Sie sind auf Seite 1von 10

Universidade Nove de Julho Uninove

Curso:

Mestrado em Administrao de Empresas

Disciplina:

Gesto Estratgica Avanada

Anlise de estudo de caso GM e Ford

Aluno:

Luiz Valrio de Paula Trindade

Professora:

Dr Slvia Novaes Zilber

ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAO DE E-BUSINESS NA FORD E GM


1 APRESENTAO DO CASO FORD
Em 1999 a Ford comea a conceber sua estrutura Consumer Connect ; No mesmo ano, a GM idealiza sua estrutura e -GM; Ambas surgem para responder ao desafio de comear a operar na Internet, pois essa fase era o auge da bolha de consumo e as empresas que operavam no mundo fsico no queriam perder essa oportunidade; Jac Nasser (presidente da Ford em 1999) queria implantar o modelo build-to-order de sucesso da Dell e Cisco na Ford; Planejava ser a primeira montadora a ter e-Business na Internet; Criou o site CarPoint que deveria realizar configurao dos carros e vendas pela Internet; Estratgia: Foco no cliente: global branding, satisfao do cliente e lealdade, uma idia de valor total para o cliente; As tticas da Ford: manter as marcas, produtos e servios da montadora na cabea do consumidor, desde procura do produto, at os passos finais de posse do produto; Deste modo, a estrutura organizacional da empresa estabelecida de modo a manter esse foco no cliente; Em julho de 1999 foi estabelecida uma nova unidade de negcios na Ford, tendo o lder dessa unidade de negcios o status de vice-presidente. Essa nova unidade estratgica de negcios denominava-se Consumer Connect; Estrutura mostra um modo de operar matricial no que se refere s unidades mundiais (sia pacfico, Amrica do Sul, etc.), com um bloco responsvel pela criao e incubao de joint ventures entre a Ford e empresas de tecnologia de Internet (Microsoft, Yahoo, Web Methods), para a criao de empresas que forneam os produtos requeridos pela montadora em termos de e-business ; Estrutura chegou a empregar 350 funcionrios; Essa unidade de negcio foi sempre deficitria: caiu Jac Nasser, caiu diretor da unidade de negcios, ela foi desativada em 2001/2002; Impactos das decises da matriz americana sobre a filial brasileira: No final de 1999, foi dada pela matriz americana a diretiva para a filial brasileira de investir em atividades de Internet ; Para isso foi aportado um capital de cerca de U$ 400 mil inicialmente; No foi proposta nenhum tipo de estrutura, apenas existia a diretiva: invistam em atividades de comrcio eletrnico; Sendo assim, cada rea que possua um projeto de comrcio eletrnico, era incentivada a implant-lo; Surgiram centenas de projetos (cerca de 150 num primeiro momento) e no havia exatamente critrios rgidos para sua aprovao; Comeou a haver duplicao de atividades; Foi criada uma estrutura de governana abaixo da rea de Marketing, cuja fu no era analisar os projetos e prioriz-los para implantao, segundo critrios de: impacto sobre marketing, custos e retorno previsto; Essa rea centralizou a verba recebida da matriz e redistribuiu-a de acordo com os projetos selecionados; As pessoas designadas para atividades de comrcio eletrnico dividiam seu tempo entre as atividades rotineiras e as dedicadas a comrcio eletrnico; Normalmente tinham cargo de supervisores.

Pgina 2 de 10

Exemplo da estrutura do Consummer Connect (Ford EUA) MODELO ACELERADOR DE INICIATIVAS DE E-BUSINESS

E-Board
Presidente Presidente

COO COO
CEO CEO CEO CEO

CFO CFO

JVs & Alianas


CC CC CCEurope Europe CCCan. Can. CC CC CCSo. So.Am. Am. CCAsiaPac AsiaPac Acelerao Covisint Covisint B2B B2B AutoXchange AutoXchange B2B B2BAlliances Alliances CRM CRM Call Callcenter center Drive DriveeServices eServices B2C B2C Vendas VendasDiretas Diretas Car CarClub Club Carpoint Carpoint B2C B2CAlianas Alianas M-Commerce M-Commerce Telemtica Telemtica

