INSTITUTO CATARINENSE DE PS-GRADUAO

Curso: Disciplina:

Gesto da Tecnologia da Informao Sistemas de Gesto Integrada ERP Edson Thizon

ICPG
Ementa da Disciplina
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Professor:

Evoluo dos Sistemas, Sistema ERP; Processos de Desenvolvimento, Aquisio, Implantao de ERP; Aderncia e divergncia de sistemas ERP entre os ramos Empresariais; Uso Estratgico das Informaes; Estudo de Caso.

Este material foi desenvolvido para a disciplina Sistemas de Gesto Integrada ERP com base em livros, artigos, fornecedores e pesquisas sobre ERP, que esto citadas ao longo do texto e referenciadas nas ltimas pginas. Boa Leitura!

1- Introduo
1.1 - Tecnologia da informao e a gesto empresarial Segundo Cruz, Tecnologia da Informao (TI) todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar e ou processar dados e ou informaes, tanto de forma sistmica como espordica, quer esteja aplicada no produto, quer esteja aplicada no processo. O uso da TI nas empresas deixou de ser um problema estritamente tecnolgico e passou a ser um desafio de gesto. No uso da TI as empresas se distinguem cada vez menos pelos artefatos tecnolgicos em si, mas pela contribuio que conseguem dar ao resultado dos negcios, que depende cada vez mais da capacidade de gesto dos recursos e servios de TI e da sua insero nos processos de negcio. Porter e Millar afirmam que a TI no somente afeta a maneira como cada atividade individual realizada, mas, atravs de novos fluxos de informao, a TI est aumentando a habilidade das empresas para explorar os elos entre as atividades, tanto internos como externamente empresa. A tecnologia est criando novas ligaes entre as atividades e agora a empresa podem coordenar suas atividades em conjunto com as atividades de seus clientes e fornecedores. A TI configura-se a cada dia como elemento relevante e decisivo no mundo dos negcios. O ambiente empresarial tem passado por profundas mudanas, parte provocada pelas novas exigncias estabelecidas pelo mercado globalizado, parte pelas surpreendentes possibilidades proporcionadas pelas inovaes tecnolgicas e suas respectivas solues para o tratamento das informaes. Torquato e Silva, ao esclarecerem a ligao entre tecnologia e estratgia, afirmam que, na criao e renovao de vantagens competitivas, fatores necessrios sobrevivncia das empresas, a tecnologia surge como um elemento-chave na busca de peculiaridades que as distingam favoravelmente de seus concorrentes. Um dos pontos mais importantes nessa mistura de tecnologias de a empresa poder direcionar todo seu capital intelectual para a sua devida funo, que pensar. Assim, gestores podero ter as informaes rapidamente e tambm tero mais tempo para melhorarem os seus processos e analisarem mais os seus dados, que passaro a ser valiosas informaes. E a TI estar exercendo seu grande papel, que o de fornecer informaes de qualidade para a gesto empresarial.

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O Wal-Mart se tornou uma das maiores empresas do planeta, com faturamento de 247 bilhes de dlares em 2002, graas a uma estratgia planejada com cuidado e executada com disciplina, capaz de aumentar as vendas por funcionrio de 114.000 dlares, em 1987, para 181.000, em 1999. Os pilares desse salto de produtividade foram trs: o formato dos hipermercados, capazes de oferecer de tudo e gerar economia de escala, uma poltica agressiva de preos e a eficincia em logstica. Esses pilares esto sustentados sobre a tecnologia da informao. Fonte: Revista EXAME, n.24, p.110, nov.2003.

