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Uma Avaliao de Solues de Software de CRM sob a tica da Gesto do Conhecimento

Autoria: Laura Aguiar Ferreira, Leonardo Lemos da Silveira Santos

Resumo Era da informao, sociedade do conhecimento, nova economia e economia do conhecimento so termos que tm sido atribudos ao momento histrico em que vivemos. Diante desta nova realidade socioeconmica, aparecem diversos estudos na tentativa de se criar modelos de Gesto do Conhecimento. Estes modelos incluem um conjunto de atividades, tais como: aquisio, gerao, organizao, compartilhamento e uso do conhecimento. Na rea de marketing, tem-se discutido a importncia de se conhecer e manter um relacionamento mais prximo com os clientes, o que tem sido denominado Marketing de Relacionamento ou Customer Relationship Management - CRM. Apesar da ligao intuitiva entre o CRM e a Gesto do Conhecimento, poucos estudos tm sido realizados sobre a importncia da integrao desses dois conceitos gerenciais. Esta pesquisa pretende mostrar a importncia dessa integrao e verificar se os softwares de CRM implantam a Gesto do Conhecimento sobre os clientes atravs de um ambiente de armazm de dados. Introduo Em uma economia global, como a da atualidade, em que as mudanas so constantes, a concorrncia no mercado acirrada, os ciclos de desenvolvimento de produtos so mais curtos e a introduo deles no mercado mais rpida, as organizaes tm reconhecido, cada vez mais, a importncia do conhecimento organizacional para construir vantagem competitiva sustentvel. Davenport e Prusak (1998, p. 14-15) afirmam o que faz as organizaes funcionarem o conhecimento e que cada vez mais, as empresas sero diferenciadas com base naquilo que sabem. Diante do reconhecimento do valor do conhecimento para as organizaes, modelos de implantao de Gesto do Conhecimento GC so alvo de estudos acadmicos e interessam tambm s grandes empresas de consultoria. Algumas delas inclusive j possuem modelos prprios como apontado em Rubenstein-Montano et al (2001). Estes modelos incluem um conjunto de processos de conhecimento, como aquisio, gerao, organizao, compartilhamento e uso do conhecimento. Outro ponto importante, vinculado ao valor do conhecimento para as empresas na atualidade, a importncia do cliente. Vale lembrar que a abordagem de capital intelectual adotada por Stewart (1998) inclui o capital humano, o capital do cliente e o capital estrutural. Para Stewart (1998), o capital cliente, ou seja, o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negcios, o mais valioso dos trs capitais. Na rea de marketing, o tema marketing de relacionamento ou Customer Relationship Management CRM tem sido muito estudado. Esta abordagem procura focalizar os relacionamentos que as organizaes mantm com seus clientes. CRM uma estratgia para melhor servir o cliente, para efetivamente adquirir, desenvolver e reter o ativo mais importante da organizao o cliente, como define Ryan (1999). O CRM focaliza a necessidade de intimidade na relao da empresa com seus clientes, deixada de lado no marketing tradicional. Para alcanar a intimidade com os clientes imprescindvel que as organizaes tenham conhecimento sobre eles. Conforme Bretzke (2000, p. 21), a vantagem competitiva est nas informaes que cada empresa tem sobre seus clientes, como a transforma em insumos para a tomada de deciso e o uso efetivo na ponta do relacionamento com o cliente. Muitos trabalhos que tratam dos assuntos CRM e GC tm sido desenvolvidos e no difcil encontr-los tanto no meio acadmico quanto em publicaes mais voltadas para o mercado. Isso se deve importncia do conhecimento na nova economia, conseqente
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necessidade de sua gesto, e necessidade de uma abordagem de marketing que, atravs do conhecimento do cliente, possibilite um relacionamento mais prximo entre empresa e cliente. Porm, percebe-se na literatura a carncia de trabalhos acadmicos que utilizem enfoque inspirado na GC para direcionar e guiar a implementao do CRM, ou sequer para relacionar os dois conceitos de maneira mais rigorosa e profunda. Reconhecendo a importncia da gesto do conhecimento sobre os clientes para o CRM, este estudo pretende abordar o CRM luz da GC, aproximar os dois conceitos e explicitar suas inter-relaes. Para enriquecer, ilustrar e discutir em campo mais prtico nossas idias pretendeu-se verificar se os principais softwares de CRM disponveis no mercado implementam os processos de conhecimento dos modelos de implantao de GC atravs de um ambiente de armazm de dados. A anlise dos softwares no tem o objetivo de qualific-los ou desqualific-los como softwares de apoio ao CRM e nem mesmo verificar quais so os melhores softwares. O objetivo enriquecer a argumentao da hiptese pesquisada, ou seja, que o CRM se beneficia de uma viso mais ampla guiada pela GC. Gesto do Relacionamento com o Cliente Segundo Grnroos (1999), no existe concordncia na literatura quanto definio do termo marketing de relacionamento. Porm, a maioria das definies tem significados similares. Tambm se percebe o uso de diversos termos para tratar a abordagem de marketing que se baseia no desenvolvimento e na gerncia de relacionamentos individuais, como aponta Peppers e Rogers (2000b). Entre os termos usados, os autores listam marketing 1 a 1, gerncia do relacionamento com os clientes - CRM, gerncia do relacionamento corporativo - ERM, intimidade com o cliente, marketing em tempo real, gerncia do relacionamento contnuo e marketing de relacionamento possibilitado pela tecnologia. De modo geral, o CRM uma abordagem de marketing que tem como foco os relacionamentos mantidos por uma organizao com os seus clientes. Bretzke (2000) destaca dois pilares sobre os quais a implantao do CRM est assentada. O primeiro o processo de trabalho orientado para o cliente que permeia e compartilhado por toda a empresa. O segundo o uso intensivo da informao do cliente, suportado pela informatizao de vendas, marketing e servios. Segundo o Gartner Group, CRM uma estratgia de negcio, voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolid-los interna e externamente em um banco de dados central, analis-los e distribuir os resultados dessa anlise e usar essa informao ao interagir com o cliente. Flanagan e Safdic (1998, p. 5) afirmam que CRM compreende a aquisio e o desenvolvimento de conhecimento sobre clientes para habilitar uma empresa a vender seus produtos ou servios mais eficientemente. Para desenvolver tais relacionamentos, o entendimento dos clientes, gerado pela informao e o conhecimento dos mesmos de fundamental importncia. Para promover a criao de relaes rentveis e de longa durao, Massey et al (2001) alertam que o CRM depende do uso de informaes em tempo real sobre clientes.Gordon (1998, p. 29) corrobora esta afirmao ao perguntar Como pode o profissional de marketing guiar o relacionamento da empresa com seus clientes sem um conhecimento relevante e oportuno sobre eles?. Assim, pode-se perceber a importncia dada s informaes e ao conhecimento para esta abordagem de marketing. Conforme Bretzke (2000), atravs do CRM dados so transformados em informaes que so disseminadas pela organizao, permitindo que os clientes sejam conhecidos e cuidados. Flanagan e Safdic (1998) afirmam que a aquisio e o desenvolvimento de conhecimento sobre clientes compem o CRM. Ryals e Knox (2001) listam entre os aspectos-chave do CRM, a coleta e integrao de informaes sobre clientes e a anlise destas atravs de softwares. Para Gordon (1998), o conhecimento do cliente um
