decide efectuar una operacion piloto para hacer un experimento inicial. En esta etapa, el es su propio experto en todos los campos, y aplita su buen sentido comun y los cliches de las negocios modernos, como por ejemplo el uso del concepto del m~todo de lInea de produccion, y la compra de las materias primas en cantidades que logren el equilibrio entre los costas de mantenimiento de inventario, los costos de colocacion de pedidos y los descuentos por volumen. EI concepto completo de Berg tiene la finalidad de hacer corresponder el volumen de produccion al volumen de demanda esperado par hora. Las hamburguesas las papas fritas, etc., se producen a estos volumenes y se colocan bajo lamparas infrarrojas para conservarlas calientes; todo artfculo que no se vende dentro de un lapse de cinco minutos se desecha. Todo parece indicar que el experimento tiene exito, excepto per algunas areas, como el hecho de que los costas de material son

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Introduccion

mas elevados que 10 previsto, principalmente a causa del desecho La variabiHdad del patron de demanda influye tambien en el volumen de los desechos. Los costos de mano de obra son mayores que 10 previsto, porque el patron de demanda diaria tiene grandes cimas 0 mbimos y la integraci6n adecuada del personal ha oca' sionado tiempos muertos considerables, durante los periodos inter. medios a las cimas. Sin embargo, ha podido mantener su concepto de calidad y servicio, y por tat raz6n, el volumen de negocio ha sido excelente. Berg Itega as( a ciertas conclusiones respecto al tamano conveniente de tal operati6n y el tipo de lugar mas adecuado. Abre una sucursal al otro lado de la ciudad, en un lugar excelente, y hace algunas modificaciones en la forma de programar su mano de obra i tambien reduce Iigeramente el personal dejando qu~ el cliente elija pqr s( mismo las cosas que compra y pague simplemente al cajero. En este momento Berg determina el nombre de su empresa, llamandole simplemente "BURGER" (hambur' guesa), letrero que pone en alto sobre sus dos restaurantes en operaci6n.

Los resultados logrados en la sucursal rebasan todas sus espe ranzas, y Berg comienza a hacer planes para una mayor ampliaci6n, que incluye la pesible otorgacion de concesiones del concepto de la organizacion. Ahora dispone de un buen capital, representado por su gran conocimiento de la operacion del negocio. Ademas, desde luego, la experiencia anterior Ie ha proporcionado datos muy importantes (por ejemplo, las caracteristicas de un buen lugar, las estimaciones del tamano optimo de una sucursal, la combinaci6n esperada de productos, el numero esperado de c1ientes en cada hora del d(a y algl.mas ideas sobre la forma de mecanizar en cierta forma su operacion y hacer diversas mejoras en la instalaci6n de procesamiento). Sin embargo, Berg sabe que los objetlvos que tlene en mente Ie Ilevaran mas alia del punta en que se encuentra toda la tecnolog(a junta de los puestos de hamburguesas de las es~uinas. Ahora habla de disenar un sistema de venta de hamburguesas BURGER en barro, respaldado por propaganda y edificacion de una imagen, que tendra problemas de surtido, almacenamiento y contr.ol en mayor escala, etc. Se revisara ahora el procedimiento seguido por BURGER para extraer una definicion de principies para el diseno de procesos y recursos.

La administracion

de los sistemas productiyos

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Partiremos, en forma conceptual, haciendo pronosticos de mercado y planes a largo plazo para la organizacion, considenin. donos de este momento en adelante precisamente en el lugar de Berg. Delineamos nuestra nocion del negocio, particularmente en cuanto a la naturaleza del servicio de alimentos que praporcionamos y al nivel de calidad de los mismos. Hacemos luego amplios estudios sabre la magnitud y ubicacion de los mercados y establecernos un plan a cinco arios que indique los tamanos y las ubicaciones de las sucursales BURGER. Estas planes se vuelven conceptos importantes de entrada para especificar las caracterlsticas de diseno del servicio, las cuales, a su vez, influyen sobre el diseno del sistema productivo. En teor(a, ya queda definido el diseno de los productos y servicios en este pun to, pero veamos 10 que ocurre. Concentramos nuestra atenci6n en el diseno del complejo sistema sociotecnico en el que planeamos disenar una sucursal mOdular, a la vez que un sistema de sucursales. Los conceptos de entrada que se requieren para el diseno del sistema sociotecnico, comprenden los pronosticos de demanda, el analisis del producto 0 servicio, los requisitos tecnicos y los datos sobre el comportamiento humano. Los pronosticos aportan datos utiles para determinar la capacidad maxima 0 de cima y la capacidad media en el sentido general, pero los volumenes de produccion dependen de los procesos que se emplean, del esquema que sigue el fluio del trabajo y de la forma en que se decide combinar los equipos 0 grupos de trabajo. EI primer diseno en gran parte se basa en la experiencia lograda en la Sucursal de apertura mas reciente, pero las cifras preliminares de casto sugieren que tanto los costos de mana de obra como los de materiales son demasiado altos. Las primeras alternativas que se consideran para las operaciones, indican la posibilidad de relocalizar algunos procesos en el almacen central, porque pueden realizarse con base en una escala relativamente amplia, agregando algo de mecanizacion y manejo automatico de materiales (par ejemplo, el molido de la carne y la con formaci on de las hamburguesas crudas y el corte de las papas por freir). Esto simplifica tambien las operaciones en cada Sucursal y permite descartar el concepto de la I(nea de produccion, para adoptar un enfoque de equipo rotatorio de trabajo para integrar el personal de los sistemas de las Sucursales. Se recomendo este ultimo concepto cuando un experto. en el comportamiento humano analiza la orga.