1.2 - Sistemas de Informaes Gerenciais Atualmente muito comum ao se falar em sistema s pessoas associarem este termo a rea de computao. Na verdade, o termo sistema muito mais antigo e amplo do que se imagina, sendo utilizado em todas as reas do conhecimento j h muito tempo. Na conceituao de Oliveira, sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Resende e Abreu, afirma, que o conceito geral de sistema passou a exercer significativa influncia na administrao, sob a tica da cincia, favorecendo a abordagem sistmica, que representa a organizao em sua totalidade com seus recursos e seu meio ambiente interno e externo. Com base nesta afirmao de que a administrao sofre a influncia dos sistemas, seria correto afirmar que o funcionamento da empresa estar intimamente ligado ao funcionamento dos seus sistemas. J o conceito de informao segundo Schmidt et al, a agregao de vrios dados, trabalhados e processados dentro das especificaes exigidas por quem a recebe. Possuem um significado prprio, tendo relativo grau de importncia e so utilizadas para gera uma ou mais aes derivadas de um processo de deciso. Neste raciocnio, Laudon e Laudon, afirmam que informao o conjunto de dados os quais seres humanos deram forma para torn-los significativos e teis. Oliveira, em um contexto mais direcionado as organizaes empresariais, afirma que informao o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises. Dentro de uma organizao, segundo Cassarraro, pode-se classificar a informao em dois grupos: Informaes operacionais e, Informaes gerenciais. No primeiro grupo encontram-se as informaes necessrias realizao de determinadas operaes, enquanto que o segundo grupo contempla todo o resumo das diversas informaes operacionais possibilitando gerncia melhores condies para a tomada de deciso. Segundo Lesca e Almeida, a informao tem vrios papis dentro de uma empresa. Como fator de produo, permite s empresas acrescentar valor ao produto desde sua criao, passando pelo fornecimento e indo at a prestao de servios aps a venda (informaes operacionais). Sendo fator de sinergia, responsvel pelo aumento da capacidade de interao entre os diferentes componentes internos e externos organizao (informaes gerenciais). Para a organizao, a informao vista como matria-prima e produto acabado do sistema ao qual esta pertence. Sob este enfoque, sua importncia e a prpria concepo vem sendo alterada no decorrer dos anos. Segundo Laudon e Laudon, nos anos cinqenta, a informao era considerada como um mal necessrio associado com a burocracia do projeto, produo e distribuio de um Sistemas de Gesto Integrada ERP -2-

produto ou servio. As preocupaes desta poca resumiam-se a reduzir o custo do processamento dos papis de rotinas. A partir da dcada seguinte, a concepo de informao sofreu alteraes. Foi reconhecido que ela poderia fornecer um suporte geral para a organizao, auxiliando-a no seu prprio gerenciamento. Esta viso da informao foi possvel graas ao desenvolvimento de equipamentos - hardware - que permitiam a execuo de vrias tipos de funes diferentes sem a necessidade de se alterar os equipamentos. Nos anos setenta e incio dos anos oitenta, a informao passou a ser vista como um capacitor de ajustes finos, com propsitos especficos de controles gerenciais sobre toda a organizao. Tornou-se importante auxiliar nos processos de tomada de deciso em uma grande variedade de tipos de problemas. A partir dos ltimos anos da dcada de oitenta at os dias atuais, a concepo de informao comeou a modificar-se novamente. Vista como um recurso estratgico, uma fonte potencial de vantagem competitiva ou uma arma estratgica de defesa contra a concorrncia, seu papel dentro da organizao tornou-se fundamental. Atualmente seu objetivo garantir a sobrevivncia e prosperidade da organizao num futuro prximo. Por exemplo, em 2000, a Procter & Gamble interligou eletronicamente sua fbrica de So Paulo ao varejista catarinense Angeloni. A empresa americana passou a ter acesso dirio ao volume de estoque no Angeloni e quantidade vendida por semana para fazer reposies mais freqentes. Com esse sistema de reposio eficiente, o nmero de vezes que um consumidor procura um produto P&G no Angeloni e no o encontra, caiu de cerca de 7% para 0,4%. A interao eletrnica fez as vendas da P&G para o Angeloni crescerem 12% em volume a 36% em faturamento no perodo de um ano. Fonte: revista EXAME, n.24, p.115, nov.2003 Portanto, nos prximos anos, as empresas vo ter que estar aptas para tomar decises, e a tecnologia da informao em um ritmo alucinante ser decisivamente um dos principais recursos. Com este novo cenrio da informtica, os desafios previstos para as empresas, segundo Abreu, so: Necessidade de processos de tomada de deciso mais freqente e mais rpido; Necessidade de inovao organizacional mais freqente e mais rpida; Necessidade de formas contnuas de aquisio de informao pelas empresas; Necessidade de adquirir e distribuir as informaes adquiridas e distribudas de forma mais rpida e eficaz. No entanto, o simples uso da informao na busca do atendimento das necessidades acima no configura numa mudana estrutural. Strassman, afirma que no h uma relao direta entre investimentos em informtica e rentabilidade ou produtividade, como costumase pensar. Na realidade, verifica-se que a utilizao da Tecnologia da Informao pode levar organizaes a monumentais sucessos ou a sombrios fracassos. Segundo o autor, mensurar a produtividade gerencial o fator chave na definio da forma de como investir em Tecnologia da Informao. A informao pode ser organizada para apoiar todos os tipos de organizaes: com e sem fins lucrativos, governamentais, internacionais, etc. No entanto, sua utilizao pode se configurar em oportunidades e ameaas (Furlan). Essa dualidade mostra a importncia da necessidade em planejar a utilizao das informaes. A utilizao da Tecnologia da Informao pode ser direcionada para liberar a produtividade e criatividade pessoal e corporativa ou para manter as estruturas existentes e inibir a liberdade individual. Neste contexto, o valor do ativo intelectual das organizaes vem sendo cada vez mais valorizado. O grande desafio, no que se refere utilizao da Tecnologia da Informao, possibilitar condies que podero maximizar a distribuio e o uso do conhecimento. Como dito anteriormente, a partir de meados da dcada de 80, comeamos a perceber que a TI poderia ter um papel mais decisivo na vida das organizaes e contribuir Sistemas de Gesto Integrada ERP -3-

