ADMINISTRANDO EMPRESAS EN EL SIGLO XXI CON EL CONCEPTO DE CLULAS DE TRABAJO DE SUMINISTRO Y DEMANDA

GERARDO ARMANDO AGUILAR MEJA CONTENIDO 1. 1. Qu es el concepto de Suministro y Demanda? 2. 2. Porqu juntar departamentos ya establecidos por tradicin y formar el concepto de clulas de trabajo? 3. 3. La barrera del poder en la empresa 4. 4. El cambio del paradigma 5. 5. Herramientas a emplear en este cambio de cultura MRP y ERP (marco terico y ejemplos reales)

Comercio electrnico Desarrollo organizacional

6. 7. 8. 9.

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Capacitacin y enseanza hacia los miembros de las clulas de suministro y demanda Cultura encaminada hacia el Cliente Pasos para crear las clulas de trabajo de suministro y demanda Dar mantenimiento y vida al marco conceptual Pros y contras Conclusiones

ADMINISTRANDO EMPRESAS EN EL SIGLO XXI CON EL CONCEPTO DE CLULAS DE TRABAJO DE SUMINISTRO Y DEMANDA. INTRODUCCIN En este nuevo siglo y milenio, la manera de administrar un negocio es ms dinmico, productivo y con el enfoque hacia las necesidades del cliente. El cliente es el porque de un negocio y todo debe girar alrededor de su entorno y requerimientos. Hoy da el tiempo de respuesta es vital para el cliente y de que manera su proveedor o proveedores responden creativamente y con una alta velocidad a su peticin. De tal forma el proveedor de esta poca debe reunir una serie de requisitos y contar con un bagaje de herramientas y tcnicas administrativas que soporten este concepto. En la presente tesis se defender el concepto de crear dos clulas de trabajo enfocadas a resolver el tiempo de respuesta y el costo competitivo que el cliente requiere para l tambin no perder su ventaja competitiva dentro de su mercado y entorno. Las clulas de trabajo consisten en juntar gente de diversas reas departamentales y multi disciplinarias para buscar reducir sus tiempos de respuestas y entregas de sus proveedores de servicios y productos, minimizar los costos de dichos suministradores de bienes y obtener una alta calidad en todo lo que ofrece dicho abastecedor para mantener satisfecho y contento al cliente. La empresa hoy da debe juntar a todos aquellos que estn relacionados con las tareas de suministro de materiales y servicios para la culminacin de la produccin de un bien o servicio. Adems la organizacin moderna debe conjuntar los esfuerzos de todos aquellos individuos que trabajan alrededor de las necesidades y requerimientos del cliente, con la visin de satisfacer sus necesidades y requerimientos.

La conjugacin de los grupos disciplinarios relacionados con el suministro de materias primas y servicios relevantes para la culminacin del producto o servicio que va a ser entregado a un cliente deben trabajar juntos y armnicamente en la cadena de suministro con la finalidad de atender el requerimiento y especificacin del cliente. El hecho de juntar a todas las reas de la empresa relacionadas con el cliente se entrelazan y tejen lo que se va a denominar en el presente texto como clula de demanda. Todos aquellos que trabajan y estn enfocados a la satisfaccin del cliente forman lo que se va a denominar como la clula de demanda, encaminada no solo a la satisfaccin del cliente si no que retorne y compare la calidad de producto, servicio y tiempo de respuesta otorgado. Si no cubres los requerimientos de t cliente cautivo, otro proveedor empresa lo estar esperando. ANTECEDENTES El mundo de los negocios esta cambiando segundo a segundo y las antiguas y tradicionales formas de operacin comercial e industrial han quedado rezagadas. Se vive actualmente una autentica revolucin en la forma en que los pases organizan sus economas y como consecuencia de ello, en la forma que las empresas y consumidores tienden hacer negocios y transacciones. Como prueba de lo anterior, se encuentra un ejemplo palpable en la realidad econmica y comercial de nuestro pas. Se puede enunciar que en 1992 con el tratado de libre comercio de Norte Amrica, Mxico comenz su etapa de transformacin en un nuevo pas, adicionalmente a esto, hoy da con la firma del tratado comercial con la Unin Europea. La empresa mexicana esta obligada a iniciar una nueva forma de hacer negocios y atender las expectativas y necesidades de sus clientes. Mxico ya entr a la globalizacin de mercados y negocios, el esquema de las dcadas pasadas ya quedaron obsoletos y hoy su sector industrial, agrcola y de servicios tiene que aprender a emplear nuevas herramientas y tcnicas de administracin para lograr tener xito en el mbito internacional. Por tal motivo, esta memoria de examen tratara de relatar y probar que el uso de nuevas tcnicas de la administracin al servicio al cliente es vital para la sobrevivencia en un mundo de negocios globalizado. Hoy da en economas globalizadas y donde el tiempo de respuesta, calidad, precio y servicio son vitales, pone al administrador mexicano a ser ms creativo y emplear nuevas tcnicas avanzadas de la administracin de empresas. Se propone y se da una clara defensa del empleo de clulas de trabajo de oferta y demanda, el uso del comercio electrnico y el concepto de equipos autodirigibles y a la vez multidisciplinarios.

Qu es el concepto de Suministro y Demanda?

Concepto de Suministro y Demanda Imagine una empresa a tono: usa las ltimas prcticas administrativas para enfocarse al cliente, y sus computadoras estn atiborradas de pedidos, correo electrnico, dibujos digitales y datos sobre las preferencias del cliente. En la oficina de soporte, los ingenieros estn colaborando electrnicamente para disear un producto con socios de suministro localizados a seis zonas de ah. Los costos han sido cortados y se han eliminado reas no competitivas de la compaa. El producto reciente tiene caractersticas hechas a la orden una verdadera combinacin y adaptacin. En fin, la compaa es brillante y rpida, lista para atender cualquier reto. Ahora imagine una empresa en la necesidad de estar a tono. Todava esta usando un sistema EDI para el manejo de ordenes adecuada, pero anticuada. Aparte de disear un lugar en el Web para la empresa, ha fallado en adentrarse en las ventajas poderosas ofrecidas por el Internet, como lo que hoy se denomina comercio electrnico (e-commerce). Todava pero, el dinero se estn perdiendo en un lugar mas all de la lnea de produccin. Quizs se deba a una flotilla local de entregas ineficiente, o puede ser un resultado de embarques atrasados del nuevo proveedor que comprando acepto el riesgo. La esperanzas de la gerencia por un mejor futuro estn ligeramente puestas en el lanzamiento prximo de un producto un producto que nadie realmente puede decir le agradar al cliente. En la era anterior, esta ineficiente compaa habra sobrevivido. Pero este es un nuevo milenio, un tiempo cuando los clientes mandan. Empresas que luchan junto con practicas empresariales

obsoletas no pueden esperar servirles efectivamente y son probables de hallarse arruinadas por los rivales que si lo hacen. La globalizacin y la competencia sin fronteras, el comercio electrnico y otras innovaciones de tecnologa estn generando bienes, servicios e informacin a travs de los mercados mundiales con increble velocidad, todo requiriendo un nuevo enfoque radical para manejar un negocio. Cuando una oleada previa de competencia golpeo en los 80s, las corporaciones reaccionaron mejorando el manejo sobre la manufactura de sus bienes. Redujeron costos y proveyeron externamente algunas fases de la produccin y el servicio de entrega a proveedores externos mas capaces. Esta practica popularizada como Manejo de la Cadena de Suministro (SCM por sus siglas en ingls), trajo enormes ganancias en eficiencia. Permiti a las empresas bajo presin traer productos de ms calidad ms rpidamente y barato para el mercado. Todava cuando conocen el lujo de tener muchas opciones de alta calidad en el mercado. Lo que es ms, sus demandas estn aumentado; con frecuencia un producto diseado a la medida aumentar su demanda. Repentinamente, las compaas estn descubriendo que la eficiencia, calidad y precio -las metas de las tcnicas convencionales SCM ya no son suficientes para garantizar que el cliente comprar. Y si una empresa no puede ganar clientes solos por producir grandes productos a buenos precios, qu puede hacer? Las empresas modernas deben desarrollar el potencial oculto de la cadena de suministro para satisfacer los mas altos deseos de los clientes la cadena de demanda. En este paso evolucionista para SCM, una que reflejan un cambio de simplemente vender lo que producimos a producir lo que podemos vender. En todos los casos, SCM necesita el soporte de fuentes ricas de informacin, nuevas tecnologas y expertos en logstica para fsicamente mover los productos. Mas importante, requiere una voluntad entre la gerencia para reinventar la estructura y cultura corporativa. Manejo de la Cadena de Suministro: Los Primeros Pasos El concepto de la cadena de suministro originalmente tiene su origen en el sector de manufactura. Lleg a popularizarse en la industria de automviles en los 80s cuando compaas integradas verticalmente, la cual, por definicin manufacturaban no slo productos terminados si no la mayora de sus propias partes, fueron duramente golpeadas por competidores asiticos mas eficientes, fabricando carros de mejor calidad, a un mejor precio. Estos rivales estuvieron dependiendo ms de proveedores externos para sus sub-ensambles y componentes. La respuesta inicial por los fabricantes de carros estadounidenses fue usar el SCM para mejorar la eficiencia en manufactura con objeto de reducir costos como producir carros superiores ms rpidamente. Tambin cerraron plantas y redujeron drsticamente la variabilidad del producto en un intento por crear economa de escala y reducir un inventario inflado. Como resultado, construyeron mejores carros y recuperaron a los clientes. Esencialmente el SCM es un conjunto de practicas destinas a administrar y coordinar la cadena completa de demanda y suministro, en otras palabras desde la materia prima hasta la entrega final al consumidor. El objetivo es desarrollar una sinergia alrededor del concepto global (demanda-suministro) en vez de enfocarse en el concepto tradicional de una unidad de negocios. Prepararse para el Cambio Muchas compaas grandes que fueron diseadas para la eficiencia estn a punto de enfrentar un cambio radical en la forma como crean sus productos. En mercados conducidos por la eficiencia, tales como la industria automotriz de los 80s, las economas orientadas a la produccin de escala son los determinantes de la competitividad. En tales ambientes, el enfoque se basa en la creacin de productos y servicios y despus venderlos. Simplemente imponer, ingeniera disea un producto, produccin lo construye y mercadotecnia pone las bases para el lanzamiento del producto. Finalmente, la creacin llega al mercado, donde la prueba de conceptos gira sobre si el cliente toma o lo deja. Clientes con Poder Conforme entramos al siglo 21, los consumidores y compaas enfrentan una creciente seleccin de productos y servicios a comprar de un numero intensificado de vendedores. Productos de bajo precio y alta calidad son ahora un supuesto para los consumidores, y las compaas que producen simplemente tales expectativas o la esperanza de competir solo con la marca, no estn haciendo lo suficiente. Existe un cambio discernible hacia un modelo orientado por que est en boga, donde el cliente genera no slo la compra del producto sino el

proceso global de desarrollo del producto. Para las compaas, el cambio de vender lo que producen, a producir lo que pueden vender, es critico. Los consumidores estn usando la tecnologa para satisfacer sus demandas por productos hechos a la orden - inmediatamente. Un caso oportuno es la industria de carros, donde los consumidores pueden accesar simplemente un servicio en el World Wide Web, tales como ByTel o CarPoint, y especificar cada detalle en el carro que quieren comprar por ejemplo, la vestidura para el volante hidrulico. Con combinaciones imaginables casi sin limite de productos y servicios, el reto para las compaas es integrar las especificaciones del cliente y entregar cuando y donde el cliente quiere. AL nivel ms fundamental, esto significa que las compaas ya tienen la opcin de mantener socios ineficientes u obsoletos en los negocios. La empresa virtual modelos para este nuevo milenio Un modelo de negocio desvaneciste y no competitivo es uno donde las empresas tratan de hacer todo incluso sus propias entregas. La mejor manera para una empresa de prosperar en el futuro conducido por el cliente es definiendo reas donde su desempeo sea excepcional y despus unirse con entidades externas que sean tambin los mejores en sus negocios. La tendencia es clara: una dependencia creciente en redes de suministro y proveedores de logstica terceros para aadir valor agregado a los bienes y servicios y contar con clientes leales. En practica, este conocimiento deber fortalecer un circuito de retroalimentacin, con a oficina de soporte y las cadenas de suministro colaborando muy cerca para disear productos acordes a las seales de cambio de cadena de demanda. Mito vs. Realidad Aunque las corporaciones pueden enorgullecerse de haber abastecido todo externamente con excepcin de sus capacidades esenciales, el trabajo no termina ah. La posicin apoyarse y tener la intencin es interminable; cadenas de suministro complejas compuestas de muchas entidades legales, cada una con bolsas vitales de inventario que necesitan manejo. Demasiado inventario incurre en miradas de costos, incluyendo la perdida de oportunidades de capital asociado a los productos. Muy poco producto, y un proveedor pueden arruinar un cliente comercial. Una corporacin con faltantes de un componente clave esta a la merced de su proveedor- y por ultimo, sus competidores. Cuando eso sucede, ninguna parte obtiene ganancias de la empresa virtual. Cuando las cadenas de suministro y demanda son manejadas cooperativamente, la empresa virtual puede operar con enormes ventajas sobre la competencia. Los proveedores pueden determinar un compensador de inventario apropiado; las operaciones pueden dominar la competencia imperiosa de rapidez en el mercado. Vehculo de la virtualidad: Tecnologa Los avances de tecnologa permiten a las compaas ir mas all de simplemente agilizar la forma vieja de hacer negocios. En cambio, permiten a las compaas reinventarse enteramente entorno al concepto de la empresa virtual. Un paso crucial es determinar todos los puntos de contacto donde la informacin, transacciones y bienes deben fluir hasta las oficinas centrales y de soporte de una empresa, as como hasta los proveedores y clientes. Como muestra el diagrama, estos puntos de interaccin estn abiertos electrnicamente. El mejor trabajo que puedes hacer es abrir estos puntos de integracin, tanto internos para la compaa como para los socios mientras mas negocios hagas mas rentable ser la empresa. Aunque estos conceptos son tpicamente aplicados a mercanca pesada como un producto. Se enfatiza que las presiones competitivas estn conduciendo a las industrias orientadas al servicio tales como bancos y servicios pblicos para SCM tambin. La Gran Visin Electrnica Una de las influencias principales detrs del cambio para el modelo de empresa virtual es el Internet, el cual, ha revolucionado el proceso de compra a favor del comprador. Conforme las compaas entren al futuro, necesitan capitalizarse en la carretera de la informacin junto con su propio software para la empresa con el objeto de reconstruirse entorno a la idea de conectividad electrnica. Usar el Internet permite a las compaas empujar la evolucin del SCM a una etapa mas all de una mera eficiencia: una que entregue verdaderamente satisfaccin al cliente a travs del comercio electrnico.

El Internet como Facilitador Aunque el mundo del WIDE WEB ha generado tremenda excitacin en el consumidor como un centro comercial gigante para ventas al menudeo, esta aplicacin es de poco uso por las empresas, que hacen la mayora de sus negocios con socios comerciales, no con detallistas. Para involucrarse, muchas compaas estn usando el Internet para mejorar las comunicaciones, anunciarse y proporcionar servicios al cliente. Conforme avancen, estarn tambin explorando formas de expandir su uso para transacciones complejas con sus propios socios comerciales. Un rea apremiante es usar el Internet como un vehculo para virtualmente formalizadas que enlazan electrnicamente proveedores y cliente. Estas proporcionan la base para flujos recprocos de informacin y transacciones entre compaas que estn continuamente haciendo negocios. En este rol, el Internet es un excelente facilitador. Por ejemplo, transmitiendo un correo electrnico con un pedido detallado es mas fcil y mas efectivo que enviar un fax o hacer una llamada telefnica. Esto tambin facilita hacer negocios en el extranjero al colapse zonas de tiempo y reducir gastos por llamadas telefnicas. Se opina que las extranet seguras pueden aumentar intercambios entre empresas mas all del alcance de documentos de Intercambio de Datos Electrnicos (EDI) estandarizado, tales como ordenes de compra y notificaciones de embarque. Negocios Electrnicos Hasta ahora, las empresas han explotado el tremendo potencial de tecnologa de punta de informacin para conducir negocios electrnicos. En muchas maneras, esta capacidad usando la tecnologa Internet para aumentar la produccin y entrega de productos y servicios al mercado. La industria automotriz ilustra como una red de suministro nueva, flexible y altamente adaptable esta siendo habilitada por el Internet mediante tales iniciativas como ANX (intercambio de la red automotriz), Chrysler, Ford y General Motors son los principales auspiciadores. ANX es una extranet colaboradora y segura diseada para dar apoyo al comercio electrnico y transferencia de datos entre cientos de participantes en la cadena de suministro de una industria automotriz. Al sustituir las conexiones directas EDI, NAX reducir los costos de telecomunicacin al 70% y permitir a los participantes rutar electrnicamente informacin de pedidos, ordenes de compra, programas de embarques de productos y archivos CAD entre todos los participantes. A la luz del reciente estatuas insinuado del cliente, se considera que las compaas necesitan comprometer a los proveedores a hacer mas que simplemente llenar ordenes de compra. Un ejemplo es colaborar en la ingeniera y diseo. En vez de decir al proveedor, quiero que me construyas este tren motriz, y lo quiero para cumplir estas especificaciones, una empresa puede producir sugerencias e involucrar al proveedor en las etapas tempranas. Si los proveedores estn produciendo el equipo en primer lugar, sin duda son expertos. Por qu no sacar ventaja de esta experiencia? Gua de Supervivencia Comercial: Mantenerse Informado! En el ambiente global manejado a ritmo rpido, hoy da, las compaas necesitan tomar decisiones estrategias en un mundo de tiempo real, donde el tiempo y la distancia desaparecen cuando la tecnologa captura informacin y genera una respuesta casi instantnea. Ya sea que la intencin sea hallar un fabricante para un componente innovador, localizar una fuente mas barata de materia prima o el consumidor gusta de un nuevo diseo de producto, la informacin buena es vital. El manejo hbil de la informacin y el uso igualmente diestro de este conocimiento para la toma de decisiones son la base para la construccin de una compaa efectiva y no solo eficiente. Las firmas que pierden oportunidades o se encogen de hombros por errores debido a la ignorancia estn destinadas a terminar su existencia. Proveedores de Suministros El Internet presenta una paradoja con respecto a los proveedores de suministros. La tendencia entre prcticamente todas las compaas de promoverse en el Internet ha alimentado la imagen de un mundo futurista donde, en un instante, las compaas pueden hacer negocios con cualquier proveedor, en cualquier parte del mundo. La realidad es enteramente diferente: las empresas generalmente se casan con proveedores establecidos y por motivos buenos. Si una firma ha estado haciendo negocios con un proveedor establecido, ha generalmente construido algo de la base de informacin en dicho proveedor. Esta relacin de largo plazo mitiga muchos de los riesgos asociados con una operacin comercial, sea una orden de

compra o una orden de cambio de ingeniera. Adems, mantiene las dificultades tecnolgicas asociadas con adaptarse a nuevos mtodos y sistemas de negociacin con el nuevo proveedor. El riesgo nunca puede ser eliminado, pero puede ser manejado al permanecer con un proveedor probado. Asociarse simplemente a un proveedor no probado va el Internet no es la mejor manera de manejar el riesgo. Sin embargo, cuando una empresa toma una decisin, tal como poner un nuevo producto en el mercado, ya no necesita limitarse a cadenas de suministro anticuadas. Pero existen obstculos por vencer. Dnde localizar nuevos proveedores y como reunir la informacin financiera para medir la estabilidad, confiabilidad y credibilidad de proveedores una ves que los halles? En todos los casos, el Internet est ayudando a saltar por encima los obstculos, junto con un numero de compaas que estn posicionndose por si mismas en este mercado de informacin vital. Muchos estn creando formas innovadoras para proporcionar informacin en un formato til, tales como la catalogacin de productos y presentando los datos financieros de compaas. Un ejemplo de esto es Dunn & Bradstreet, la cual, ha emergido como proveedor integrado de crdito de alto valor, proveedor y comercializador de soluciones de servicios de informacin en SCM y comercio electrnico. Aunque el Internet ofrece la oportunidad de seleccionar y elegir de entre un universo de proveedores, la realidad es que la mayora de las compaas quieren tratar directamente con pocos vendedores en ves de con ms. Pero esto, tambin, es riesgoso: qu pasara si los vendedores que una compaa tiene ahora completamente casados empiezan a aumentar sus precios? Para protegerse de estar amarrado, una compaa deber reunir informacin sobre que otros vendedores estn suministrando y cobrando. Esto permite a la empresa limitar confidencialmente sus tratos a unos cuantos selectos, al determinar lo que puede ser mejor. Retos de la Virtualidad Crear una empresa virtual no significa no tener dificultades. Por una cosa, la tecnologa tiene sus limitaciones: la necesidad de integrar normas para software diverso y la ausencia de una solucin con bolita mgica para la compaa. Pero otros, asuntos no tcnicos pueden bloquear el camino hacia la empresa virtual. Se han identificado un numero de metas para trabajar hacia esto y los retos que representa, incluyendo: Resolver conflictos: si una compaa inicia vendiendo y ofreciendo servicio al cliente directamente sobre el Internet descuidando sus canales establecidos a saber, ventas, distribuidores y mercadotecnia es seguro que causar choques. Forjar relaciones estrechas: si conceptos colaboradores tales como ingeniera y diseo son para trabajar, las compaas debern asegurar su informacin patrimonial y ejercer algn control sobre asunto internos con los socios. Modernizando organizaciones: si las compaas llegan a ser altamente flexibles y a tener operaciones a alta velocidad donde la informacin fluye libremente, capas administrativas y tareas tendrn que ser eliminadas. Inventando nuevos roles: si el negocio ya no es conducido como se acostumbraba, entonces las funciones de muchos jugadores tienen que cambiar. Por ejemplo, publicidad y mercadotecnia tienen que cambiar de enviar ventas en una direccin a fomentar la interaccin entre consumidores y la empresa virtual.

El Futuro: La compaa Electrnica Lo que ltimamente puede lograrse es la empresa electrnica (virtual). El termino, aunque todava est evolucionando, comprende los cambios que las compaas necesitan hacer. Como hemos esperado ilustrar, estos cambios van mas all del ambiente IT y ltimamente abarcan un cambio en la estructura y estrategia empresarial. La compaa electrnica implica que toda la organizacin debe ser reestructurada entorno a la idea de interconectividad. Las empresas ya no compiten una contra otra, compiten en equipos. Con esto en mente, la empresa virtual puede prosperar al grado que las empresas forjen relaciones mas estrechas con cadena de suministro (proveedores) y con la cadena de la demanda (clientes) que exige a la organizacin de hoy a crear nuevas tcnicas y modos de atender vanguardistamente al mercado en donde participa activamente.

2 Porqu juntar departamentos ya establecidos por tradicin y formar el concepto de clulas de trabajo? El porque de juntar es la formacin de dos clulas de trabajo, una enfocada al suministro de los materiales directos e indirectos relacionados con los productos que la empresa va a producir para colocar a la venta ante su mercado y clientes. La otra clula a formar es la relacionada con la demanda, o sea, toda actividad encaminada a la entrega, venta y satisfaccin del cliente. Los esquemas organizacionales tradicionalmente operan con un grupo de expertos y profesionales que trabajan juntos o sea en equipo pera satisfacer las necesidades de sus clientes y de sus inversionistas. La realidad es otra, los grupos de personas que forman un departamento, tienden a aislarse, adquieren caractersticas, virtudes y deficiencias segn el lder y/o los miembros del departamento. El factor personalidad, poder y visin influye mucho en el xito de la manera que van interactuar los diversos equipos de trabajo para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y de sus inversionistas. Qu se pretende con la propuesta de crear dos grupos de trabajo encaminados a lograr la satisfaccin total del cliente y de sus inversionistas? El departamento que tradicionalmente administra el suministro y abasto de la empresa tradicionalmente es el departamento de materiales y logstica. La presente propuesta es de que s se contine realizando el abastecimiento, desarrollo de proveedores, programacin y la logstica en el mismo departamento; pero lo que se pretende con este punto de vista es darle mayor apoyo y coordinacin. Cmo? Adicionndole a ello las reas de cuentas por pagar, por parte de tesorera lo relacionado con el tramite y procesamiento del egreso, en lo que se refiere al departamento de calidad tener un representante tratando todo asunto de inspeccin de recibo de materiales por parte de los proveedores y, de la seccin de los almacenes adicionar el individuo que realiza el recibo e inspeccin de materiales que se adquieren de los proveedores. Todo con la finalidad de agrupar este conjunto de individuos, expertos y profesionales para el bien de adquirir materiales y servicios de alta calidad, apoyndose con herramientas de negocios actuales (como las que se van a describir a detalle mas adelante en este documento) como tambin el uso de altas tcnicas de la administracin. La formacin de una clula de demanda es justificada y soportada con la simple lgica del continuo retorno del cliente, crecimiento y presencia prestigiada en el mercado y el obtener un grupo de inversionistas satisfechos con los resultados financieros de la empresa. Qu se pretende hacer y a quienes se va a reunir para formar el concepto de clula de demanda? Se pretende juntar a todos los expertos y profesionales enfocados a servir y atender los requerimientos del cliente. La clula de trabajo se va a formar con el personal de servicio y administracin de ventas, el personal de embarques, facturacin, cobranza, calidad (inspeccin o calidad en el producto) y si estn en la misma instalacin u ciudad juntar al personal de ventas y mercadotecnia (si no es posible, los representantes de los mismos son el personal de servicio y administracin de ventas). La misin de esta clula de trabajo esta encaminada a lograr la conformidad total del cliente y del mercado en donde participa la empresa. El objetivo final es el continuo retorno del cliente y la obtencin de un crecimiento constante y slido en el mercado. De tal forma se logra tambin obtener la satisfaccin del inversionistas.