36

Introduccion

nizaci6n con la que se trabajaba, V encontr6 que habia descontento entre la gente joven que trabajaba en las sucursales. El experto determine tambien que el concepto del equipo rotatorio de trabajo tenia otras ventajas importantes, va que cada persona del equipo aprend ia todos los aspectos del proceso, con 10 cual se lograba flexibitidad en los casos de ausencia 0 enfermedad, ademas de que la variedad de trabajo evitaria el problema del aburrimiento. Pareda que va se tenia bien desarrollado el patran basico de trabajo, pero el experto en diseno de tareas comenta, "durante este proceso, el unico que se mantiene ocioso durante unes dos minutes es el cliente. lQue podemos ponerle a hacer para que resulte util?" Era una pregunta interesante, perc se deja a un lado por el momento, guardandola como reserva, reconociendo que el servicio ofrecido podria cambiarse a causa del disefu> V del sistema sociotecnico. EI elevado costo de los materiales hizo que se considerara otro cambio en el producto, que finalmente se descarta; este era integrar un poco de cereal en la pasta de las hamburguesas. Otro aspecto del diseno del sistema se centro en la forma de surtir los materiales desde el almacen central. EI metodo de surtido tenia dos partes importantes. Una se referia a los niveles de inventario que habia que'mantener en el almacen V en cada sucursal para garantizar el servicio continuo a la clientela. Se hicieron instalaciones adecuadas de almacenamiento para tener el consumo completo de una semana en el almacen central mas el consumo de dos dias en eada sucursal. El segundo problema consislIa en determinar una ruta eficiente para surtir diariamente a todas las sucursales. Se preparo el diseno final de todo el sistema en funcion del diseno de una sucursal modular, incluvendo un diagrama del flujo de trabajo V pianos arquitectonicos, un plan de integraci6n de personal en el que se especificaba la forma en que se debia realizar cada operacion con los tiempos estandar de las mismas, un plan del flujo de materiales, un plan del flujo de la c1ientela acompanado de su distribucion, el diseno del almacen central con sus instalaciones de almacenamiento V su sistema de suministro, la distribucion de I-8soperaciones de produccion, las especificaciones del equipo, un programa para la adquisicion de la propiedad V de los locales de las sucursales, asi como un anal isis financiero completo. AI revisar 10 que se habra hecho V la forma en que se habia hecho, se encontro

La administracion de los sistemas productiyos

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que .se habia empleado un proceso iterativo de diseno, que abar. caba tanto diseno como rediseno para tomar en consideracion las diversas interacciones. Se aplicaron los conceptos de planeaci6n a largo plazo, Las tecnicas de pronostico, la planeaci6n de distribucion y diagramas de ubicacion de lugares de trabajo, las tecnicas de justificaci6n de los equipos, los conceptos de comportamiento en el trabajo, an,Hisis de productos y de servicios, los conceptos y metodos de la Iinea de espera, los conceptos de los modelos de inventario y los metodos de programacion matematica. La concepcion del diseno de los procesos y recursos pareci6 representar una vision integrada del proceso de conversion para el sistema tornado como un todo. Decisiones para Ie fase de diseno del proceso y los recursos. AI reo visar las decisiones que se tomaron en BURGER, se vio que eran de gran importancia para el futuro de la organizaci6n. Las decisiones definian el enfoque basico del suministro, la distributi6n y las operaciones durante un plazo mas 0 men os largo en el futuro, y comprometian la mayoria del capital disponible de la empresa. Las decisiones clave fueron: 1. EI diseno del servicio a ofrecer, afinado mediante la evaluaci6n de las interacciones entre el concepto original, los costos estimados de operacion, las configuraciones del equipo y los disenos alternativos de los trabajos y de las cuadrillas de trabajo. 2. Las ubicaciones y capacidades del almacen, de las sucursales, y el plan de crecimiento a un futuro. 3. La seleccion de los equipos y procesos de entre las alternativas tecnicas disponibles. 4. Los disenos de los trabajos y las cuadrillas de trabajo, incluyen. do un plan programado de cuadrillas para afrontar las varia. ciones diarias de demanda. 5. EI acomodo fisico detallado para determinar el flujo de trabajo, la distribuci6n del equipo y del personal, as! como el flujo de la clientela y sus operaciones. 6. EI sistema de suministro, de almacenamiento y de loglstica. Se implant6 el diseno del sistema, comprendiendo la construe. cion del almacen basico can posibilidades de ampliaci6n, y la de varias sucursales nuevas, en con junto can el sistema de suministro y