efetivamente para o aumento da competitividade da empresa. E assim, durante os anos 90 e neste incio de milnio, houve uma grande mudana no papel da Tecnologia da Informao (TI) nas organizaes. De um papel restrito ao suporte administrativo, a TI se tornou um elemento incorporado s atividades-fim das empresas, integrando-se aos servios e produtos das mesmas, tornando-se por vezes o prprio negcio (como no caso das lojas virtuais na Internet onde consumidores podem comprar servios e produtos). A importncia estratgica da TI foi definitivamente incorporada nas empresas, que procuraram novas maneiras de administr-la a fim de obter plenamente seus benefcios, com a terceirizao como uma das alternativas. No final da dcada de 90, a Internet reforou essa tendncia e presenciou-se o nascimento do e-business, que sem dvida marca o incio de nova era na computao empresarial. Por exemplo, a Gillette que gerencia a categoria de lminas de barbear para o Wal-Mart no Brasil, por entender do mercado e saber que precisa ter produtos de concorrentes na gndola para atrair os clientes com a variedade, possui um programa no qual o computador envia um desenho da seo, o sistema do Wal-Mart verifica se ele consistente com o histrico de vendas, armazenado no banco de dados, e pode rejeit-los. Por meio de anlises desses dados, os fornecedores e o prprio Wal-Mart podem prever se um novo produto vai vingar. Fonte: revista EXAME, n.24, p.110, nov.2003.