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dos trs elementos que possibilitam o marketing de relacionamento, juntamente com a tecnologia de fabricao e o acesso ao cliente. Ryan (1999) argumenta que a aquisio, o desenvolvimento e a reteno de clientes demandam primeiramente o conhecimento dos tipos de coisas que so importantes para cada cliente. Na ausncia de um modelo consensual e consolidado que trate o CRM, foram utilizados nesse trabalho trs modelos de CRM que consideram as atividades que lidam com informao e conhecimento dos clientes para auxiliar na discusso da importncia da GC para o CRM. O modelo de Peppers e Rogers (2000a) define quatro passos bsicos que fazem parte do processo de implantao de CRM identificar e conhecer os clientes, diferenciar os clientes, interagir com os clientes e personalizar servios e produtos. Identificar e conhecer os clientes - significa conhecer o cliente, a sua identidade, a forma de contato preferida, as transaes e as interaes realizadas com a empresa, as reclamaes feitas e as providncias tomadas pela empresa. Essas informaes devem estar disponveis em todos os pontos de contato com o cliente. Diferenciar os clientes corresponde segmentao ou diferenciao dos clientes, separando-os de acordo com determinados perfis, para que a empresa saiba com quais vale a pena desenvolver uma relao de aprendizado. Os clientes so diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades. Valor do cliente o valor que esse tem em toda sua histria transacional com a empresa, as referncias que ele fez e que se transformaram em vendas. Interagir com os clientes - tendo segmentado os clientes em grupos, a empresa deve incentiv-los a interagir com ela para que possa conhec-los cada vez melhor. Atravs do dilogo entre empresa e clientes, informaes sobre os clientes so transmitidas por eles prprios e vo compor o conhecimento sobre clientes, que constitui uma vantagem competitiva real em relao aos concorrentes. Personalizar servios e produtos - os servios e produtos fornecidos pela empresa devem ser personalizados a partir do conhecimento das necessidades dos clientes. Assim a empresa faz negcios com o cliente de forma personalizada, agregando valor para o cliente e potencializando a sua fidelidade empresa. J a proposta de Flanagan e Safdic (1998) que o CRM seja implementado de forma cclica, pelas fases de avaliao, planejamento e execuo como descrito a seguir. Avaliao desenvolvimento de um modelo de comportamento dos clientes, usando uma combinao de dados internos da organizao, dados demogrficos, psicogrficos etc. Fontes internas e legadas de dados devem ser integradas atravs de tecnologias de armazm de dados. Os dados podem ser analisados com o uso de ferramentas OLAP ("on-line analytical processing"), minerao de dados e anlises estatsticas na tentativa encontrar tendncias escondidas entre os dados. Planejamento deciso sobre a melhor forma de abordar os clientes definidos na fase anterior, projetando estratgias e campanhas de marketing. Execuo - interao efetiva com os clientes feita atravs da execuo e gerenciamento das campanhas de marketing e estratgias de tratamento dos clientes atravs dos pontos de contato entre a empresa e os clientes e do rastreamento das respostas dos clientes. Nesta fase so coletados dados e so posteriormente usados no incio do prximo ciclo ou na prxima vez que o cliente interagir com a empresa. O modelo chamado Cadeia de Valor do CRM (Buttle, 2001), por sua vez, compreende cinco passos: anlise da carteira de clientes, intimidade com o cliente, desenvolvimento de rede, desenvolvimento de proposio de valor e gerenciamento do relacionamento. Anlise da carteira de clientes - identificao dos clientes estrategicamente significativos. Organizaes que no possuem histricos de clientes para basearem sua anlise
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podem usar mtodos de segmentao para identificar clientes estrategicamente significativos potenciais. Intimidade com o cliente - objetiva o melhor entendimento possvel do cliente. Todas as empresas coletam informaes sobre clientes atravs das mais diversas fontes, como cartes de fidelidade, dados demogrficos, pesquisas de marketing, etc. Mas o grande desafio a partir destas informaes obter o entendimento sobre os clientes, ou seja, o porque, quando, onde e como do seu comportamento. A minerao destes dados pode ser de grande proveito para as empresas e poder permitir que o passo anterior da cadeia seja feito de forma mais refinada. Desenvolvimento de rede - as redes so formadas pelos parceiros, empregados, fornecedores, investidores e donos das companhias. Envolve o comprometimento com investimentos em longo prazo em pessoal, processos e tecnologia. Toda a rede deve se alinhar para atender as necessidades dos clientes escolhidos pela empresa. Desenvolvimento de proposio de valor - no somente o produto, mas tambm as pessoas, processos e servios so fontes de valor para os clientes. Como as coisas so feitas com e para os clientes muito importante. A rede deve trabalhar para criar e entregar os valores escolhidos para os clientes selecionados. Gerenciamento do relacionamento sugere-se que as estratgias de marketing das empresas sejam substitudas pelo conjunto formado por um plano de aquisio de clientes, um plano de reteno de clientes e um plano de desenvolvimento de clientes. Novas mtricas, como custos de aquisio de clientes, taxa de reteno de clientes, participao no cliente, devem ser usadas juntamente com as mtricas mais convencionais como satisfao de clientes e volume de vendas. Gesto do Conhecimento Segundo Quin (1992) citado por Nonaka e Takeuchi (1997), o valor da maioria dos produtos e servios depende principalmente de como os fatores intangveis baseados no conhecimento, entre eles a compreenso do cliente, podem ser desenvolvidos. Devido ao reconhecimento do papel fundamental do conhecimento para as organizaes, a sua gesto tem sido muito discutida atualmente. Muitos temem que ela seja apenas mais um modismo gerencial, mas o fato de o assunto ter ganhado maior destaque na mdia nos ltimos anos, no implica na inexistncia prvia desta prtica. Sveiby (2002) e Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001) alertam que desde os tempos mais remotos, o homem das cavernas j realizava esta gesto medida que transmitia informaes sobre os melhores lugares para obter comida, e transferiam suas habilidades de fazer fogo. Atualmente, as organizaes precisam gerir o crescente volume de conhecimento produzido, no como nos tempos remotos, mas de forma estruturada e consciente. Davenport e Prusak (1999) afirmam que conhecimento no algo novo, o que novo o seu reconhecimento como ativo corporativo e o entendimento da necessidade de geri-lo. Spek (1994) citado por Sveiby (2002) afirma que gesto do conhecimento consiste de atividades gerenciais que focam no desenvolvimento e controle do conhecimento na organizao para cumprir objetivos organizacionais. Para Davenport e Prusak (1998, p.61), a GC o esforo para aumentar a eficincia dos mercados do conhecimento. O conhecimento no se torna um ativo corporativo valioso nas organizaes enquanto este no estiver acessvel e quanto maior o grau de acessibilidade do conhecimento, maior o valor deste para as organizaes. Ferramentas tecnolgicas da informao so adequadas para auxiliar a implantao da GC, pois facilitam o armazenamento e distribuio proporcionando o intercmbio de conhecimento. Sem tecnologia necessria para codificar o conhecimento e torn-lo amplamente disponvel, as transaes do conhecimento sero limitadas. (p. 53)