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Introduccion

de loglstica V los sistemas de procesos V de cuadriJlas. Se termina. ban totalmente las nuevas sucursales BURGER, a razon de una cada dos meses. Cada nueva adicion, por supuesto, modificaba la capacidad general del sistema, tenia cierta influencia en la demanda de algunas Sucursales existentes, influra en el sistema de suministro, en la logrstica de la distribucion, V en fin, ocasionaba ciertos trastornos. De hecho, el diseno del sistema es dinamico, y com. prende un efecto continuo sobre los planes a largo plazo en 10 que toea a demanda del producto, pronOsticos, caracterrsticas de diseno del sistema V diseno del servicio a prestar. La direccion de opera. ciones tiene a su cargo la continua tarea de equilibrar las capacida. des en el sistema, estableciendo nuevas ubicaciones V evaJuando el efecto de cada SUCursa' nueva. Por otra parte, se terminaron los planes para otorgar concesio. nes del sistema en los estados vecinos que pudieran abastecerse todavra desde el almacen central. Aunque el contrato de otorga. miento de concesiones es mas complejo que Como se ve aqui. el efecto que tiene sobre las operaciones es el siguiente: Por un porcentaje de las utilidades V un honorario por direccion, BUR. GER proporciona el proceso V el sistema, las materias primas V demas suministros a los precios del contrato. Los gerentes son duenos de la unidad modular, 0 la rentan, y tienen los derechos a la concesion exclusiva dentro de un area geogrcifica definida. Esto obliga a disenar V redisenar continuamente el sistema. Ahora que el sistema esta establecido los problemas de operacion V de control han evolucionado en forma considerable respecto a los que exist ian originalmente. Modulo de planeaci6n y control. Para poder dirigir las operaciones en marcha del concepto general de BURGER, se vio con anticipa. cion que era necesario COntar con un sistema de planes V con troles de operacion. Se necesitaban estos elementos al nivel general mas amplio para graficar el curso de Jo que estaba convirtiendose en una operacion masiva de tipo especializado. Se requerian planes V Controles mas especificos para asegurarse de que los detalles de fa operation que se habian afinado con tanto cuidado se mantuvieran dentro de los objetivos definidos. Se tenia la impresion de que el cOJ:azon del imperio BURGER (como ahora se Ie lIamaba) era su soberbio servicio en un sitio carente de comercios, va que podia obtenerse buen aJimento a bajo pretio en forma constante. Tenia

La administracion de los sistemas productivOl

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que mantenerse la calfdad del servlCIO de alimentos ofrecido por BURGER, V esto requer(a de una fuerza de trabajo bien adiestrada, can alto grado de motivacion, V de equipo confiabte. Por otra parte, el problema de suministro 0 abastecimiento masivo requer(a de buena planeaci6n, de compra experta, de un estrecho control de los productos perecederos V de un sistema de distribuci6n que asegurara que cada sucursal tuviera los productos adecuados para su venta. Ademas, estos planes mas ambiciosos ten ian que tomar en consideraci6nel rapido crecimiento, tanto del numero de sucursales propias, como del de sucursales en concesi6n. Para el inicio, se necesitaba un sistema de pron6stico, relacionado con las necesldadesde una operaci6n diaria, semanal V men. sual. Tal sistema de pron6stico tenia que reflejar 10 que realmente estaba ocurriendo a la demanda de los productos de BURGER, inclusive los facto res de tendencia V de temporada. El factor clave de pron6stico al que estaban ligadas todas los demas ventas, era la hamburguesa, por 10 que se desarro1l6 un sistema estadistlco de pron6stico basado en datos hist6ricos. En cada pronostico mensual ge tomaron en consideracion las tendencias en curso V los factores de temporada. El pronostico fue, por supuesto, el alma de todo el sistemade planeaci6n V control, en vista de que los demas planes de niveles de operacion agregados V de asignaci6n de labores estabanligados al pron6stico de la demanda. En el nivel amplio, se hada necesaria una medida de la capacidad V de la producci6n agregadas, para poder hacer planes V programas a plazo intermedio en relacion con la demanda. Esa medida se necesitaba tambien para definir las bases de planes ordenados para integrar nuevas unidades al sistema. Como practi. camente todos los pedidos de los clientes incluian una hamburgue. sa, se escogio la unidad basica de actividad como 100 libras de hamburguesasvendidas. La racion promedio comprendia una cantidad proporcional de papas fritas, bebidas, etc. La materia prima pudo relacionarse con esta unidad, al igual que los demas conceptos de entrada, como la mano de obra. Se construvo entonces un modelo de planeaci6n y programacion agregadas que se opera en relacion con el pronostico de demanda; el modelo daba la combi. nacion optima de tiempo .de trabajo ordinario y tiempo extra y proporciono una base para ordenar con bastante anticipacion las materias primas que habian de satisfacer las necesidades esperadas. Luego a cada una de las sucursales se Ie aplico el plan y programa