3 La barrera del poder en la empresa La visin de perdida de poder por parte de algunos directivos puede distraer o crear cierto desacuerdo con el concepto de crear los dos equipos de trabajo multidisciplinario. Lo relevante de esta propuesta es cambiar de paradigma y tomar en cuenta que es lo que es relevante para el bien del cliente, inversionista y organizacin. Qu es el poder? Las organizaciones y el poder son sinnimos en muchos aspectos. Despus de todo, las organizaciones son instrumentos poderosos de los poderosos, cuando pensamos en resultados organizacionales. Tambin son sistemas de poder en trminos de la forma en que la gente se ajusta a las reglas organizacionales. Son sistemas polticos en trminos de la adjudicacin de recursos. El poder se distribuye entre los privilegiados y los subprivilegiados. En la terminologa de Mintzberg, podemos pensar del poder en y alrededor de las organizaciones. En primer lugar, las organizaciones pueden ser autocracias, con el poder sustentado por un individuo o un pequeo grupo de poder absoluto. En segundo, las organizaciones pueden ser

burocracias, donde las reglas estn escritas y las relaciones de poder se especifican con claridad. En tercero, pueden ser tecnocracias, donde los conocimientos y habilidades rigen al sistema. En cuarto lugar, puede haber codeterminacin, donde partidos opuestos en la organizacin comparten el sistema de gobierno. En quinto, hay una democracia representativa, donde se elige a los funcionarios que sirve durante periodos especficos o hasta en tanto conserven el apoyo de los miembros. Este fue el sistema en la antigua Yugoslavia que se desbarato de forma trgica. Por ltimos, existe una democracia directa donde todos participan y tienen el derecho de gobernar. Naturaleza del Poder en las organizaciones Al poder por lo general se le define con sencillez. La mayora de los muchos tratados que estudian el concepto, coinciden en que el poder tiene que ver con las relaciones entre dos o mas actores, donde el comportamiento de uno se va afectado por el otro. Relaciones de Poder El aspecto relacional del poder se ver con claridad cuando introducimos la idea de dependencia. En realidad, la relacin de poder entraa dependencia mutua. Esto significa que ambas partes necesitan una de la otra. La administracin necesita a los obreros para producir servicios o productos. Los trabajadores necesitan a la administracin para recibir su pago. Tipos de poder Hasta ahora, en este anlisis se ha tratado al poder como un concepto unitario, pero existe una historia larga de diferenciacin entre tipos de poder. Es probable que el sistema mejor conocido y ms utilizado de la clarificacin del poder sea el de Weber. Weber hace una distincin bsica entre el poder y autoridad. El poder involucra la fuerza o la coercin y solo es un factor importante como proceso interno en las organizaciones en casos como campamentos de mano de obra esclava, algunas prisiones, algunas escuelas, y as en lo sucesivo. En cambio, la autoridad es una forma de poder que no implica poder. Mas bien, involucra una suspensin de juicio de parte de sus receptores. Se ejecutan las directrices o las ordenes porque se cree que deben llevarse al cabo. Su cumplimiento es voluntario. Esto requiere un sistema de valores comunes entre los miembros de la organizacin, y por lo general se satisface esta condicin. Bases y fuentes de poder Las unidades organizacionales y las personas en las organizaciones obtienen su poder. Quiz su contribucin mejor conocida es el anlisis del conflicto del personal de lnea-staff en las organizaciones industriales. Dalton encontr que este personal estaba en conflicto casi constante en varias reas. El personal de los cuerpos de staff tiende a ser mas joven, tener mas educacin formal, estar mas preocupado con la correccin en su vestido y modales, y estar orientados mas de forma teora que los gerentes de lnea en las organizaciones que se estudiaron. Relaciones profesionales-organizacionales Se observa por lo comn en las discusiones de los profesionales que trabajan en organizaciones, que las recompensas que el sistema de poder tiene para ellos, son mas complicadas que para otros miembros de la organizacin. Los profesionales por lo general desean la misma clase de recompensas que otra gente, en trminos de dinero y otros factores extrnsecos, pero es probable que tambin deseen el reconocimiento de sus colegas profesionales como buenos abogados, cientficos, para alguien que no esta en esa profesin, sea hecha por personal que no esta justamente dentro de la profesin (como los administradores), Puesto que la organizacin controla a todos sus miembros en alguna manera, el tema se vuelve muy difcil respecto del profesional. Si trata de ejercer un control legitimo por medio de la jerarqua, es probable que el profesional lo resista. El sistema de recompensas en estas situaciones tambin se altera con frecuencia. En lugar de ascender cada vez mas alto a los profesionales en el sistema administrativo, las organizaciones estn desarrollando escaleras duales para su sistema de ascensos, mediante las cuales los profesionales avanzan ya sea ascendiendo en forma tradicional o quedndose en su unidad profesional con su trabajo, pero con sueldos cada vez mayores.

Esta discusin ha involucrado formas en las que se resuelve el tema de poder. Pero es obvio que en muchos casos los temas no quedan resueltos y los profesionales estn en conflicto con el resto de la organizacin. Otra forma de relacin lateral de poder a menudo involucra a los profesionales en el rea de las habilidades. Camarillas y coaliciones En su penetrante estudio de las organizaciones industriales, Dalton (1959) encontr que las camarillas eran un componente importante del sistema de poder. Dalton mostr que el autointers personal se desenvolvi asumiendo la forma de camarillas integradas por miembros individuales a lo largo de las lneas organizacionales. Incertidumbre, dependencia y poder interdepartamental El anlisis de Crozier (1964) de las organizaciones francesas proporciona otro punto de vista del poder a lo largo de la dimensin horizontal. Los departamentos en las empresas tabacaleras que se estudiaron estaban en una lucha constante de poder, en que el personal de mantenimiento tenia el mayor poder gracias a su conocimiento en la reparacin del equipo necesario para el proceso de produccin. En esencia, los obreros de produccin y sus supervisores estaban indefensos a menos que el personal de mantenimiento desarrollaba su trabajo. Desde luego, esto daba al personal de mantenimiento gran cantidad de poder en la organizacin. Una perspectiva de poder en las organizaciones Cantidad de poder El primer punto a tocarse es cuantitativo, en relacin con la cantidad de poder en una organizacin. Lammers (1967) trata este tema cuando afirma: Para resumir, los administradores y sus subordinados en las organizaciones al mismo tiempo llegan a influirse unos a otros de manera ms efectiva, y por ello generar un poder conjunto como resultado de un mejor mando por la organizacin sobre sus recursos tecnolgicos, econmicos y humanos al servicio de determinados objetivos. Esta influencia conjunta es en realidad una situacin de mayor poder en la organizacin que la que era el caso antes de que la influencia mutua entrara en escena. Factores que afectan la distribucin de poder Cuando se cambia el enfoque de la cantidad de poder a las razones por las cuales se distribuye el poder como lo esta, destacan varios puntos. Se ha encontrado que la habilidad para enfrentarse con la incertidumbre hace una contribucin importante a los diferenciales de poder. El enfrentamiento con la incertidumbre significa que una unidad organizacional es capaz de resolver algn problema que preocupa a la organizacin. Este enfoque implica que el poder esta cambiando de forma constante dentro de las organizaciones, segn las unidades o personas ganen o pierdan poder de acuerdo con lo bien que enfrenten la incertidumbre. Aunque es cierto que el poder es un componente de cualquier situacin, la imagen de un poder constantemente cambiante es un error por dos razones. La primera es que se pasa por alto la importancia de la jerarqua establecida y el grado de centralizacin. En segundo lugar, una vez que una unidad o una persona, una ventaja inmediata sobre otras unidades o gente porque ya tiene mas poder. Factores Externos El enfoque de este anlisis ha estado principalmente en los factores internos de la organizacin. Zald seala que las consideraciones externas tambin juegan papel importante en el sistema de poder de la organizacin. Al mismo tiempo, la mayor complejidad de las leyes y reglamentos laborales lleva al desarrollo de especialistas en relaciones laborales, y este personal tambin gano en poder en las organizaciones, al cambiar los mercados de mano de obra y productos, se altera la fuente de materias primas y varia la naturaleza de la clientela de la organizacin. El poder en las organizaciones de voluntarios Se tiene la intencin de que este anlisis sea aplicable a todas las organizaciones. Participantes subordinados

Se han enfocado los esfuerzos a los campos verticales y horizontales de las relaciones de poder en las organizaciones. Antes de concluir este anlisis, se examinara una forma final de relaciones de poder. Este tipo es raro en las organizaciones. Pero alguien que haya tenido algn contacto con una organizacin se vera confrontado con l de cuando en cuando. El poder de los participantes subordinados en las organizaciones puede ser una fuente tanto de frustracin como de asombro, las secretarias son capaces de ocasionar mucha frustracin y vergenza entre otros para sus jefes, y los enfermeros en los hospitales pueden en algunos casos hacer que los mdicos dependan de ellos. El Conflicto y Otras Consecuencias del Poder Los resultados de las relaciones de poder Etzioni (1961, 1975) hizo de la subordinacin la base de su tipologa y conceptualizacin. Las conclusiones asociadas con el esquema de Etzioni sugieren que cuando las organizaciones son capaces de desarrollar el involucramiento moral por parte de sus miembros, es mayor su compromiso con la organizacin. Esto es en particular cierto en el caso de las organizaciones de voluntarios. La subordinacin y el compromiso son fenmenos interrelacionados. Las organizaciones de voluntarios dependen de la participacin moral. El compromiso moral en apariencia se incrementa cuando los miembros son alentados a participar y en efecto participan. As, la participacin contribuye a la subordinacin mediante el proceso de compromiso. La subordinacin, e incluso la voluntaria, es comn en las organizaciones. Es tan comn que es casi aburrida. La gente viene a trabajar a tiempo, hace lo que desean sus jefes, y fabrican sus bienes o entregan sus servicios. Las unidades organizacionales por lo general tambin cumplen u obedecen. Sin embargo, esta no es la nica respuesta al poder. El receptor del poder se retira de la situacin o intenta rodear o darle la vuelta al que tiene el poder. El retiro significa moverse hacia atrs en las relaciones de poder (Blau, 1964). EL CONFLICTO El conflicto en las organizaciones El conflicto surge siempre que los intereses chocan. La reaccin natural al conflicto en las luchas organizacionales por lo general se visualiza como una fuerza disfuncional que puede ser atribuida a un conjunto de circunstancias o causas lamentables. Es un problema de personalidad, Son rivales que siempre chocan de frente, Los de produccin y los de ventas nunca la llevan bien, Todo mundo odia a los auditores y a los contadores. El conflicto se visualiza como un estado infortunado que desaparecera en circunstancias ms favorables. Pero si el anlisis es correcto, entonces el conflicto siempre est presente en las organizaciones. El conflicto puede ser personal, interpersonal o entre grupos y coaliciones rivales. Puede estar construido en las estructuras, papeles, actitudes y estereotipos organizacionales, o surgir por una escasez de recursos. Puede ser explcito o encubierto. Cualquiera que sea la razn, o la forma que asuma, su fuente esta en alguna divergencia real o percibida de intereses. Bases de conflicto Otro psiclogo, Katz (1964), identific tres bases organizacionales de conflicto. La primera es el conflicto funcional inducido por varios subsistemas dentro de las organizaciones. Esta forma de conflicto involucra el hecho de que la diferenciacin. La segunda fuente de conflicto es el hecho de que las unidades tienen funciones similares. Aqu, el conflicto toma la forma de rivalidad hostil o competencia de buena fe. Tal competencia puede ser benfica, pero tambin destructiva. Los conflictos tambin se desarrollan cuando hay mutua dependencia de tareas o cuando hay dependencia asimtrica, o desbalanceada, entre las unidades respecto de una tarea (Aldrich, 1979). Estas primeras dos fuentes de conflicto nacen de las relaciones horizontales de poder entre gente o unidades organizacionales. La ultima forma que Katz seala del conflicto con base organizacional, es el conflicto jerrquico que nace de las luchas de los grupos de inters sobre las recompensas organizacionales de status, prestigio y recompensas de dinero. Ya que es comn que exista una satisfaccin menos que total con la estructura de recompensas, y ya que los subgrupos desarrollan sus propios sistemas y normas de comunicacin, es normal que el personal de nivel inferior trate de mejorar su parte sumando fuerzas como grupo de inters contra los miembros mas privilegiados de la organizacin.

La situacin de conflicto En primer lugar, estn las partes involucradas. En el conflicto participan por los menos dos partes individuos, grupos u organizaciones. El siguiente componente en este marco de referencia es el campo de conflicto, definido como el conjunto completo de estados posibles relevantes del sistema social. El tercer componente es la dinmica de la situacin de conflicto. Es decir, cada parte en un conflicto ajustara su propia posicin a una nueva que cree que es congruente con la de su oponente. El conflicto puede trasladarse, buscar o comprar aliados, y se pueden formar coaliciones. Las consecuencias del conflicto La solucin del conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secuela (Pondy, 1967, 1969). Este es un concepto til porque la solucin del conflicto no lleva a una condicin de arreglo total. Si no se resuelven los problemas bsicos, el potencial de futuros conflictos, y tal vez ms serios, ser parte de la secuela. Si la solucin del conflicto lleva a comunicaciones y cooperacin ms abiertas entre los participantes, esto es tambin parte de la secuela. Consecuencias sociales del poder Primero, las organizaciones son el medio por el cual la gente se distribuye en el orden social. Ya que nuestro trabajo se realiza en las organizaciones, las organizaciones determinan las recompensas intrnsecas y extrnsecas que la gente recibe. Las recompensas estn asignadas a las posiciones organizacionales, no a los individuos. El segundo punto es que el poder organizacional en la sociedad se entiende cada vez mas como poder interorganizacional. El punto importante aqu es que los vnculos organizacionales en forma de trabas sistemticas, en particular entre las corporaciones, significan un poder enorme. Si esto es o no por intereses de clase social, como los marxistas sostienen con tanta energa, o por racionalidad y rapidez, el caso es que los vnculos interorganizacionales desempean una poderosa funcin en la sociedad. Conflicto organizacional y sociedad El conflicto organizacional es inevitable, pero son problemticas las consecuencias para las organizaciones y sus miembros. Por una parte, el conflicto interdepartamental destaca el desempeo organizacional en algunas situaciones. Tambin destaca el desempeo individual a medida que la atencin se enfoca y se utiliza mas energa. Liderazgo Qu es el liderazgo? El liderazgo es un tema que ha despertado el inters entre estudiosos y legos por igual. El termino lleva la connotacin de imgenes de personas poderosas, dinmicas, que comandan ejrcitos victoriosos, dirigen imperios corporativos desde la cima de rascacielos brillantes o modelan el curso de las naciones. Mucha descripcin de la historia, es la historia de lideres militares, polticos, religiosos y sociales. Las hazaas de lideres valientes e inteligentes son la esencia de muchas leyendas y mitos. La extendida fascinacin por el liderazgo tal vez sea porque es un proceso tan misterioso, as como un proceso que afecta la vida de todas las personas. El liderazgo es una forma especial de poder, puesto que involucra la habilidad, con base en las cualidades personales del lideres, para obtener la subordinacin voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos. Se distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraa influencia, es decir, cambio de preferencias, mientras que el poder implica solo que las preferencias de los subordinados quedan pendientes. Rasgos y habilidades del lder Motivacin gerencial Autoconfianza Nivel de energa Madurez emocional Habilidades tcnicas Habilidades de relaciones humanas Habilidades conceptuales Atributos fsicos Comportamiento del lder

Orientado a la tarea de comportamiento Comportamiento orientado a mantener el grupo Intentos de influencia con los subordinados Comportamiento representativo Variables que intervienen Esfuerzo y compromiso de los subordinados Habilidades de los subordinados Organizacin papel-tarea Cohesin y trabajo de equipo del grupo Claridad en el papel de los subordinados Relaciones subordinado-lder Servicios y recursos de apoyo Variables de resultados final Desempeo de grupo Logro de metas Capacidad del grupo Saludo y crecimiento psicolgico del miembro Poder del lder Poder experto Poder referente Poder legitimo Poder de recompensa Poder coercitivo Poder hacia arriba Poder lateral Variables situacionales exgenas Caractersticas y tecnologa de las tareas Alcance de la autoridad formal Restricciones poltico-legales Fuerzas ambientales Necesidades, valores, personalidad de los subordinados Consecuencias del liderazgo para las organizaciones En esta seccin el enfoque estar sobre el liderazgo en la cumbre la organizacin. Hay poca evidencia directa respecto del efecto que los lideres superiores tienen sobre las organizaciones, solo porque hay poca investigacin sobre el liderazgo superior de la organizacin. Los investigadores de la organizacin no han tenido acceso a los lideres superiores en el comercio y el gobierno. Los estudios del liderazgo supervisor en las organizaciones son confusos, si no es que caticos, hasta para aquellos que estn bien versados en la literatura. Un factor principal en la confusin, aparte de los perjuicios ideolgicos evidentes en algunas investigaciones, es el gran numero de variables dependientes utilizadas en los anlisis del liderazgo. Si las variaciones en la cantidad o estilo de liderazgo se toman como la variable independiente, entonces toda una serie de variables han sido tratadas como variables dependientes. Estilos de liderazgo El lder apoyador utiliza los atractivos socioeconmicos para sus subordinados. Esto involucra:

La consideracin para los subordinados. El lder considera las necesidades y preferencias de sus subordinados, a quienes l trata con dignidad y bondad, y no es sancionador en su trato con ellos. Toma consultada de decisiones. El lder solicita a sus subordinados sus opiniones antes de que l tome las decisiones. Un lder as es consultativo, participativo o democrtico (en oposicin a uno unilateral, autcrata o arbitrario) en su toma de decisiones. Supervisin general. El lder supervisa en forma general en lugar de una estrecha, delgada autoridad a sus subordinados y les permite libertad para ejercer su criterio en

su trabajo en lugar de imponer fuertes controles y una supervisin estricta (con frecuencia arrogante). Al resumir estos estudios sobre el liderazgo, Filley y House llegan a la conclusin siguiente:

1. 1. 2. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Las decisiones no tienen una naturaleza rutinaria La informacin requerida para la toma de decisiones efectiva no puede estandarizarse o centralizarse 3. No es necesario que las decisiones tengan que tomarse con rapidez, permitiendo tiempo para involucrar a los subordinados en un proceso participativo de toma de decisiones; 4. (Y cuando los subordinados) sienten fuerte necesidad de independencia. 5. Consideran que su participacin en la toma de decisiones es legitima 6. Se conciben a s mismo como capaces de contribuir al proceso de toma de decisiones 7. Tienen confianza en su habilidad para trabajar sin la confirmacin de una supervisin estricta.

Factores que afectan los resultado de liderazgo La mayora de los estudios que se acaban de citar se han desarrollado con el personal de niveles relativamente bajos en la organizacin. Sin importar el nivel dentro de la organizacin, es claro que la situacin que se confronta y el personal que se dirige, son determinantes importantes respecto de la forma de liderazgo que probablemente sea ms efectiva. Sucesin en el liderazgo La sucesin en el liderazgo o la administracin tiene lugar cuando se reemplaza una persona en un puesto de liderazgo. El reemplazo ocurre por muchas razones: transferencia, renuncia, despido, muerte, etc. La sucesin proporciona un caso de prueba para el impacto del liderazgo, puesto que parece hay condiciones claras antes y despus del reemplazo. Tal vez el estudio de caso mejor conocido de la sucesin administrativa es Patterns of Industrial Bureaucracy de Gouldner (1954), que es el anlisis de una planta y mina de yeso que sufri un cambio fundamental y drstico en el personal superior. Liderazgo en la organizacin de voluntarios La situacin es algo diferente en la organizacin de voluntarios, donde se elige al lder para el puesto. Se ha observado durante mucho tiempo que en las organizaciones de voluntarios existe una tendencia hacia la oligarqua, donde el grupo en el poder desea continuar all y lucha por asegurar su continuidad en los puestos. Aunque es cierto que existen arreglos extraoficiales de poder en las organizaciones de trabajo, parece que estos estn mas plenamente desarrollados en las organizaciones de voluntarios, puesto que estas se caracterizan por tener arreglos estructurales ms permisivos. Y esta estructuracin ms permisiva parece que esta relacionada con otra consideracin importante: en las organizaciones de voluntarios es ms probable que el lder tenga un fuerte impacto que en las organizaciones mas estructuradas, porque hay mas posibilidades para la variacin en el ambiente voluntario. Toma de decisiones Decisiones estratgicas A estas decisiones en la cumbre de las organizaciones suelen llamrsele decisiones estratgicas. Estas son las grandes decisiones de alto riesgo. Pueden afectar el ingreso a nuevos mercados, el desarrollo de servicios o productos nuevos, la iniciacin de nuevos programas, el cierre de programas o instalaciones existentes, o en forma general, la realizacin de innovaciones en materia de personal, prioridades, programas, el cierre de programas o instalaciones existentes, o en forma general, la realizacin de innovaciones en materia de personal, prioridades, programas e iniciativas. Desde el principio debe quedar claro que no se hace ningn supuesto de racionalidad. Consideremos solo el hecho de que la gente y las organizaciones se comprometen a tomar

cursos de accin que conducen a perdidas, y despus continan tomando decisiones que empeoren las cosas. A esto se le llama situaciones de escalamiento. Variables y restricciones Estas variables bsicas en el proceso de toma de decisiones opera a nivel consciente o inconsciente. Como ayuda para comprender el proceso, Thompson sugiere que se pueda realizar una dicotoma (artificial) de cada variable. Racionalidad Cualquier anlisis de la toma de decisiones y la racionalidad comienza con la nocin de hombre econmico, para despus descartarla. El homo economicus se caracteriza por lo siguiente: Actuar solo en su propio inters, poseer informacin completa acerca del problema que debe decidir, conocer todas las soluciones posibles entre las cuales tiene que escoger as como las consecuencias de cada solucin, buscar la maximizacin de su utilidad, tener la capacidad de clasificar las alternativas en orden de probabilidad de que maximicen los resultados. Poder y toma de decisiones Puesto que nuestro enfoque principal esta sobre la toma de decisiones estratgicas debe ser obvio que estas decisiones se toman en la cumbre de las organizaciones o cerca de la misma, puesto que su participacin es variable. Las ideologas y valores por lo general entran en el proceso de toma de decisiones. Las decisiones las toman coaliciones de individuos y grupos. Los propsitos de los grupos de inters pueden coincidir o no con los mejores propsitos de la organizacin. Que pueden no coincidir con los intereses de aquellos grupos que no estn en el poder. Aquellos que si estn en el poder tienen un incentivo econmico para manipular la informacin e influir en las decisiones en su favor. Tambin hay incentivos sociales. El proceso de toma de decisiones Hickson (1987) ha sugerido que se debe enfocar la toma de decisiones desde un punto de vista racional dual, en que participan tanto problemas como polticas. Los participantes en la forma de decisiones se ocupan de los problemas que enfrentan y el proceso poltico de desarrollar apoyo para las decisiones que se toman. Los participantes tienen la intencin de ser tan racionales como sea posible, aun cuando estn considerando asuntos morales y personales. Comunicacin El proceso de comunicacin en las organizaciones es complejo. Complejo por el hecho de que nosotros, como individuos, tenemos idiosincrasias, perjuicios y habilidades, y complejo por las caractersticas organizacionales como jerarqua o especializacin. No obstante, las comunicaciones dentro de las organizaciones son elementos centrales para los dems procesos de poder, liderazgo y toma de decisiones. Las comunicaciones se modelan por la estructura organizacional y continan remodelando la estructura. Todava esta por disearse el sistema perfecto de comunicacin, y probablemente nunca se logre. Los cambios tecnolgicos en diversas formas han contribuido al procesamiento de la informacin, pero no se borran los asuntos y problemas considerados en este capitulo por los avances tecnolgicos; de hecho, en algunos casos se vern exacerbados. Los sistemas de comunicacin bastante imperfectos y la bsqueda de mejoras contribuyen tanto a los cambios como las innovaciones en las organizaciones. Sin embargo, el cambio y la innovacin estn relacionados con algo mas que las comunicaciones. El Cambio Este capitulo ha examinado las fuentes y procesos de cambio dentro de las organizaciones. Se enuncio que aunque es til enfocarse en las presiones ambientales como fuente de cambio, es imposible pasar por alto las fuentes internas de cambio organizacional. Las organizaciones tienen diverso potencial para el cambio. Tanto las caractersticas individuales como las de las organizaciones inhiben y estimulan el cambio. Se consideran los ciclos de cambio organizacional. En esto se hace un fuerte aprovechamiento del enfoque ecolgico a las organizaciones, puesto que a pesar de sus limitaciones, ofrece profundas percepciones del proceso de cambio. Se analiza la innovacin desde la perspectiva de que existen caractersticas organizacionales que resisten y facilitan el proceso. De acuerdo con los resultados respecto de la innovacin, se llega a la conclusin de que las caractersticas organizacionales, los valores de las elites y las

presiones ambientales contribuyen al cambio y la innovacin. Hasta ahora, se ha enfocado el presente texto en las caractersticas organizacionales, incluyendo el rejuego entre el poder, el liderazgo y la toma de decisiones con los valores de la elite o coalicin dominante. Respecto de la innovacin y cambio, se puede concluir que hay procesos fundamentales para las organizaciones. Contribuyen al crecimiento, supervivencia y muerte. En este punto el propsito no es llevar a cabo un anlisis del ciclo de vida, sino ms bien demostrar que estos no son procesos triviales para las organizaciones. De nueva cuenta, se puede identificar con exactitud lo que lleva al crecimiento o que cambios o innovaciones van a tener xito, se tendr la clave para la comprensin y control de las organizaciones. Sin embargo, aunque no se tiene la clave, si se tiene por lo menos respuestas parciales, que han sido identificadas hasta ahora en el anlisis. Incorporar el ambiente en nuestro estudio agrega otro elemento de conocimiento. Ambiente Organizacional Aqu se identifican los impactos ambientales sobre la estructura y proceso de las organizaciones. Algunos sugieren que las organizaciones estn controladas por las contingencias ambientales. Otros sugieren lo opuesto que las organizaciones controlan al ambiente. La verdad del asunto indudablemente yace en algn punto entre estos extremos. Algunas organizaciones resultan controladas en algunos momentos; otras se controlan en otros momentos. Es muy posible que una organizacin pueda moverse de una posicin a otra, ganando o perdiendo bastante poder en un momento, al darse reglamentaciones, competencia y una ineptitud aparente. Las reglamentaciones y la competencia son controles ambientales; la ineptitud no lo es. Ahora se esta recapturando este poder. Al seguir el mismo razonamiento, algunos bancos u otras instituciones financieras, pero no las asociaciones de ahorros y prestamos, han retenido su poder y no estn en una situacin controlada. Parte de la razn para esto es el patrn de vnculos interorganizacionales que han podido desarrollar. En este capitulo se examinan algunos de los impactos del ambiente sobre las organizaciones. Tambin se observa el impacto del ambiente sobre el desarrollo de las organizaciones y se consideran las diversas dimensiones del ambiente. La evacuacin se enfoca en el ambiente general de las organizaciones. Relaciones interorganizacionales Este capitulo relata una visin global sobre el tema de las RIOs (relaciones interorganizacionales). Se identificaron las diferentes formas de las RIOs, como dianas, series y redes. Tambin se ha ocupado del tema del nivel de anlisis y se ha considerado la dificultad en el ordenamiento de las relaciones entre los niveles organizacionales, ambientales y RIOs. Se presenta un marco para el anlisis de las RIOs, comenzando con consideraciones ambientales generales, luego a factores de transacciones y, por ultimo, los resultados. El que este marco sea til o no depender de su aplicabilidad. La mayor parte de la investigacin sobre la que se base este anlisis fue llevada a cabo a cabo en organizaciones de servicio social, con excepcin de los materiales relativos a los vnculos de los directores. Es evidente que se requiere una plataforma mayor de datos de una gama ms amplia de organizaciones. El anlisis contiene relativamente poca referencia a las organizaciones involucradas en interacciones. Poco se conoce en realidad de estos vnculos. Tambin se sufre de escasez de cierta informacin acerca de los individuos involucrados en las interacciones RIO. Hay cierta informacin limitada sobre los que traspasan los limites, pero este papel puede en realidad ser perifrico, y tengan mayor importancia los individuos que estn en los consejos entrelazados o aquellos que interpretan y deciden acerca de la informacin que traen los que traspasan los limites. Hay importantes temas polticos y morales respecto del poder de los consejos entrelazados. En esta forma, el campo de las RIOs ofrece gran potencial para la investigacin organizacional. Hay una creencia general de que las relaciones son importantes, aunque esto todava no se ha demostrado en realidad. Tambin existe una creencia general de que las RIOs contribuyen a la efectividad organizacional. Efectividad Organizacional Todo este texto ha tratado de la efectividad organizacional. Se estudia bsicamente las organizaciones para comprender como y por que son efectivas o inefectivas. Hacia un modelo de contradiccin de la efectividad