Finanas Finanas Taxas Taxas Gesto Gestoda da Qual. Qual. Governo Governo Legal Legal Acelerador Acelerador Kniebes de dedesenvolv. desenvolv. de denegcios negcios Gestor Gestorde de Negcios Negcios Recursos Recursos Humanos Humanos Lder Lderde de Processos Processos
CEO

2 APRESENTAO DO CASO GM (MATRIZ)


At 1999, existiam vrias atividades de e-business sendo executadas pela matriz da GM, porm no havia nenhum tipo de coordenao entre elas, o que resultava em alto custo para a empresa, por duplicao de atividades e falta de compartilhamamento do conhecimento adquirido; Por esse motivo, em agosto de 1999 foi formada uma estrutura dedicada a e-business chamada e-GM; Tratava-se de uma unidade de negcios, cujo presidente era vice-presidente da firma global; Investiram em talentos, recrutando um experiente CEO para comandar a nova estrutura e forjaram alianas com empresas de Internet bem sucedidas, como AOL e e-Bay; Entre 1999 e 2000 a unidade de negcios e -GM gastou a maior parte do tempo empreendendo o processo de organizao; Essa organizao chegou a ter cerca de 100 funcionrios;

Pgina 3 de 10

Nessa estrutura organizacional simplificada da unidade de negcios e -GM, o presidente da unidade coordenava 3 reas principais: a rea de negcios, que se relacionava s reas corporativas da empresa (produtos e marcas), a rea de customer experience, relativas s atividades de marketing relacionadas a todas as fases do ciclo de customer experience (awareness, research, shop, purchase, maintain e repurchase) e finalmente uma rea de TI voltada para aplicaes de e-business.

2.1 MUDANAS NA REA DE TI AMERICANA o o o o o Desafio: a partir de 1996, competio acirrada com as montadoras japonesas; Naquele momento: operaes de negcios da GM no eram bem integradas com TI: dois segmentos de negcio separados; Objetivo: parar diminuio do market share e estimular as vendas num ambiente econmico difcil; Para isso: GM acelerou estratgia para alavancar eficincias operacionais globalmente; Mudanas chamadas na empresa de transformao nos negcios digitais: designado um novo CIO em 1996, que guiou a empresa atravs da separao de seu fornecedor de TI terceirizado e a converso para e-business; Esse CIO tem importncia estratgica na companhia americana; Ele redesenhou muitas tecnologias e processos e ajudou o CEO global na mudana cultural empreendida na empresa chamada V rpido (go fast) ; Isso trazia conseqncias em termos de custos e de tempo do ciclo dos processos; A partir do potencial de integrao das tecnologias de Internet, a empresa investiu cerca de US$ 1,7 bilhes em 5 anos para livrar-se de sistemas legados e investir em novas aplicaes de Internet, objetivando alinhar TI com os negcios; Ao ligar essas aplicaes de Internet criou-se uma rede de negcios e essa abordagem de integrao trouxe melhorias tangveis nos processos de negcio, desde o cho de fbrica at seus dealers e consumidores; Ao trazer os parceiros de fornecimento online e encorajar os dealers a serem parceiros da GM em e-commerce, a empresa reduziu o ciclo de tempo de entrega de um veculo de 70 para 47 dias; Como melhorar o tempo de entrega no depende somente de tecnologia, o CIO desenvolveu uma estrutura matricial que mescla as divises de negcios da empresa com os talentos de TI necessrios para entregar aplicaes globais de e-business ao mesmo tempo que assegura que todas as divises de produtos em massa esto sintonizadas; A GM americana agora uma empresa matricial, tanto nas reas de TI quanto nas linhas de negcio; Cada unidade de negcios-manufatura, cadeia de suprimentos, vendas e marketing- tem seu prprio CIO que se reporta tanto para o presidente da unidade quanto para o CEO global da empresa; Foi criado um novo conjunto de gerentes corporativos (corporate officers), os PIOs (process information officers) que so seniors executivos com objetivo de reforar padres de tecnologia e assegurar que os projetos estejam alinhados atravs das divises de negcios da montadora GM globalmente; Para assegurar esses objetivos, comunicao regular e estruturada entre as unidades necessria; PIOs encontram-se semanalmente para trabalhar em padres de infraestrutura; Eles tambm se encontram semanalmente com o CEO global e seus CIOs para manter os vrios projetos em sincronia global; Relatrios peridicos fornecidos aos executivos de TI mantem-nos atualizados quanto ao status dos projetos; PIOs tambm analisam os processos existentes e buscam alavancar a Internet de novas maneiras; Eles devem olhar o processo end-to-end e manter o foco no consumidor;