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Introduccion

de agregaclon. Este plan se actuaJizaba cada mes y se presentaba a la direccion para aprobacion y decisiones. Todos los pedidos de materia prima se pusieron bajo un sistema de control periodico de inventarios en el que cada semana se colocaba un pedido por las cantidades que se habian vendido en la semana anterior, ajustadas en mas 0 en menos por las ventas que se anticipaban para la siguiente semana, con base en la informaci6n aportada por el programa agregado. Se estableci6 como existencia minima un inventario de seguridad 0 de fluctuaci6n para absorber las variaciones de la demanda que hubiera en el tiempo de adelanto del suministro. Los inventarios de las sucursales se Ilevaron a existencias para dos dias con entregas diarias, basadas en los volu. menes corrientes de ventas. En todo el sistema de inventarios se mantuvo la regia de "primeras entradas, primeras salidas" para mantener los materiales de facil descomposici6n 10 mas frescos que fuera posible. EI sistema entero se comput6 mediante un sistema de informacion a la gerencia (SIG) y se actualiz6 diariamente. Se evaluo en forma parcial el rendimiento de cada supervisor de sucursal propia de la empresa, en funci6n de la utilizaci6n efectiva que hada de las materias primas que se Ie entregaban. Mientras el plan agregado proporcionaba valores totales del tiempo de trabajo aprobado, ordinario y extra, se genero una asignacion separada de la mano de obra para el almacen y para las sucursales de propiedad de la empresa, con base en los pronosticos de las sucursales y en los pronosticos agregados. A cada supervisor se Ie dio entonces un presupuesto mensual de tiempo de trabajo ordinario y de tiempo extra que era libre de asignar como mejor conviniera. Este presupuesto Ie permitia contratar 0 despedir per. sonal y utilizar tiempos parciales y extras para satisfacer las fluc. tuaciones diarias, semanales y mensuales de las necesidades de mano de obra. Tambien se evalu6 parcial mente el rendimiento de cada supervisor de sucursal propiedad de la empresa, en funcron del usa efectivo que hac(a de su mano de obra. La calidad del producto y del servicio era una preocupacion de primer orden, como se dijo previamente. Las principales medidas-de la calidad eran caJidad uniforme de los alimentos (que los aJimentos calientes se sirvieran calientes, estando la carne aun jugosa, no reseca y embebida, las papas fritas calientes, frescas y firmes), fimpieza continua de las areas donde se encuentra la clientela y de la cocina, y mantenimiento de los tiempos de

La administracion

de los sistemas productivos

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servicio dentro de 1 minuto para servicio y un maximo de tiempo de espera del cliente de cuatro minutos. Teniendo definidas estas medidasde calidad, una brigada de inspeccion hacCavisitas regulares a todas las sucursales, sin previo aviso ni itinerario, para medir el tiempo de servicio y calificar las demas medidas de calidad en una forma de evaluicion. Los resultados se entregaban a los supervisores de las sucursales y a los gerentes de las sucursales que operaban bajo concesion, y se resum(an en informes semanales generados a traves del SIG. As( se medea parcial mente el rendi. miento del supervisor de cada sucursal propiedad de la empresa, en funcion de su nivel de calidad. Para los gerentes de las sucursales en concesion las medidas de calidad se relacionaban a las c1ausulas del contrato, en las cuales habra provisiones para revocar la conce. sion por no cumplir consistentemente con las normas de caUdad. EI mantenimiento de la planta y del equipo se consideraba tambien como una funcion importante. La limpieza del area de cocina y de la c1ientela era responsabilidad del supervisor de cada establecimiento; sin embargo, el mantenimiento del equipo y del edificio 10 proporcionaba un centro de mantenimiento. Sigwiendo un programa de mantenimiento preventivo regular para todo el equipo, se atend(a esta funcion durante el turno de noche, debido a que el equipo estaba en uso continuo durante el d(a. Durante el dla se contaba con una pequei"ia cuadrilla de mantenimiento para atender las descomposturas de emergencia. La supervision de la operacion completa se lograba mediante el plan agregado y un sistema de presupuestos e incentivos para los supervisores, en el que el elemento principal era la utili dad por rendimiento, junto con los resultados de las diversas medidas que se hadan del mismo, la utilizacion de los materiales, el costo de la mana de obra y el cumplimiento de las normas de calidad. Para mantener el delicado equilibrio entre las operaciones se debia seguir constantemente el plan de operacion y los sistemas de control, a fin de asegurarse de que estos, de hecho, representaran modelos de planeacion de operaciones en forma continua, y el analisis de los reportes de control, sobre todo porque la situacion era dinamica en gran parte debido al constante crecimiento del sistema. En un nivel mas amplio, sin embargo, se hada el intento de planear y cantrolar el sistema como un todo, mediante planes y

I.