Antes de entrar a los puntos especficos del modelo de contradiccin de la efectividad que aqu se presenta, queda claro que el enfoque que se va tomar obliga al anlisis de la efectividad, alejndolo de los intentos de concebir una efectividad organizacin global. Modelos de efectividad organizacional El modelo recurso-sistema La eleccin del modelo de recurso-sistema como el primer modelo que se examina se basa en el hecho de que se ha presentado un anlisis extenso de la interfase ambiente-organizacin. Este modelo lo desarrollaron Yuchtman y Seashore (1967), quienes empezaron observando que las variables de la efectividad organizacional podan ordenarse en una jerarqua. El modelo de metas El modelo de metas de la efectividad es tanto sencillo como complejo. En su versin ms simple, se ha definido la efectividad como el grado en el cual alcanza sus metas. La complejidad se presenta cuando se comprende que la mayora de las organizaciones tiene metas mltiples, con frecuencia conflictiva. La diferenciacin estructural en las organizaciones esta relacionada con la diversidad de metas y su incompatibilidad. Las metas y la efectividad Como se ha dicho, el uso ms sencillo del modelo de metas sugiere que una organizacin es efectiva hasta el grado en que logra sus objetivos. Por desgracia, para las organizaciones y para aquellos que las analizan, el asunto no tiene esa sencillez. Hannan y Freeman (1977b) han examinado el modelo de metas y han identificado con precisin algunos de los problemas que presentan su uso. Comienzan su anlisis observado que no seria satisfactorio eliminar por completo el concepto de metas, puesto que estas son parte de las caractersticas que definen las organizaciones. Modelos de satisfaccin-participante En esta seccin se examinaran modelos de efectividad que los individuos utilizan en diversas formas y niveles, como marco referencia del principal. El nfasis en estos modelos no es la satisdacin en trminos del clima organizacional u otro estado psicolgico del individuo. Con frecuencia, este es un componente del modelo de metas, donde se toma el clima solo como una de varias metas. Mas bien, en estos modelos el nfasis radica en los juicios individuales o de grupo acerca de la calidad de la organizacin. Restricciones, metas y participantes Pennings y Goodmasn (1977) que hacen una gran contribucin a la literatura sobre la efectividad, asumen un enfoque muy diferente sobre el papel de los participantes. Se acercan a los participantes introduciendo el concepto de la coalicin dominante. A fin de mostrar como Pennings y Goodman mueven a los participantes a una determinacin de efectividad, es necesario rastrear su argumento terico. Su enfoque es muy similar al modelo de contradiccin utilizando en el presente anlisis. La efectividad La efectividad organizacional permanecer como la preocupacin principal para los practicantes y analistas de organizaciones. Pasar por alto el hecho de que hay factores mas all del control organizacional o que son solo potencialmente manipulables tampoco contribuir a la teora o la practica. Eso solo cuando los tericos y practicantes se den cuenta de la limitada gama de opciones abiertas a las organizaciones, a medida que se enfrentan restricciones y mandatos, y tratan de moverse hacia el alcance de las metas y atender los temas de mltiples grupos de inters y marcos de tiempo en conflicto, que tendrn de mltiples grupos de inters y marcos de tiempo en conflicto, que tendrn lugar innovaciones que sean al mismo tiempo utilizables e interesantes desde el punto de vista terico. Teora Organizacional El objetivo de este capitulo es examinar las teoras contemporneas acerca de las organizaciones. Las diversas teoras a considerar nos permiten ver y comprender diferentes facetas acerca de las organizaciones. Al seguir la investigacin organizacional durante los 1990, hay amplia aceptacin de la necesidad de aplicar en teora en combinacin, en lugar de intentar explicaciones

competidoras. La investigacin de Fligsten (1985) es un ejemplo en este punto, como lo son las de Pfeffer y Davis-Blake (1987), Singh, Tucker & House (1986), Mexias (1993), y Palmer el al (1983). Estos investigadores no prueban las teoras, unas contra otras. En su lugar, procuran explicar la mayor cantidad de variaciones posibles. Casi es sentido comn comprender que las organizaciones deben adquirir recursos al intentar simultneamente alcanzar sus objetivos y estar a la para con sus competidoras. Parece que existe un fuerte sentimiento entre los tericos organizacionales de que ha llegado el momento en que se debe dejar de ser guerreros de paradigma, y, en su lugar, buscar explicaciones ms amplias por medio de la combinacin de perspectivas. Al hacerse esto, ser evidente el crecimiento terico. Tal vez hasta podamos acercarnos a la escurridiza meta de la especificacin de cuales explicaciones tericas funcionan en cuales ambientes, y tener, en consecuencia, explicaciones con el verdadero significado de las organizaciones.

4 El cambio del paradigma El hecho de formar y juntar dos grupos multidisciplinarios ya es un cambio de paradigma. El romper con la barrera del poder es importante. El concientizar a cada lder e individuo que va a formar parte de las clulas de trabajo es vital para el bien del cliente, mercado, inversionistas y la empresa. El cambio de cultura enfocada hacia las necesidades y requerimientos de los clientes es lo que va a hacer de la organizacin una plataforma de punta de lanza en el mercado, competir en el mercado con un enfoque vanguardista organizacional. Toda formacin y estructuracin de clulas de trabajo tienen que ser basadas sobre las consideraciones e ideas de los integrantes de los equipos de trabajo (las ideas deben fluir de abajo hacia arriba, reinvertir la pirmide estructural organizacional tradicional). Crear una visin, misin, expectativas y metas basadas en los requerimientos, exigencias del cliente y del mercado. Los lideres que permitan y cedan a que su personal trabaje en un ambiente multidisciplinario, con relaciones interorganizacionales y con un modelo de recurso-sistema van a ser lideres en probar que la organizacin rompe barreras de poder, falta de coordinacin, comunicacin, y de servicio al cliente. El enfoque moderno propuesto coloca a los individuos a la larga ser miembros de un equipo de alto rendimiento (TQM), con herramientas de Kaizen y DO para continuamente mejorar la relacin y servicio con el cliente, adicional a todo esto, el grupo se convierte en un conjunto de expertos autodirigidos con el reto de que cada uno se convierta en multihabilidades y comparta el liderazgo del grupo por mtodo democrtico. Los lideres y directores de rea forman en un grupo consultivo para guiar y retar al grupo a continuamente mejorar y resolver sus problemas como conflictos. El rol del directivo es ahora mas dinmico y con un enfoque de consejero, gua, facilitador y mentor. Herramientas a emplear en este cambio de cultura MRP y ERP (marco terico y ejemplos reales) MRP II CONCEPTOS INTRODUCCIN GRUPO DE ADMINISTRACIN DE CAMBIO MRP II CONCEPTOS EDUCACIN . Aprender los conceptos bsicos del MRP II . Sentar las bases para las labores del equipo de proyecto. . Establecer terminologa comn TEORA... APLICACIN ES LA CLAVE INTRODUCCIN El sistema formal de Manufactura: Contabilidad, Ingeniera, Ventas, Manufactura, control de produccin, Control de Inventarios, Compras, Gerencia. UNA REVISIN HISTRICA DE LA PLANTACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL POR QUE SOLO 10%? . Educacin . nfasis en la computadora . Disciplina . Apoyo de gerencia . Involucramiento . Proyecto de rango medio . Resistencia al cambio . Crisis de la compaa . Contabilidad

. Trabajo de equipo 1960s . El cliente siempre tiene la razn . Asegrate de no correr . Todo requiere un EOQ . Siempre ten algunos en orden . Siempre ten stock de seguridad . Si es una "etiqueta roja" caliente . Expeditar es tu trabajo de tiempo completo . La gerencia no entiende 1970s . Dnde est la lista de faltantes? . La computadora dice que aqu estaban . Planeacin de requerimientos de material . Qu pasa con mis listados? . El stock de seguridad y los EOQ son malos . Quin est planeando la produccin? . Qu es una programacin maestra? 1980s . ROI/ROA . Utilidad . Inversin . Productividad . Planeacin de recurso de manufactura . Medicin del desempeo . Contabilidad . Control de calidad total . Justo a tiempo . Calidad de vida 1990s . Planeacin de requerimientos de la empresa (ERP) . Administracin de la cadena de suministro . Inventario controlado por proveedor . Certificacin de calidad (ISO 9000, etc) . Enfoque de proceso . Teora de las restricciones 2000 y ms all . Empujar la tecnologa a los usuarios . Simplificacin . Teora de las restricciones reemplaza al MRP . Fbricas totalmente automatizadas . La compaa "virtual" . Eliminacin del proceso del montn . Enlace computacional a nivel mundial . Procesamiento de inteligencia electrnica . Comunicacin inalmbrica Cules son nuestros recursos? Gente, mquinas, materiales. PLANTACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Un mtodo para la efectiva planeacin de todos los recursos de la compaa. Est formado por una variedad de funciones, cada una ligada a la otra: planeacin de negocios, de ventas de operaciones y de produccin, programacin maestra de produccin, planeacin de requerimientos de materiales y la ejecucin del sistema de soporte para capacidad y material. El MRP II es una consecuencia directa y extensin detallada del MRP.

CARACTERSTICAS DEL MRP DETALLADO . Una serie de funciones, no solamente requerimientos de materiales planendose a s mismos . Contiene herramientas para asignar prioridades y capacidad y para apoyar tanto la planeacin como la ejecucin . Tiene provisiones para dar retroalimentacin desde funciones de ejecucin hasta funciones de planeacin OBJETIVOS Menos inversin total de inventario. Construir sociedades con proveedores. Mximo nivel de servicio a cliente. No ve la pgina. Utilidades. ASUNTOS ENVIADOS POR EL ERP se centran alrededor de la administracin de tus recursos... . Inventario . Costo de material . Productividad . Throughput . Desempeo de entrega . Capacidad . Otros MANUFACTURA DISCRETA, flujo de proceso MRP, abastecimiento de materiales, inventario central, distribucin de inventario va listado de requerimientos (listas por el MO a cada centro de trabajo), flujo de produccin (rdenes de manufacturas -generadas por el MRP- a los distintos centros de trabajo), producto terminado. MANUFACTURA REPETITIVA, flujo de proceso MRP, programacin de produccin, abastecimiento de materiales, inventario central, abastecimiento para la lnea va Kanbans, flujo de produccin (material a las estaciones de trabajo), producto terminado. Antes de proseguir, asegurmonos de que todos estamos hablando el mismo lenguaje. DEFINICIN. Parte: un producto de material nico que es usado como componente. DEFINICIN. Listado de materiales: una lista de todas las partes componentes y materia prima que forma parte de un producto, mostrando la cantidad de cada uno. DEFINICIN. particular. Ruteo: informacin detallando el mtodo de manufactura de un producto

DEFINICIN. Orden: un trmino general usado para referirse algo especfico, tal como una orden de compra, orden de trabajo, orden de cliente o programa, DEFINIENDO TIEMPOS DE ENTREGA Barda planeada: primera indicacin de un futuro requerimiento Barda FP: tiempo para planear los componentes de ms bajo nivel (tiempo firme planeado) Barda RR: tiempo para crear rdenes de compra y documentos de trabajo. Tiempo para recoger y asignar las partes (tiempo listo para liberar RR-) Barda LT: tiempo para comprar o manufacturar partes (Tiempo lmite de manufactura o compras) Total de tiempo lmite CUALES SON LOS COMPONENTES BSICOS DE UN PLAN? PLANEACIN MAESTRA

LISTADO DE MATERIALES Lo que requerimos

Lo que planeamos MRP INVENTARIO lo que tenemos Lo que necesitamos y cuando Lo necesitamos PRODUCCIN PLANTACIN DEL NEGOCIO PLANTACIN DE VENTAS PLANTACIN DE PRODUCCIN Recursos OK? No S

COMPRAS CMO PLANEAMOS? PLANTACIN OBJETIVOS DE GERENCIA DEMANDAS GENERAL RECURSOS

EJECUCIN PRIORIDAD CONTROL DE PISO DE GERENCIA ENTREGA COMPRAS DE OPERACIONES CONTABILIDAD MEDICIN DE DESEMPEO DIFERENCIAS ENTRE PLANEAR Y PROGRAMAR Planear Programar Respuestas Qu construyo, dnde y cundo? Especficamente cundo, cmo, quin, dnde? Optimizador Y s? Sobre restricciones Y s? Sin restricciones Horizonte de Largo plazo Corto plazo Tiempo Detalle de Agregar Detallado Las partes Entradas Demanda pronosticada Ordenes de clientes Tratamiento Relajado Objetivo de restricciones Enfoque Y s? Balance de inventario Ejecucin, tiempo de ciclo Cuando se Correrlo antes de ordenar el material Correrlo despus de ordenar USA el material Resuelve Problema de inventario en el canal de Problemas de inventarios en Distribucin planta Objetivo Balance Secuencia INDEPENDIENTE VS. DEPENDIENTE PRODUCTO Muchas pequeas demandas TERMINADO Punto de orden COMPONENTES Pocas rdenes grandesManufactura del producto Punto de orden MATERIA PRIMA Pocas rdenes grandesManufactura de componentes Punto de orden INDEPENDIENTE VS. DEPENDIENTE Ejemplo: HECHURA DEL PRODUCTO Producto terminado LISTADO DE MATERIALES Producto no. 15464 Descripcin Tractor modelo T1 Nivel 15464 tractor modelo T1 15570 12561 Sistemas de Potencia Ensamble de marco 11638 11599 Ensamble lateral de marco #s cruzados de riel 10064 10267 Soldadura de tuerca 6x13 Riel lateral

la

REPORTE DE PLANEACION DE PARTES Parte no. 15464 Disponibles 200 Descripcin Tractor Modelo T1 Poltica de orden arreglar Cantidad en orden Vencido Periodos 1 2 Requerimientos brutos 0 480 420 Recibo programado 270 420 Disponibles proyectados 10 480 Liberaciones planeadas de rdenes 420 Vencido Periodos 1 2 Requerimientos brutos 0 480 420 Recibo programado 270 420 Disponibles proyectados 10 480 Liberaciones planeadas de rdenes 420 480 = pronstico 500 = confiabilidad del listado de materiales 540 = confiabilidad de la orden de produccin / compra 10= confiabilidad de inventario ERP es mejor y adems redituable...! Ahorros de inventario Desperdicio Retrabajo Eficiencia de trabajo Tiempo extra Variacin en precio de material Flete premium Garanta ERP es una slida fundacin para manufactura

Tiempo entrega (sems) 2 Asignadas 0 3 540 540 420 540 3 540 540 420 540 4 540 500 4 540 500 5 6 500 7 500 500 5 500 500 6 500 7

Total $

INVENTARIO INVENTARIO, UN ACERCAMIENTO DE EQUIPO El sistema forma del Inventario: Contabilidad, Ingeniera, Ventas, Manufactura, control de produccin, Control de Inventarios, Compras, Gerencia. Control de Inventario es..... el mdulo ms dinmico de la fundacin de ERP! ENTENDIENDO EL LENGUAJE . Disponibilidad . Stock de piso . Planeado . Partes de servicio . Asignados . Trabajo en proceso (WIP) . Junta de revisin de materiales (MRB) . Materia prima (RM) . En trnsito . Producto terminado (FG) . Consigna del cliente . Reparacin/retrabajo . Rechazado . Consigna del proveedor REAS DE CONTROL DE INVENTARIO GUARDA PROCESA Ingredientes Trabajo en proceso Empaques y Materia prima Flujo del proceso QUE TAN IMPORTANTE ES LA CONFIABILIDAD EN EL INVENTARIO? Requerimiento 100 piezas disponibles Anaquel vaco UNA BAJA CONFIABILIDAD EN EL INVENTARIO DAR COMO RESULTADO UN DESASTRE! INVENTARIO . Compras y Recibo: cantidad ordenada, cantidad recibida. . Entrada de orden: asignaciones, valuaciones. GUARDA Producto terminado

. . . . . . .

Costo estndar del producto: inventario. Control de piso: inventario disponible, asignaciones, asignar material a WO, recibos de WO. G/L: inventario, transaccin. MRP: inventario disponible. MPS: inventario disponible. DRP: inventario disponible. WRO: asignaciones de inventario en trnsito, recibo de embarques.

RESPONSABILIDAD/CONTABILIDAD Todo en el mismo bote. Dnde guardas el inventario y cmo lo encuentras despus? El sistema nos indica el nmero de parte, su ubicacin en rack, fila, apartado, etc. Y la cantidad disponible. FILOSOFA DE LOCACIN ASIGNADA No se ve el resto de la pgina AL AZAR

DETALLE DE COMPRAS / RECIBO: Compras, entrega del proveedor, recibo del material (con lista de empaque del proveedor), inspeccin, peso o conteo, localizar y asignar en sistema. DETALLE DE PRODUCCIN: P&IC autoriza la orden, se jala el material y se asigna a la orden, produccin, se cierra la orden, se localiza y se almacena. DETALLE DE EMBARQUE: orden del cliente. El resto est ilegible. PARTES DE STOCK EN PISO Asignar en grandes cantidades: un periodo de abastecimiento disponible de una o dos semana en MRP cargadas a orden de Manufactura al recibo. Abastecimiento de refuerzo (bajo llave y candado). Incluirlo en BOM, planear bajo el MRP, orden basada en futuros requerimientos. ASIGNACIN DISCRETA DE PARTES. Asignar a una cantidad de orden de Manufactura: escala o conteo manual. Dar seguimiento a travs de cierre de orden de Manufactura: asignacin actual por transaccin, recibos de material ganados por cada BOM, control de cuenta T. Uso adaptado: seguimiento a discrepancia de uso, variacin de material en libro. NO CONFORMANTES . Embarques inesperados . Proceso fuera de especificacin . Ajustes . Asignaciones y recibos miscelneos QUE TAL SI LA PARTE ORDENADA NO VA EN EL ALMACN? Regla rgida: si una parte tiene un nmero de parte debe ir en un almacn de inventario (si no va en el almacn de inventario, eliminar el nmero de parte). EXCEPCIONES: partes fantasmas para servicio de no stock lista de planeacin SER ADHERENTES A LAS POLTICAS ES CRITICO POLTICAS . El almacn est fuera de los lmites . No se hacen movimientos sin transacciones. . Hacer asignaciones discretas cuando sea posible. . Consumo teoretical en productos Tank y de auditoria. . Los productos urgentes NO ignoran el sistema. . Cuando firmas, eres responsable. . El conteo del almacn es LA ULTIMA PALABRA . Resuelve todos los errores en 24 HORAS.

MONITOREANDO LOS RESULTADOS . El mtodo antiguo ABC . Auditoria de actividad (hecho por el almacn) . Auditoria de muestreo (hecho por contabilidad) . Auditoria de conteo total . Auditoria de conteo / locacin . Auditoria de locacin ETIQUETA DE CONTEO DE CICLO Nmero de artculo Edificio Locacin de stock Cantidad U/M Anote aqu cualquier aumento o disminucin en esta locacin de stock Nmero de artculo Rec/W-D Nmero de orden Cantidad EL MTODO ANTIGUO ABC Acercamiento: 1. 1. Contar a. a. cuatro veces al ao. b. b. dos veces al ao. c. c. una vez al ao. 2. 2. Ajustar lo actual contra lo anotado en libros (el interceptar es crtico} 3. 3. Investigar la discrepancia (y encontrar la razn) LA ACTIVIDAD DE AUDITORIA DEL MTODO Acercamiento: 1. 1. Jalar el stock de la locacin 2. 2. Contar las asignaciones discretas 3. 3. Recontar los residuos 4. 4. Ajustar al balance original 5. 5. Ajustar lo disponible si es necesario 6. 6. Calcular y registrar el error 7. 7. Relocalizar el material El acercamiento del conteo de muestras Acercamiento: muestras mensuales en una de tres maneras Contar 50 artculos al azar (locacin nicamente)

U/M

Contar 20 artculos al azar (todas las locaciones de cada uno) Hacer un chequeo de locacin por fila completa Parte encontrada que no se encuentra en el sistema Parte en el sistema que no fue encontrada

VENTAJAS DESVENTAJAS La hoja est ilegible AUDITORIA DE ACTIVIDAD La hoja est ilegible CONTEO DE MUESTRAS VENTAJAS DESVENTAJAS La hoja est ilegible LOS REGISTROS DE INVENTARIO NO CONFIABLES PUEDEN CAUSAR... . Prdida de ventas . Baja productividad . Faltantes . Entrega tarde . Excesos . Expeditacin excesiva . Programaciones perdidas . Costos de flete express CONFIABILIDAD DE INVENTARIO Objetivo 95% No me importa lo que veas en el anaquel, la computadora dice que no tenemos en stock! POR DONDE EMPEZAMOS?

. Asignar un gerente de proyecto y desarrollar un plan . Determinar un plan fsico con montos en dlares . Disear un sistema de transaccin con localizador . Crear un plan de implementacin con programacin . Entrenar a la fuerza de trabajo y al staff . Conteo base/piloto/medir por rea . Cerrar la puerta con llave . Revisar con produccin y la gerencia para la autorizacin CMO USA EL MRP II LOS RUTEOS Y LOS CENTROS DE TRABAJO? MRP LIBERA ORDENES ORDENES DE TRABAJO PLANEADAS LIBERADAS SON CONTROLADAS POR MRP ARCHIVO DE RUTEO PLANEACION ARCHIVO DEL CENTRO DE DE REQUERIMIENTOS TRABAJO DE CAPACIDAD QUE SE NECESITA? DNDE SE HACE? Cuntas horas mquina y cuntas horas hombre se requieren por periodo de tiempo? FUNCIN DE CONTROL DE INFORMACIN 1 Liberacin de nuevo producto 2 Registros de actualizacin de Orden de cambio de Ingeniera Ingeniera Revisin de costos Nuevos diseos Correccin Modificacin 3 Registros actualizados 4 Devolucin al emisor para revisin Archivo Reporte Investigacin INFORMACIN ADICIONAL INGENIERA Nmero de dibujo, UM CONTROL DE PRODUCCIN Informacin de planeacin Tiempo de entrega de Manufactura VENTAS Cdigo de pronstico Precio de venta CONTROL DE INVENTARIO Disponible, ADJ, asignaciones, recibos COMPRAS Informacin del proveedor mnimo, mximo CONTABILIDAD Costo estndar Costo actual

CONTROL DE CAMBIO DE INGENIERA 1. Cambio de Ingeniera requerido 2. Anlisis de Ingeniera (factibilidad, compatibilidad) 3. Revisin del departamento operante (aprobacin / desaprobacin) 4. Seguimiento de cambio Control de Produccin coordina Ingeniera cierra DNDE NECESITAMOS NMEROS DE PARTE? . Almacenamos la parte? . Es una parte comn? . Es una refaccin? . Es un retorno, reconstruccin o segunda? . Ayudara la planeacin? . Podemos controlar el proceso exterior? NUNCA VA A SUCEDER SIN MEDICIONES DE INFORMACIN. "Uno de estos das Ingeniera va a arreglar estas partes" OBJETIVO Y CONTROL DE LA

REGISTROS DE MEDICIN DE INGENIERA . Lista de asignacin del almacn . Comparacin del sistema de costo estndar . Variacin actual de mano de obra . Uso en piso CONTROLANDO LA INFORMACIN DE INGENIERA El grupo ms importante de decisiones que tomars en un esfuerzo del MRP II HAY ALGUNA CONEXIN? Producto terminado A Asiento D Marco F Materia prima Hubiera jurado que tena 10 partes B

B Marco Motor E Ensamble de rueda

CASO CUMMINS Cargar la base de datos . Seleccionar al lder del proyecto y el programa. . Revisar y establecer los contenidos de los archivos. . Establecer polticas . estructuracin del proyecto . formato de ruteo . Establcer un control de la informacin. Procedimientos . Entradas / salidas . control de cambio de Ingeniera . Correr el producto piloto a travs del sistema. . Recuperaciones de Ingeniera. . Refuerzo de costo. . Cargar productos activos y revisar. . Mandarlos a piso y conseguir la firma de Manufactura. . Deshacerse del sistema antiguo. . Firma de la gerencia. PREGUNTAS? PRONOSTICO Pronosticar, un acercamiento de equipo. El sistema formal de Manufactura. Contabilidad, Ingeniera, Manufactura, Control de Produccin, Control de Inventarios, Compras, Gerencia. Conecte los puntos. Dibuje 4 lneas rectas. No dibuje encima de una lnea. No levante el lpiz del papel. Ciclo tpico de pronstico mensual. Cerrar el ltimo mes y actualizar historia. Generar reportes confiables. Generar base de pronstico. Ajustar de acuerdo a la informacin econmica. Ajustar de acuerdo a informacin juiciosa. Firma final. Guardar las versiones como medida confiable. Lo principal de pronosticar: Confiabilidad en nmeros grandes, horizonte de tiempo, error de pronstico, tcnica. Tipos de demanda: Fbrica, producto, almacn, OEM, distribuidores, clientes, distribuidores, clientes.