o o o o

o o

o o o o o o

Pgina 4 de 10

o o

o o o

o o

Foram contratados 30 executivos, muitos dos quais foram recrutados de fora da empresa, sendo que muitos tinham altas posies em outras empresas, inclusive em empresas ponto.com; A prxima preocupao foi com a construo de mtricas de negcios, como produtividade, ciclo de tempo, qualidade, tempo de desenvolvimento de produto, ou seja, o CIO queria desenvolver medidas de TI estritamente do ponto de vista de negcios; Desmonte do e-G; Em novembro de 2001 comeou um processo de desmonte da estrutura dedicada e -GM, no sentido de integrar as atividades de e-business s diversas reas de negcio; Em fevereiro de 2002, o CEO da diviso e -GM foi nomeado para outra diviso da companhia, o desenvolvimento avanado de veculos, rea que foi criada a partir de uma reestruturao da empresa, O CEO global da empresa afirmava em novembro de 2001 que o desmonte da rea no implicava em uma falta de foco em e-business, que continuava a ser prioridade para a empresa; Porm, com a designao do executivo de e-business para essa nova rea, parecia haver na empresa uma preocupao mais voltada para produto do que para Internet; Essa reestruturao levou absoro das vrias atividades de e-business por reas determinadas: a rea de Telemtica e as outras atividades do e-GM reportam-se diretamente ao presidente da GM da Amrica do Norte; A estratgia por trs dessa deciso tem a ver com o desejo da empresa em reconfigurar os esforos em desenho, desenvolvimento de produto e engenharia visando perspectivas futuras da liderana da empresa no mercado.

Estrutura e-GM EUA

presidente e-GM

Negcios

Customer experience

Tecn. Informao (TI)

Pgina 5 de 10

3 ANLISE
Diante do caso apresentado, identifica-se que a questo central da investigao residia em analisar nas empresas GM e Ford qual a estrutura organizacional mais adequada ou propcia para implementao bem-sucedida de atividades de comrcio eletrnico empresa-consumidor (B2C). A investigao fez uso de duas dimenses durante o processo de coleta de dados:

1) Tipo de estrutura organizacional adotada por cada empresa; 2) Resultados advindos da estrutura organizacional adotada.

Contudo, importante ter-se em mente que a estratgia influencia a estrutura organizacional e, por outro lado, capaz tambm de ocorrer o processo inverso (informao verbal)1.

Na medida em que a estratgia em nvel corporativo considerada como sendo uma ao (ou conjunto de aes) visando auferir vantagem competitiva (Hitt et al., 2005), verifica-se que a estrutura organizacional pode tanto contribuir para facilitar o processo de implementao ou, como explicado por Robbins e Langton (2004, pp. 343-345) representar um grande obstculo devido a resistncias a mudanas.

Tais resistncias podem ser oriundas das seguintes fontes: a) Ameaas alocao de recursos j estabelecidos; b) Inrcia da estrutura; c) Foco limitado de mudana; d) Inrcia do grupo; e) Ameaa a especialistas; f) Ameaa a relaes de poder j definidas.

Analogamente, Hitt et al. (2005, p. 341) tambm expem que modificaes na estratgia da empresa, invariavelmente, conduzem a mudanas em sua estrutura organizacional, porm, de acordo com pesquisas feitas, constatou-se que a inrcia geralmente inibe e representa um obstculo aos esforos de mudanas.