ICl

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Introduceion

programas, y se comparaban los presupuestos y reportes Que indi. caban el rendimiento real con el presupuesto general, comparaci6n que estaba ligada a un plan de incentivos para los supervisores y gerentes de operaci6n. operaci6n de BURGER fueron:
Los problemas y decisiones mas imponantes

de la fase de

4.

La preparaci6n de planes y programas, relativos a la forma de asigoar I. capacidad productiva en forma congruente con I. demanda. 3. La programaci6n detallada de los hombres y el equipo, para logrsr equilibria entre los costas de la mana de obra, el valor del buen servicio y los desechos.

2.

1. EI pronOstico de ventas Como base para I. planeaci6n y defjnici6n de programas. I.

los contra res de inventario con la consideraci6n del abasteci. miento continuo de materiales, en conjunto con el manteni. miento de costos razonables de inventario y de materia prima desperdiciada.

EI mantenimiento y la confiabilidad del sistema, en relaci6n con el esfuerzo de mantenimiento, el reconocimiento de la natura. leza casual de las descomposturas del equipo, y el reconOCimien. to de que el tiempo muerto del equipo puede estar asociado por 7. si mismo can costos importantes a can perdida de Yentas. Control de los costos. Aunque muchos de los controles estaban dirigidos al Control de los costas, es importante observar que el control mismo se ejerc(a sabre las actividades que pod ian gene. rar costas, como los materiales, la mano de obra, la calidad y el desperdit:io. EI control de los Costas era entonces una Conse. cuencia del Control de actividades.
Problemas de la direcci6n de operaciones

6.

5. EI control de calidad; la definici6n de niveles no admisibles de calidad y I. definici6n de buena calidad para productos y servicios. EI logro del equilibrio entre estos factores se consi. deraba crucial para BURGER.

que se acaba de presentar, que tambien las decisiones para la fase de operaci6n, as( Como incluye la Iista

La Iista de problemas

Toma de decisiones

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presentada para la fase de diseno del proceso en la paglna 37 son relativamente tipicas de los tipos de problemas que se encuentran en la direccion de operaciones, cualquiera que sea la naturaleza del sistema en cuestion. Escogimos como ejemplo un sistema de ser. vicio de alimentos con objeto de analizar la naturaleza general de los problemas, pero igualmente pudimos haber escogido una actividad de manufactura 0 una actividad de servicio puro. La relativa importancia de los problemas habr!a cambiado considerablemente con la naturaleza del sistema. Por ejemplo, la programacion de en un sistema de hombres y equipos tendria gran importancia manufactura de taller, as! como tambien el problema de la inversion en equipo y el del mantenimiento del mismo. En la mayor!a de los sistemas de servicio, la mano de obra tiene gran imporde la ca. tancia, que se traduce en problemas de mantenimiento lidad y de programacion de la mana de obra en turnos de trabajo que satisfagan una demanda sumamente variable. EI anterior analisis de los problemas de la direccion de operaciones, as! como el estudio acerca de la naturaleza general de la direccion de operaciones que se presentaron mediante el ejemplo de la cadena de dan una buena idea general, pero hay hamburguesas BURGER otras maneras de enfocar los problemas de decision. Por ejemplo, pueden examinarse los metodos que permiten analizar los proble. mas de decision 0 estos ultimos pueden clasificarse con base en la cantidad de informacion de que se disponga en relacion con la probabilidad de ocurrencia de las alternativas basicas. En muchos de los capitulos siguientes, se presentaran y analizaran diversas metodologias espedficas. En este punto, sin embargo, se analizara la naturaleza de la toma de decisiones, la funci6n de los modelos y las clases de toma de decisiones que se basan en la cantidad de informacion disponible.
Toma de decisiones

La funcion principal de la direccion es tomar decisiones que determinen el futuro de la organizaci6n. Si bien existen diversas actividades corolarias de la direccion, su sola razon de existir es la de apoyar el objetivo de mejorar las decisiones. La direccion hace planes para ayudarse a tomar mejores decisiones; ejerce un control para asegurarse de que se lleven a efecto los planes y decisiones