Fuentes de informacin para el pronstico: Estadstica, campo de entrada, programas de mercadeo, economtricos. Corporacin Americana de Manufactura. Pronstico por producto. Producto no. 15464, descripcin tractor modelo T1. 1997 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT Pronstico 82 85 86 95 93 82 86 92 89 92 Actual 68 73 70 Porcentaje 83% 86% 81% Totales del ao Pronstico 253 Actual 211 Pronstico por grupo de producto Descripcin Familia de tractor grande 1997 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT Pronstico 290 300 280 265 285 305 302 315 315 298 Actual 267 285 249 Porcentaje 92% 95% 89% Totales del ao Pronstico 870 Actual 801

NOV 89

DIC 96

NOV 290

DIC 250

Cmo pronosticamos productos con... opciones. Planeando el listado de materiales Ruedas traseras Enganche de tres puntos Cubierta del volante Partes 100% En comn Doble SencillaCategora 1 Categora 2 Plstico Caucho 20% 80% 10% 90% 60% 40% Revisar es la clave para un pronstico confiable. Ciclo de desarrollo de pronstico mensual Pronstico creado y mantenido: tendencia, rdenes grandes, turnos fuera, nuevos productos, competencia, promociones. Comit de revisin de pronstico: plan de produccin, requerimientos de efectivo, capacidad, restricciones, problemas de diseo. Ordenes registradas del cliente: especiales, rdenes grandes, cancelaciones, rdenes sin cumplir, rdenes en blanco. Ordenes embarcadas del cliente: devoluciones, liberaciones, cancelaciones, servicio al cliente. Polticas de pronstico. . El pronstico deber ser revisado mensualmente. . Las refacciones deben ser incluidas si el volumen es significativo. . El pronstico debe ser entregado al Comit dos das laborables antes de la reunin. . El pronstico debe dar, por lo menos, un horizonte de doce meses. . El pronstico debe ser por unidades y en dlares. Aja... claro que vamos a cumplir con el pronstico. Lista para el pronstico. . Seleccionar un lder de proyecto de Ventas y un plan del lay out. . Determinar cmo se va a hacer el pronstico lnea de producto, listados de planeacin, tcnicas . Decidir si ser manual o automatizado. . Probar el acercamiento con algunos productos actuales. . Finalizar el acercamiento y disear el sistema formatos de reporte, fuentes de datos, procedimientos . Seleccionar al comit de revisin y entrenarlo.

. Empezar con las juntas de revisin mensuales. Planeacin Planeacin, un acercamiento de equipo. El sistema formal de Manufactura: Ingeniera, Manufactura, Control de Produccin, compras, Gerencia. QUIEN CUANDO QUE Gerencia General Anualmente Plan de negocios . Ventas Trimestralmente Plan de Ventas . Produccin Mensualmente Plan de Produccin . Finanzas Planeacin Gerencia de Planeacin . Materiales Mensualmente Produccin maestra, . Control de produccin semanalmente programa, plan de . Compras planeacin capacidad de materiales . Ventas revisin de plan de prod. . Entrada de orden Gerencia de Ejecucin . Control de Produccin semanalmente lista de despacho, lista de . Compras diariamente de expeditacin de los . Produccin ejecucin proveedores El plan de negocios . Objetivos de mercado . Objetivos de ventas . Objetivos de utilidad . Presupuesto de gastos El plan de ventas . Dlares por grupo / lnea de producto . Total pronstico de ventas en dlares . Unidad volumen por grupo de producto Capacidad planeada . Salida por lnea de producto . Restricciones fuentes de proveedor

cuellos de botella de las mquinas capacidad de la fbrica

capacidad de la mano de obra . Estrategia de Manufactura Nivel vs. Temporada Inventario de construccin vs. Trabajo de construccin Planeacin Maestra: plan de material, plan de capacidad, promesa de orden al cliente. Objetivos de negocio de MPS: orden del cliente, MPS, AMC, entregas a clientes. Para proveer un programa estable de cantidades de productos finales y cumplir con el servicio al cliente y los objetivos de eficiencia de produccin. Objetivos de MPS: COORDINAR PLAN . Planes de produccin de la compaa . Niveles de produccin . Administracin de requerimientos de recursos. Poltica . Uso del recurso MPS CONTROL . Proveer para cumplir con la demanda . Prioridades de manufactura . Programacin de construccin de producto final Qu es el MPS? Traduccin del Plan de Gerencia

PLAN DE GERENCIA PROGRAMA DE CONSTRUCCIN . Qu negocios . Producto . Qu productos MPS . Cantidad . Qu $ cantidades . Fecha Proveer Demanda MPs coordina los planes de Manufactura para el uso del material y el recurso. Demanda Restricciones Orden del cliente $ equipo MPS Pronstico de ventas Plan AMC embarque Barda de Tiempo del MPS Capacidad y Capacidad y material Programa Fecha de programa Material abierto negociable arreglado de produccin Zona de agua Zona de fango Zona de hielo Tiempo produccin Debe de ser: . objetivo . documentado . reforzador por la gerencia general Polticas de MPS . La gerencia general compra la idea de producir el pronstico . Adherencia a las bardas de tiempo . La planta produce de acuerdo a los tiempos de MPS . Los cambios de programa deben ser negociados / no unilateralmente . Las desviaciones de MPS deben retroalimentar a la demanda de la gerencia PROCESO DEL PROGRAMA MAESTRO Planeacin del negocio Planeacin de Produccin Control de Pronstico Revisin del MPS Paro brusco de planeacin de capacidad Reportes Reportes Ajustar Ajustar MPS (compromiso) MRP Planeacin de requerimientos de materiales Necesito 4 partes A, 2 partes B, 7 partes C. No hay problema. Objetivo del MRP Determinar: qu ordenar Cunto ordenar Cundo ordenar Cundo programar la entrega Mantener prioridades actuales para: Planeacin y control de inventario Planeacin de capacidad de requerimientos Control de piso DOS TIPOS DE REVISIN DEL MRP Regenerativo: revisa cada nmero de parte en el sistema Cambio neto: revisa transacciones procesadas desde la ltima corrida de MRP y determina Qu nmeros de parte requieren replaneacin QU LE PASA A UNA ORDEN DE MANUFACTURA EN EL MRP II? 1. Cubre requerimientos brutos 2. Previene cualquier explosin o baja en el nivel ENVEJECIMIENTO DEL PLAN DE MATERIAL Estatus de la orden Estatus de Planeado Planeado en firme de la orden Barda FP RR Tiempo

Listo p/liberar Abierto Cerrado LT Vencimiento/orden

. Ordenes usualmente creadas por MRP . Estatus de rdenes cuyas bardas de tiempo estn cruzadas . El sistema cambia algunos estatus MIDIENDO EL PLAN . Entrega vs. Promesa . Produccin vs. Plan . Embarque actual vs. Plan PLANEADO ANTES DE LA IMPLEMENTACIN . Seleccionar lder de proyecto y desarrollar el plan . Determinar la estructura de la organizacin de planeacin . Desarrollar mtodo y organizacin de planeacin de produccin . Establecer poltica de programacin maestra . Determinar productos que deber estar en al programacin maestra . Determinar el uso de reportes de planeacin de MRP . Establecer reglas de orden y tiempos lmite. . Trabajar en ciclos semanales / mensuales de planeacin . Entrenar a la gerencia y al grupo en el uso del sistema . empezar una lnea de producto piloto y evaluar . Llevar el sistema a toda la planta . Se requiere autorizacin de la gerencia COMPRAS Compras, un acercamiento de equipo. El sistema formal de Manufactura: Contabilidad, Ingeniera, ventas, Manufactura, control de produccin, compras, Gerencia. LUCHA POR LA SUPREMACA COMPAA, COMPRADOR, PROVEEDOR Principales categoras de las funciones de compras . Definicin del producto . Definicin del proveedor y abastecimiento . Administracin de la orden de compra . Anlisis del proveedor Flujo Operacional de Compras . Control de Requisicin . Liberacin de orden de compra . Control de Recibo . Anlisis de Desempeo Definicin del producto . Compra de la parte (definicin) . Proveedores autorizados . Nmero de parte del proveedor . Comprador . Ultimo precio de compra . Etc. Definicin del proveedor y abastecimiento . Ingeniera provee las especificaciones . Compras desarrolla requerimiento de cotizaci_3n . Seleccionar dos proveedores (si es posible) por parte EL JUEGO DE LAS PARTES PROVEEDOR-COMPRAS-CUENTAS POR PAGAR Asegurando que recibas lo que ordenaste y pagues por lo que recibes. LA HISTORIA INTERNA Antigua formalidad Nueva disciplina . Cambios verbales . Compromisos escritos . Expeditacin conforme se requiera . Informacin de tiempos de

. Cambios de orden informales . Casi, casi

entrega . Actualizacin de rdenes (cantidad, fecha lmite) . Desempeo de proveedor

CERRANDO EL TRATO . Escoger un lder de proyecto de Compras y un plan de lay out . Revisar paquete de compras / generar piloto . Disear sistema de operaciones Polticas de operacin, plan de operacin diario, procedimientos . Determinar estrategia de proveedor contar discrepancias, informacin de tiempos de entrega, fechas lmite, medicin de desempeo . Conducir el programa de educacin interno con el personal, externo con proveedores . Determinar el programa . Empezar un nuevo sistema . Se requiere la firma de la gerencia MEDIDAS DE COMPRAS . Variacin en precio de compra . Entrega en fecha lmite . Desempeo de calidad del proveedor . Concesiones en tiempo de entrega . Cancelacin de material CONTROL DE PISO, un acercamiento de equipo. El sistema formal de Manufactura: Contabilidad, Ingeniera, Ventas, Manufactura, Control de produccin, Control de Inventarios, Compras, Gerencia. CONTROL DE ORDEN DE PRODUCCIN MRP genera orden de produccin, revisin del planeador, libera orden, jala las partes del sistema, empieza el trabajo, reporte de labor, estatus de trabajo, reporte, se registra la orden, se cierra la orden. FUNCIONES DE CONTROL DE PISO Operaciones de programacin, liberacin de orden y despacho, requerimientos de capacidad, reporte de actividad. Operaciones programadas: rdenes, fechas lmite / cantidades, ........ no se ve en la hoja. TCNICAS DE PROGRAMACIN . MRP programa fechas lmite por orden . Las operaciones de programacin establecen comienzo de operacin y fechas de terminacin . Adelante programacin . Retrocede programacin . Carga finita e infinita . Teora de las restricciones (TOC) ESTABLECIENDO PRIORIDADES DE PRODUCCIN 1 2 3 . Fechas lmite de rdenes . Fechas de comienzo de las rdenes . Radios crticos . Tiempo ms corto de proceso . Primeras entradas, primeras salidas . Otros mtodos ADMINISTRACIN DE LOS CUELLOS DE BOTELLA O TEORA DE LAS RESTRICCIONES Considera todas las opciones posibles para proveer la capacidad requerida. . Tiempo extra . Personal adicional . Equipo adicional . Contratistas

. Alternar centro de trabajo Cmo sabes si hay un cuello de botella? . CRP muestra sobrecargas . El campo muestra largas pilas de trabajo . Preguntar a los supervisores de piso . Buscar los centros que siempre estn atrasados en programa CONTROL DE FLUJO La planeacin de capacidad del control de flujo hace que la programacin sea mucho ms fcil para el flujo de produccin. . El proceso est balanceado . Produccin est nivelada . Los flujos de material son continuos KANBAN Kanban NO es: . Una alternativa a los sistemas de MRPII . La inclusin del flujo de produccin o concepto de justo a tiempo . Una pocin mgica BALANCEANDO CAPACIDAD Y CARGA Tiempo extra Investigacin y Desarrollo Menos: paros de lnea, retrabajos, absentismo Mantenimiento mayor Mantenimiento diario Retrabajos Otros Gente Ordenes planeadas Equipo Ordenes liberadas Tiempos de trabajo Rango de eficiencia CAPACIDAD CARGA Kanban es: . Un mtodo en sistemas de pull para sealar lo que produccin necesita y se autoriza . Requiere nivel, rangos confiables de produccin . Tarjetas (u otros sealamientos) son usadas para disparar la produccin para satisfacer necesidades decentes . La actividad est autorizada segn la necesidad NO la disponibilidad de trabajo PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD Ordenes, programador de produccin, definir capacidad, capacidad, tiempo, carga. Qu tan importante es la planeacin de capacidad? Sobre su cabeza FUNCIONES DE CONTROL DE PISO Liberacin de rdenes y despacho (qu trabajo? Qu hombre o qu mquina? PAQUETE DE TRABAJO . Orden de manufactura . Lista de herramientas . Ticket de movimiento . Listado de materiales separados requeridos . Tarjeta de trabajo . Dibujos EL OBJETIVO..... Mantener el reporte de piso simple EMPEZANDO . Selecciona un lder de proyecto de Manufactura y un plan de layout . Compara el paquete propuesto al sistema de operaciones existente . Trabaja mecnicas de sistema supervisores

empleados de produccin

. Revisa el sistema con Contabilidad para compatibilidad . Revisa el sistema con la gerencia Entrena a todos los empleados a travs de supervisores

empleados de produccin

miembros del staff . Empieza un departamento piloto . Ve a la planta a ver el trabajo y lleva los procesos de Contabilidad . Se requiera la firma de la gerencia Qu nos dice JDEdwards (fabricante de software a emplear MRPII o concepto ERP) Soporte a Cliente en Todo el Mundo Servicios de Clase Mundial Al paso con las necesidades de nuestros clientes y socios las grandes ideas no deberan terminar una vez que el software cobra vida. Conforme su organizacin crece, redefine los procesos, los reclamos por aumentar la penetracin de mercado, J.D. Edwards con su Soporte a Cliente en Todo el Mundo est ah para tenderle una mano. Con cada paso exitoso que usted da, le podemos ayudar a percatarse de nuevas posibilidades excepto de aquellas que se ven limitadas por el cielo. Manteniendo a su Empresa en Movimiento La marca de su solucin de negocios de J.D. Edwards es su habilidad sin paralelo para adaptarse rpidamente a sus necesidades cambiantes. Su solucin de soporte debe ser igualmente de rpida respuesta. Manteniendo las mejores prcticas en la industria de soporte, equipamos a nuestros profesionales con las habilidades y herramientas que necesitan para satisfacer y exceder sus expectativas de excelencia en el servicio. Personal de Gran Nivel Con demasiada frecuencia, el servicio de alta tecnologa quiere decir auto-servicio. No para J.D.Edwards. Aun cuando la ms reciente tecnologa de automatizacin, las herramientas de auto ayuda, y las bases interactivas de conocimiento son parte integral de nuestro servicio de clase mundial, mantenemos un balance en nuestra tecnologa de soporte con gente capaz conocedora, de mucho recurso que est disponible para usted. Con nuestro modelo de soporte en tiempo real, de acceso directo a nuestros consultores muchos de los cuales tienen certificados de CPA, APICS, Oracle, MCSE y otros le proporcionamos asistencia calificada y soluciones en tiempos rcord. Por diseo, nuestros profesionales de soporte tienen habilidades personales superiores, pero tambin cuentan con la experiencia en organizaciones, industrias e incluso puestos similares a los suyos. Ellos entienden los aspectos tcnicos, de negocio y humanos de su problema particular. Calidad en Movimiento Ms que de labios para afuera sobre calidad en servicio, hacemos de la calidad una parte medible del da. Con frecuencia encuestamos a nuestros clientes de mantenimiento para saber como estamos cumpliendo sus expectativas. A travs de monitoreo de llamadas, encuestas formales y seguimiento, usted nos proporciona la retroalimentacin que necesitamos para continuar mejorando. Basados en una escala de uno a diez (en la que diez es lo mejor), nuestras encuestas permiten que nos califiquen en nuestro conocimiento, integridad, tiempo de respuesta y profesionalismo. Aun cuando nuestros puntajes durante los ltimos aos arrojan altos promedios de ocho y ms, nunca dejamos de buscar el diez perfecto. Informacin An cuando las lneas tradicionales de respuesta le fuerzan a vivir en el ciclo de nunca acabar y reactivo de problema / solucin, problema / solucin, J.D.Edwards hace nfasis en un enfoque proactivo. Seleccionando vehculos para entrega de informacin de apoyo que le permitan la simplificacin e independencia que necesita para hacer ms fcil la vida de su empresa.

A travs de nuestro amplio servicio de comunicaciones va fax y correo electrnico, por ejemplo, usted recibe notificacin en tiempo real de problemas potenciales que usted puede resolver antes de que afecten su productividad. Para esos momentos cuando usted sabe exactamente que informacin necesita, nuestro Centro de Internet de Soluciones para Clientes aumenta en forma dramtica su capacidad para ayudarse por su cuenta. Con tan solo entrar al Internet, nuestros clientes de mantenimiento pueden elegir el pasar por alto el telfono y disfrutar de acceso directo a: - - Noticias de alto impacto - Actualizaciones de software, correcciones y documentos imprimibles de cambio de cdigo - - Calendarios de liberaciones de software - - Su historial de embarque de software y la situacin de sus pedidos - - Su perfil de cliente, su domicilio de embarque / envo y la informacin sobre cdigo de proteccin - - Situacin de las solicitudes de accin en software (SARs) - - Solicitudes electrnicas para ayuda de Soporte al Cliente Una adicin excitante, una base interactiva de conocimiento de Soporte al cliente un depsito en lnea de soluciones pre existentes, recomendaciones y documentacin todo en el horizonte de soporte de J.D.Edwards. Poniendo de Nuevo Accin en la Lnea de Soporte En nuestra meta de mejorar siempre para reducir el tiempo para encontrar solucin, seguimos implementando herramientas detrs de los escenarios para incrementar nuestra velocidad de respuesta y reducir sus tiempos de espera. Por ejemplo, sola ser que el optar por la flexibilidad de sistemas abiertos significaba sacrificar respuestas rpidas a problemas de sistemas complejos. Ahora, con las herramientas nicas de J.D.Edwards para diagnstico en lnea podemos continuar proporcionando servicio de calidad a equipos principales al mismo tiempo que soportamos las actuales infraestructuras. Planes de Mantenimiento que Hacen Sentido Debido a que cada cliente, cada operacin de una empresa, es nico, usted puede seleccionar el plan que mejor acomode a las necesidades de su organizacin. En cualquier momento, en cualquier lugar El negocio a diario ya no est ligado a un punto en el globo. Cada da cruzamos fronteras y ocanos con informacin, materiales y productos. Las siguientes opciones de software para mantenimiento estn diseadas para ayudarle a mantener su desempeo de mercado global en la cspide.

Plan Premier de Mantenimiento El ms completo nivel de servicio ofrecido por J.D.Edwards, los clientes Premier reciben soporte las 24 horas. Usted es un perfecto candidato para este servicio de 7 das a la semana y 24 horas al da s usted: Opera las 24 horas

Tiene negocios en todo el mundo Planea con fechas mltiples que requieren soporte en fines de semana Horas / das de Soporte para Mantenimiento Estndar Idiomas en que se habla durante horas no regulares de oficina 6 am 6 pm MST 24 horas al das, Ingls solamente, Lunes a Viernes los 7 das de la incluyendo fines semana de semana 8 am 6 pm GMT 24 horas al da, Ingls solamente, Lunes a Viernes los 7 das de la incluyendo fines semana de semana Horas/das de Soporte para Mantenimiento Premier

Centro Regional Idiomas en que de Soporte se habla durante las horas regulares de oficina. Amrica del Ingls, Espaol, Norte y Amrica Portugus Latina Europa, Medio Ingls, Francs, Oriente y frica Alemn, Italiano, (EMEA) Holands y Espaol

Asia Pacfico Japn

Ingls, Mandarn, 8 am 6 pm 24 horas al da, Ingls solamente, Japons Lunes a Viernes los 7 das de la incluyendo fines semana de semana Ingls, Japons 9 am 5 pm 24 horas al da, Ingls solamente, Lunes a Viernes los 7 das de la incluyendo fines semana de semana

Con Mantenimiento Premier, despus de las horas regulares de oficina en su centro de soporte local, su llamada es transferida de manera automtica a unos de nuestros centros de atencin, ya sea en Londres, Singapur o Denver para soporte en Ingls. Los nicos das en que cerramos es el 1 de Enero y el 25 de Diciembre.

Plan Estndar de Mantenimiento Esta opcin es la que mejor se ajuste a una organizacin que desea un servicio bsico con soporte durante las horas regulares de oficina, tal como se indica por regiones. Su centro local de soporte puede estar cerrado en das festivos segn la regin. Servicio en Fin de Semana Una adicin opcional al mantenimiento Estndar, este servicio cubre fines de semana especficos en los que usted debe concluir con instalaciones de sistemas, actualizaciones o proyectos urgentes. Se tiene disponible en el mbito mundial (solamente en Ingls). Este servicio es vlido despus de las horas regulares de oficina desde el cierre en Viernes hasta el inicio de da normal de operaciones en Lunes, incluyendo das festivos que caigan en un Lunes o Viernes. En caso de que usted necesite este servicio, se requiere de un contrato por separado. En Amrica del Norte y Amrica Latina, comunicarse con Soporte al Cliente al telfono (303) 334-4191 o con su centro local. Usted debe colocar su pedido antes del cierre de oficina el da Jueves antes del fin de semana en el que requiere el servicio. Soporte en otros Idiomas Adems de los idiomas indicados en la pgina de enfrente, tenemos disponible nuestra red mundial de centros de negocio asociados para los clientes que hablan Coreano, Cantons, Thai, Malayo, Ruso, Sueco, Fins, Checo, Noruego, Egipcio, Griego, Polaco, Hngaro, rabe y otros. Para saber ms de nuestras soluciones mediante Negocios Asociados, comunquese con su representante de J.D.Edwards. Un Resumen: Servicios que usted puede esperar de su Programa de Mantenimiento El Soporte Mundial a Clientes, va centros globales de soporte, le asisten con los siguientes problemas y preocupaciones operativos con software: Aclaraciones en Capacidades y Funciones del Sistema

Si usted tiene una idea de como resolver un problema cuando nos llama, un consultor puede ayudarle a determinar si la solucin propuesta es factible. En caso de no serlo, el consultor le transferir al rea adecuada o a capacitacin. Aclaraciones con Funciones del Programa En ocasiones usted enfrentar dificultades al tratar de usar el software en una manera en la cual no est diseado para funcionar. Un consultor puede aclararle las funciones y ayudarle a salir de la desviacin. Asistencia con Mensajes de Error

En caso de que usted encuentre mensajes de error, hay disponibles consultores que le ayudarn a leer el mensaje y a contestar sus preguntas para que pueda continuar con su operacin sin interrupciones. Ayuda con Interpretacin de Documentacin de Sistema An cuando la documentacin y la ayuda en lnea son fciles de entender, existen ocasiones en las que quiere mayor aclaracin o interpretacin. Nuestros consultores estn bien capacitados para ayudarle en esta rea. Aislando Sospechas de Defectos

Si usted sospecha que el software no est operando en la forma en que la documentacin lo indica, un consultor trabajar con usted para probar el problema, Si la

condicin se puede duplicar, el consultor entra a SAR al sistema de rastreo en lnea para iniciar la correccin. Correcciones a Producto

Nuestro equipo sirve como un enlace con desarrollo del producto para analizar problemas de software que usted haya encontrado y entrega actualizaciones cuando sea el caso. Ayuda con Actualizaciones de Software

Nuestros consultores trabajan con usted para facilitarle problemas con la instalacin de software de J.D.Edwards, reinstalaciones y procedimientos de actualizacin. Johnson del Comit Nacional de Investigacin de APICS, del Instituto Rochester de Tecnologa, Escuela de Administracin, P.O. Box 9887, Rochester, NY 14623 (716) 475-2098 o va fax al (716) 475-5240. Por George Johnson, CFIPM Querido APICS: Cmo puedo demostrar cuanta inversin adicional en inventario se requiere para aumentar mi nivel de servicio al cliente actual de 90 porciento a un 94 porciento en un ambiente de distribucin? Respuesta: Usted no indica como se define servicio al cliente en su entorno y tampoco describe como se determinan actualmente las cantidades de las existencias de seguridad, por tal motivo esta respuesta ser en un rango muy amplio. Permtame comenzar diciendo que posiblemente usted no necesite incrementar su inversin, que con simplemente redistribuir la inversin que tiene en caso de que no se encuentre en los lugares ms ventajosos. De hecho, si este fuera el caso, usted podra simultneamente incrementar su nivel de servicio y reducir su inversin. Por ello, como un primer paso, revise la mecnica de como se calcula actualmente su nivel de inventario de seguridad. Si el clculo se basa en reglas que involucran tiempo para suministrar (p. Ej.), Seis semanas para suministrar partidas A; tres semanas para partidas B y una semana para partidas C), usted acaba de descubrir una importante oportunidad de mejora. (Note que dije si se basa en no si se expresa como). El determinar las existencias de seguridad sobre la base de tiempo de suministro es fundamentalmente una idea errnea. Las existencias de seguridad en un ambiente de distribucin pretenden ser un colchn contra una demanda mayor a la esperada (es decir inesperada), pero los tiempos para surtir se calculan sobre la base de cifras de uso esperado. En un sentido estadstico, el tiempo para surtir se basa en una tendencia central, y con los colchones se pretende reducir la dispersin (variacin). Tpicamente, ambos tipos de informacin se obtienen de pronsticos con el uso esperado como punto estimado de demanda futura, y el uso inesperado (o variabilidad) representado como el error del pronstico (p.ej., desviacin estndar de los errores del pronstico). Es comn que la variabilidad de la demanda difiera de un artculo a otro, incluso si estos tienen el mismo nivel esperado de uso. Esto tiene implicaciones importantes para los clculos de inventario de seguridad. Para ilustrarlo, asumamos que los artculos AA, BB y CC tiene cada uno un uso esperado (p.ej., pronstico) de 600 unidades por semana y que la variabilidad para todos (desviacin estndar del error de pronstico) es de 100 unidades por semana para (AA) 200 unidades por semana para (BB) y de 300 unidades por semana para (CC). Basados en la regla de que una inventario de seguridad debe ser igual a una semana de uso, los tres artculos tendran el mismo nivel de seguridad de 600 unidades (1 semana x 600 unidades de uso esperado por semana). La cuestin es, tienen los tres el mismo nivel de servicio potencial? La respuesta es no. Aun cuando ellos se usen a un mismo ritmo en promedio, la variabilidad de CC es tres veces la de AA. Bajo estas condiciones, el artculo CC tiene mas posibilidades de agotarse que las que tiene AA o BB, ya que ambos tienen un menor error de pronstico (variabilidad) que CC. Por ello, si usted se enfrenta a tal situacin, existe una oportunidad clara de mover costo de inventario de artculos con menor demanda variable a los que tienen demanda ms variable. Esto ha de mejorar el servicio con la misma inversin total o incluso pueden permitirle aumentar su servicio y disminuir su inversin. Siga leyendo sobre algunas ideas acerca de como calcular los nuevos niveles de inventario de seguridad. Esencialmente, el nivel de seguridad (NS) se concibe como una funcin directa de dos cosas, 1) un factor de seguridad (k) que es seleccionado para reflejar el nivel deseado de servicio y 2)

la variabilidad del error de pronstico durante el tiempo de entrega para reabastecer. La relacin es: Inventario de seguridad = Factor de Seguridad x Desviacin Estndar del error de pronstico durante el tiempo de entrega El factor de seguridad (k) controla un balance entre el servicio y la inversin en inventario (p.ej., un mayor nivel de servicio requiere de una inversin ms alta y habr menor retorno). Por ello al seleccionar un factor de seguridad se llega al meollo de su pregunta. Sin embargo, existen varios enfoques al seleccionar el factor de seguridad, y el enfoque ms apropiado depende en la medida del nivel de servicio al cliente que se usa y en si dicho enfoque de control se basa en 1) el nmero esperado de faltantes de cualquier tamao que pueda presentarse en un periodo especfico de tiempo o 2) el nmero esperado de unidades pendientes en un periodo especfico. Hemos desechado como incorrectas al enfoque ms simplista al establecer existencias de seguridad, el que se basa en cantidades en los objetivos de tiempo para suministrar. El siguiente enfoque ms simple es el seleccionar el mismo factor de seguridad para todos los artculos en el inventario (o un sub conjunto homogneo de inventario). Asumir que la gerencia desea establecer como poltica un nivel de servicio del 90 porciento. Un enfoque para controlar este objetivo es enfocarse en la probabilidad de que se agoten los artculos. Por ejemplo, si se selecciona un factor de servicio (k), de tal forma que los pedidos para reabastecer se colocan solamente cuando queda un 10 porciento de posibilidad de que se agote el artculo de cualquier tamao durante el ciclo de reorden (100 porciento 10 porciento = 90 porciento de nivel de servicio). Asumiendo que los errores de pronstico para la demanda durante el tiempo de entrega tengan una distribucin normal, entonces el factor de seguridad (k) se puede obtener directamente de una tabla de reas bajo la curva de una distribucin estndar normal. Algunas de estas posibilidades (niveles de servicio deseados) y sus correspondientes factores de seguridad (k) se muestran a continuacin (redondeados): rea Bajo Curva (Nivel Servicio) .90 .92 .94 .96 .98 .99 la Factor de Porciento de incremento en Inversin SS respecto al nivel Seguridad anterior de (k) 1.28 1.41 1.56 1.75 2.06 2.33 N/d 10.0% para un aumento de 2% en servicio 10.6% para un aumento de 2% en servicio 12.2% para un aumento de 2% en servicio 17.7% para un aumento de 2% en servicio 13.1% para un aumento de 1% en servicio