Para guiar iniciativas de implantao da GC nas organizaes, diversos modelos que descrevem os passos a serem seguidos tm sido propostos. Rubenstein-Montano et all (2001) pesquisaram vrios modelos de GC e destacam dois tipos de elementos presentes nestes modelos. O primeiro composto pelos processos que enfatizam o ciclo do conhecimento, ou seja, aqueles que endeream como o conhecimento flui e manipulado nas organizaes. O outro tipo compreende os processos que no so relacionados com o ciclo do conhecimento e que abordam, por exemplo, a integrao da GC com os objetivos estratgicos da organizao, contexto cultural e as pessoas envolvidas nos processos do conhecimento da GC. A QUADRO1 sintetiza os modelos estudados por Rubenstein-Montano et all (2001) e seus respectivos processos do conhecimento. QUADRO 1 - Modelos de Gesto do Conhecimento
Modelos de GC
1 2 3 4 American Management Systems Arthur Andersen Consulting Andersen Consulting Dataware Technologies

Descrio
(1) Encontrar [criar centros de conhecimento], (2) Organizar [motivar e conhecer pessoas] e (3) Compartilhar (1) Avaliar, (2) Definir o papel do conhecimento, (3) Criar uma estratgia de conhecimento ligada aos objetivos do negocio, (4) Identificar processos, culturas e tecnologias necessrias para a implementao de uma estratgia de conhecimento e (5) Implementao de mecanismo de realimentao. (1) Adquirir, (2) Criar, (3) Sintetizar, (4) Compartilhar, (5) Usar para alcanar objetivos organizacionais, (6) Ambiente que facilita o compartilhamento do conhecimento (1) Identificar o problema do negcio, (2) Preparar para mudana, (3) Criar a equipe de gesto do conhecimento, (4) Realizar auditoria e anlise do conhecimento, (5) Definir as caractersticas chaves da soluo, (6) Implementar atividades integrantes da gesto do conhecimento (7) Ligar o conhecimento s pessoas Mtodo de processo de negcios para gesto do conhecimento [no existe metodologia formal mas processos chaves do conhecimento so identificados]: (1) Caractersticas do conhecimento, (2) Valor adicionado da combinao de conhecimento, (3) Participantes, (4) Mtodos de transferncia do conhecimento, (5) controle e (6) execuo No publicaram detalhes de uma metodologia, mas as seguintes questes so tratadas: (1) Conceitos chaves e estruturas para gesto do conhecimento, (2) Como usar gesto do conhecimento como uma ferramenta competitiva, (3) Aspectos culturais e organizacionais da gesto do conhecimento, (4) Melhores prticas na gesto do conhecimento, (5) A tecnologia da gesto do conhecimento, (6) Anlise de mercado, (7) Justificao da gesto do conhecimento e (8) Implementao da gesto do conhecimento. (1) Gerao do conhecimento, (2) Representao do conhecimento, (3) Codificao do conhecimento e (4) Aplicao do conhecimento. (1) Aquisio do conhecimento [inclui extrao, interpretao e transferncia], (2) Seleo do conhecimento [inclui localizao, recuperao e transferncia] , (3) Internalizao do conhecimento [inclui avaliao, focalizao do alvo e depsito], (4) Uso de conhecimento, (5) Gerao de conhecimento [inclui monitorao, avaliao, produo e transferncia] e (6) Externalizao do conhecimento [inclui focalizao do alvo, Produo e Transferncia] (1) Influncias gerenciais [inclui liderana, coordenao, controle, medida], (2) Influncia de recursos [inclui humano, conhecimento, financeiro, material] , (3) Influncias do ambiente [inclui costumes, mercador, competidores, tecnologia, equipe, clima] , (4) Atividades [inclui aquisio, seleo, internalizao, uso], (5) Aprendizado e projeo como resultados. (1) Adquirir, (2) Desenvolver, (3) Reter e (4) Compartilhar (1) Fazer levantamento do conhecimento existente, (2) Criar novos conhecimentos, (3) Capturar e armazenar conhecimento, (4) Organizar e transformar conhecimento e (5) Desenvolver conhecimento. (1) Transformar informao em conhecimento, (2) Identificar e verificar conhecimentos, (3) Capturar e adquirir conhecimento, (4) Organizar conhecimento, (5) Recuperar e aplicar conhecimento, (6) Combinar conhecimento, (7) Aprender conhecimento, (8) Criar conhecimento [retornar para (3)] e (9) Distribuir/Vender conhecimento. (1) Identificar [Determinar as competncias principais, estratgia de obteno e domnio de conhecimento], (2) Capturar [Formalizar conhecimento existente], (3) Selecionar [Avaliar relevncia do conhecimento, valor e preciso e resolver conflitos entre conhecimentos], (4) Armazenar [Representar a memria corporativa em repositrio de conhecimento], (5) Compartilhar [Distribuir conhecimentos automaticamente para os usurios baseado no interesse e trabalho e colaborar com o trabalho de conhecimento atravs de equipes virtuais], (6) Aplicar [Recuperar e usar conhecimento para tomar decises, solucionar problemas, automatizar ou apoiar trabalhos e treinamentos], (7) Criar [Descobrir novos conhecimentos atravs de pesquisas, experimentao, ou pensamento criativo] e (8) Vender [Desenvolver e comercializar novos produtos e servios baseados no conhecimento] (1) Aquisio, (2) Criao, (3) Transferncia e utilizao e (4) Armazenamento No existe metodologia de gesto do conhecimento formal: Uso de mapa de aprendizado, mapa de valores, mapas de informao, mapas de conhecimento, medidas e mapas de tecnologia da informac~ao. Estrutura do capital: (1) Coletar informao [construo de infraestrutura explicita de conhecimento], (2) Aprender [desenvolvimento de conhecimento tcito], (3) Transferir e (4) Agir [desenvolvimento de capacidade atravs de desenvolvimento de valores] (1) Contexto [gerao de conhecimento], (2) Objetivos da gesto do conhecimento [organizao do