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tomados, 0 bien, para darse cuenta de la aparici6n de nuevos facto. res que puedan indicar la adopci6n de camblos en los planes y de. cisiones; y organiza e integra su personal administrativo con el objeto de encontrar los miembros mas aptos para tomar decisiones y compartir con ellos la responsabilidad de la toma de decisiones. Se comenzara por conceptuar la toma de decisiones como un asunto complejo, porque los sistemas con los que hemos de tratar son complejos y comprenden una multitud de criterios. Los criterios son las bases que se emplean para determinar que decisiones son las mejores. Por ejemplo, una solucion que minimiza el costo 0 que maximiza la utilidad estara guiada por el criterio de costo 0 por el de utilidad. Siempre debe tomarse en cuenta esta complejidad y considerar todos los facto res que puedan relacionarse con un problema de decision. Por tal razon s.e dedicara una atencion muy especial a la introduccion del concepto de los sistemas en el capitulo 3 y al estudio de los metodos y del analisis de sistemas en el cap itulo 4 y 5. Esta es tambien la raz6n por la que en toda esta obra se intentara constantemente mantener la referencia del texto a los sistemas, aun cuando se esten discutiendo elementos aparente. mente separables de la direccion de operaciones. En consecuencia, cuando un gerente se prepara a decidir cual ha de ser la capacidad de diseno de una nueva unidad de produccion, no puede Ilegar a una conclusi6n basandose simplemente en un analisis financiero objetivo. En algunos casos, el balance de los castas del capital y de la mano de obra (bajo costo del capital, alto costo de la mano de obra) podria sugerir que el plan mas economico serfa producir de acuerdo a 10 que dictara una curva de demanda por temporadas, con 10 que se incurriria en un riesgo de inventario muy bajo. La capacidad de diseiio se fijaria en un riesgo de inventario muy bajo. La capacidad de diseiio se fijaria entonces con el fin de situar a la demanda maxima 0 de cima, en el caso de que loS unicos factores a considerar en el modelo de decision fueran los costos del capital y de la mano de obra. Sin embargo. un buen gerente reconoceria que hay un buen numero de criterios que se podrian implicar. Algunos criterios importantes podrian ser el estado de las relaciones laborales con un nillel de empleo de fluctuacion aguda, su posible efecto en la comunidad y los problemas que representa el encontrar suficiente gente caJificada para integrar el personal para la produccion en las etapas mas cr(ticas. Orros factores podr(an relacionarse con el mantenimiento de las

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normas de calidad, el mantenimiento de los contrales de la producci6n con vohimenes de produccion fluctuantes dentro de I (mites muy amplios, y de las necesidades tambien fluctuantes de materias primas, materiales en proceso V articulos terminados. Las decisiones complejas requieren de criterios muv variados. Existen varias razones 'Para poner de relieve los puntos relativos a la complejidad de las decisiones y de los factores de decision, la importancia de los valores tanto objetivos como subjetivos, y la necesidad de analizar los problemas de decisiones en el contexto de los sistemas. En primer lugar, debido al crecimiento y desarrollo que han tenido en los ultimos 30 anos los metodos cuantitativos de analisis, ha existido la posibilidad de tomar decisiones basandose en factores aparentemente objetivos. Los modelos matematicos 0 de simulacion son a la vez atractivos y persuasivos. Aunque los elaboradores de modelos han logrado incorporarles una gran variedad de variables, todavia no es posible incluir la mayor parte de las variables subjetivas y de comportamiento, V tal vez nunca sea posible hacerlo. Los encargados de tomar decisiones deben dar la bienvenida al analisis objetivo. pero no deben suponer que se han incluido todas las variables. Es cierto que, tal vez la principal raz6n por la que la mayoria de los encargados de tomar decisiones sean personas y no maquinas, consista en que se necesita hacer intercambios en los que interviene el buen juicio. La segunda raz6n para hacer enfasis en la complejidad de la toma de decisiones, es que las herramientas para manejar tal complejidad se estan desarrollando can gran rapidez. La ciencia de los sistemas va nos pertenece y debemos aprender a utilizarla, La tercera razon esta quizas rela. cionada con la primera. Ahora se presentara un marco de enfoque para la toma de decisiones, y tal vez resulte facil intepretar la figura 8 V los comentarios que se han hecho respecto a la toma de decisiones en funci6n de modelos matem,hicos V de criterios objetivos unicamente. En las siguientes exposiciones acerca de la toma de decisiones, y por cierto. en todo el resto del libro, se supondra que existen factores de importancia tanto objetivos como subjeti. vos, V que el encargado de tomar decisiones debe, ciertamente, considerar intercambios aun cuando el individuo que elabore el modelo no 10 haga en forma expl kita. Por tanto, en los siguientes capitulos, al desarrollar los facto-

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Introduccion

Figur. 8. Enructur. d. I. tom. d~ dttCilionfl.

Decision: curso dll acci6n que ma~lmila 0 minimila el criterio

CriteriOll y valores que It\IlIIuan las alternatival

p,r. mayor informacion sob.e los metodos de decision cuando hey Db. jetivos multIples, vease la ob'a de A. EllSton, Comp/~)( Mamagtui.' CR. ciriont In. o/. ing Mu/ri. pl. ObittCtillf1s,Wiley, Nuev;) York. 1973; y la obta de S. M, Lee, GOlfI Programming for Deci. sion Ana/y,is. Auerba<::h Publishers, Philadelphill.