Usando esta tabla para concluir el ejemplo anterior, el factor de seguridad (k) apropiado para existencias de un Nivel de Servicio deseado de 90 porciento (o .90) ser de 1.28. Como la variacin del error de pronstico no cambian en este tipo de anlisis de observacin (p.ej., la gerencia est solamente explorando el efecto en inversin SS de uno u otro objetivos de servicio), usted podr responder rpidamente a su pregunta si compara los valores de k necesarios para un servicio de 90 porciento y para uno de 94 en este caso de 1.28 vs 1.56. K es el factor en la ecuacin del inventario de seguridad. Si este aumenta en .28 sobre una base de 1.28, el incremento en inversin ser de .281/1.28=21.9 porciento. Por lo tanto, se necesitar aproximadamente de un aumento de 22 porciento en la inversin de existencias de seguridad para lograr mejorar de un servicio del 90 porciento a un nivel de 94. Este enfoque es apropiado para la situacin en la que el nivel de servicio se selecciona directamente por la gerencia, en donde el enfoque de control se basa en la probabilidad de tener faltantes de cualquier tamao durante un ciclo de reorden y en donde los errores de pronstico tienen una distribucin normal. (Ver Brown (1977) si no es normal). Sin embargo, no hemos concluido nuestra discusin. Es muy probable que los clientes no se preocupen mucho sobre si hay un faltante de cualquier tipo, sino en como saldrn perjudicados del mismo. Y ello depende de la naturaleza de la demanda que no se cubre y de lo que se puede hacer para recuperarla. Si ellos reciben poco de cada artculo, en su pedido de ferretera (p.ej., tuercas, tornillos, chavetas, etc.) junto con un compromiso de que los faltantes se embarcarn inmediatamente despus de una bodega alterna, ellos no estarn en su plan de

compras pero no se morirn en el agua. Por otra parte, si ellos recibieron todos los artculos que pidieron excepto que no hubo existencia de un artculo especial requerido para el lanzamiento de su nuevo producto, entonces van a estar muy molestos. Esto ilustra que algunos artculo y circunstancias puede ser mucho ms importantes que otros para sus clientes. Los artculos pueden tambin diferir en importancia para la compaa que los distribuye. APICS que dice Querido APICS Por ejemplo, si usted ocasionalmente tiene como pendientes algunos artculos debido a que no tiene recursos infinitos para invertir en sus existencias de seguridad, entonces probablemente usted no quiera quedarse sin artculos de los considerados en la categora de alto volumen / alto margen. Ello tendra un impacto muy grande en las ventas. En este tipo de circunstancias, tiene ms sentido basar el nivel de servicio en el segundo enfoque de control nmero esperado de unidades faltantes en un periodo especfico de tiempo ms que en la mera posibilidad de un faltante de material. Como el inventario de seguridad se calcula a nivel de artculo, es posible establecer de manera selectiva el nivel de servicio sobre la base del nmero de unidades esperadas como pendientes de entregar menos unidades de los artculos importantes como pendientes; ms unidades de las relativamente no muy importantes como pendientes. Por supuesto, esto significa que alguien tiene que clasificar los artculos de acuerdo con su importancia. Robert Brown (1982, pag. 87) cita varios ejemplos de medidas de servicio al cliente: tiempo, dinero, piezas, lneas, pedidos de cliente, conteo de llenado a la primera pasada, y eventual llenado dentro de un lmite de tiempo determinado. l incluye tambin una ilustracin instructiva (Brown, pp 114-117) que se basa en un pedido de cliente por 15 artculos de lnea. Para el mismo conjunto de resultados actuales, existen varios niveles de servicio para el servicio al cliente calculado dependiendo de cuales medidas se usen. Estos resultados incluyen, un 93.3 porciento de cumplimiento si se basa en lneas completas; 71.2 porciento si se basa en piezas completas; 69.9 porciento si se basa en dinero, o en 0 porciento dado que no todas las lneas se embarcaron completas. Esto proporciona un sentido de cuanto puede variar el servicio al cliente dependiendo en la medicin. Las medidas especficas se deben seleccionar de acuerdo al inters de la empresa considerando no solamente lo que parece importante para propsitos internos de control sino tambin para encontrar como es que el cliente mide el servicio usando los recibos de mercanca. El grado de nivel de servicio al cliente actualmente percibido es tambin una funcin de algo ms que solamente la inversin en el inventario de seguridad. Este es afectado por ejemplo, por el tamao del lote, la habilidad de expeditar los pedidos de reabastecimiento, la habilidad de reubicar de una bodega a otra, y por las actividades de administracin de la demanda. El tamao del lote del inventario (no el inventario de seguridad) afecta al servicio en el sentido que entre mayores sean los lotes que se piden con menos frecuencia (p.ej., mayores tiempos para entregar), se reduce el nmero de oportunidades por ao para que se presente un faltante. La habilidad de expeditar los pedidos de reabastecimiento pueden evitar faltantes anticipados. La capacidad para trasladar de una bodega a otra permite que el inventario se cambie de un lugar con demanda baja a otro con demanda alta. Luego tenemos el inventario de seguridad; el cual, tal como se menciona con anticipacin, es una funcin de la variabilidad del error del pronstico as como tambin del factor de seguridad. Si la variabilidad se puede reducir mediante esfuerzos compartidos con los clientes, al pronosticar con mayor precisin o mediante la administracin de la demanda de alguna manera, entonces se requerir de menos inventario de seguridad para un cierto nivel de servicio al cliente. Mientras que los enfoques para controlar el servicio y la inversin en situaciones ms complejas estn ms all del alcance de una columna mensual, quiero sealar algunas fuentes que pueden consultarse acerca de este tema para que adquiera alguna idea de los pensamientos de sus autores. Brown (1977, captulo 10) proporciona un anlisis completo de estrategias sobre inventarios de seguridad, incluida una discusin de las medidas de servicio, varios enfoques de control y reglas de decisin. De las medidas bsicas de servicio, la probabilidad de un faltante y la cantidad esperada de demanda pendiente por surtir, l seala: 1) el enfoque en los pedidos pendientes esperados es ms apropiado para enfrentar demandas de campo (p.ej., bodegas satlite), debido a que permite un nfasis en reducir los pedidos pendientes de surtir para una

inversin determinada; 2) el enfoque en faltantes en cualquier ciclo de reorden es ms apropiado para ambientes de corriente arriba (p.ej., almacenes en el mbito nacional). La lgica en ello es que con un buen sistema de planeacin y control, es posible expeditar unos cuantos pedidos para evitar los faltantes proyectados. Sin embargo, esto sera poco prctico en el mbito de campo cuando se involucren muchos pedidos ms. Silver y Peterson (1985) tambin proporcionan unos enfoques detallados para determinar los niveles de inventario de seguridad. En el captulo 7, ellos discuten 1) mercanca con tiempos iguales (el cual ellos dicen es un enfoque errneo), 2) factor de seguridad fijo, 3) costo por ocasin de faltante, 4) cargo fraccional por faltante de unidad, 5) cargo fraccional por unidad faltante por unidad de tiempo, 6) probabilidad especfica de no faltante por ciclo de reabastecimiento, 7) fraccin especificada a satisfacer directamente de existencia, 8) ndice de artculo especfico disponible, 9) promedio de tiempo especificado entre ocasiones de faltantes, 10) reduccin de las ocasiones totales de faltantes esperados por ao para un inventario de seguridad total especfico, y 11) reduccin del valor total esperado de faltantes para un ao sujeto a un inventario total de seguridad especfico. Guau! Lo que comenz escuchndose como una pregunta simple se fue haciendo muy complejo conforme se fueron explorando las realidades potenciales. Espero que estos antecedentes no le desmotiven a preguntar los tipos de preguntas acerca de las decisiones respecto a inventario de seguridad que le puedan ayudar a su empresa a lograr mejores resultados. Ciertamente, si las decisiones se basan ahora en tiempo-suministro, existe una clara oportunidad para mejorar el servicio y la inversin. Si el enfoque necesario es ms complejo que el segundo mtodo que discutimos estableciendo directamente un nivel de servicio usted tendr que explorar por su cuenta para entender realmente su situacin y definir un enfoque profundo a mejores decisiones. Buena suerte y puede usted comenzar a leer con las referencias citadas a continuacin. REFERENCIAS:

1. 1. 2. 3.

Brown, Robert, Control Avanzado de Inventario de Partes para Servicio Materials Management Systems, Inc. Norwich, VT: 1982. 2. Brown, Robert Sistemas de Administracin de Materiales, Wiley-Intersciences, 1977. 3. Silver, Edward: Peterson, Rein, Sistemas de Decisin para Administracin de Inventarios y Planeacin de la Produccin!, John Wiley & Sons. 1985.

TECNOLOGA DE INFORMACIN Cmo podemos asegurar lograr la visin de una administracin integrada de recursos? Mediante el aprendizaje de las lecciones de lampas reciente gran ola de integracin de aplicaciones CIM (Manufacturada Integrada por Computadora) Administracin Integrada de Recursos Una Metodologa Integrada para Afectar los Resultados de la Empresa Por Jorge Lpez En medio de la excitacin en la comunidad de la tecnologa de informacin (IT por sus iniciales en ingls) respecto a las nuevas tecnologas y el xito de la administracin de la cadena de proveedores, el Internet, el comercio electrnico y muchas otras tendencias, aparece la preocupacin de que todo el dinero que se gaste en TI puede no valer ni el papel en el cual est impreso. Esta ha sido una pregunta insistente durante largo tiempo, particularmente por la falta de entendimiento de como se alinean las inversiones en tecnologa de informacin con la estrategia de negocios, sus metas y objetivos. Aadindose a ello la evidencia de que los negocios no examinan lo que se ha hecho en tales departamentos (Grant Thornton estima que solamente un 15 porciento de todos los negocios medianos han hecho un anlisis riguroso del retorno en su inversin para ver si han recibido beneficios reales) y usted tiene la formacin de una nueva ola de escepticismo que se desvanece sobre la necesidad de invertir en tecnologa de informacin. Desde esta perspectiva, las ideas de administrar recursos integrados, incluyendo la planeacin de recursos de la empresa (ERP) y la administracin de la cadena de proveedores, parecen dejar de brillar como fuentes de valor para la empresa. Porqu es esto? Pueden estar equivocados todos esos ejecutivos de alta tecnologa que propagan fabulosos retornos en inversin o aumento en productividad? La respuesta rpida es

no, ellos no estn totalmente equivocados. Es solo que la cuestin ms importante que se debe plantear raramente se menciona; y la misma es cmo puedo asegurarme que las acciones tomadas en el negocio y la inversin hecha en tecnologa de informacin llevan al logro de las metas del negocio? Aun cuando es una pregunta simple, no se puede responder de manera simple. Separando el hecho de que la mayor parte de los negocios actuales no pueden operar sin los sistemas de tecnologa de informacin que usan. Tenemos actualmente un nuevo juego de herramientas que nos ayudan a entender y administrar mejor la integracin global de la tecnologa de informacin en el negocio de tal manera que se da una mejor alineacin. Una de estas herramientas es la tabla balanceada que muestra como poner la estrategia en accin. Esta plantea las preguntas: Qu debemos medir para asegurarnos que logramos nuestros objetivos de negocio? Esto lleva a un mejor entendimiento de la cadena de valor en la empresa, p.ej., el flujo de informacin, productos y servicios requerido para entregarle valor al cliente. La Tarjeta de Control define a un negocio exitoso como uno que se ha cimentado sobre los resultados que enfocan los objetivos de negocio en las reas siguientes: finanzas, clientes, procesos internos de la empresa, y aprendizaje y crecimiento. Este integra las mejores tendencias de las empresas ms exitosas de las pasadas dos dcadas: costeo basado en actividades, calidad, competencia basada en el tiempo y reingeniera, y proporciona un esquema que mide que tan exitosa es realmente una empresa. Las iniciativas existentes en toda una empresa estn ligadas al desempeo financiero en trminos bsicos para asegurar la salud a largo plazo de la organizacin, de tal manera que crezca la participacin en el mercado, como objetivo financiero, es impulsada por una medicin de cliente, tal como lealtad del cliente. A su vez, la lealtad del cliente es impulsada por respuesta rpida a la demanda del cliente con un producto de alta calidad. Un producto de alta calidad y una respuesta rpida se logran mediante atencin al diseo para manufactura y mediciones sobre la base de mercado, que son procesos internos. La capacitacin requerida para lograr estos resultados sirven para concluir este ejemplo de una cadena para una Tarjeta de Control. Tambin muestra un enfoque ms cuantitativo para administrar un negocio; iniciativas que en el pasado han sido meramente cualitativas. Administracin Efectiva Integrada de Recursos Finanzas Cliente Process Internos / Empresa Aprendizaje y Crecimiento Este diagrama, inspirado por La Tarjeta de Control es un escenario en donde la administracin efectiva integrada de los recursos puede ser efectiva. Las inversiones en accesibilidad a la informacin y el conocimiento o nivel de habilidad del empleado mejoran la ejecucin de los procesos de negocios que a su vez aumentan la lealtad del cliente. Este tiene una relacin directa con el objetivo de la empresa aumentar el ingreso. En el curso de definir la cadena de valor para la Tarjeta de Control, se hacen evidentes varias iniciativas. El director de un negocio le gustara conocer, por ejemplo, que la empresa se mantiene unida por la informacin que refleja las necesidades inmediatas del cliente y que, en respuesta a dicha demanda del cliente, las operaciones para satisfacer dicha demanda se logran de la manera ms eficiente posible. Este es el sueo supremo de finales del siglo 20 que toda la empresa, totalmente integrada en sus operaciones, pueda convertirse en una fuente de ventaja competitiva. Este sueo alcanz su primer presencia dominante durante los aos 80 cuando el trmino Manufactura Integrada por Computadora se defini por vez primera. En esta visin, la informacin haba hasta entonces, cautiva dentro de departamentos aislados compras, administracin de inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por cobrar, etc. se integr va lo que entonces se conoci como red de comunicaciones de tecnologa. El intercambio primario de informacin se hizo en forma de datos lotes de informacin que comunicaban la situacin del negocio al momento de tomarse. A final de cuentas la MIC no logr la promesa que hizo a las empresas, ya que era muy difcil lograr el nivel de integracin necesaria y sus aplicaciones, las cuales se desarrollaban en forma aislada entre ellas, lo cual dificult la integracin. La aparicin de la planeacin de recursos de manufactura (MRP II) y luego ERP a finales de los aos 80 y a principios de los 90, mejoraron la habilidad para integrar los departamentos

individuales de la empresa usando una tecnologa que se convirti en una disciplina la base de datos. La base de datos, particularmente la base de datos relacional, sirvi como el depsito de datos para obtencin de informacin desde cualquier parte de la empresa. Las compaas de aplicaciones aparecieron para escribir e integrar reglas de los negocios para los diferentes departamentos en la empresa, lo que permiti la planeacin y algo de ejecucin de los planes de produccin de la empresa. Esta planeacin, llamada planeacin de requerimientos de materiales (MRP), se enfrent a la necesidad de asegurar que los materiales estuvieran disponibles para los centros de trabajo en produccin en los momentos en que se requeran. Casi al mismo tiempo, qued claro de este paradigma de planeacin para la empresa no estaba funcionando en las empresas en donde la meta ms importante era satisfacer la demanda a la hora que se presentara. El trmino adecuacin masiva, iniciado por Joseph Pine en el libro del mismo nombre, mostr como satisfacer a los clientes usando la meta de darles lo que quieren, cuando lo quieran. Esto produjo fuertes presiones para redisear los procesos en industrias tan diversas como los fabricantes de computadoras personales y bienes de consumo empaquetados. Para responder de manera ms efectiva y seguir manteniendo bajos los costos de operacin, se implantaron varias estrategias. Primero, la planeacin y programacin de las operaciones de la empresa, aceptando que estaban demasiado aisladas de las realidades de las demandas del cliente, fueron mejoradas para programar de manera ms rpida la produccin al momento de la demanda del cliente. Esto prob ser de beneficio desde la perspectiva de la empresa, ya que los clientes estaban ms dispuestos a comprar productos de compaas que pudiesen cumplir con sus necesidades que de aquellas que parecan tener menor capacidad de respuesta. En un intento por satisfacer mejor las necesidades de los clientes, el concepto de administracin de la cadena de proveedores entr en escena, donde la planeacin y la programacin para un grupo de empresas estn entrelazado para optimizar un mercado particular. Con todo esto en mente, el concepto de administracin integrada de recursos ha ido en aumento para describir la integracin de la informacin requerida para operar la empresa. Por encima, esto parece algo deseable, asegurando que la informacin necesaria para conducir las funciones de la empresa est disponible en donde se necesite ms. Pero existe una gran preocupacin con el concepto, y aparece donde quiera que una solucin aparezca buscando un problema; como dice una frase, cuando todo lo que tiene a la mano es un martillo, todo comienza a tener forma de clavo. La solucin propuesta puede no enfocarse en las metas y estrategias de la empresa. Flujo de Canal de Mercadotecnia Medidas Financieras Medidas del Cliente Medidas Internas / del Negocio Este diagrama, dibujado tambin de la Tarjeta de Control, muestra el flujo de canal de mercadotecnia, relacionando la satisfaccin del distribuidor con la del consumidor, y finalmente como crecimiento en ventas. Ene este caso, la inversin en administracin integrada de recursos no sera un uso efectivo de los recursos. Por ejemplo, una empresa que decide que el aplicar una estrategia de intimar con el cliente para lograr una ventaja competitiva es crtico para su xito, puede encontrar que debe dirigir sus inversiones iniciales a los puntos de valor que relacionan a los clientes que estn ms cerca de la empresa. Esto puede significar primero inversiones en soporte al cliente y posteriormente inversiones en otras reas. En muchos casos, simplemente no hay dinero disponible suficiente para invertir en las soluciones de negocio que se ofrecen actualmente. Incluso si eso se hace de lado, todava hay una restriccin en los recursos organizacionales disponibles para atender cualquier problema, as como tambin la capacidad de la organizacin para absorber el cambio. La integracin por si misma, puede tener un valor enorme. Puede tambin ser de poco valor, especialmente si los procesos de negocio que se pretenden integrar no se dan cuenta de la integracin necesaria o si la integracin es del tipo errneo. Un buen ejemplo de esto es la informacin que se usa para acelerar el tiempo que se usa para sacar un producto al mercado. Muchas empresas se han enfocado en la tarea de ingeniera de integracin va la lista de materiales. Esto tiene algo de valor, particularmente para el piso de manufactura. Pero pierde

valor, cuando la integracin lograda no toma ventaja de la informacin desde los diferentes puntos de contacto con el cliente soporte al cliente, servicio en campo, sistemas de calidad, ventas y mercadotecnia y por lo tanto falla en asegurar un flujo constante de oportunidades de retroalimentacin para la organizacin de ingeniera. Qu es entonces lo que se debe valorar en la implantacin de nuevas prcticas de negocio? Primero, una visin fuerte de la estrategia de la empresa. La suposicin de que los ejecutivos de alto rango deben comprometerse con los nuevos proyectos sigue siendo cierta. Sin embargo, lo que no se dice es que el compromiso de la alta gerencia resulta siempre y cuando las inversiones que se hacen reflejen con precisin la expectativa general del negocio. Es difcil para un alto ejecutivo emocionarse con las inversiones en administracin de inventario si no se le puede mostrar una relacin entre la misma y el crecimiento en la participacin de mercado, la cual es la meta del negocio. Asumiendo por ahora que exista una fuerte visin estratgica para el negocio, cules sern los argumentos fuertes para la causa de una administracin integrada de recursos? Comencemos con el punto de vista. Sabemos por el trabajo de Michael Port que existen tres estrategias genricas: BAJO COSTO donde la empresa se esfuerza por ser un productor de bajo costo. DIFERENCIACIN requiere que el negocio se concentre sus inversiones en desarrollo de producto y otras innovaciones. ENFOQUE la ejecucin intensa de todas las cosas que sostienen una relacin clienteproveedor a largo plazo. Cada uno de estos nos llevar a un diferente nfasis en las inversiones en TI. En el primer caso, la excelencia operativa derivada de una inexorable fuerza para extraer los costos de la cadena de valor sugerir la creacin de una cadena de valor y la infraestructura de TI para impulsarla. En el segundo caso, el liderazgo de producto resultante de la concentracin en todas las caractersticas y funciones de los productos sugerir un enlace muy cerrado entre el ciclo de desarrollo y su implantacin en manufactura. Los elementos importantes de esta estrategia son los sistemas de ingeniera, el enlace con los sistemas del cliente para retroalimentacin y los enlaces para con los sistemas de manufactura para acelerar la introduccin de la nueva informacin de ingeniera. En el ltimo caso, la intimidad con el cliente que proviene de dirigir los esfuerzos de la empresa para satisfacer las necesidades completas del cliente, ambas mencionadas por el cliente, dirige las inversiones a procesos y sistemas que capturen las necesidades y deseos del cliente y aseguran una respuesta rpida y creativa a dichas necesidades y deseos. Con solamente estas tres estrategias genricas en juego, sin contar algunas de las mezclas interesantes de las mismas (por ejemplo, personalizacin masiva que es un medio de lograr intimidad con el cliente mediante la excelencia operativa), se puede hacer una variedad de elecciones respecto a la seleccin de sistemas de informacin. El conjunto de prioridades que emerge una vez que la estrategia se ha determinado es usualmente bastante clara, y el concepto de administracin integrada de recursos puede ahora tener un significado debido a la implantacin de procesos, sistemas y procedimientos para que la empresa se disee para apoyar la estrategia de negocios. Sin embargo, lo opuesto a esta alineacin es tener a la empresa y a sus estructuras de soporte completamente desalineadas. Mientras muchas de las transacciones crticas pueden seguirse ejecutando, el potencial para sacar ms valor de los sistemas de informacin se desperdicia debido a que la informacin necesaria para hacer avanzar la empresa no se tiene disponible, o peor an el sistema tiene informacin errnea que se usa para sostener conclusiones errneas. Todo esto sirve para subrayar un elemento clave de la administracin integrada de recursos. No es una estrategia. Es un mtodo para apoyar a una estrategia. No es un fin por s mismo. Como toda la dems tecnologa de informacin, solamente tiene significado cuando puede influenciar el resultado de la empresa. Los resultados de la empresa y los resultados econmicos pueden obtenerse solamente fuera de los esfuerzos del negocio. La administracin integrada de recursos es un esfuerzo dentro del negocio. Es solamente cuando ayuda a obtener retorno econmico cuando se puede considerar estratgica y define lo que pretende por el xito de la empresa. Cada intento en una falla en la integracin cuando se convierte en su propia estrategia, independientemente de los resultados externos. Esta seccin se puede complementar con el nfasis del resaltar que es de vital relevancia que se cuente con una Misin -> Estrategias (diferenciacin, bajo costo etc.) -> alinear la Tecnologa de Informacin con la estrategia.

El servicio de alta calidad es el arma competitiva ms nueva. Tal como muchas compaas lo estn descubriendo, la administracin del servicio puede integrarse de manera efectiva con ERP para agregar valor a la oferta de producto, aumentar visibilidad en costos reales de producto y crear nuevas oportunidades. Otro concepto clave en este enfoque, teora o punto de vista es el agregar la herramienta del Balance Scorecard en espaol se puede denominar como Indicadores financieros clave; este sistema es un mtodo comprensivo que permite el monitoreo de las eficiencias operacionales, la falta de desempeo operativo o administrativo como tambin la innovacin, la satisfaccin del cliente como tambin el desempeo financiero del negocio. Este concepto debe englobar: Indicadores financieros y no financieros clave del negocio o unidad estratgica de negocio. Indicadores clave de desempeo operacional

Alinear metas departamentales con metas corporativos

Enlazar el sistema de mtricos en toda la organizacin y en todo nivel organizacional. Permitir a la alta direccin considerar todos los mtricos en su totalidad Reflejar el compromiso hacia el cliente. Prevenir la proliferacin de mtricos no relevantes y sin ningn valor agregado. Compartir con todos los miembros de la organizacin.