Buckley and Carter Centre for International Business, University of Leeds The Delphi Group

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Ernst & Young Holsapple and Joshi Kentucky Initiative for Knowledge Management Holsapple and Joshi

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Knowledge Associates The Knowledge Research Institute Liebowitz

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Liebowitz and Beckman

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Marquardt Monsanto Company The Mutual Group The National Technical

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University of Athens, Greece ODell American Productivity and Quality Center PriceWaterhouseCoopers Ruggles Skandia Van der Spek and de Hoog

conhecimento], (3) Estratgia [desenvolvimento e distribuio de conhecimento] e (4) Cultura (1) Identificar, (2) Coletar, (3) Adaptar, (4) Organizar, (5) Aplicar, (6) Compartilhar e (7) Criar (1) Encontrar, (2) Filtrar [por relevncia], (3) Formatar [para o problema], (4) Transferir para as pessoas certas e (5) Realimentao/Avaliao feita pelos usurios (1) Gerao [inclui criao, aquisio, sntese, fuso, adaptao], (2) Codificao [inclui captura e representao] e (3) Transferncia Universal Networking Intellectual Capital: Enfatiza (1) Transmisso e compartilhamento do conhecimento, (2) Navegao pelo conhecimento pelas equipes de projetos, (3) Instrumentos de trabalho de desenvolvimento do capital intelectual (1) Conceituar [inclui fazer um inventrio do conhecimento existente e analisar os pontos fortes e fracos], (2) Refletir [inclui tomar decises sobre as melhorias requeridas e fazer planos para melhorar o processo] , (3) Agir [inclui adquirir conhecimento, combinar conhecimento, distribuir conhecimento e desenvolver conhecimento] e (4) Revisar [inclui comparar situaes velhas e novas e avaliar resultados alcanados] (1) Desenvolvimento de novos conhecimentos, (2) Aquisio de conhecimentos novos e existentes, Distribuio de conhecimento e (4) Combinao de conhecimentos disponveis (1) Desenvolvimento [criao de novas idias, anlise de falhas e exame de experincia atuais], (2) Consolidao [armazenamento de conhecimentos individuais, avaliao e indexao] , (3) Distribuio [informao de usurios] e (4) Combinao [combinao de informaes muito diferentes e aumento de acesso para distribuir dados] Aplicar a metodologia CommonKADS para a gesto do conhecimento: (1) Conceituar [identificar/resumir, representar, classificar], (2) Refletir [modelos de desenvolvimento e criao de conhecimento, modelos para identificao de fontes de conhecimento e resultados] e (3) Agir [combinar e consolidar conhecimento, integrar conhecimento, desenvolver e distribuir conhecimento] (1) Criao e obteno (2) Compilao e transformao, (3) Disseminao e aplicao e (4) Compreenso do valor

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Van der Spek and Spijkervet Van Heijst et al. CIBIT, Netherlands Wielinga et al. University of Amsterdam Wiig

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FONTE: RUBENSTEIN-MONTANO et all (2001)