1.3 - O Novo Perfil do Profissional de Informtica Dentro das organizaes verifica-se, do ponto de vista da informtica, grupos diferentes que utilizam linguagens distintas gerando muitas vezes problemas de comunicao (O'Shea e Muralidhar). Pode-se verificar basicamente dois grandes grupos: Voltados para o negcio: So os responsveis pela definio e controle da misso e dos objetivos da organizao. Comunicam-se utilizando termos como estratgias, oportunidades de mercado, retorno do investimento, entre outros. Para realizarem suas tarefas adequadamente voltam-se para os gerentes funcionais que, responsveis por um subconjunto de suas preocupaes, iro, com suas respectivas linguagens, buscar resolver as necessidades inerentes a funo que coordenam. Voltados para a rea tcnica: So os responsveis pela utilizao da informtica, definindo os sistemas de informao, plataformas para computadores, mtodos de desenvolvimento, etc. Seus objetivos referem-se a suprir a organizao adequadamente de informao. Incluem neste grupo os indivduos puramente tcnicos que operaram com linguagens de programao, tcnicas de desenvolvimento, etc. A percepo da responsabilidade de cada grupo compreendida de formas diferentes. O grupo voltado para negcios acredita que o outro grupo lhe fornecer vantagens competitivas na forma de informaes e no momento necessrio. Tambm espera que as tecnologias por este utilizadas sero flexveis de forma a adaptarem-se rapidamente s mudanas que possam ocorrer com a organizao. O grupo voltado para rea tcnica, por sua vez, preocupada com inovaes tecnolgicas, muitas vezes no percebe a utilizao eficaz destas em termos do negcio de toda a organizao. Alm disso, outros fatores organizacionais vm influenciando a alterao do perfil gerencial (Vidal): o aumento da competitividade; a crescente introduo de novas tecnologias; a adoo de programas de melhorias, introduzindo novos conceitos de trabalho; a diminuio dos nveis hierrquicos nas organizaes, entre outros. Estes fatores demandam uma perspectiva diferente para a funo gerencial na medida que novos desafios passam a fazer parte do cenrio atual. Neste sentido vem crescendo a conscientizao que no existe viso organizacional global das necessidades da informao independentes do conhecimento da estrutura organizacional. Sistemas de Gesto Integrada ERP -4-

Originariamente vindo da rea de Organizao e Mtodos, os gerentes de CPD (Centro de Processamento de Dados), esto verificando uma evoluo nas suas responsabilidades que vem transformando-os de Gerentes de Sistemas em Chief Information Office, mais conhecidos como os CIO's. Pode-se compreender esta evoluo a partir do desenvolvimento das necessidades das organizaes. Inicialmente necessitavam apenas automatizar as rotinas burocrticas, minimizar custos, desenvolver programas rpidos e eficientes. Estas necessidades eram plenamente atendidas pelos Analistas de Sistemas e Programadores. Com a evoluo tecnolgica e surgimento dos microcomputadores para uso profissional, a informao passou a ser mais distribuda na organizao modificando as relaes de poder sobre as informaes. Paralelamente a esta mudana, os investimentos crescentes na rea de informtica levaram o grupo da rea de negcios a questionar seu retorno financeiro. Insatisfatoriamente, o grupo voltado para a rea tcnica apresentava como respostas a eficincia das aplicaes e tecnologias utilizadas. Neste cenrio surgiu a figura do CIO cuja preocupao principal fazer com que os sistemas sejam utilizados de modo a aumentar a competitividade e lucratividade das organizaes. A tradicional Anlise de Sistemas evoluiu para a Anlise de Negcios onde a tecnologia da informao torna-se um meio de alavancar a organizao. Observe ento que a TI vem sofrendo grandes mudanas, que podem ser vista como um fator de viabilizao desta integrao em abrangncia mundial, bem como de criao de novas estratgias de negcio, de novas estruturas organizacionais e de novas formas de relacionamento entre empresas e seus consumidores. Esta tendncia j est se verificando e no momento atual as empresas buscam auferir suas vantagens competitivas por meio da utilizao de sistemas de informao que permitam entregar a informao correta, no momento adequado, em qualquer local onde ela seja necessria, combinados a uma verdadeira abertura controlada e integrao desses sistemas com os sistemas de seus fornecedores, clientes e consumidores. Entre os movimentos recentes da rea de TI nas empresas est a utilizao de sistemas de informao adquiridos de terceiros, tais como os sistemas ERP Enterprise Resource Planning, SCM Supply Chain Management e CRM Customer Relationship Management, e o desenvolvimento de sistemas que permitem anlises e a tomada de deciso a partir dos dados gerados nesses sistemas, os DW Data Warehouses e sistemas de BI Business Intelligence. Por conta dessas tecnologias, as informaes podem ser acessadas e utilizadas em qualquer momento ou local. Alm da disponibilizao das informaes aos membros das organizaes. Para ilustrar este cenrio, acompanhe a seguir um breve relato sobre o caso Amanco Brasil e a sua implantao de ERP. A Amanco Brasil uma empresa de origem Sua que opera h mais de 50 anos na Amrica Latina, com 30 empresas e 8 mil funcionrios distribudos em 13 pases. Est presente no Brasil desde 1991, com a marca Fortilit, e aumentou sua presena no mercado com a incorporao da Akros, em 1999. Como estratgia de unificao, a Amanco mobilizou os esforos de diversas reas da empresa para a implantao de um ERP unificado. O processo de fuso gerado pela compra da Akros levou a Amanco a unificar seus processos informatizados nas reas industrial, administrativa e comercial. O software aplicado auxiliou na unificao da equipe de vendas atravs do sistema de Automao de Fora de Vendas. Aps a escolha do sistema, a inteno foi minimizar o esforo de treinamento de nossos representantes e vendedores afirma o diretor comercial da Amanco Brasil. Outro ponto que levou a empresa a tomar esta deciso, segundo ele, que o sistema nos oferece uma soluo nica independentemente do equipamento que o representante venha a utilizar, como palm, handheld, notebook ou desktop. As vantagens obtidas com a implantao do sistema ERP foram a total integrao com o processo de fixao de preos dos produtos de venda. O sistema possibilita o cruzamento de diversas condies: tamanho do cliente, localizao geogrfica, volume de compras, promoes e diversas outras caractersticas do comprador. Todas estas variveis foram incorporadas fazendo com que qualquer mudana da companhia com relao a sua poltica de vendas seja automaticamente ajustada tambm na fora de vendas com seus 170 representantes e 50 vendedores. Sistemas de Gesto Integrada ERP -5-