Dicho sistema debe tener las siguientes perspectivas: 1. 1. Financieras: indicadores de sobrevivencia y de xito hacia el punto de vista del inversionista. 2. 2. Perspectiva del cliente: indicadores de sobrevivencia y xito hacia el punto de vista del cliente 3. 3. Perspectiva organizacional: indicadores de sobrevivencia y xito hacia el punto de capacitacin, desarrollo humano y mejora continua. 4. 4. Perspectiva operacional: indicadores de sobrevivencia y xito hacia el punto de vista de calidad y satisfaccin. Administracin Integrada de Servicio UN ARMA COMPETITIVA Por Lance LaCross, CPIM, CPA Para los fabricantes y distribuidores que dan servicio y mantenimiento al equipo que venden, la calidad de la administracin de servicio se ha convertido ms y ms en un factor crtico de negocio. En muchas industrias, el servicio se ha convertido en un asunto tan clave que se han perdido segundas oportunidades de venta debido a un bajo desempeo en el servicio. Actualmente las decisiones de compra se basan tanto en el servicio posventa como en factores ms tradicionales de calidad de producto, precio y calidad. Los actuales compradores estn buscando no solamente las marcas ms conocidas o el precio ms bajo. Ellos quieren trabajar con proveedores que puedan proporcionar servicio de alta calidad y confiable despus de la venta, a lo largo de la vida del equipo. Esta tendencia es particularmente fuerte en la industria automotriz, electrnica, de bienes de consumo, productos industriales, y de equipos farmacuticos, y para alimentos y bebidas. Servicio una Ventaja Competitiva Una organizacin efectiva y bien administrada proporciona una ventaja competitiva clara en el mercado actual. El proporcionar servicio y soporte de alta calidad con eficiencia puede tender el sustento para futuras ventas y rentabilidad. Ya se trate de una compaa que vende mquinas lavadoras, equipo de oficina o automviles ltimo modelo, la primer prioridad debe ser la satisfaccin del cliente. Es verdad el dicho de las malas noticias viajan rpido. Una reputacin por un mal servicio despus de la venta conduce a menos ventas y prdidas de utilidad. Inversamente, el crear y mantener una reputacin de mantener satisfechos a los clientes con la compaa y con los productos es la clave para retener a los clientes actuales y en gran medida, a atraer a nuevos clientes.

Este enfoque en la calidad del servicio como ventaja competitiva es relativamente reciente, habiendo entrado a escena como una estrategia de mercadotecnia en los pasados cinco aos. Previamente, las compaas que enfrentaban presiones competitivas globales buscaban formas de mantener su competitividad reduciendo costos, mejorando la calidad y eficientando los mtodos de produccin. Primero, el nfasis se puso en los procesos de manufactura, incluyendo iniciativas de mejora continua y administracin de calidad total. Una vez que estos elementos estuvieron bajo control, el enfoque cambi a asuntos de la cadena de proveedores, dando como resultado la entrega justo a tiempo, proveedores preferidos y otras estrategias diseadas para mejorar los ciclos de desarrollo y entrega del producto. Actualmente, el pndulo se ha balanceado hacia el otro extremo para poner un enfoque renovado en la satisfaccin del cliente. Ms compaas estn dndose cuenta que retener a los clientes actuales es a largo plazo ms efectivo en costo que encontrar y vender a nuevos clientes. Por supuesto, para crecer, las organizaciones giles, deben ser capaces de hacer ambas cosas de manera efectiva y la administracin de servicio integrado est destinada a jugar un papel importante en las historias de xito futuras. Definiendo la Administracin Integrada de Servicio La Administracin de Servicio se puede definir como la administracin del servicio y el seguimiento que se le proporciona al equipo vendido a un cliente o proveedor bajo un acuerdo de arrendamiento. Para administrar un servicio efectivo en costo, las organizaciones de servicio, sea internas o externas, deben contar con las herramientas apropiadas si es que quieren entregar un alto nivel de servicio al cliente, manteniendo bajos los costos de servicio y administracin y reduciendo el tiempo entre que se recibe aviso de un error, el manejo del servicio y la facturacin. La administracin integrada de servicio ocurre cuando una herramienta computarizada de administracin de servicio se encuentra integrada como parte del ERP total de la organizacin o del sistema de administracin de la empresa. Esta integracin es valiosa por un nmero de razones tanto tcticas como estratgicas. Desde un punto de vista de eficiencia, los datos integrados ayudan a las organizaciones de servicio y soporte a evitar duplicacin de esfuerzos, mantienen la precisin y eficientizan el intercambio de informacin en dos sentidos sin interfaces complicadas en sistemas dispares. A un nivel ms estratgico, el integrar y rastrear el servicio y mantenimiento para todo el ciclo de vida del producto permite que se recabe ms informacin en un mayor periodo de tiempo. Los datos resultantes se basarn no solamente en la manufactura y embarque del producto sino tambin en el desempeo del producto y su historial de servicio, lo que proporciona una visin ms clara del costo real de apoyar las lneas de producto. Tomando por ejemplo, una lnea especfica de equipo industrial. Si los registros de servicio de dos aos despus de la venta revelan un exceso de fallas y reparaciones, la rentabilidad de dicha lnea de producto puede no ser la que la organizacin pensaba. Los costos asociados con demandas excesivas de servicio tienen un impacto definitivo sobre el resultado. Por esta razn, la viabilidad mejorada asociada con la administracin integrada de servicio debe conducir ciertamente a un mejor apoyo para toma de decisiones en servicio, incluyendo garantas y duracin y precio de los acuerdos de servicio. Componentes Clave de una Solucin Efectiva de Administracin de Servicio Debido a la complejidad y diversidad de las organizaciones de servicio, el encontrar la solucin adecuada de software para administracin de servicio requiere de un anlisis cuidadoso de las necesidades del negocio, as como tambin un conocimiento de lo que ofrece el mercado. Basados en nuestro anlisis de las necesidades de una organizacin tpica de servicio, a continuacin se mencionan los componentes que los fabricantes y los distribuidores deben buscar para una solucin de administracin de servicio. INFORMACIN DEL CLIENTE Para ser capaces de trabajar de manera eficiente y confiable con las solicitudes de servicio, la informacin debe ser actual, precisa y de acceso fcil. Los datos individuales del cliente, as como tambin la capacidad para agrupar y clasificar los clientes para propsitos de anlisis son esenciales. Otra informacin necesita incluir localizacin del equipo, datos sobre garantas, acuerdos de servicio, precios y descuentos. Adems, cada objeto de servicio debe tener una identificacin particular, con elementos individuales capaces de ligarse para simplificar y facilitar el seguimiento.

La solucin es una herramienta automatizada con la capacidad de asegurar la integridad de los datos validndolos contra la base de datos. Tambin son clave la flexibilidad en la clasificacin de clientes y las opciones para ingreso de datos, una funcin de control para pagos que permita varios pagadores y la capacidad para aplicar un nmero ilimitado de listas de precios (p.ej., general, descuentos, especiales por cliente) para propsitos de facturacin. REGISTRO DE PEDIDOS DE SERVICIO El control del flujo de pedidos de servicio tanto las funciones usadas y la definicin de diferentes categoras de pedidos de servicio es muy importante. El control de este flujo es necesario para determinar la situacin de una solicitud individual o asignacin de servicio en cualquier momento, y tambin porque los pedidos en diferentes categoras pueden requerir de diferentes pasos en el proceso. Finalmente, cuando se reporta un problema, el personal de servicio debe contar de manera rpida y precisa con los datos sobre el equipo, su historial y la localizacin para poder responder al cliente e iniciar el proceso de servicio. La solucin es una aplicacin para procesar solicitudes de servicio que permita un control ptimo y flexibilidad para definir diferentes categoras de rdenes de servicio y registro de datos de los mismos. Especificando actividades que integran el seguimiento a las rdenes de servicio y las asignaciones de una manera ms fcil y conveniente con capacidad de bsqueda basada en diferentes parmetros, tales como nmero de cliente, domicilio, nombre, telfono, nmero de serie del equipo y otros. Con estas capacidades, cuando se genere una orden de servicio, gran parte de la informacin es copiada directamente de la base de datos para el cliente y el tipo de orden para permitir que la asignacin de servicio se haga directamente. El Internet est tambin haciendo ms y ms fcil el proceso de rdenes de servicio. PLANEACION DE ASIGNACIN DE SERVICIO Las compaas necesitan programar las asignaciones de servicio en la forma ms simple y eficiente posibles. En algunos casos, las tareas y los requerimientos de material deben especificarse a detalle para una asignacin de servicio. Los individuos responsables de la planeacin de asignacin deben tambin ser capaces de monitorear y rastrear las asignaciones por las cuales son responsables. La solucin es una aplicacin que haga ms fcil la funcin de planeacin, con precios predeterminados fijos y con la capacidad para relacionar asignaciones de servicio con la localizacin de partes requeridas. Usando una solucin integrada, se pueden saber de inmediato los detalles de un acuerdo de servicio, incluso para componentes individuales. Las asignaciones de servicio pueden as monitorearse en varias formas: en grficas de Gantt, con referencia al tiempo de notificacin del error, la situacin de la asignacin, o el tiempo de inicio ms lejano posible. Adems, los planeadores pueden planear ms directamente y a mayor detalle, especificando quien est asignado para la tarea y cuando se efectuar un trabajo, mientras que se reservan o designan materiales o partes requeridas para la tarea. RETROALIMENTACIN Habiendo tenido la capacidad para hacer reportes, rastrear y monitorear el servicio efectuado en diferentes puntos en el flujo del pedido de servicio, as como verificar como se estn cumpliendo los tiempos de respuesta acordados es absolutamente clave para entregar un servicio a cliente de alta calidad. Y una retroalimentacin oportuna y precisa es lo que hace que este rastreo sea posible. Por lo tanto, la solucin es una aplicacin que pueda proporcionar retroalimentacin directamente despus de que se identifica el error, ya sea que la correccin se vaya a hacer de manera inmediata o posterior. Tambin es clave la capacidad para reportar y editar variaciones entre las actividades planeadas y las reales respecto a la cantidad de material usado, las fechas de inicio y terminacin o conceptos similares. FACTURACIN Las organizaciones de servicio quieren ser capaces de facturar de manera individual cada asignacin de servicio, independientemente de s se han concluido todas las rdenes de servicio. Ellos quieren documentos estndar para los pedidos de servicio as como la flexibilidad de impresin. Para reducir el nmero de facturas y el trabajo administrativo, las rdenes de servicio para un pagador deben poderes agrupar para su facturacin a intervalos regulares o para combinar diferentes facturas pequeas en una principal. Adems, debe haber facilidad para ajustar las facturas si el precio, cantidad u otra informacin es incorrecta.

La solucin es una aplicacin que proporcione un amplio rango de documentos para pedidos de servicio para uso tanto interno como externo y que simplifique la contabilidad usando codificacin automtica para varios modos de facturacin ya sean peridicos, de mltiples clientes o agrupados. Anlisis y Reportes de Rentabilidad Para aumentar la rentabilidad de la organizacin de servicio, es esencial dar seguimiento a los costos y las ventas por conceptos individuales. En esta forma, las compaas pueden aprender de sus datos histricos y experiencias pasadas para proporcionar un servicio mejor y ms efectivo en costo en el futuro. Para lograrlo, la necesidad es de contar con un acceso flexible a la informacin y con capacidad para anlisis, as como tambin una generacin de reportes definidas por el usuario. La solucin es un software que proporcione funciones estadsticas, identificadores y claves definidas por el usuario y la seleccin de datos para anlisis, con capacidad para generar reportes especficos. Por ejemplo, con una funcin de anlisis por falla, uno puede identificar cuantas veces se ha repetido una cierta falla, rastrear el costo real asociado y entender las tendencias. Con las capacidades de emisin de reportes y anlisis, se pueden producir numerosos reportes diferentes para operaciones, planeacin, finanzas, administracin, ingeniera, ventas y mercadotecnia. Agregando Valor a la Empresa Adems de satisfacer las diferentes necesidades del negocio y proporcionar una mayor visibilidad y soporte para las decisiones de la organizacin de servicio, un sistema integrado de administracin de servicio puede agregar valor a toda la empresa. Por ejemplo: PRODUCTOS En las percepciones de los clientes, la calidad y eficiencia del desempeo en servicio de un fabricante o distribuidor refleja directamente la calidad de sus lneas de productos. RELACIONES CON LOS CLIENTES La satisfaccin y la retencin de los clientes aumenta significativamente cuando una organizacin de servicio tiene una respuesta que es buena, rpida y eficiente respecto al flujo de informacin y asignacin y actividades relacionadas con las rdenes de servicio. OPERACIONES DE SERVICIO EN CAMPO Los representantes tcnicos de servicio de una organizacin y los tcnicos de reparacin pueden efectuar el trabajo de reparacin y mantenimiento de manera completa y confiable cuando cuentan con un registro histrico sobre el equipo. UTILIDADES A LARGO PLAZO Para las organizaciones giles, una solucin integrada de administracin de servicio que ofrezca capacidad de anlisis de rentabilidad puede ser un instrumento para transformar la funcin de servicio de ser un costo de hacer negocio a un centro de utilidades que contribuye de manera importante al desarrollo del producto, a las oportunidades de venta y a la rentabilidad general de la empresa. Lance F. LaCross, CMP, CPA es gerente de producto en Movex con Intential North Amrica. Comercio electrnico COMERCIANDO SU NEGOCIO EN EL INTERNET Comerciar es el proceso de influenciar al cliente a comprar productos o servicios de negocios. El internet est agregando nuevas dimensiones al mercadeo incrementando la velocidad del negocio, eliminando lmites geogrficos y aumentando las expectaciones del cliente. Puede ser una herramienta poderosa para el mercadeo para la minora y mujeres que tienen negocios. Sin embargo, hay algunas diferencias mayores entre el comercio tradicional y el comercio en lnea. Desarrollar un plan para efectivamente mercadear los productos y/o servicios de una compaa en el Internet es esencial para tener xito en el comercio de electrnica. Existe una gran diferencia entre poseer muchos de datos sobre los consumidores y poseer la experiencia del consumidor. Uno de las principales responsabilidades de un vendedor en lnea es hacer su sitio fcil, intuitivo y accesible - hacer que un consumidor que haga click porque est enganchado, no porque est confundido. En parte, esto significa mejorar preguntando al consumidor qu informacin quiere recibir. Amazon.com por ejemplo, me permite indicar si

quiere recibir su peridico por correo electrnico - que incluye novedades sobre el Club de Libros de Oprah, junto con otras pequeas informaciones. Para ofrecer ese tipo de servicio, necesitas tener muchos sistemas de enlaces en su lugar, pero esos sistemas se pagan solos en el largo plazo. La personalizacin es crucial. Expectativas del Cliente Los clientes en lnea son casi siempre diferentes de los clientes tradicionales. Ellos tienden a ser ms confiados en si mismos y son casi siempre ms sofisticados, con expectaciones ms altas. En adicin a la lista de precios tpica y ventas por folleto, compradores en lnea quieren informacin de valor agregado como tendencias de la industria, contenido multilingual, vnculos de informacin a otros sitios Web, catlogos interactivos, demos e informacin relacionada. Los usuarios de Internet quieren la habilidad de hace compras en lnea rpido y fcil, en adicin del rastreo de la orden en lnea, y un sistema que les recuerde sus preferencias. Ellos tambin esperan precios bajos cuando compren en lnea ya que no hay papeleo ni comisiones. Muchas corporaciones mayores y agencias de gobierno se estn moviendo hacia el comercio electrnico y esperan que sus proveedores se mantengan. El efecto prctico del internet es esa minora y mujeres que son dueas de compaas que tendrn que cambiar su manera de hacer negocios para efectivamente mercadear con compradores en lnea. Un negocio puede usar el internet para construir y expander relaciones, o dejar un competidor ms listo en lnea que los saque de la jugada. Construyendo una comunidad en lnea. Un sitio Web debe de incluir tres elementos esenciales. Debe proveer contenido de valores agregados como informacin sobre su compaa, sus servicios y/o productos. Debe proveer de un motor de comercio electrnico como un catlogo en lnea y un sistema de pago. Y debe de crear una comunidad virtual donde las ideas y la informacin pueda ser intercambiada. Un sitio Web es una herramienta mucho ms efectiva cuando los tres son implementados. Evita barreras para entrar. Junto con las barreras ms comunes para ser exitosos en lnea - el muy documentado triunvirato de seguridad, privaca y confianza - existen muchas barreras fciles de evitar menos obvias: falta de rutas para una conexin clara, experiencias en lnea de pginas ricas en grficas pero dolorosamente lentas, informacin rica pero pobremente organizadas, respuestas de correo electrnico impersonales o no existentes, apariciones de autoayuda vagas o complejas, tarifas de envo sorpresivas. Existe una cosa que puedes hacer para evitar muchas de esas barreras: Contrata un vicepresidente de experiencias del consumidor. Necesitas una persona que sea un campen para el consumidor - una persona que pueda moverse entre varias unidades del negocio y actuar abocado como un diseador del centro del consumidor. La confianza es una obligacin. Deja que los consumidores se revelen a su propio paso - para que ellos aprendan como confiar en ti y as los puedas atender a uno a la vez. No los forces a seguir un agrupamiento de informacin "una talla para todos". En su lugar, dales atajos hacia experiencias que estn libres de bloqueos y desviaciones. Facilita al consumidor curiosear o encontrar asistencia, y da a los compradores de primera vez informacin leble accesible sobre los regalos y devoluciones. La meta ltima: Hazte un consejero para tu cliente. Ofrcele sugerencias basadas en sus preferencias personales. Conoce tu mercanca e identifica todas las diferentes formas para comprarla - por precio, edad, genero, color, estilo, humor, o cualquier combinacin de esas categoras. Compra una robusta base de datos inteligente, una que entregue resultados de busca que sean relevantes, visuales, completos y que ayuden. Construye la confianza de tu cliente mediante proveerle puntos de inicio obvios y rutas claras hacia todas las partes de tu sitio. Elimina los finales de muerte. No seas demasiado listo con el etiquetado y lenguaje. Minimiza las sorpresas, y no olvides que los compradores siempre quieren saber hacia dnde van. Y no pases por alto lo obvio: las garantas de devolucin de dinero y honestas, plizas de privaca en lenguaje directo son formas en las que puedes construir y reforzar la confianza. El estratega de la Web David Siegel dice "No redisee su sitio Web. Redisee su compaa" David Siegel es un escritor, pensador, emprendedor, y consultor que viaja por el mundo ofreciendo consejos en estrategias corporativas, cambios organizacionales, y el Internet. Pero l titulo en su tarjeta de negocio se lee "provocador"-- y le gusta vivir con ste ttulo. Considerar sta escena de una junto del Asociado de Mercadeo Directo que tomo lugar en Octubre pasado. En un saln de banquetes en Toronto, antes de la audiencia de casi 2,500 personas, Siegel es presentado como uno de los lderes en el mundo en estrategias de

internet. En vez de empezar su platica desde el podium o mostrar imgenes de Power Point, al camina alrededor del cuarto y pide que le presten un reloj bonito. Un voluntario llamado Ted le ofrece su Rolex. "Gracias Ted" dice Siegel, tomando el Rolex. "Ahora ste reloj representa tu modelo existente de negocio: Esta finamente confeccionado y trabaja como reloj" Ahora toma un bolsa de plstico transparente "Y esto, Ted, representa tu red de trabajo actual de distribucin. Que completamente envuelve el modelo de negocio" Entonces l se pone un par de anteojos de seguridad y saca un martillo. "Y esto, Ted es el Internet" Y le pregunta a Ted si piensa que su actual red de trabajo de distribucin puede proteger su modelo de negocio del impacto del internet. Ted dice que no. "Correcto!" Grita Siegel, al momento que el martillo golpea. Entonces se quita los anteojos de seguridad y sostiene la bolsa la cual est ahora llena de cientos de pedazos del reloj. "Ahora, qu hemos aprendido de los gastos de Ted?" Pregunta. Es un mensaje astillante- figurablemente al menos. Pero David Siegel de 40 aos, tiene credenciales para entregarlo. Para una cosa, l escribi el libro de diseo de la Web "Creando sitios web asesinos" (Hayden Books, 1996), ahora en su segunda edicin, se convirti instantneamente un clsico y ha sido traducido en 15 idiomas. El le sigui con "Secretos del xito de los Sitios web: Administracin proyectada en el World Wide Web" (Hayden Books, 1997), que ha sido traducida en 6 idiomas. En 1995, l fundo una firma de diseo de Web en San Francisco, el Studio Verso. (http://www.verso.com ), que l vendi a KPMG, el gigante consultor de worldwide. El aconsejo a compaas como Cisco Systems, Sony, Lucent Technologies, Computer Science Corp, y Office Depot en sus estrategias de Web. En su nuevo libro "Futurice su empresa: estrategia de negocio en una era de E-cliente" (Wiley 1999), Siegel toma fuera de foco la tecnologa y la pone en donde pertenece-- en el cliente. Su argumento es como mente-dura y clara como es destructor: "La Web da al cliente lo que ellos siempre han querido: una oportunidad de expresarse ellos mismos, para obtener respuestas honestas a sus preguntas, y el compartir sus intereses, pasiones con otros clientes. Y lo requiere toda compaa para comportarse diferente, para dejar la informacin fluir libremente, para participar en conversaciones genuinas con clientes, y a tratar clientes no como "segmentos" o "categoras" o "ojos de bola", sino seres humanos. En una entrevista con Fast Company, Siegel ofreci un curso pequeo en usar la Web para conectarse con clientes-- y el construir una compaa para el futuro. Las compaas se han vuelto locas por el e-comercio. En hacerlo as qu es lo que la mayora de ellos estn perdiendo de vista? El ao pasado, uno de las ms grandes compaas de autos en el mundo me llamo. Su gente de mercado quera conducir un analista a lo que sus competidores estaban haciendo en lnea. Yo pregunte "ustedes no sabran lo que sus clientes quieren que hagan?" Ellos dijeron que no. Ellos estaban principalmente preocupados en que rango tenan en comparacin con los otros sitios Web. El equipo de web de la compaa tena una misin bsica: asegurarse que el sitio no hacia que se viera mal la compaa. Muchas compaas de autos estn en un similar estado de parlisis: Ellos no quieren escuchar a su cliente, porque ellos estn con miedo de lo que puedan escuchar si lo hacen. Porque la Ley Lemon de California, los abogados aconsejan a las compaas de autos no solicitar e-mail de los clientes, desde que cualquier mensaje negativo debe ser tratado como bona fide, quejas con una accin aparejada. Porque no las compaas quieren escuchar a sus clientes? Es una mente loca establecida. El Internet no est por incrementar tcticas; est por prosperar en un completo nuevo mundo. No es acerca de transacciones; es acerca de comunicaciones y relaciones. E-comercio es un bien falso. Enfocarse en el e-comercio es una manera de negar la nueva realidad de los negocios-la realidad de un grupo ms interconectado de clientes, un grupo de clientes con ms opciones que nunca. E-comercio esta por nada ms que automatizar ventas. Esto no cambia a la compaa fundamentalmente, y eso es un problema real. Este problema no es especfico a compaas de autos o ms compaas ms antiguas que se han establecido. Tambin pasa en las compaas jvenes. Ahora mismo, todo mundo est siguiendo el modelo "product-category.com": lightbulbs.com, pants.com, pets.com. Hay hasta un sitio llamado JustBalls.com donde puede comprar pelotas de tenis, de golf y as. Cualquiera puede pensar eso, que yo como cliente, tenga fidelidad a un sitio que sirve como el fin de enfrente de una cadena de proveedores para pelotas? Pero eso es lo que pasa para ecomercio en estos das. Cul es la manera correcta para las compaas para pensar acerca de la Web?