Para avaliao de ferramentas de Gesto do Conhecimento, o Centro de Referncia em Inteligncia Empresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro CRIE desenvolveu uma metodologia de anlise e classificao de ferramentas de GC. Esta baseada na taxonomia bsica para ferramentas de Gesto do Conhecimento que inclui os processos do conhecimento: criar e adquirir, organizar e armazenar, distribuir e compartilhar, e aplicar. Adquirir o ato de prospectar, visualizar, avaliar, qualificar, triar, selecionar, filtrar, coletar, identificar. Organizar e armazenar so atos de explicitar, analisar, customizar, contextualizar e documentar. Distribuir e compartilhar so os atos de disseminar, dividir, distribuir. Aplicar o ato de usar e criar o ato de evoluir, inovar. Tendo como parmetro inicial a taxonomia apresentada, CRIE (2003) prope um instrumento de avaliao e seleo de ferramentas de Gesto do Conhecimento denominada Termo de Referncia. Este composto de trs partes. A primeira parte - aspectos gerais - composta por informaes relativas aos fornecedores, servios e custos dos softwares. A segunda parte - aspectos tcnicos/avaliao da taxonomia formada por questes inerentes taxonomia do conhecimento relacionadas aquisio, manipulao, organizao, armazenamento, aplicao e criao de conhecimento. A ltima parte - aspectos tcnicos/avaliao de software - se compe de questes abordando aspectos de plataforma, escalabilidade, segurana, administrao, compatibilidade, documentao, interface e facilidade de uso dos softwares. A avaliao e seleo de ferramentas de GC se baseiam nas respostas dadas s questes presentes no termo de referncia. Relao entre Gesto do Conhecimento e Gesto do Relacionamento com o Cliente A relao entre a Gesto do Conhecimento e a Gesto do Relacionamento com o Cliente pode ser esclarecida atravs da comparao de modelos que apiam a implantao de tais conceitos nas organizaes a fim de verificar como eles esto interligados. Davenport e Prusak (1998), ao discutirem a aplicao prtica da GC, afirmam que ela deve ser combinada com outras atividades na empresa para que seja eficaz. A gesto do conhecimento coexiste bem com a estratgia de negcios, com gesto de processos, com estar prximo dos clientes, e assim por diante. Ela pode ajud-lo a fazer melhor uma variedade de coisas que voc j faz.

Carvalho (2000) aponta em sua pesquisa que o atendimento ao cliente, que inclui monitorao do contato entre organizao e clientes, e das expectativas, reclamaes e padres de consumo dos clientes, potencialmente um dos processos organizacionais mais beneficiados por iniciativas de GC, por estar envolvido com um elevado contedo de informao e conhecimento. Gordon (1998) ressalta que no marketing de relacionamento, os profissionais de marketing precisam criar sistemas de conhecimento para aprender mais sobre os clientes individuais a fim de servi-los melhor. O autor destaca a importncia de sistemas para implantar as funes de reunio, armazenamento, inteligncia e recuperao do conhecimento sobre os clientes. Ainda segundo o autor, a tecnologia deve capacitar o marketing de relacionamento a desenvolver novos conhecimentos e percepes sobre o relacionamento com o cliente e facilitar aes sobre essas informaes (p. 53). O aprendizado, o armazenamento, o desenvolvimento e a recuperao do conhecimento so processos integrantes da Gesto do Conhecimento que, conforme o autor, devem ser contemplados pelas tecnologias que do apoio ao marketing de relacionamento. Para analisar comparativamente os modelos e estratgias de GC e CRM, a fim de mostrar a relao entre eles, utilizou-se os trs modelos de CRM e a lista de modelos de GC apresentados nas sees anteriores. Os modelos de GC, como apontado por RubensteinMontano et al (2001), incluem processos que caracterizam o ciclo do conhecimento, ou seja, abordam como o conhecimento flui e manipulado na organizao. Para confrontar GC e CRM no presente trabalho foram utilizados os seguintes processos: adquirir, criar, organizar e armazenar, distribuir e compartilhar, e aplicar o conhecimento. Para cada um dos cinco processos do conhecimento dos modelos de GC, sero descritas as atividades dos modelos de CRM relacionadas. 1)_ Adquirir conhecimento - no modelo de Peppers e Roggers (2000a), na atividade interagir com clientes, estes fornecem informaes atravs do dilogo e no de Flanagan e Safdic (1998), na fase de execuo, os dados so coletados atravs dos pontos de contato para serem utilizados posteriormente. 2)_ Criar conhecimento - na abordagem de Flanagan e Safdic (1998), na fase de avaliao, deve ser usada a Tecnologia da Informao para, por exemplo, descobrir tendncias escondidas entre os dados para se desenvolver um modelo de comportamento dos clientesalvo. No modelo de Buttle (2001), na atividade intimidade com o cliente, apontada a importncia da minerao dos dados para o melhor entendimento dos comportamentos de compra dos clientes. Estas atividades sugerem a criao do conhecimento. 3)_ Organizar e armazenar conhecimento - no modelo de Flanagan e Safdic (1998), na fase de execuo, destacada a importncia da definio de metadados e padres de dados, ou seja, de como o conhecimento ser armazenado, para que este seja usado de forma simples e significativa. 4)_ Distribuir e compartilhar conhecimento - no passo de identificao proposto por Peppers e Roggers (2000a), bem como na fase de execuo do modelo de Flanagan e Safdic (1998), todo o conhecimento sobre os clientes que a empresa possui utilizado. Para que isto acontea, necessrio que antes haja o compartilhamento do conhecimento sobre os clientes. 5)_ Aplicar o conhecimento - a atividade de personalizao do modelo de Peppers e Roggers (2000a), que promove a personalizao de servios e produtos de uma empresa para seus clientes conforme suas necessidades feita a partir do conhecimento que se tem sobre os clientes, ou seja, o conhecimento aplicado na gerao de servios e produtos personalizados. Na fase de execuo, da abordagem Flanagan e Safdic (1998) o conhecimento sobre os clientes utilizado para se ter uma efetiva interao com os clientes, usando todos os pontos de contato disponveis pela empresa. Na anlise da carteira de clientes do modelo de Buttle (2001), o conhecimento sobre os clientes usado para definir quais so os clientes estrategicamente significativos.
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As Empresas e os Sistemas de Informao Stair (1996) apresenta e diferencia sistemas de informao que lidam com diferentes tipos de problemas. Entre eles, podem-se citar os sistemas de processamento de transaes, sistemas de informaes gerenciais e sistemas de apoio deciso. Os sistemas de processamento de transaes so aqueles que do apoio s operaes e funes bsicas das empresas. Os sistemas de informao gerencial so usados para oferecer informaes de rotina aos administradores e tomadores de decises e tipicamente fornecem relatrios prprogramados gerados com dados e informaes do sistema de processamento de transaes. Os sistemas de apoio deciso so usados para auxiliar a tomada de decises relativas a problemas especficos. Este tipo de sistema usado na resoluo de problemas complexos em que informaes, a respeito da melhor deciso a tomar, no podem ser obtidas facilmente. Como descrito anteriormente, os sistemas de informao so usados para dar apoio a diferentes funes nas organizaes. A abordagem de marketing designada CRM depende do uso de sistemas de informao transacionais, alm de ferramentas que implementem armazm de dados e minerao de dados. Rygielski et al (2002) apontam que um componente crtico para o sucesso da estratgia de CRM o armazm de dados. Shaw et al (2001) afirmam que um efetivo CRM s pode ser feito baseado em um verdadeiro entendimento das necessidades e preferncias dos clientes e que, nestas condies, as ferramentas de minerao de dados podem ajudar a descobrir conhecimento escondido e levar a um melhor entendimento dos clientes. Kimball e Ross (2002) classificam os armazns de dados como sistemas de suporte deciso. Armazm de dados definido por Inmon (1992) como uma coleo de dados orientada a assunto, integrada, variante no tempo e no voltil para suporte a decises gerenciais. Na viso de Kimball e Ross (2002), armazm de dados a aglomerao das reas de organizao e apresentao de dados de uma empresa, em que dados transacionais ou operacionais esto estruturados especificamente para o bom desempenho de consultas e anlises, sendo de fcil utilizao. Kimball e Ross (2002) afirmam que o ambiente completo de armazm de dados formado pelos seguintes componentes: sistemas operacionais de origem ou transacionais de origem, rea de organizao de dados, rea de apresentao de dados e ferramentas de acesso a dados Os sistemas operacionais de origem so sistemas de processamento de transaes e, neste trabalho, sero denominados sistemas transacionais de origem para distinguir dos sistemas operacionais que controlam o funcionamento do computador, como, por exemplo, Unix, Windows, etc. Os sistemas transacionais de origem capturam as transaes da empresa e tm como principais prioridades o desempenho e a disponibilidade de processamento. O volume de dados histricos neste tipo de sistema pequeno e as consultas so limitadas. A rea de organizao de dados do armazm de dados tanto uma rea de armazenamento como um conjunto de processos de extrao, transformao e carga de dados. Este componente abrange tudo entre os sistemas transacionais de origem e a rea de apresentao de dados e no acessvel s consultas dos usurios. O processo de extrao envolve a leitura e a compreenso de dados de origem e cpia dos dados necessrios ao armazm de dados para a rea de organizao de dados. Depois da extrao, so realizadas transformaes nos dados. Alguns exemplos de transformao so filtragem, combinao de dados de vrias origens e cancelamento de dados duplicados. O ltimo processo envolve a carga dos dados em estruturas do banco de dados adequadas, os data marts, a indexao que garante o desempenho das consultas, a insero de dados agregados, ou seja, de dados pr-calculados, e a verificao dos dados para garantir sua qualidade. Aps concluso destas atividades, os dados so liberados para consulta e os usurios devem ser comunicados de tal liberao.