2- Sistemas de Gesto Integrada (ERP)

O uso de softwares destinados gesto empresarial, denominados sistemas ERP Planejamento de Recursos Empresariais (Enterprise Resource Planning) - teve grande crescimento, a partir de 1990, nos mercados americano e europeu e, desde 1996, o mercado brasileiro vem presenciando uma demanda crescente pelo uso dessas ferramentas, que so tambm chamadas aqui de SIG Sistemas Integrados de Gesto ou ainda, Sistemas de Informaes Gerenciais. Nem todas as vantagens vendidas por esses pacotes podem ser obtidas com a simples compra do hardware adequado e do melhor software do mercado. preciso lembrar que barreiras devem ser vencidas e resistncias amenizadas para que no haja desperdcio de dinheiro e de tempo. Em geral, as empresas podem justificar o retorno sobre investimentos atravs da reduo das despesas, mas como a tecnologia pode apoiar o crescimento do negcio, o retorno tambm poderia basear-se no aumento das vendas (Carvalho). Contudo, a principal razo para a grande demanda nos anos 90 por este tipo de sistema est ligada s seguintes causas (Banish): As solues de sistemas mais antigos no so amplas o suficiente para satisfazer todos os requerimentos de negcios de uma empresa; Colocam os sistemas em risco a cada nova implementao em decorrncia da estrutura inadequada; e Sistemas com linguagens antigas numa arquitetura criada ao longo do tempo sem planejamento e, somadas a isso, as complexidades do bug do milnio. Entretanto, nas implantaes de sistemas integrados de gesto empresarial, h uma preocupao intensa com a tecnologia e quase nenhuma preocupao com os demais aspectos que norteiam as modificaes nas dinmicas organizacionais causadas por ela. Os dirigentes se esquecem de que as modificaes causadas pela mudana tecnolgica vo alm de uma simples troca de sistema informacional e iro impactar tambm a estrutura e os aspectos scio-comportamentais. Por decorrncia, algumas empresas se decepcionam com a soluo adotada por no obterem, imediatamente, o resultado esperado devido ao reflexo da mudana tecnolgica na organizao, sua estrutura organizacional e no relacionamento dos indivduos. Assim, alm do grande gasto financeiro com sua implantao, as organizaes se vem, novamente, diante de um grande gasto para se ajustarem a uma nova realidade. Como conseqncia de toda esta histria que cerca os sistemas ERP, para enfrentar esse processo de mudana em toda a rea de TI, torna-se muito importante a implantao e administrao de um sistema deste. Embora tenhamos conhecimento que nem todas as organizaes conseguiro extrair todos os seus benefcios, o ERP far parte do arsenal tecnolgico das empresas dispostas a sobreviver. Como exemplo acompanhe a seguir, a descrio do caso da Companhia Energtica de Minas Gerais que precisava atualizar a soluo de gesto empresarial para viabilizar a nova estrutura de controle da empresa. A migrao tambm vislumbrava a implementao de solues para apoiar decises mais estratgicas. Caso da Companhia Energtica de Minas Gerais A Companhia Energtica de Minas Gerais (Cemig) vem passando por transformaes profundas em seu modo de gerir os negcios. Desde 2004, o setor de energia eltrica passou a obedecer a um novo modelo regulatrio que, entre outras coisas, facilita a privatizao das antigas estatais. A Cemig tambm precisava adotar um novo posicionamento de mercado devido regra de desverticalizao. Tal medida do governo tinha como objetivo aumentar a transparncia nas relaes entre empresas do mesmo grupo. No caso da Cemig, foram criadas duas subsidirias integrais: Cemig Gerao e Transmisso S.A. e Cemig Distribuio S.A. Esse novo cenrio do setor de energia comeou a ser delineado muito antes pela direo da Cemig. Em 2003 foi elaborado um plano estratgico, que previa, entre outras medidas, a Sistemas de Gesto Integrada ERP -6-

