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O Papel do Gerenciamento de Projetos no Sucesso do

Planejamento Estratégico da Organização
Estratégia, do grego “strátegos”, não é um conceito recente. Muito pelo contrário, o mesmo data da época
das cavernas, quando o homem colocou-se a caçar ou lutar para sua sobrevivência.

Logo após a Segunda Guerra Mundial surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento
estratégico, e as organizações passaram a fazer uso do mesmo para definir e aplicar estratégias para
alcançar seus objetivos globais.

Naquela época, em que a dinâmica do mundo dos negócios era infinitamente menor, as empresas
costumavam definir planejamentos estratégicos rígidos, para horizontes de 5 a 10 anos.

Nos dias atuais, a forte concorrência, decorrente do ambiente globalizado de negócios em que vivemos,
obriga as organizações a manterem planejamentos estratégicos flexíveis e adaptáveis, com um processo
contínuo e ininterrupto, como forma de estarem aptas a empreender as mudanças necessárias para garantir
sua sustentabilidade e para se manterem competitivas no mercado.

Passados todos estes anos de experiência, podemos dizer que as organizações “aprenderam” a conduzir
seus planejamentos estratégicos. O termo aprenderam encontra-se, porém, entre aspas, pois ainda hoje
podemos observar organizações que não possuem um processo sistematizado para elaboração e condução
de seu planejamento estratégico ou, entre outras faltas, deixa de conduzi-lo de forma democrática, com a
participação do maior número possível de membros da organização.

Uma vez estabelecido o planejamento estratégico da organização, ficava uma pergunta: Como avaliar o
desempenho da organização, não somente sob a perspectiva financeira, para medir a efetividade sua e de
suas estratégias ?

Esta pergunta começou a ser respondida em 1992, quando Robert S. Kaplan e David P. Norton
publicaram um artigo sobre o conceito de Balanced Scorecard no primeiro exemplar da Harvard Business
Review.

Vários outros artigos se seguiram até que, em 1996, Kaplan e Norton publicaram o livro “Using the
Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, no qual resumiram suas descobertas sobre o
assunto.

O Balanced Scorecard pode ser resumido como uma metodologia calcada no equilíbrio organizacional,
balanceando quatro diferentes perspectivas dos objetivos organizacionais:
1. Perspectiva financeira;
2. Perspectiva do cliente;
3. Perspectiva dos processos internos;
4. Perspectiva da Aprendizagem.

A partir de então, passamos a ter a possibilidade de medir a efetividade das estratégias das organizações
nas diversas dimensões. Entretanto, os resultados obtidos com os indicadores de desempenho
continuaram não se mostrando favoráveis à organização.

O que estaria acontecendo ? Estariam as estratégias definidas de forma incorreta ? Seriam as mesmas
ineficazes para atingir os objetivos globais da organização ? Haveria falhas no processo de planejamento
? A definição ou a medição dos indicadores estaria incorreta ?

Infelizmente, em grande parte das organizações, a resposta para todas esta perguntas é, invariavelmente,
“Não”. Então o que estaria acontecendo ?

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Um fato que pode ser observado, ainda hoje, em grande parte das organizações, é que os planos de ação,
decorrentes do planejamento estratégico, não têm sido tratados como Projetos a serem empreendidos para
atender às estratégias e aos objetivos organizacionais.

Esta falta de reconhecimento de que seus planos de ação são, na verdade, projetos, muitas vezes grandes e
complexos, faz com que a organização os subestime em termos de recursos e gerenciamento, o que
culmina com o fracasso dos mesmos e o conseqüente não atingimento dos objetivos globais da
organização.

Alguns fatos que podemos constatar:

1. Gerenciamento inadequado: Os projetos são conduzidos por profissionais inexperientes nesta
disciplina, normalmente gerentes operacionais, que estão acostumados, sim, com o gerenciamento de
tarefas rotineiras e repetitivas, mas não com o gerenciamento de projetos. Além disto, normalmente
os gerentes dos projetos não recebem o “empowerment” necessário para conduzi-los;
2. Falta de método adequado: As organizações não possuem métodos definidos para o gerenciamento
de seus projetos, prejudicando a condução e impedindo a medição de performance dos mesmos, além
de não possibilitar um processo de lições aprendidas aos seus términos, proporcionando melhorias ao
método utilizado;
3. Alocação inadequada de recursos: O não reconhecimento formal dos projetos acaba prejudicando o
processo de alocação de recursos para os mesmos e integração com as tarefas rotineiras da
organização;
4. Falha no processo de seleção e priorização de projetos: Não existem métodos formais para a seleção
e priorização dos projetos, com vistas às estratégias organizacionais, culminando com o
empreendimento de projetos que nem sempre estão diretamente relacionados às estratégias e
objetivos da organização, em detrimento de outros projetos diretamente relacionados;
5. Cancelamento de projetos: Muitos projetos são cancelados ou suspensos tomando como base apenas
atrasos em cronograma e estouro de orçamento, sem levar em conta outros indicadores de
performance e sua relevância no cumprimento das estratégias organizacionais.

Além destes, muitos outros fatos podem ser observados, com certa facilidade, em nossas organizações, o
que nos faz pensar que a adoção de modelos e métodos adequados de gerenciamento de projetos
constitui-se em um fator crítico de sucesso para o cumprimento do planejamento estratégico, para o
atingimento dos objetivos globais e, por fim, para manter a sustentabilidade e competitividade das
organizações.

Adilson Pize, PMP

Graduado em Processamento de Dados, Pós-Graduado em Qualidade Total e Reengenharia, Membro do
PMI desde 2001, Certificado como PMP pelo PMI, Diretor de Interiorização do PMI-RS, Coordenador de
Avaliação do Comitê Setorial de Informática do PGQP, Colaborador do Grupo de Usuários de
Gerenciamento de Projetos da Sucesu-RS e Sócio-Diretor da Excellence Gestão Empresarial.

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