A rea de apresentao de dados o local em que os dados ficam organizados, armazenados e tornam-se disponveis para serem consultados diretamente pelos usurios, pelos criadores de relatrios e por outras aplicaes de anlise. Normalmente esta rea formada por uma srie de data marts integrados. Um data mart em sua forma mais simples representa os dados de um nico processo de negcio. As ferramentas de acesso a dados referem-se variedade de recursos que usurios de negcio podem utilizar para melhorar a tomada de decises analticas. Estas ferramentas consultam os dados na rea de apresentao do armazm de dados e podem ser simples como ferramentas de consulta especfica, ou complexa como uma aplicao sofisticada de minerao de dados. O conceito Minerao de Dados definido por Witten e Frank (2000) como sendo a extrao de informao implcita, previamente desconhecida e potencialmente til dos dados. Para Berry e Linoff (1997, p. 5), Minerao de Dados a explorao e anlise, por meios automticos ou semi-automticos, de grande quantidade de dados com o propsito de descobrir padres e regras significativos. Metodologia Devido ao seu objetivo, a pesquisa se enquadra na classificao de exploratria, j que visa proporcionar maior familiaridade com o problema com a finalidade de torn-lo mais explcito, servindo de base para estudos futuros mais aprofundados. Pode ser considerada tambm como de natureza descritiva na medida em que - de acordo com o modelo conceitual proposto procura explicitar as caractersticas de uma amostra de softwares de CRM (Gil, 1994). A coleta de dados se deu a partir de pesquisa bibliogrfica e documental utilizando-se principalmente os manuais dos softwares e o contedo disponvel nos stios das empresas fornecedoras, e seguiu os passos descritos, resumidamente, por enquanto, mas que sero detalhados ao longo da anlise: 1 passo: Definir os processos do conhecimento a serem pesquisados nos softwares De acordo com o referencial terico, existem diversos modelos de implantao da GC que so compostos de processos do conhecimento. Estes modelos foram analisados e os processos do conhecimento que esto presentes em grande parte destes modelos foram selecionados para serem usados na avaliao dos softwares de CRM. 2 passo: Identificar tecnologias de software que implementam os processos do conhecimento a serem pesquisados Foi feita uma anlise de um ambiente de armazm de dados para verificar como seus componentes se relacionam com os processos do conhecimento selecionados na pesquisa. 3 passo: Selecionar os softwares a serem estudados Para selecionar o softwares relevantes a serem estudados, tomou-se como base a pesquisa relatada em ISM (2002) que avaliou softwares de CRM segundo 166 critrios, relacionados ao negcio, s caractersticas tcnicas, facilidade de uso e ao suporte ao usurio. 4 passo: Avaliar os softwares de CRM Neste passo, os softwares de CRM foram avaliados atravs de documentao disponibilizada pelos fabricantes para verificao da implementao dos processos de conhecimento selecionados nos passos anteriores, atravs da tecnologia empregada no ambiente de armazm de dados. Definio dos processos do conhecimento a serem pesquisados nos softwares Para realizar esta etapa da pesquisa, foi feita uma anlise dos modelos de GC presentes em Rubenstein-Montano et al (2001), a fim de determinar quais so os processos do conhecimento mais comuns entre esses modelos. Posteriormente, os processos de maior
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ocorrncia foram comparados com os processos do conhecimento da taxonomia bsica para ferramentas de GC definido em CRIE(2003). Esta comparao til para verificao da validade dos processos do conhecimento selecionados para a pesquisa. Analisando os modelos de GC e seus respectivos processos do conhecimento listados no QUADRO 1, possvel identificar processos comuns do conhecimento pertencentes a vrios modelos de GC. Dos vinte e seis modelos listados, somente vinte e trs possuam metodologia formal quando o artigo Rubenstein-Montano et al (2001) foi publicado. Portanto, na anlise feita dos modelos, optou-se por no considerar os trs modelos no formalizados, a saber, modelos 5, 6, 15. A TABELA 1 mostra o nmero de ocorrncias dos processos do conhecimento nos diversos modelos de GC em ordem decrescente. TABELA 1 Processos do conhecimento e nmero de modelos de GC que os contm
Processo do conhecimento Adquirir conhecimento Criar conhecimento Compartilhar conhecimento Usar conhecimento Identificar conhecimento Armazenar conhecimento Organizar conhecimento Codificar conhecimento Filtrar conhecimento Avaliar conhecimento N de modelos 15 15 13 11 6 5 4 3 3 2