1972.

res objetivos de un moclelo cuya soluci6n senale una determinada decision, debenl reconocerse Que el harizonte se cierra por un determinado tiempo, para observar el comportamiento local de ciertas variables, y que padrcin existir conceptas, como por ejem. plo, cantidades econ6micas a ordenar, equilibria de li'neas, 0 una regia de admision para hospital. Estos conceptos estan todavia fuera del contexto de una situacion organizacional especifica, De hecho, son conceptos de entrada para el proceso mas amplio de la decision, y estan sujetos a intercambios y hasta posiblemente a la dominacion de factores no incorporados en el modelo. Las decisiones mas importantes tienen multiples objetivos, y puede lograrse que el proceso de intercarnbia sea objetivo en un concepto mas amplio del proceso de la decision . Modelos. Ahora bien, (en que parte de nuestro marco encajan los rnodelos? La estructura de la figura 8 muestra la relacion que hay entre los 'Principales elementos que intervienen en una estructura de toma de decisiones. La funci6n del modelo es describir el comportamier1to 0 el rendimiento, 0 predecir el comportamienta 0 el rendimiento de las alternativas que se podrian considerar. Existen varias razones por las que uno podria elaborar un madelo dentro de esta clasificaci6n de descripcion y pronostico [61. AI analizar el diseno y la operacion de un sistema productivo, el analista puede estar interesado en la interaccion funcional que existe entre los diversos componentes del sistema, asi como en la sensibilidad de cualquier concepcion particular a las variaciones de

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forma 0 de contenido de tales interacciones. Ademas puede buscar la comprensi6n basica de la estructura y del funcionamiento del sistema que este estudiando. 0 bien, finalmente, puede tener interes en pronosticar el rendimiento del sistema considerando entradas similares 0 diferentes. Si bien podda elegirse experimentar can el sistema real, pero esto puede resultar imposible ademas de antiecon6mico. Un' modelo puede ser uti I en cualquiera de las siguientes cinco funciones [6J. 1. 2. 3. 4. 5. Como auxiliar para el pensamiento creador. Como auxiliar para la comunicaci6n. Como herramienta para el pron6stico. Parafines de control. Paraadiestramiento e instrucci6n.

EI modelo representa siempre una especie de abstracci6n del proceso para el que fue elaborado. EI model0 puede ser fisico, gnifico, esquematico, matematico, simulativo, etc. En la direcci6n de aperaciones, toclas estas clases de modelos son utlles para resolverdeterminados tipos de problemas. Un buen modelo debe poder pronosticar el rendimiento en forma tal que entre en perfecta correlaci6n con los datos que se tienen de la situaci6n real, y, desde luego, se necesita validar los modelos. AI utilizar un modela pueden generarse soluciones alternativas para evaluarlas mediante el criterio de decisi6n. Es aqu ( en donde a menudo se tienen dificultades, porque por 10general quien realiza el modelo integra a el una funci6n de criteria, que es generalmente una funci6n de costa 0 de utili dad. Por ejempla, el algaritmo de la programaci6n lineal utiliza una funci6n de criterio para generar la soluci6n 6ptima, al igual que 10 hacen muchos otros metodos de aptimizaci6n. Por supuesto, na hay nada de malo en esto. De hecho, tiene muchas ventajas, porque presenta la mejor soluci6n para el modelo partiendo de un criterio de un solo valor. La dificultad radica en 10 que ocurre en el proceso a partir de ese momenta. La Itamada soluci6n 6ptima de un problema parece decir, "esta es la respuesta", y a menudo tiene el efecto de obligar al encargado a tomar la decisi6n, a aceptarla tal como es, 0 a rechazarla. Con mucha frecuencia, los encargados de tomar decisiones la rechazan, ya sea porque no tienen confianza en el modelo y/a porque, legftimamente,' sienten que hay otros factores impor-

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Introduccion

Costas.

tantes que no se han tornado en consideracion en el modela y que intervienen en el problema. Una presentation mucha mas adecuada, de resultados de un modele serra aquella que indicara una cierta gama de soluciones que incluyera a la 6Ptima, y que seFlalara los costas que fueran asociados con cada una de las soluciones. EI encargado de tomar la decision estarfa entonces en posicion de ver en que forma pod ian hacerse intercambios Y de lnterpretar sus

De todas formas, la figura 8 indica que el criteria tiene valores multiples y que debe concebirse como separado del modele, aun cuando el modelo contenga su propia fund6n de criterio, como sucede con muchas rnEhodos de optimizacion. RESUMEN