atualizao da soluo de ERP - SAP, implementada inicialmente em 1998. A proposta era obter no apenas avano tecnolgico, mas tambm atender demanda de diversas reas da CEMIG por solues focadas em subsidiar a tomada de decises estratgicas e a anlise de riscos. Assim, a empresa passou da verso SAP R/3 Enterprise 4.0 para o mySAP Business Suite, de maio a dezembro de 2004. Nesse nterim, houve um redesenho de processos, atualizao de funcionalidades anteriormente implementadas e adio de outras novas. Os usurios finais foram cuidadosamente treinados e houve uma bateria de testes, tanto de forma isolada quanto integrada, visando garantir o funcionamento adequado do novo ambiente de TI da Cemig. A definio do escopo previa tambm a adio, a curto prazo, de componentes estratgicos e de governana corporativa. A conformidade com as regras de governana de suma importncia para a Cemig, que tem aes negociadas no apenas na Bolsa de So Paulo (Bovespa) como tambm na Bolsa de Nova York (Nyse) e Latibex (Madri). Para se adequar a nova lei do setor eltrico, a CEMIG criou o Projeto de Desverticalizao, visando nortear a segmentao das atividades e a nova estrutura de controle. Enquanto aguardava a deciso da Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL) sobre sua proposta de reorganizao, a empresa tocava em paralelo a migrao da soluo do SAP. A aprovao do novo modelo societrio pela ANEEL ocorreu no dia 22 de dezembro de 2004, dois dias aps o start para a virada de sistema, junto com a fuso da funcionalidade de recursos humanos. Nesse perodo de blackout, as verses 4.0B e 4.5B do SAP R/3 foram desligadas e j no dia 10 de janeiro de 2005 o mySAP Business Suite estava rodando a pleno vapor. Com a migrao, a demanda por hardware, que j estava acima do limite recomendado de uso, aumentou em cerca de 40%. Havia duas possibilidades: realizar uma expanso do parque instalado mantendo o ambiente Sun Microsystems ou a contratao de nova plataforma de hardware; opo vencedora em funo dos custos (48% menores), com mquinas IBM. A infra-estrutura de rede tambm foi atualizada e foram contratados equipamentos auxiliares. Para dar conta do desafio, a CEMIG montou uma equipe com 150 pessoas empenhadas em fazer com que os negcios se tornassem mais integrados, fceis de usar, controlados, seguros e eficientes. Foi decidido que, diante da importncia do projeto, o gestor responsvel teria acesso direto Diretoria Executiva da empresa, alm de participar das reunies de planejamento semanais. De incio, houve uma grande expectativa por parte das demais diretorias quanto ao xito na execuo da estratgia proposta, mas rapidamente ficou claro que a soluo SAP era mais do que um software de gesto empresarial; era tambm o pilar de sustentao do novo momento da empresa. No fosse o esforo em conjunto, o projeto todo teria de avanar mais um trimestre. Havia ainda o risco de que um atraso operacional comprometesse a qualidade do servio final. Feita a migrao, entrou em operao a segunda fase da agregao de valor ao negcio da CEMIG, por meio da implementao de solues de apoio s decises estratgicas. Comeou com um piloto do SAP Balanced Scorecard, j em uso por algumas diretorias, e agora est em fase de maturao. Aos poucos, os tomadores de deciso vo sendo apresentados ao SAP BSC e tambm ao SAP NetWeaver Business Intelligence. Fonte: extrado de http://www.sap.com/brazil/casos/cemig/index.epx