Analisando a TABELA 1, nota-se que todos os cinco processos da taxonomia bsica para ferramentas de GC esto presentes entre os dez processos do conhecimento listados. Se estes forem agrupados conforme as definies dos processos dessa taxonomia, identificar, filtrar e avaliar o conhecimento devem se unir ao processo adquirir conhecimento e os processos de codificar, armazenar e organizar o conhecimento devem ser agrupados. Sendo assim, os cinco processos do conhecimento do modelo de CRIE (2003) correspondem aos processos do conhecimento dos modelos de GC. Este fato d respaldo para a utilizao dos processos do conhecimento presentes na taxonomia para buscar as caractersticas de softwares de CRM que implementam processos de conhecimento caractersticos da GC. A TABELA 2 mostra os processos resultantes dos agrupamentos descritos anteriormente e o nmero de modelos que os contm. TABELA 2 Processos do conhecimento agrupados e nmero de modelos de GC que os contm.
Processo do conhecimento Adquirir conhecimento Criar conhecimento Compartilhar conhecimento Aplicar o conhecimento Armazenar e organizar conhecimento N de modelos 17 15 13 11 11

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Identificao dos componentes do ambiente de armazm de dados correspondentes aos processos do conhecimento a serem pesquisados Os sistemas transacionais de origem, primeiro componente do ambiente de armazm de dados de Kimball e Ross (2002), so responsveis por adquirir conhecimento ligado s queixas e consultas dos clientes, por exemplo, atravs do servio de atendimento ao cliente. Assim sendo, esse componente corresponde ao processo de adquirir conhecimento da taxonomia de CRIE (2003). O segundo componente, a rea de organizao de dados, composto pela rea de armazenamento de dados juntamente com os processos de extrao, transformao e carga de dados. O contedo extrado dos sistemas transacionais de origem transformado e posteriormente carregado nesta rea. Essas atividades tm correspondncia com os processos de organizar e armazenar o conhecimento da taxonomia. Na rea de apresentao de dados, terceiro componente, os dados se tornam disponveis para toda a comunidade usuria, o que possibilita distribuir e compartilhar conhecimento apontado em CRIE (2003). Muitas ferramentas de acesso a dados provem consultas e visualizao de contedo armazenado na rea de apresentao de dados a partir de vrias perspectivas, oferecendo diferentes nveis de detalhamento na apresentao dos resultados das consultas. Devido aos recursos de consulta oferecidos ao usurio, apesar de Davenport e Prusak (1998) ressaltarem que o processo de uso ou aplicao de conhecimento raramente promovido pela tecnologia, considera-se aqui que estas ferramentas no mnimo estimulam o uso do conhecimento que apiam a tomada de deciso. Portanto, as ferramentas de acesso a dados podem ser consideradas relacionadas ao processo de aplicar o conhecimento. A minerao de dados, parte do quarto componente, capaz de criar novos conhecimentos ao descobrir padres e regras significativas, como sugere Spiegler (2003), ou seja, faz o papel de criao de conhecimento da taxonomia bsica para ferramentas de GC. De acordo com o que foi discutido anteriormente, possvel relacionar cada um dos processos do conhecimento selecionados na pesquisa a um dos componentes do ambiente de armazm de dados como mostra o QUADRO 2. QUADRO 2 Relao entre os processos do conhecimento e os componentes de um ambiente de armazm de dados
Processo do conhecimento Adquirir Organizar e Armazenar Distribuir e Compartilhar Aplicar Criar Componente do ambiente de armazm de dados Sistemas transacionais de origem rea de organizao de dados rea de apresentao de dados Ferramenta de acesso a dados Minerao de dados

Seleo dos softwares a serem estudados Para selecionar os melhores softwares de CRM disponveis no mercado, foi tomada por base a pesquisa relatada em ISM (2002) que avaliou softwares de CRM segundo 166 critrios, relacionados ao negcio, s caractersticas tcnicas, facilidade de uso e ao suporte ao usurio. Os quinze melhores softwares de CRM do mercado juntamente com as respectivas empresas proprietrias so mostrados no QUADRO 3.
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QUADRO 3 Os 15 melhores softwares de CRM e respectivos fabricantes


Software Amdocs ClarifyCRM eFrontOffice v. 10.2 Applix iEnterprise v. 8.3 E.piphany E.5. SalesLogix v. 5.2 Client Management Software 5.0 ONYX Enterprise 2001 ExSellence v. 4.0 Oracle CRM Suite 11i v. 5.5 PeopleSoft 8.1 CRM Pivotal eRelationship e-point 5.2 mySAP CRM 3.0 Siebel 7 Staffware Process Suite v. 9.0 Worldtrak v. 5.3 Empresa proprietria Amdocs Limited Applix, Inc. E.piphany, Inc. Interact Commerce Corporation Oncontact Software Corporation ONYX Software Optima Technologies, Inc. Oracle Corporation PeopleSoft, Inc. Pivotal Corporation Point Information Systems, Ltd. SAP America, Inc. Siebel Systems, Inc. Staffware PLC Worldtrak Corporation