Como introduccion, los sistemas productivos se definieron en un sentido amplio, como los medios por los cuales se transforman los recursos 0 conceptos de entrada para crear bienes y servicios lailes como productos 0 conceptos de salida. Dentro de esta definicion general se incluyen todas las clases de sistemas de significaci on. Aunque los sistemas de manufactura se consideraron, hasta haee muy poco tiempo, como correspondientes I. calificacion de "sistema productivo", ciertos cambios drasticos que han ocurrido en la econom(a de los Estados Unidos vinieron a propiciar una concepcion mas amp!ia. Se ha estado efectuando un cambio relativo de los gastos de consumo personal de los bienes hacia los servicios, y este cambio se refJeja tambien en la estructura del PNB. De 1945 a 1972, los gastos en servicios, tomados como poreentaje del PNB, aumentaron desde aproximadamente eJ 30% hasta el 42%, mientras que los gastos realizados en bienes duraderos y no duraderos, disminuyeron aproximadamente del 60% al 47%. Tales cambios reflejan no solo una modificacion de las preferencias personales, sino tam bien un incremento muy rapido en el costo de los servicios. Como consecuencia, debido a que los servicios han adquirido tanta importancia y han estado absorbiendo cantidades tan importantes de 'recursos, los sistemas que los producen se han convertido en candidatos 100icos para un cuidadoso estudio, en conjunto con los sistemas de manufactura. Se estableee la comparabilidad de los sistemas de manufactura

Resumen

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.. y de servlclO, concibiendolos como procesos de conversion, como

se indica en la figura 5; constituyen apoyos de diseno y planeacion de sistemas y de modulos de control. Las listas de decisiones y problemas que se presentan en la direccion de operaciones, y que aparecen en las paginas 37 y 42, son comunes a la direccion de too as los sistemas productivos; sin embargo, el enfasis particular de estes problemas varia con la naturaleza del sistema en particular. Finalmente, se analiza I, funcion de las decisiones en I, direccion de operaciones, en conjunto con la funcion de los mode. los, con las alternativas y con los criterios que se aplican a la toma de decisiones. Los criterios se conciben con gran amplitud, sujetos a intercambios entre los factores objetivos y subjetivos. Las estructuras teoricas de la decision se relacionan a las ideas de mayor amplitud de la toma de decisiones.

PREGUNTAS
1. Como 10 indican las figuras 1 y 2, los servicios se han vueIto relativamente mas importantes en la economla de los Estados Unidos. Tambien es cierto, en general, que el costo dominante en los sistemas de servicio es el de la mano de obra. lOu~ puede esperarse en el futuro en cuanto a aumentos rapidos de I, productividad en la econom ia de los Estados Unidos si continua la conversion a servicios7 2. La elevacion del costo de los servicios medicos parece haber rebasado a los incrementos de precio que han tenido otros servicios, aSI como al indice de precios de articulos de con. sumo en general, y se esta etevando con mucha mayor rapidez que la productividad (vease la figura 3). Partiendo de 10 que usted sabe acerca de los sistemas de cuidado de If! salud, lcuales son las areas mas prometedoras para lograr reduccion de costos y aumento de la productividad7 3. Si se definen.simplemente los sistemas productivos como "los medios por los cuales se transforman los recursos en bienes y servicios utiles", lCU<3les son los problemas que usted concit>e para la direccion de esta c1ase de procesos7 4. En la manufactura, la productividad ha aumentado en forma estable desde 1869, como 10 ilustra la figura 6, y ha aumentado con tasa creciente desde alrededor de 1920. Explique con

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Introduceion razonamientos estos incrementos de la productividad. lCual es SU origen7 lQue papel desempen6 ta direcci6n de operaciones? 5. Elabore una curva de rendimiento por hora-hombre para el sector de servicio de I. economia de los Estados Unidos, similar a la de la figura 6. Analice con argumentos la forma de la curva, de una maners semejante de su respuesta a la pregunta 4. 6. EI concepto de la divisi6n del trabajo sa ha aplicado ampliamente en la sociedad norteamericana. Cite ejemplos a nivel de un trabajo o tarea individual, dentro de organizaciones, de industrias y de la sociedad en general. 7. lCon que contribuy6 la epoca de la administracion cientifica a los conceptos utiles de la direccion de operaciones? leoma pueden evaluarse tales contribuciones? B. Tanto la epoca moderna como la de la administraci6n cientffica se basan en la aplicacion de los metodos cientfficos a los problemas de la direcci6n, lc6mo puede distinguirse la epoca moderna de su predecesora? lcomo pueden medirse los efectos de la epoca moderna? 9. Pensando en terminos del ejemplo de la cadena BURGER, exponga los problemas de la direcci6n de operaciones. lCuales problemas considera que son independientes de los demas problemas? 10. lCucUes son los criterios de decision? De ejemplos especificos de decisiones gerenciales y de las c1ases de criterios que se aplican para el juicio y la decision finales. 11. lQu~ quiere decirse por proceso de intercambio en la toma de decisiones? 12. lCuales son las funciones de los modelos en la toma de decisiones de la direccion? Si un modelo describe el comportamiento de un sistema, lpredecira tambi~n el comportamiento del sistema?

13. lCuale-; son los posibfes problemas

y peligros al usar modefos formales para la toma de decisiones de la direcci6n?

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Model-Building