Los lderes de los negocios necesitan pararse a pensar acerca del Internet como un montn de computadoras conectadas juntas. El Internet es millones de personas conectadas juntas. Si la red se acabara maana, aquellas personas tendran que encontrar otro modo de comunicarse una a la otra. Nosotros estamos en la bruma de una revolucin de clientes. Sus clientes estn determinados a encontrarse unos a otros. Su nica opcin es animarlos a hacerlo. Tome como ejemplo una de mis experiencias en el mundo fsico. Yo estaba recientemente en el mercado para cables para bocinas para mi sistema de estreo. Cranlo o no, usted puede pagar $200,000 por un par de cables que conecte sus bocinas a sus amplificadores. En una tienda, el experto en cables me dijo eso para mis bocinas, l no recomendara ningn cable que costara menos de $1,300. Yo estaba viendo a travs de un folleto de 20 pginas por estos cables tan costosos, cuando un cliente camino hacia mi. l haba ledo de pies a cabeza comparando las marcas de cables ms baratos y las marcas de los ms caros. La conclusin? El promedio de personas no pueden escuchar la diferencia entre cables de $100 y los que cuestan miles. Ahora, est es una persona que lee todo sobre las revistas de electrnica, que est verdaderamente dentro de est materia, y que no tena ningn inters en mi decisin. En cual persona voy a confiar-- en l o en el llamado experto? Yo compre un par de cables moderadamente baratos, Y estoy muy contento con ellos. Multiplique mi pequea experiencia con el factor de millones, y usted obtendr una idea de cmo la Red reinventa las relaciones-- entre los clientes, y entre las compaas y sus clientes. Deje que los incapaces dirijan el asilo!, Deje que los pasajeros dirijan el autobs! No redisee su sitio Web. Redisee su compaa. No es peligroso l dejar que los clientes utilicen su sitio Web para que digan cualquier cosa que quieran decir? Es peligroso no dejarlos. En estos das, casi todo cliente se est convirtiendo en un e-cliente. (Pronto yo espero, que dejemos la "e" atrs y se vuelvan a llamar slo "clientes" otra vez) Los e-clientes no son fieles a una marca, o a una categora de productos, o a una cadena de proveedores. Ellos son fieles a otros clientes u a los empleados de las compaas con quienes han establecido relaciones. El papel del sitio Web es el servir como imn para los clientes. Y usted no puede crear un imn sin que este abierto, a conversaciones honestas entre los clientes. Cualquier compaa que piensa que sus clientes estn encontrando maneras de conectarse entre unos y otros est llenando la Web de humo de Crack. Cualquier compaa que piensa sobre sus "propios" clientes tendr las habilidades para manejar las fuerzas-G que estn barriendo en lugar del mercado. Cualquier compaa que realmente cree que la informacin en su sitio Web corresponde a lo que los clientes quieren es dentro de un rudo despertar. Cuntas veces usted a mandado un e-mail a un amigo dicindole "Tienes que checar ste sitio. El mensaje de CEO es aterrador"? Cero. No puedo nombrar una sola compaa que no aclamara que sus clientes siempre son primero-sin importar que. Pero la realidad es que la mayora de las compaas tienen una lealtad no a los clientes sino a los productos existentes y a los servicios. Yo he consultado en algunos de cientos de sitios Web. Y sin importar la compaa a la cual estoy trabajando est empezando o es un gigante, la gente alrededor de la mesa siempre tiene una "visin" para su sitio. He odo frases como "fuente autoritaria" y "lder de mercado" y "reforzar nuestra marca". Dnde est el cliente en todo esto? Si usted no empieza con las preguntas correctas, entonces usted terminar con las respuestas equivocadas. Dentro de los cinco aos siguientes, toda compaa tendr que contestar dos preguntas. Primera: Quin es nuestro cliente ms importante? Y Segunda: Cmo ponemos a esos clientes a cargo de nuestra compaa? Contestando ambas preguntas requerir un cambio radical en las estrategias asumidas y establecer mentes lderes. La mayora de las compaas creen que la manera de crecer rpido es diciendo s a tantos clientes como sea posible. De hecho, diciendo no es la nueva estrategia de crecimiento. Piense duro sobre quienes son sus mejores clientes, y haga todo los posible que pueda para servirlos-- aunque esto signifique decirle que no a otros clientes. Espere un minuto. Usted quiere compaas que estn obsesionadas con el crecimiento para empezar a rechazar clientes que quieren hacer negocios con ellos? Los clientes hoy en da son tremendamente demandantes. No hay manera de que ninguna compaa pueda servir ms de cinco grupos blanco bien. Entonces las mejores compaas

estarn muy particulares acerca de quien quieren sus clientes que sean ellos. El cliente siempre est en lo correcto, pero no todos los clientes estn en lo correcto para usted. La razn porque tantas compaas estn deseando hacer negocios con tantas clases de clientes no tiene nada que ver con proveer buen servicio. Tiene mucho ms que hacer con cerrar sus canales fsicos de distribucin. Usted ha estado en una gran tienda de deportes ltimamente? Debe haber cientos de modelos de tenis Nike en los estantes. Por qu? Porque Nike quiere dominar los estantes de tales minoristas. La lgica es simple: Generando ms productos, una compaa puede ocupar ms estantes, de tal modo negando espacio a sus competidores. Como los grandes minoristas fsicos se hacen ms grandes, compaas como Nike necesitan hacer todava ms productos para mantener su posicin de poder. Es una estrategia de negocio que es la completa distribucin -- manejo, en vez del cliente--manejo. Porque la Web rompe el cuello de la botella de la distribucin -- tiene ilimitados "espacios en los estantes" despus de todo -- obliga a las compaas a pensar ms fuerte en lo que pueden hacer para servir a sus clientes mejor, en vez de que pueden hacer para dominar un canal de distribucin particular. Vamos a discutir la segunda pregunta: Cmo pone a sus clientes a cargo de su compaa? Una vez que lo ha resuelto quienes son sus mejores clientes, esos clientes pueden dirigir su compaa en nuevas direcciones-- si usted los deja. Pero eso necesitar que usted vuelva a pensar en la naturaleza de su organizacin. Usted les tiene que dar a sus empleados y clientes un juego de herramientas para que trabajen juntos, y despus salirse del camino. Esa es la cultura corporativa del futuro. Si a usted realmente le importan los clientes, si usted realmente los quiere poner a cargo, entonces usted tiene que reorganizar su compaa entera alrededor de los clientes. Una compaa de carros debe tener una divisin de viajeros, una divisin para familias y una divisin de entusiastas deportistas que manejan. Yo quiero ver compaas cliente-producto creando ttulos de trabajo como "director de nios", "vicepresidente de mayores" y "jefe de oficina de padres". Seguramente usted seguir necesitando departamentos como ingenieros y HR, pero las divisiones de clientes deben ser jugadores poderosos: Ellos deben de ser capaces de hacerse compaeros de quien sea para conseguir lo que sea que su cliente quiera. Creando divisiones que guan a los clientes, una compaa puede animar conversaciones que permitir que el cliente se una a la banda y empujar a la compaa en la direccin que ellos quieren ir. Puede ser que la gran diferencia entre como hacer negocios hoy y como haremos negocios maana es eso en el futuro que todos tendremos que ser mejor escuchando. Y eso significa que la gente tendr que cambiar la manera en que ellos definen sus trabajos, sus responsabilidades, y lo que es importante para ellos. En una compaa que gua el cliente, la gente debera trabajar para si mismo cada 18 meses. Si usted est haciendo lo que los clientes quiere que haga, no hay manera que este trabajando en la misma manera dentro de 18 meses desde ahora. Para entonces los clientes estarn en la cosa siguiente, y entonces tendr que estar all con ellos. En una compaa que gua el cliente, los rangos y expedientes empleados son ms libres que nunca. No estn solo ejecutando la visin de 10 aos de sesiones de alguien ms. Ellos estn constantemente tratando nuevas ideas en su grupo elegido de clientes-- empezando fuego y agregando combustible para los que parecen que lo estn captando. Cualquier cliente que gua un equipo que ve resultados se convertir mucho ms pegado a sus clientes-- y ser mucho ms inteligente la prxima vez. Estn las compaas empezando a adoptar estas ideas? Nosotros estamos empezando a ver dos modelos que emergen: La compaa que gua el cliente y las compaas con divisiones que gua el cliente. Volkswagen es en extremo una compaa que gua el cliente. Se enfoca primero en la gente entre las edades de 28 a 38 aos-solteros y padres jvenes-- en vez de tratar de hacer algo para todos. Priceline.com es otro gran ejemplo de una compaa que sigue la gua del cliente. Los clientes de Priceline no son viajeros de negocios; son viajeros de bajo presupuesto-- en otra palabras, el cliente que nadie ms quiere. Claro, si usted obtiene demasiado de ellos y mantiene los costos bajos, usted puede hacer algo de dinero real. Los monitores de los clientes de Priceline hacen demandas cerradas y tratan de ofrecer cualquier cosa que la gente quiera: boletos de avin, reservaciones de hotel, servicios de telfono y sigue la lista. Alguna vez escucho personas platicando de que tan sofisticado es el sitio priceline.com? No. Se convirti una gran compaa construyendo sus modelos de negocios alrededor de lo que el cliente quera: "Dganos que es lo que quiere y cuanto desea pagar. Nosotros le ayudaremos a conseguirlo."

Otro modelo -- el que es el que las compaas ms grandes deberan de observar-- es la compaa con divisiones que gua el cliente. Microsoft ha hecho un cambio interno en la organizacin alrededor de productos para organizarse alrededor de los clientes. La compaa ha construido sus operaciones alrededor de distintos grupos de clientes: los que toman decisiones de informacin y tecnolgicas, trabajadores preparados, desarrolladores de software, y consumidores. La gente de Microsoft se dio cuenta que alguien usando que est usando una hoja de calculo en Bombay es muy similar a alguien usando una hoja de calculo en Flint, Michigan. Y eso es muy importante tenerlo en cuenta. Yo estoy mucho ms emocionado sobre los que estn empezando como Families.com (Red de Trabajo de Familia- Educacin) que estoy a punto de empezar como buy.com. Compaas como priceline.com y Volkswagen -- compaas que su blanco es un mercado especfico compaas que tratan de servir mercados mltiples. Yo pienso que vamos a ver no slo el surgimiento de muchas nuevas compaas de un solo mercado sino tambin compaas que se mantienen que tienen una base comn de "manufacturacin" pero mercados separados que buscar. Este acercamiento verdaderamente cambia la manera en las compaas piensan acerca de sus sitios de Web? Hoy la mente es simplemente el transferir documentos existentes y procesarlos en lnea-- sin pensar acerca de los cambios que el medio ambiente en lnea requiere. Esto es verdad para la mayora de los nuevos medios: Los primeros libros no tenemos nada ms que imitar manuscritos, y los primeros filmes somos muy parecidos a obras en escenarios. Las compaas en lnea estn usando HTML para volver a crear sus tiendas fsicas y procesos. Y eso hace mucho para las malas experiencias del cliente y olvidando oportunidades. Yo tena una cuenta en Charles Schwab. Ahora estoy intercambiando en lnea. He manejado para hacer varios errores -- seguido (pero no siempre) perdiendo dinero en el proceso. Por ejemplo, el sistema Schwab te deja comprar $1 milln que valen los stocks an cuando slo tienes $2,000 en tu cuenta. La compaa solo asume que tu tendrs el extra de $998,000 en tu cuenta dentro de las 24 horas siguientes. No considera que tu orden pueda ser un error-- que a lo mejor tecleaste mas ceros de los que queras. Hay una pgina de confirmacin, pero no pregunta si tienes el dinero para respaldar tan grande orden. Porque la gente en Schwab son personas con experiencia que intercambian, ellos actan como sus clientes lo haran. Cuando sea que yo llamo al nmero de soporte para el cliente en Schwab para quejarme acerca del sitio, ellos me dicen que si tengo un error es mi culpa. Entonces ellos piensan que merecen una A+. Pero hagan las matemticas: Un rango de 2% dice que miles de clientes de Schwab hacen errores en comerciar diario. Usted no puede slo automatizar su viejo mundo de proceso de ventas: usted tiene que diferenciar a sus clientes, sus necesidades, y sus niveles de experiencias. Todo grupo de clientes incluye principiantes que necesitan apoyo, intermediarios que les gusta ayudarse unos a otros, y expertos que quieren su sitio que funcione a su propia manera. Cmo todo esto cambia la manera en la que las compaas necesitan pensar acerca de estrategias? Una vez que sabe quienes son sus clientes, usted querr ayudarlos de cualquier manera que pueda. Eso lo pone en el negocio de resolver problemas y no en el de vender productos. Piense en Hallmark, una compaa con una maravillosa marca y una muy limitada propuesta de negocio: "Nosotros hacemos tarjetas", que si Hallmark tiene una visin limitante de su oportunidad estratgica? Dice lo que el cliente dice "Necesito ayuda. Alguien relacionado acaba de pasar" o "Necesito ayuda. He olvidado ese da de las madres en este domingo". Hoy usted tiene que ir a un lugar a comprar una tarjeta, a otro lugar a comprar flores, y todava a otro lugar a comprar un regalo y as seguimos. No podra Hallmark usar su poder de su marca y la conveniencia de la Web para reconfigurarse as mismo como un socio confiable?, Por qu est Hallmark tan unido a tarjetas?, Por qu no est unido a madres, hijos, y novios?. Cules son las barreras ms grandes que envuelven estos cambios? El miedo es uno de los ms grandes obstculos -- especficamente el miedo de moverse de una organizacin que est construida alrededor de productos, servicios, marcas e importantes ejecutivos a los que estn construidos alrededor de clientes. Esa es la transformacin crtica que los lderes de los negocios deben atravesar, y es una transformacin que muchos lderes estn temerosos de ir. La segunda barrera ms grande es aprender a decir la verdad. Gracias a la Web, nosotros ahora vivimos en una "economa verdadera". La gente est hablndose unas a otras todo el

tiempo. Ellos se estn diciendo unos a otros la verdad acerca de cierto hotel en Bangkok si es tan bueno como anuncia que lo es, si la comida en una lnea de cruceros es buena como la comida en una lnea diferente. En un mundo donde el cliente est diciendo unos a otros la verdad, las viejas prcticas de PR de "dar vueltas" y "daar el control" se estn yendo hacia atrs-- gran momento. Decir la verdad ahora es la mejor defensa para toda situacin, hasta cuando es inconfortable hacerlo. Hoy todo cliente que una compaa tiene en parte a un vendedor y en parte un perro vigilante para esa compaa. Dada esa realidad, usted como un lder de negocios necesita estar escuchando de clientes que no estn satisfechos antes que ningn otro. O su trabajo con ellos har una compaa mejor, o su trabajo juntos para echar abajo su compaa. Cules son algunas de las cosas que deberamos de estar haciendo diferente por la Web?. Toda persona en toda compaa debera de gastar por lo menos 10 minutos diarios contestando los e-mail de los clientes. Ejecutivos mayores deberan de gastar todava mas tiempo hacindolo. Usted necesita mantener su dedo en el pulso de los clientes. Mas ejecutivos estn teniendo momentos duros admitiendo que ellos no saben lo que los clientes realmente quieren. Algunos de ellos hasta piensan que ellos crearon demandas para sus productos! Responder emails es una de las mejores maneras de escuchar y aprender. Deje que su cliente comience la conversacin. Usted debera tambin animar a su gente de abrazar a la Web de la misma manera que un nio de 13 aos lo hace-- como si no fuera mucho problema. Las personas que tienen 30 aos usan la Web para las mismas razones que ellos han usado cualquier herramienta referida: para encontrar lo que estn buscando y para disfrutar el proceso. Si ellos tienen preguntas, ellos obtienen respuestas. Pero ellos tambin conocen personas. Ellos colaboran. Ellos se comunican. Todos los empleados en una compaa deberan surfear la Web por lo menos 20 minutos diarios. Ellos deberan buscar nuevos sitios Web, descubrir nuevas herramientas, ensamblar sus propios vnculos, y compartir esos vnculos con sus colegas. De esa manera, todo mundo es un scout. Todo mundo es un espa. No trate la Web como este sper serio, tecnologa de "misin critica" que est controlada por un grupo pequeo llamada "el equipo Web". Trtela como una herramienta diaria que es til, divertida y una gran manera de conectarse con la gente. Si toma siete das hacer un cambio a su sitio Web, entonces est en problemas. Qu tal poner un directorio telefnico del staff en su sitio? Cuntas compaas lo hacen? Tantas compaas utilizan la web para poner sus catlogos de productos que deberan de poner sus empleados en las pantallas de sus clientes. Cmo puede decir si su sitio Web le importa a su cliente? Aqu hay un examen cido: Tome su servidor fuera de lnea y vea lo que pasa. Lo digo en serio. Entre un lunes a las 8 a.m. y desconecte su servidor Web por dos horas, y mida la reaccin. Qu es lo que debe de esperar? Los telfonos sonando!, Amenazas de muerte! Voluntarios saliendo del trabajo de carpintera ofreciendo ayudarlo!. Si eso no pasa, entonces su cliente se est yendo algn otro lado para obtener lo que necesita. La lnea baja es que sus empleados debe ser apasionados acerca del trabajo de todos los das y su cliente debe ser apasionado acerca de interactuar con su compaa. Pero no hay manera de forzar la pasin. El trabajo de un lder es el crear el tipo de medio ambiente en el que la pasin florezca por si misma-- un medio ambiente de un cliente que gua que ayuda a mantener el fuego ardiendo. Comercio E-lectrnico: La economa verdadera Si usted no est deseoso de hablar de un asunto, su cliente tomar ese asunto como una cruzada. Cuanto ms ignore a sus clientes, lo ms fuertes se pondrn. Si hay una persona en la tierra de la cual usted quiere esconder una cierta pgina Web, esa persona la vera dentro de las 24 hrs. siguientes en que usted la ponga en lnea. Si usted tiene algo que esconder, usted no lo querr poner en lnea. Eso est bien, uno de sus clientes insatisfechos estar feliz de hacerlo por usted. Visitar la lista de Yahoo "opinin de los consumidores" lo pone en sitio para encontrar si su compaa tiene un sitio de protesta. Reglas de la Web I Usted sabe que est en problemas cuando: Su CEO tiene un asistente que imprime e-mails. Uno de sus ejecutivos puede nombrar slo tres negocios en lnea.

Dos de esos negocios son Yahoo y Amazon.com Slo 10% de sus ejecutivos saben como abrir un adjunto a su e-mail. Su CEO asume que su CTO no est recibiendo llamadas de inversionistas aventureros y cazadores de cabezas. Su CTO no est recibiendo llamadas de inversionistas aventureros y cazadores de cabezas. El CEO debe ser el vocero clave dentro de la organizacin para divulgar que el camino a tomar es la tecnologa de informtica adjunto se en listan las caractersticas que el CEO debe vivir y transmitir a todos los asociados dentro de la organizacin:

Ser Practicante de Uso de nuevas tecnologas en informtica

Retar al equipo de tecnologa en informtica a buscar nuevas formas de hacer el negocio ms productivo y rentable. Fomentar que en todos los rincones de la empresa se emplea y usa la adecuada administracin en informtica. Mentor, campen y lder en el uso de arquitecturas de informtica internas como externas. Visionario. Vive Contexto de crear. Innovacin. Fija prioridades. Continuamente enva seales. Administra el tiempo con calidad. Comunicacin y coordinacin continua con el CTO. Cree

Que siempre debe pensar que TI es una prioridad de primer nivel en vez como en otras pocas se trataba en segundo o tercer termino.

Reglas de la Web II II.- El equipo Web debe: Convertir una conducta para clientes que quieren alcanzar empleados. Facilitar el aprendizaje Tener acceso a las fuentes de toda la compaa Convertirse un catalista para el cambio Guiar el camino en reorganizar la compaa de alrededor del centro de grupos de clientes. Transferir habilidades en lnea a la compaa entera fuera de tiempo. Olvidar acerca de la visin actual de la compaa de la Web. Desarrollo organizacional El campo del desarrollo organizacional Este texto narra la vasta historia del D.O. sus antecedentes, naturaleza y caractersticas, teora, mtodos de prctica y valores. El D.O. es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introducen los principios y las practicas de las ciencias del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la organizacin. El enfoque es en las organizaciones y en lograr que funcionen mejor, es decir, con un cambio total del sistema. La orientacin es en la accin en alcanzar los resultados deseados como una consecuencia de actividades planeadas. El objetivo es los procesos humanos y sociales, el lado humano de las organizaciones. El escenario son las organizaciones reales en el mundo real. El DO se divide en tres niveles de sistemas en la organizacin.

1. 1.

Nivel Individual. Caractersticas Biogrficas Aportaciones humanas -> habilidad-> toma de decisiones individuales Aprendizaje individual -> habilidad

Valores y actitudes -> motivacin -> toma de decisiones individuales Personalidad -> motivacin -> toma de decisiones individuales Personalidad -> Percepcin

2. 2.

Nivel de Grupo. Cambio y tensin -> Valores y Actitudes Comunicacin Cultura Organizacional Comunicacin -> estructura de grupo -> equipos de trabajo Relaciones interpersonales otros grupos, conflicto, poder y poltica Liderazgo -> toma de decisiones en grupo 3. 3. Nivel de Sistemas de Organizacin. Cultura organizacional -> estructura y diseo de la organizacin -> diseo del trabajo y tecnologa Estructura y diseo de la organizacin -> Cultura organizacional Estructura y diseo de la organizacin -> Polticas y prcticas de recursos humanos Resultados humanos Productividad Ausentismo Rotacin Satisfaccin Perspectiva general del campo del desarrollo organizacional El D.O. es una estrategia singular para mejorar la organizacin, que surgi a finales de los aos cincuenta y principios de los sesenta. Originalmente basado en los descubrimientos de la dinmica de grupo y en la teora y la practica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y practicas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que se enfrenta el lado humano de las organizaciones. El D.O. trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan. El D.O. tambin trata de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan. El D.O. tambin Trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor. El cambio planificado implica sentido comn, un enfoque sistemtico orientado a ciertas metas y un conocimiento valido acerca de la dinmica de la organizacin y de la forma de cambiarla. El conocimiento valido se deriva de las ciencias del comportamiento como la psicologa, sociologa, psicologa social, antropologa, teora de sistemas, comportamiento organizacional, teora de la organizacin y practica de la administracin. Presentacin preliminar de los principales temas del libro Hay varios temas que sirven de fundamento a la teora y la practica del desarrollo organizacional. Un tema se relaciona con el cambio planificado, otro con la naturaleza caracterstica de la consultara del D.O.. Cambio planificado Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. El cambio es omnipresente; el cambio ser una de las pocas constantes a finales de la dcada de los noventa y continuara hasta el prximo siglo. El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequea. En trminos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organizacin, o solo a unos cuantos. Puede ser rpido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden, o bien el nuevo estado de las cosas puede

tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o caractersticas (cambio incremental o de primer orden). Cada uno de estas facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los lideres y de los practicantes del DO. El desarrollo organizacional es un mtodo caracterstico de consultara Una diferencia fundamental entre el DO y otros programas de mejoramiento organizacional es el papel del consulto en DO y de su relacin con los clientes. Los consultores en DO establecen una relacin de colaboracin de relativa igualdad con los miembros de la organizacin, a medida que juntos identifican los problemas y las oportunidades y emprenden una accin. El papel de los consultores en DO es por lo comn estructurar las actividades para ayudar a la organizacin a resolver sus propios problemas y aprender a hacerlo mejor. Los consultores en Do son coaprendices, as como colaboradores, a medida que ayudan a los miembros de la organizacin a encontrar formas efectivas de trabajar problemas. Comnmente, los consultores en DO no proporcionan soluciones a los problemas; sirven como facilitadores y asistentes, no como consejeros expertos. El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema Un proceso es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. El DO es un proceso en este sentido. El desarrollo organizacional es un camino, no un punto de destino; es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecnico de paso a paso. Cada organizacin tiene problemas y oportunidades nicos, lo que significa que cada programa de DO es nico en s. No obstante, todos los programas de DO son flujos tiempo hacia las metas del mejoramiento de la organizacin y el desarrollo individual. Los principales acontecimientos en el proceso son: percibir lo que anda mal y lo que se debe corregir, planificar y emprender acciones para cambiar las condiciones problemticas, evaluar los efectos de las acciones, hacer ajustes segn sea necesario, y repetir la secuencia. Por consiguiente, el DO es un proceso iterativo de diagnosticar, emprender una accin, diagnosticar y emprender una accin. Todos los programas de mejoramiento de la organizacin son en realidad complejos procesos de metas -}acciones -}redefinicin de metas -} nuevas acciones. El modelo de investigacin-accin Este proceso asume una forma caracterstica en el DO, llamada investigacin-accin. La investigacin-accin es en esencia una mezcla de tres ingredientes: La naturaleza altamente participativa del DO, el papel del colaborador y coaprendz del consultor, y el proceso iterativo del diagnostico y la accin. El modelo de investigacin-accin, segn se aplica en el DO, consta de:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

1. Un diagnostico preliminar 2. Recopilacin de datos del grupo del cliente 3. Retroalimentacin de datos al grupo del cliente 4. Exploracin de los datos por el grupo cliente 5. Planificacin de la accin por el grupo cliente 6. Una accin emprendida por el grupo cliente (con un practicante del DO que acta como facilitador a todo lo largo del proceso. La amplia participacin de los miembros del grupo cliente asegura una mejor informacin, una mejor toma de decisiones y un creciente compromiso con los programas de accin.

Definiciones del desarrollo organizacional La naturaleza del DO, de participacin y de colaboracin enfocada a los problemas, gua la experiencia y los conocimientos de los miembros de la organizacin a medida que trabajan en sus problemas y oportunidades ms importantes en formas diseadas para conducir a resultados exitosos. Hacer una tormenta de ideas donde se evalu la situacin actual, analizando lo positivo y las reas de oportunidad para mejorar el entorno actual. El objetivo central es crear un plan de

accin indicando el que, quien, cuando y recursos requeridos para alcanzar los resultados exitosos que todos los involucrados estn convencidos a lograr. Historia del desarrollo organizacional El grupo-T Una de las races del DO, el entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin, con grupos esencialmente reducidos y no estructurados, en los cuales los participantes aprenden de sus propias interacciones y de a dinmica en evolucin del grupo, se empez a desarrollar alrededor de 1946, a partir de varios experimentos con grupos de discusin para lograr cambios en la conducta en situaciones en el hogar. En particular, un taller de relaciones intergrupo, celebrado en el State Teachers College en Nueva Bretaa, Conneticut, en el verano de 1946, fue importante en el surgimiento del entrenamiento en laboratorios de sensibilizacin. Este taller fue patrocinado por la Comisin Interracial de Conneticut y el Centro de Investigacin para la Dinmica de Grupos, en aquel entonces en el MIT. Lo que despus se llamara el grupo-T empez a surgir a travs de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaa en el ao de 1946. Los facilitadores eran Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippitt. Los tres ltimos, junto con otras responsabilidades, hacan las veces de lideres de los grupos de aprendizaje. Cada grupo, adems de los miembros y de un lider, contaba con un observador que tomaba notas acerca de las interacciones entre los miembros. Al final de cada da, los observadores se reunan con el personal y reportaban lo que haban visto. Durante la segunda o tercera sesin vespertina, tres mujeres que eran miembros del taller preguntaron si podan asistir a la sesin en la que los facultadores discutiran sus observaciones y las alentaron a que lo hicieran. Estas sesiones muy pronto se convirtieron en las experiencias de aprendizaje ms significativas de la conferencia. A lo largo de la dcada siguiente, a medida que los capacitadores empezaban a trabajar con sistemas sociales de mas permanencia y mayor complejidad que los grupos-T, empezaron a experimentar una considerable frustracin en la transferencia de las habilidades y los descubrimientos de las ciencias de la conducta en las organizaciones. Robert Tannenbaum Dirigi algunas de las primeras sesiones de lo que ahora se llamara formacin de equipos en los aos de 1952 y 1953 en la Estacin de pruebas de pertrechos militares de la Marina de Estados Unidos en China Lake, California. Segn Tannenbaum, se empleaba el termino grupos estructurados en forma vertical con los grupos que trataban temas personales (como sociometra departamental, relaciones interpersonales, comunicacin y autoanlisis), y temas de la organizacin (como limites de tiempo, obligaciones y responsabilidades, polticas y procedimientos y en una forma muy extensa con las relaciones interorganizacin-grupo). Chris Argys En aquel entonces catedrtico en la Universidad de Yale (mas adelante en Harvard), en el ao de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formacin de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de Argys fueron IBM y Exxon. Sus primera investigaciones e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el ao de 1962, Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness. Douglas McGregor Profesor y consultor que trabajaba con Unin Carbide, a comienzos del ao de 1957, fue tambin uno de los primeros cientficos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y a hablar en forma sistemtica acerca de la aplicacin de las habilidades del grupo-T en las organizaciones complejas y ayudar a llevarla a cabo. John Paul Jones, que haba trabajado en relaciones industriales en Unin Carbide, en colaboracin con McGregor y con el apoyo de Birny Mason, Jr., Vicepresidente ejecutivo corporativo y director (mas adelante presidente de la corporacin), estableci un pequeo grupo de consultara interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a los gerentes de lnea y a sus subordinados a aprender la forma de ser ms eficientes en grupos.