Fonte: ISM (2002) Dos 15 softwares listados, dois deles, ExSellence e Staffware Process Suite, no apresentavam informaes suficientes para a anlise nos stios das empresas proprietrias e portanto foram descartados da pesquisa. Avaliao dos softwares de CRM Para a avaliar os softwares selecionados, as informaes disponibilizadas pelos proprietrios dos softwares em seus stios Internet foram utilizadas para verificar se os softwares implementavam os componentes do ambiente de armazm de dados listados no QUADRO 2. Em relao ao primeiro componente, sistemas transacionais de origem, foi pesquisado se os softwares possibilitavam a insero de informao e conhecimento relativos aos clientes atravs de transaes realizadas no dia-a-dia das organizaes, de forma a incluir registros individuais e no atravs de carga de dados histricos. O segundo componente, rea de organizao de dados, foi verificado atravs da implementao de extrao, transformao e carga de dados. O suporte a data marts e armazns de dados significou, para pesquisa a implementao da rea de apresentao de dados pelos softwares, terceiro componente do ambiente de armazns de dados. A verificao da existncia do quarto componente, ferramenta de acesso a dados, nos softwares foi realizada pela averiguao de funcionalidades OLAP, que fazem consulta grandes volumes de dados e so normalmente utilizadas para apoiar a tomada de deciso. O ltimo componente verificado foi a implementao de minerao de dados.
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Da avaliao feita na documentao de cada um dos softwares de CRM, foi produzido o QUADRO 4 que apresenta os softwares e os componentes do ambiente de armazm de dados correspondentes aos processos de conhecimento. Cada clula preenchida por um dos cones 3, 9 e  que indicam respectivamente a presena, a ausncia e a presena atravs da integrao com software de terceiros, de um componente do ambiente de armazm de dados, o que representa conseqentemente a implementao de um processo do conhecimento. QUADRO 4 Avaliao dos softwares de CRM
Processo do conhecimento Componente do armazm de dados Empresa Amdocs Limited Applix, Inc. Axonom, Inc. Interact Commerce Corporation E.piphany, Inc. Oncontact Software Corporation ONYX Software Oracle Corporation PeopleSoft, Inc. Pivotal Corporation Point Information Systems, Ltd. SAP America, Inc. Siebel Systems, Inc. Adquirir Organizar e Armazenar rea de organizao de dados (ETL) Distribuir e Compartilhar rea de apresentao de dados (data mart) Aplicar Criar

Sistemas operacionais

Ferramentas de acesso a dados

Minerao de dados

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

3 9 9 9 9 9  3 3 9 9 3 3

3 9 9 9 9 9  3 3 9 9 3 3

3 3 9 9 3 9  3 3 3 9 3 

3 9 9 3 3 9 9 3 3 3 9 3 9

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Consideraes Finais A anlise dos vrios modelos de Gesto do Conhecimento estudados nesta pesquisa apontou a importncia dos processos do conhecimento que se relacionam aquisio, criao, organizao e armazenamento, distribuio e compartilhamento, e aplicao do conhecimento, para a GC. Estes processos do conhecimento, apontados na pesquisa, foram encontrados nas atividades componentes dos modelos de CRM estudados. Foi percebido que estes modelos tm por base o conhecimento sobre os clientes, e que a ausncia deste conhecimento inviabilizaria sua aplicao. Portanto, foi verificada a existncia da relao entre CRM e a GC. Analisando o ambiente de armazns de dados, possvel concluir que seus componentes, desde os sistemas transacionais de onde origina o contedo relacionado aos clientes at a minerao de dados, suportam os processos do conhecimento apontados como base dos modelos de GC. Conclui-se, assim, que o uso das tecnologias do ambiente de armazm de dados tem muito a contribuir para a implantao da Gesto do Conhecimento nas organizaes e que, portanto, os softwares que se propem implementar a GC devem conter ou possibilitar a integrao dos componentes do ambiente de armazm de dados. O resultado da pesquisa dos softwares de CRM, mostrado no QUADRO 4, indica que todos os softwares possuem funcionalidades de sistemas transacionais, portanto potencialmente permitem a insero de conhecimento a respeito de clientes. Como este primeiro componente do ambiente de armazm de dados do apoio s operaes e funes bsicas das empresas, esperado que os softwares de CRM cumpram pelo menos este papel. Dentre o contedo inserido atravs dos sistemas transacionais, nem todos os dados sero necessariamente transformados em informaes ou conhecimentos sobre clientes. Parte deles sero apenas dados a partir dos quais no se toma deciso ou no se gera ao. Excluindo-se o primeiro componente do ambiente de armazm de dados, todos os outros existem em funo de dar suporte tomada de decises e apoio na resoluo de problemas complexos, em que informaes a respeito da melhor deciso a tomar no podem ser obtidas facilmente. Pode-se considerar que os softwares de CRM que implementam esses componentes esto em um estgio mais avanado em relao queles que simplesmente implementam funcionalidades de sistemas transacionais. O QUADRO 4 mostra que somente trs dos treze softwares no implementam nenhum destes componentes, ou seja, a maioria dos softwares de CRM no se limita ao processamento de transaes. Essa constatao indica que a maioria dos fabricantes dos softwares estudados no ignora a importncia do armazm de dados e da minerao de dados para o CRM . Dos softwares pesquisados, quatro implementam todos os componentes do ambiente de armazm de dados. Esses softwares so, do ponto de vista da GC, os mais avanados, pois implementam por completo os processos do conhecimento presentes na taxonomia bsica para ferramentas de GC. Devido estreita ligao entre CRM e GC, j exposta, os softwares desenvolvidos para apoiar o CRM deveriam tambm implementar ou se integrar a solues de armazm de dados disponibilizadas por terceiros. Uma das propostas de estudos futuros, que daria continuidade e se beneficiaria do atual trabalho, a criao de uma metodologia para implantao de iniciativas de CRM que sejam integradas com a Gesto do Conhecimento e que abranjam a organizao como um todo. Esta metodologia deve possibilitar a gesto do conhecimento do cliente de forma sistemtica, no se restringindo implementao de parte apenas dos processos do conhecimento.

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