Mais especificamente nas empresas estudadas (GM e Ford) no identificamos evidncias claras que nos permitam afirmar categoricamente qual ou quais destes fatores acima relacionados estiveram em ao durante o processo de implantao da estrutura de comrcio eletrnico. Todavia, notamos algumas diferenas entre ambas as empresas que consideramos pertinente destaclas:

Informao fornecida por Silvia Zilber durante aula do Mestrado em 06/07/2006. Pgina 6 de 10

Ford: De acordo com Zilber (2005) a motivao da filial brasileira para implantao do comrcio eletrnico partiu de uma determinao da matriz nos EUA para inve stir em atividades de internet, sendo que o foco desta iniciativa (chamada de Consumer Connect) possua uma forte caracterstica de ao de marketing. A estrutura organizacional da unidade brasileira no sofreu modificaes substanciais porque cada rea funcional tinha autonomia para implementar seu prprio projeto de comrcio eletrnico. GM: Primeiramente, o estudo de caso identificou que havia um objetivo claro e tangvel para a implementao do comrcio eletrnico, que era aumentar a participao de mercado da montadora por intermdio do incremento nas vendas do veculo Celta. Ademais, a matriz da empresa considerava esta iniciativa como uma forma diferenciada de competir com as montadoras japonesas. A empresa criou uma estrutura de comrcio eletrnico focada para o atingimento do objetivo, o que demonstra alinhamento entre estratgia e estrutura organizacional.

Entendemos que as duas situaes relatadas nos remetem ao conceito de hierarquia de decises (SIMON, 1965) a qual estabelece que os passos ou as aes dos indivduos nas organizaes esto relacionados aos objetivos e metas estabelecidos em planos hierrquicos superiores. Ou seja, quanto mais claras, tangveis e melhor comunicadas forem as metas e objetivos estabelecidos pela liderana das organizaes, maior ser o alinhamento entre elas e as respostas dos integrantes das empresas.

Adicionalmente, observa-se que Hitt et al. (2005, p. 344) advogam tambm que a estratgia de uma organizao e sua estrutura possui relacionamento direto ou recproco.

Estes autores argumentam que o relacionamento recproco geralmente ocorre de tal forma que a estratgia influencie a estrutura e a forma como a empresa desenvolve suas atividades de criao de valor.

Por outro lado, no processo reverso, requer que a empresa esteja constantemente atenta e vigilante no sentido de identificar at que ponto a forma como vem trabalhando est consistente com a estratgia por ela escolhida.

O autor alerta tambm que diversas pesquisas apontam ser mais comum que a estratgia promova influncias significativas na estrutura do que o processo inverso.

Contudo, identificamos que Mintzberg (2003) possui ponto de vista mais abrangente e defende que a estrutura, por ser a somatria das divises de tarefas distintas e suas respectivas coordenaes, esto sujeitas influncia no d da estratgia como tambm do ambiente onde a empresa est inserida, da tecnologia, de seu porte, da cultura e valores e do tipo ou estilo de liderana.

Pgina 7 de 10

Ainda segundo este autor, tais fatores so importantes para atingir o que cunhou como configuraes bsicas das organizaes e que um nmero limitado dessas configuraes explica a maioria das tendncias que levam as organizaes eficazes a estruturar-se por si mesmas (id., 2003).

Mintzberg (2006) explica existirem seis mecanismos bsicos de coordenao e descentralizao capazes de explicar grande parte do que se observa nas empresas, que so:

a) Organizao empreendedora; b) Organizao mquina (tambm chamado de fluxo de autoridade formal em, id., 2003) c) Organizao profissional (tambm chamado de fluxo de atividade regulamentada em, id., 2003) d) Organizao diversificada (tambm chamado de conjunto de constelaes de trabalho em, id., 2003) e) Organizao inovadora (tambm chamado de adhocracia, ajuste mtuo em, id., 2003) f) Organizao missionria

Adicionalmente, o autor considera existir tambm um stimo tipo, organizao poltica, que se manifesta quando no h presso ou uma parte dominante. No caso estudado, observa-se a seguinte situao:

Ford: Consideramos haver evidncias de que sua configurao poderia ser classificada como organizao mquina, pois havia limitada descentralizao horizontal e a tecnoestrutura exercia um papel relevante na organizao tendo inclusive status de superviso. A estrutura matricial adotada pela empresa privilegiava projetos para o mercado (ConsumerFocused Organization e Passion for Serving Customers) e cada rea funcional possua autonomia para implantar as atividades de comrcio eletrnico que considerassem mais adequadas ou pertinentes. GM: Avaliamos que, ao criar uma diretoria de tecnologia da informao (TI), subordinada ao Marketing, totalmente dedicada s atividades do projeto de implantao do comrcio eletrnico, sinaliza tratar-se de um arranjo ad hoc ou ajuste mtuo. Muito embora a GM tambm tivesse adotado uma estrutura matricial, seu foco era funcional e operacional. Ou seja, com uma estrutura chamada de web centrada com status de gerncia e provida de recursos foi possvel atender s necessidades dos clientes, dealers e bem como a prpria fbrica. Alm disso, observou-se tambm que as atividades tcnicas/operacionais de TI foram terceirizadas.

Ressaltamos tambm que, conforme Rimoli (2006) e Mohr (2005), as inovaes podem ser classificadas em incrementais quando so introduzidas pequenas melhorias ou atualizaes em produtos, processos ou servios e radicais quando as modificaes promovem mudanas substanciais e de grande impacto.

Pgina 8 de 10

Viotti (2005) argumenta tambm que uma empresa pode ser inovadora ou imitadora dependendo de sua postura diante de um avano tecnolgico.

Neste contexto, observa-se claramente que a GM adotou a inovao radical de comrcio eletrnico com objetivo alinhado sua estratgia de crescimento de participao de mercado ao passo que a Ford seguiu um caminho de imitadora frente ao sucesso obtido pela concorrente.

Finalmente, em termos de dificuldades enfrentadas e resultados auferidos por ambas as montadoras, destacamos que:

Ford: A principal dificuldade foi a duplicao de atividades, esforos, desperdcio de tempo e recursos materiais e humanos e um nmero excessivo (150) de projetos sem a existncia de mecanismos ou mtricas adequadas para a avaliao de sua relevncia e alinhamento estratgico. Tal situao nos remete a Contador et al. (2005) quando ele alerta que a difuso representa disperso de esforos e que no contribuem para o aumento de competitividade empresa. GM: A estrutura de comrcio eletrnico totalmente dedicada a essa atividade e alinhada estratgia da empresa propiciou resultados financeiros e mercadolgicos at acima das expectativas iniciais. Pode-se acrescentar tambm que, alm dos resultados de mbito financeiros, a iniciativa inovadora da filial brasileira bem como as inventivas solues adotadas para operacionalizar a configurao do veculo por parte do cliente e sua venda pela internet, causaram grande repercusso mundial.

Pgina 9 de 10

REFERNCIAS
CONTADOR; J. C. et al. Metodologia para anlise e ampliao da competitividade empresarial. Artigo submetido Revista de Cincias da Administrao da Universidade Federal de So Carlos.

HITT, M.; IRELAND, D. R.; HOSKISSON, R. E. Strategic management: competitiveness and globalization. Thomson- South-Western, 2005. 6th edition. 512 pages.

MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. Atlas, 2 edio. 2003

MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratgia. Bookman, 4 edio. Porto Alegre, 2006.

MOHR, J.; SENGUPTA, S.; SLATER, S. Marketing of high technology products and innovations. Pearson, 2nd edition. New Jersey, USA, 2005.

RIMOLI, C. A. Ambiente de marketing e alta tecnologia, processo estratgico e cultura de inovao . Centro Universitrio Nove de Julho, 2006 ROBBINS, S. P.; LANGTON, N. Fundamentals of organizational behavior. Pearson-Prentice Hall. 2nd Canadian edition, 2004. 406 pages.

SIMON, H. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisrios nas organizaes administrativas. FGV. Rio de Janeiro, 1965.

VIOTTI, E. B. Inovao e competitividade: papel da inovao no desenvolvimento brasileiro. Braslia, 13 de fevereiro de 2005. Documento preliminar.

ZILBER, S. N. Os impactos da adoo de atividades de comrcio eletrnico sobre a estratgia organizacional das empresas: trs estudos de caso na indstria. Revista de Administrao Mackenzie. Ano 6, n 3, 2005.

Pgina 10 de 10