Herbert Shepard Durante el mismo ao de 1957, Herbert Shepard, gracias a las presentaciones de D. McGregor, se uni al departamento de relaciones con los empleados de Esso Standard Oil (ahora Exxon), como investigador asociado. Shepard causara un impacto importante en surgimiento del DO. Durante los aos de 1958 y 1959, Shepard inicio tres experimentos en el DO en las principales refineras de Esso: Bayonne, NJ., Baton Rouge, Lo.,Y Bayway, Tx. En Bayonne se llevo a cabo una encuesta con entrevistas y un diagnostico y se discutieron con la alta gerencia, seguidos de una serie de laboratorios de tres das para todos los miembros de la gerencia. Paul Buchanan, quien de manera previa haba trabajado en la estacin de pruebas de Petrechos Militares de la Marina y que en una poca mas reciente haba usado un enfoque similar en Republic Aviation, colaboro con Shepard en Bayonne y ms adelante formo parte del personal de Esso. Existi un sin numero de cientficos que hicieron hincapi en los grupos-T y diagnostico de empresas y comportamiento como Robert Blake, Jane Mouton, Richard Beckhard y Eva Schindler-Rainman. El termino desarrollo organizacional No esta del todo claro quien creo el termino desarrollo organizacional, pero es probable que haya surgido mas o menos simultneamente en dos o tres lugares, a travs de la conceptualizacin de Robert Blake, Herbert Shepard, Jane Mouton, Douglas McGregor y Richard Beckhard. Por consiguiente, el termino surgi como una forma de distinguir un modo diferente de trabajar con las organizaciones, y como una forma de subrayar su impulso de desarrollo dinmico en todo el sistema. El papel de los ejecutivos de recursos humanos El hecho de que el surgimiento de los primeros esfuerzos del desarrollo organizacional en tres de las primeras corporaciones que se involucraron en una forma muy extensa, Unin Carbide, Esso y General Mills, haya incluido al personal de recursos humanos, que se vea en sus nuevos roles, es de una importancia considerable. Por consiguiente, en la historia del DO vemos a consultores tanto externos como internos y a los departamentos de personal que se apartan de sus roles tradicionales y colaboran en un nuevo enfoque al mejoramiento de la organizacin. Orgenes de la investigacin y retroalimentacin de encuestas La investigacin y la retroalimentacin de encuestas, una forma especializada de investigacinaccin, constituye la segunda raz principal en la historia del desarrollo organizacional. La historia de esta raz, en particular, gira alrededor de las tcnicas y el enfoque desarrollados por los miembros del personal en el centro de investigacin de encuestas de la Universidad de Michigan a lo largo de cierto numero de aos. CONCLUSIONES El contexto para la aplicacin de los enfoques del DO ha cambiado debido a un ambiente cada vez ms turbulento. Aunque todava hay una gran confianza en los aspectos bsicos del DO, s esta prestando considerablemente atencin a los nuevos conceptos, intervenciones y reas de aplicacin. La segunda generacin del DO incluye el inters en la transformacin organizacional, la cultura de la organizacin, el aprendizaje organizacional, los equipos y sus diversas configuracin, la administracin total de la calidad, la visin y en reunir a todo el sistema en una misma habitacin. La historia del DO es emergente en el sentido de que un numero cada vez mayor de cientficos de la conducta y practicantes se estn basando en la investigacin y en los descubrimientos del pasado, y tambin estn redescubriendo la utilidad de algunos de los hallazgos previos. Estos esfuerzos, a menudo bajo una terminologa diferente, en la actualidad se estn expandiendo, e incluyen una amplia gama de organizaciones, tipos de instituciones, categoras ocupacionales y ubicaciones geogrficas en todo el mundo. Valores, Hiptesis y Creencias del DO Los valores y las hiptesis del DO se desarrollaron de la investigacin y la teora de los cientficos de la conducta y de las experiencias y observaciones de los gerentes practicantes.

Los valores humanistas proclaman la importancia del individuo. Respetan a la persona total, tratan a las personas con respecto y dignidad que todas poseen una vala intrnseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo estas creencias nacen de los valores humanistas. Los valores optimistas postulan que las personas son bsicamente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razn y la buena voluntad son instrumentos para progresar. Los valores democrticos aseveran la santidad del individuo, el derecho de las personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado. Cronologa de los acontecimientos en el pensamiento administrativo y de la organizacin Inicia con The Principals of Scientific Management, de Frederick W. Taylor en 1911, inicio el movimiento de la administracin cientfica con su nfasis en los estudios de tiempos y movimientos y dividido los trabajos en tareas pequeas y repetitivas, en un intento de encontrar la nica forma mejor de desempear cada trabajo. Casi toda las influencias significativas de la investigacin, la teora y las observaciones utilizadas por los participantes del DO aparecen en esta cronologa. Para resumir el ambiente intelectual de este periodo, el entusiasmo inicial por la administracin cientfica, la burocracia y el liderazgo autorizacin, a medida que la teora y la investigacin ponan de relieve sus limitaciones, disfunciones y consecuencias negativas. Primeras declaraciones de los valores y las hiptesis del DO Los valores siempre han sido una parte integral del paquete del DO. Se examinaran tres de las primeras exposiciones concernientes a los valores del DO que tuvieron un impacto significativo en este campo. Las citas de Bennis y Beckhard provienen de sus libros del Paquete de seis de Addison-Wsley, Tannenbaum y Davis presentaron sus ideas en un articulo que apareci en Industrial Management Review. Implicaciones de los valores y las hiptesis del DO Las hiptesis especificas y sus implicaciones para los lideres y miembros de la organizacin. Implicaciones para tratar con los individuos. Dos hiptesis bsicas acerca de los individuos en las organizaciones predominan en el desarrollo organizacional. La primera hiptesis es que casi todos los individuos experimentan impulsos hacia el crecimiento y el desarrollo personales si se proporciona un ambiente que los apoye y que a la vez les ofrezca un reto. Implicaciones para tratar con grupos. Varias hiptesis se relacionan con la importancia de los equipos de trabajo y con la administracin en colaboracin de la cultura del equipo. Un estudio de Valores Se concluye este capitulo revisando los resultados de una encuesta de valores que hicieron Robert Hurley, Allen Church, Warner Burke y Donald Van Enyde a los practicantes del DO. Los autores seleccionaron al azar a 1000 practicantes del DO de las listas de la Red del DO y de la Divisin de DO de la American Society of Training and Development, enviaron una breve encuesta y recibieron 289 respuestas. La encuesta abordaba 3 vastas reas:

1. 1. 2. 2. 3.

Qu fue lo que lo atrajo al DO? Qu valores cree usted que estn asociados con el trabajo del DO en la actualidad? 3. Qu valores cree usted que deberan estar asociados con el trabajo del DO en la actualidad?

Los valores nunca son estticos; cambian con el paso del tiempo. Los rpidos cambios tecnolgicos, de la sociedad y de las organizaciones que estn teniendo lugar, virtualmente aseguran que el maana traer consigo nuevas definiciones de lo que es verdadero y nuevas creencias acerca de lo que es bueno, a medida que los cientficos de la conducta y los gerentes continen desarrollando una mejor comprensin de las estructuras de la autoridad, de las estructuras de la organizacin y de las formas de perfeccionar el potencial humano.

El campo del DO se basa en unos fundamentos de valores e hiptesis acerca de las personas y las organizaciones. Estas creencias ayudan a definir lo que es el DO y guan su puesta en practica. Fundamentos del DO Este capitulo describe los fundamentos que sustentan a la teora y la practica, el arte y la ciencia del DO. Estos fundamentos forman la base de conocimientos sobre la cual se ha construido el DO. Esta base de conocimientos es la que usan los lideres y practicantes del DO para planificar y poner en practica programas de cambio efectivos. Modelos y Teora del cambio planificado El DO es un cambio planificado en el contexto de una organizacin. El desarrollo de modelos del cambio planificado facilita el desarrollo del DO. Los modelos y las teoras representan, en palabras o en imgenes, las caractersticas importantes de algunos fenmenos, describen esas caractersticas como variables, y especifican las relaciones entre las variables. Las teoras del cambio planificado son bastante rudimentarias en lo que concierne a explicar la relacin entre esas variables, pero son bastante buenas en trminos de identificar a las variables importantes involucradas en el cambio. Varias teoras recientes muestran una gran promesa para incrementar la comprensin de lo que sucede y de cmo sucede en las situaciones de un cambio planeado. Un modelo de tres etapas del proceso de cambio Etapa 1 Descongelar: crear la motivacin y una disposicin favorable para el cambio mediante 1. 1. la desconfirmacin o falta de confirmacin 2. 2. la creacin de culpa o ansiedad 3. 3. la provisin de una seguridad psicolgica Etapa 2 Cambio mediante la reestructuracin cognoscitiva: ayuda al cliente a ver las cosas, sentir las cosas, y reaccionar a las cosas en una forma diferente, basndose en un nuevo punto de vista obtenido mediante 1. 1. la identificacin con un nuevo modelo del rol, mentor, etctera 2. 2. una exploracin del ambiente para encontrar nueva informacin pertinente Etapa 3 Volver a congelar: ayuda al cliente a integrar el nuevo punto de vista en la personalidad total y el concepto del yo las relaciones significativas Un modelo de cambio muy amplio, de Ralph Kilmann, especifica los puntos de ventaja crticos que se deben manipular para que ocurra el cambio. Describimos brevemente el modelo de cambio del sistema total que presenta en su libro, Managing beyond the quick fix. En este paso hay cinco etapas en secuencia:

1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5.

iniciar el programa diagnosticar los problemas programar las trayectorias poner en practica las trayectorias evaluar los resultados

El modelo de Burke-Litwin del desarrollo organizacional y el cambio Ambiente externo -} liderazgo -}misin y estrategia Cultura de la organizacin Practicas gerenciales -} estructura Sistemas (polticas y procedimientos) Clima laboral de la unidad de trabajo -} motivacin -}

Requerimientos de la tarea y capacidades y habilidades .......................individuales Necesidades y valores individuales Desempeo individual y de la organizacin En este modelo tiene que existir en cada uno de estas redes RETROALIMENTACIN continua. Los factores de la transformacin Ambiente externo -} liderazgo -}misin y estrategia -} Desempeo individual y de Cultura de la organizacin -} la organizacin Los factores transaccionales Practicas gerenciales } Estructura ---} Sistemas (polticas y procedimientos) Clima laboral de la unidad de trabajo ---} Motivacin --} requerimientos de la tarea y capacidades y Habilidades individuales --} desempeo individual y de la organizacin Teora de los Sistemas La teora de sistemas es uno de los instrumentos conceptuales ms poderosos que hay disponibles para la comprensin de la dinmica y del cambio de las organizaciones. Todos los sistemas abiertos son mecanismos de entrada-produccin-salida. Los sistemas toman las entradas del ambiente en forma de energa, informacin, dinero, personas, materia prima, etc. Hacen algo con las entradas por la va de procesos de produccin, conveccin o transformacin que cambian las entradas; y exportan la produccin al ambiente en forma de salidas. Cada uno de estos tres procesos del sistema debe funcionar bien si se quiere que el sistema sea efectivo y que permiten el intercambio de energa dentro de la frontera que a travs de la misma. Las fronteras de los sistemas abiertos son permeables, en el sentido de que permiten el intercambio de informacin, de recursos y de energa entre el sistema y el ambiente. El ambiente es todo lo que hay afuera del sistema. Los sistemas abiertos tienen propsitos y metas, que son las razones de su existencia. Un sistema en interaccin con su ambiente Fuentes de energa, materiales, Informacin, capital humano -----} Entradas---}Mecanismo de transformacin --} Salidas ---} Usuarios Interfase interna Mecanismos de retroalimentacin a todos los procesos arriba descritos Participacin y Delegacin de Autoridad Una de las bases ms importantes del DO es el empleo de un modelo de participacin y delegacin de autoridad. La participacin en los programas de DO no esta restringida a las lites o a las personas en los niveles ms altos; se extiende ampliamente a toda la organizacin. La creciente participacin y la delegacin de autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo. Estos pilares de la practica del DO estn validados tanto por la investigacin como por la practica. The Leadership Challenge, de Kouzes y Posner, es otro manual excelente sobre la delegacin de autoridad. Las cinco practicas, cada una de ellas con dos compromisos conductuales, son las siguientes:

Desafiar al proceso. Buscar oportunidades. Experimentar y arriesgarse. Inspirar una visin compartida. Imaginar el futuro. Reclutar a otros. Permitir que los dems acten. Fomentar la colaboracin.

Participacin y Delegacin de Autoridad

Una de las bases ms importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un modelo de participacin y delegacin de autoridad. La participacin en los programas de DO no esta restringida a las elites o a las personas en los niveles altos; se extiende ampliamente a toda la organizacin. La creciente participacin y la delegacin de autoridad han sido siempre las metas principales y los valores prominentes del campo. Estos pilares de la practica del DO estn validados tanto por la investigacin como por la practica del DO estn validados tanto por la investigacin como por la practica. The Leadership Challenge, de Kouzes y Kosner, es otro manual excelente sobre la delegacin de autoridad. Las cinco practicas, cada una de ellas con dos compromisos conductuales, son las siguientes: Desafiar al proceso Buscar oportunidades Experimentar y arriesgarse Inspirar una visin compartida Imaginar el futuro Reclutar a otros Permitir que los dems acten Fomentar la colaboracin Fortalecer a los dems Modelar el camino Poner el ejemplo Planear pequeos triunfos Alentar al corazn Reconocer las contribuciones individuales Celebrar los logros

Equipos y Trabajo en Equipo Una creencia fundamental en el DO es que los equipos de trabajo son los bloques de constriccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. La teora, la investigacin y la practica dan testimonio del papel tan decisivo que representan los equipos en el xito de la organizacin. Los equipos y el trabajo en equipo son parte de los fundamentos del DO. Los equipos y el trabajo en equipo son lo ms urgente que esta sucediendo hoy en da en las organizaciones los gurus ensalzan las virtudes de los equipos; el nombre de equipo se ha convertido en un verbo compuesto, formar equipos; y abundan los acrnicos relacionados con el equipo EAD (equipos autodirigidos), CC (Crculos de Calidad), OED (organizaciones de desempeo superior), STED (sistemas de trabajo superior), SST (sistemas sociotcnicos), EAR (Equipos de Alto rendimiento), para mencionar solo unos cuantos. Estructuras Paralelas de Aprendizaje Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del DO. Dale Zand introdujo este concepto con el nombre de organizacin colateral en el ao de 1974, y lo defino como: una organizacin complementaria que coexiste con la acostumbrada organizacin formal. El propsito de esta organizacin colateral es abordar los problemas mal estructurados que la organizacin formal es incapaz de resolver. En las dcadas de 1970 y 1980 se llevaron a cabo numerosos experimentos con las organizaciones colaterales. Composicin de las ciencias de la conducta aplicada Investigacin de la practica ---} teora de la practica Examinada contra los criterios de lo que es aplicable a esta situacin especifica? Es decir, qu me ayuda a resolver este problema? CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS

 Examinada contra los criterios de que es lo que da resultado? Qu se ajusta? Y que es pertinente a las situaciones practicas?, Es decir, qu me ayuda a resolver los problemas reales? Investigacin de las ciencias de la conducta ---} Teora de las ciencias de la conducta Investigacin-Accin Un modelo bsico fundamental en la mayor parte de las actividades del DO es el modelo de investigacin-accin un modelo de resolucin de problemas basado en datos, que duplica los pasos involucrados en el mtodo de problemas basado en datos, que duplica los pasos involucrados en el mtodo de indagacin cientfica. Hay tres procesos:

1. 1. 2. 2. 3. 3.

Recopilacin de datos Retroalimentacin a los miembros del sistema cliente Planificacin de la accin, basndose en los datos.

Administracin del Proceso Diagnostico Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnostico, accin y administracin del programa. El componente del diagnostico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. Paso 1: Diagnostico del estado de la organizacin Paso 2: Acciones / intervenciones para corregir los problemas y realizar las oportunidades Paso 3: Evaluacin de los efectos de las acciones Paso 4: Nuevas acciones / intervenciones segn sea necesario ---}programa de administracin contine ---} programa de admn. Continuo ---} programa de admn. Continuo Enfoque u Objetivos del diagnostico La organizacin total (que tiene una carta de constitucin o una misin comn y una estructura de poder comn. Mtodos comunes de diagnostico: Encuestas, entrevistas, charlas informales etc. Los grandes subsistemas que por naturaleza son complejos y heterogneos. Mtodos comunes de diagnostico: cuestionarios, entrevistas, observaciones, revisin de registros y reportes, platicas de diagnostico y evaluacin. Pequeos subsistemas que son simples y relativamente homogneos. Mtodos comunes de diagnostico: entrevistas individuales seguidas de una junta de grupo, cuestionarios; observacin de las juntas de personal y de otras operaciones cotidianas, y unta formal de grupo para el autodiagnstico. Pequeas organizaciones totales que son relativamente sencillas y homogneas. Mtodos comunes de diagnostico: entrevistas, cuestionarios y juntas de diagnostico. Otros mtodos como las Dadas y/o triadas, individuos, roles, los sistemas entre organizacin constituyen un suprasistema esta es la arena del DO transorganizacional. Mtodos comunes de diagnostico: entrevistas, cuestionarios, espejo organizacional, desarrollo de listas de cmo ve cada grupo a los dems y juntas de diagnostico. Modelo organizacional de seis cuadros Liderazgo Alguien mantiene los cuadros en equilibrio? Relaciones Cmo manejamos el conflicto entre las personas? Propsitos A que negocio nos dedicamos? Estructura Cmo dividimos el trabajo?

Recompensas Todas las tareas necesarias tienen incentivos? Mecanismos tiles Contamos con tecnologas de coordinacin adecuadas? MEDIO AMBIENTE Actividades que contribuyen a la administracin efectiva del cambio [ADMINISTRACIN EFECTIVA DEL CAMBIO] Motivacin para el cambio Creacin de una buena disposicin hacia el cambio. Vencer la resistencia al cambio. Creacin de una Visin. Misin. Resultados valorados. Condiciones valoradas. Metas Intermedias. Desarrollo de un Apoyo Poltico. Evaluar el poder del agente de cambio. Identificar a los grupos de inters clave. Influir en los grupos de inters clave. Administracin de la Transicin. Planificacin de la actividad. Compromiso con la planificacin. Estructuras administrativa. Mantener el mpetu. Proporcionar recursos para el cambio. Crear un sistema de apoyo para los agentes de cambio. Desarrollar nuevas competencias y habilidades. Reforzar las nuevas conductas.

El proceso de intervencin de estructuras de aprendizaje paralelo Fase 1 Definicin Inicial del propsito y el alcance Fase 2 Formacin de un comit directivo Reexaminar la necesidad del cambio

Crear una declaracin de una visin Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas

Fase 3 Comunicacin a los miembros de la organizacin Fase 4 Formacin y desarrollo de grupos de estudio Seleccin y desarrollo de facilitadores internos

Seleccin de los miembros del grupo de estudio Desarrollo del grupo de estudio Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo

Fase 5 El proceso de indagacin

Fase 6 Identificacin de cambios potenciales Fase 7 Puesta en practica experimental de los cambios propuestos Fase 8 Difusin y evaluacin en todo el sistema Investigacin-Accin y Desarrollo Organizacional La investigacin-accin es una investigacin en accin, con las metas de hacer que esta sea ms efectiva, al mismo tiempo que crea simultneamente un conjunto de conocimientos cientficos. La accin se refiere a los programas y las intervenciones diseadas para resolver los problemas y mejorar condiciones. Un modelo de investigacin-accin para el desarrollo organizacional Percepcin del ejecutivo clave acerca de los problemas --} Consulta con el cientfico-consultor de la conducta --} recopilacin de datos y diagnostico por el consultor --} recopilacin adicional de datos --} Retroalimentacin al cliente clave o al grupo cliente --} Planificacin conjunta de la accin (objetivos del programa de DO y medios para alcanzar las metas, por ejemplo, la formacin de equipos --} RECOPILACIN DE DATOS --} retroalimentacin al grupo cliente (por ejemplo, en las sesiones de formacin de equipos, retroalimentacin de datos por el grupo cliente (surgen nuevas actitudes y nuevas perspectivas) --} planificacin de la accin (determinacin de los objetivos y como llegar all) --} Accin (nueva conducta) --} Recopilacin de datos (evaluacin del estado del sistema) --} retroalimentacin --} discusin y trabajo sobre la retroalimentacin y los datos que han surgido --} planificacin de la accin --} accin ---}etctera Modelo de Investigacin-accin Objetivo --}planificacin}paso 1 de la accin ..--.}indagacin de los hechos--}planificacin--} Paso 2 de la accin.------}. Dos valores filosficos y pragmticos sustentan la investigacin-accin. El primer valor es que los planes y los programas de accin diseados para resolver problemas reales s deberan basar en datos pblicos validados generados en colaboracin por el cliente y el consultor. Esta creencia requiere que las acciones se basen en la investigacin del diagnostico un modo de pensamiento en el que la accin debera seguir a la investigacin. O, dicho de otra manera, diagnosticar la situacin problema y basar los planes de accin en ese diagnostico. El segundo valor es que la accin en mundo real deber ir acompaada de una investigacin de esa accin, de manera que podamos reunir un conjunto acumulativo de conocimientos y teoras de los efectos de varias acciones dirigidas a la resolucin de problemas del mundo real un modo de pensamiento en el que la investigacin debera seguir a la accin. Solo si evaluamos sistemticamente las acciones y se pueden saber cuales son los efectos reales de esas acciones. Intervenciones del DO -Perspectiva GeneralLas intervenciones del DO son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin (grupos o individuos que son el objetivo) se dedican a una tarea o una serie de tareas en donde las metas estn relacionadas directa o en forma indirecta con el mejoramiento organizacional. Las intervenciones constituyen el impulso para la accin del desarrollo organizacional. Tipologa de intervenciones del DO basadas en grupos que son el objetivo Intervenciones diseadas para mejorar la efectividad de los INDIVIDUOS Actividades de planificacin de la vida y la carrera Orientacin y consejo Grupos T (Capacitacin en sensibilidad) Educacin y capacitacin para incrementar habilidades y conocimientos. Fase 1 del DO GRID Rediseo del trabajo DO Gestalt

Moldeamiento de la conducta Intervenciones diseadas para mejorar la efectividad de DIADAS/TRIADAS Consultara de procesos Conciliacin de terceras partes Tcnica de negociacin del rol DO Gestalt Intervenciones diseadas para mejorar la efectividad de Equipos y Grupos Formacin de equipos --}dirigidos a la tarea --} dirigidos al proceso DO Gestalt Fase 2 del DO Grid Ejercicio de interdependencia Indagacin apreciativa Delineamiento de la responsabilidad Consultoria de procesos Negociacin del rol Tcnica del anlisis del rol Actividades de inicio de la formacin de equipos Educacin en toma de decisiones, resolucin de problemas, planificacin, establecimiento de metas en escenarios de grupo APO de equipo Apreciaciones y ejercicio de intereses SST Sistemas sociotcnicos Visin Programas de calidad de vida en el trabajo (CVT) Crculos de calidad Anlisis de campo de fuerzas Equipos autodirigidos Intervenciones diseadas para mejorar la efectividad de las Relaciones Intergrupo Actividades intergrupo --} dirigidas al proceso --} dirigidas a la tarea Espejo de la organizacin Participacin Consultoria de procesos Conciliacin de terceras partes a nivel del grupo Fase 3 del DO Grid Retroalimentacin de encuestas Intervenciones diseadas para mejorar la efectividad de la ORGANIZACIN TOTAL Sistemas sociotcnicos (SST) Estructuras paralelas de aprendizaje APO (formas de participacin) Anlisis cultural Juntas de confrontacin Visin Actividades de planificacin/administracin estratgica Fases 4,5 y 6 del DO Grid Ejercicio de interdependencia Retroalimentacin de encuestas Indagacin apreciativa Conferencias de investigacin del futuro Programas de calidad de vida en el trabajo (CVT) Control total de calidad (CTC) Escenarios de la parte fsica Cambio de sistemas a gran escala Intervenciones de equipo Caractersticas de un grupo efectivo

Un propsito claro (una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin definidos y aceptados). Informalidad (informal, cmodo y relajado). Participacin (mucha discusin, y se anima a todos para que participen). Escuchar (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin). Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo; no evita, allana ni reprime el conflicto). Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a travs de discusiones, se evitan las votaciones). Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas ocultas). Roles y asignaciones de trabajos claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa). Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lider formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas). Relaciones externas (el equipo le presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos). Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas). Autoevaluacin (el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que esta funcionando).

Intervenciones Generales para la Formacin de Equipos Actividades de Formacin de equipos

1. 1. Grupos formales (equipos de trabajo naturales) Juntas de diagnostico Formacin de equipos basados en: logro de la tarea, incluyendo resolucin de 2.
problemas, toma de decisiones, aclamacin de roles, establecimiento de metas, etc. Desarrollo y mantenimiento de relaciones interpersonales efectivas, incluyendo relaciones jefe-subalterno y relaciones con los compaeros Comprensin y manejo del proceso y la cultura del grupo Tcnica de anlisis del rol para la aclamacin y la definicin del rol Tcnicas de negociacin del rol

2. Grupos especiales (equipos de iniciacin, equipos de proyectos especiales, equipos interfuncionales, estructuras paralelas de aprendizaje, etctera) Juntas de diagnsticos

Formacin de equipos enfocada en: Logro de la tarea, en particular problemas especiales, aclaracin de roles y metas, utilizacin de recursos, etc. Relaciones, en especial conflictos interunidades o interpersonales, y utilizacin minina de cada uno de ellos como recursos. Procesos, en especial comunicaciones, toma de decisiones, y asignaciones de tareas. Tcnica de anlisis del rol, para la aclaracin y definicin del rol. Negociacin del rol.

Anlisis del campo de fuerza de un problema de rotacin de personal en la Planta X Condicin actual La rotacin de personal en la Planta X se excede del 35% al ao --} condicin deseada reducir la rotacin del personal a un 10% o menos en el transcurso de un ao.

Fuerzas impulsoras La seguridad de tener un trabajo La oficina matriz esta ansiosa por reducir la rotacin de personal en la Planta X El nuevo gerente de la planta requiere reducir la rotacin de personal Hay muy pocos patrones grandes en el rea Etc. Fuerzas restringentes Salarios iniciales bajos No se permite ningn aumento de salario hasta despus de tener un ao en el trabajo La operacin y el mantenimiento del equipo viejo son difciles Los supervisores administran por medio de temor, intimidacin y criticas La oficina de personal contrata a un gran numero de empleados transitorios Las condiciones de trabajo son sucias y peligrosas El clima esta deteriorado; las actitudes hacia la compaa son negativas Etc. Intervenciones conciliatorias intergrupo y de terceras partes La formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes, el espejo organizacional, y la asociacin, son cuatro de las principales intervenciones que se han desarrollado para mejorar las relaciones intergrupo e interpersonales. Todas dan resultado; es decir, en realidad reducen el conflicto intergrupo e interpersonal y mejoran las relaciones. Sin duda hay otras dinmicas de intervenciones intergrupo e interpersonales, pero las que acabamos de mencionar indican algunas de las razones por las cuales estas intervenciones por lo comn dan resultados. Las intervenciones intergrupo e interpersonales son una parte importante del repertorio del practicante del DO. Su ejecucin requiere cierta habilidad, pero el proceso en si lleva el peso del trabajo para convertirlas en intervenciones efectivas. Intervenciones Globales Dos enfoques del empleo de una Actitud o Clima de Retroalimentacin Enfoque tradicional Retroalimentacin de encuestas o enfoque del DO Todos en el sistema o

Datos recopilados de:

Miembros ordinarios,