2.1 Origens e evoluo: Do MRP at os ERP Na dcada de 60, o foco dos sistemas de manufatura era o controle de estoque. Na dcada de 70, os fatos de os computadores terem se tornado mais poderosos e com custo de aquisio menor, surge o MRP, sigla para Material Requirement Planning (Planejamento de Necessidades de Materiais), voltados para aplicaes em empresas manufatureiras. O sistema MRP basicamente traduzia o planejamento de produo de vendas na necessidade de materiais para produzi-los medida que estes conjuntos, subconjuntos e componentes fossem necessrios no cho de fbrica (Slack et al). Nos anos 80, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais foram expandidos e integrados a outras partes da empresa e o MRP evolui para o MRP II, Sistemas de Gesto Integrada ERP -7-

uma extenso do antigo sistema para o cho de fbrica e o gerenciamento da distribuio das atividades. O MRPII era usado para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: Manufatura, Marketing, Finanas e Engenharia (Slack et al). A principal diferena entre eles que o MRP orienta as decises sobre o que, quanto e quando produzir e comprar, enquanto que o MRPII engloba tambm as decises de como produzir. O MRP II inclua, alm do clculo da necessidade de materiais, funes como o planejamento de vendas, o clculo da necessidade de capacidade em vrios nveis e o controle do cho de fbrica (CORRA et al.). Os sistemas MRP II foram, ento, acrescidos de novos mdulos integrados aos mdulos de gesto dos recursos de manufatura. Foram desenvolvidos, por exemplo, mdulos de Controladoria, de Gerenciamento Financeiro, de Compras, de apoio s atividades de Vendas e de Gerenciamento dos Recursos Humanos (CORRA et al.). Com o tempo, muitas empresas perceberam a necessidade de integrar os sistemas MRP e MRP II a outras reas e atividades da empresa, tais como Contas a Pagar e a Receber, Contabilidade, Finanas, RH, dentre outros. Com isso, seria possvel ampliar o planejamento para alm do setor de manufatura, verificando no apenas a previso de consumo de materiais, mas tambm realizando previses oramentrias e de investimentos. Assim, surgiram os sistemas ERP Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos da Empresa), que ampliavam as funcionalidades do MRP e MRP II para outros setores. Um software multi-modular para auxiliar nas importantes fases de determinado negcio. O ERP um sistema integrado e possui uma arquitetura aberta, viabilizando a operao com diversos sistemas operacionais, banco de dados e plataformas de hardware. Desta forma, possvel a visualizao completa das transaes efetuadas por uma empresa. Esses sistemas oferecem s organizaes a capacidade de modelar todo o panorama de informaes que possui e de integr-lo de acordo com suas funes operacionais. Eles devem ser capazes de relacionar as informaes para a produo de respostas integradas a consultas que digam respeito gesto de todo negcio (JAMIL). justamente esta promessa de integrao a principal motivao para adoo de sistemas ERP. Bergamaschi e Reinhard comprovam essa afirmao ao identificarem as motivaes que levaram as organizaes a iniciar a implementao de um software ERP entre os gerentes de projeto. As principais motivaes apresentadas em pesquisa realizada pelos autores foram: integrao de informaes (100%) e necessidade de informaes gerenciais (95,5%). Entre os usurios, as principais motivaes foram: integrao de informaes (100%) e busca de vantagem competitiva (90,9%). Na busca pela organizao integrada, os gestores se esquecem que adotar um sistema integrado de gesto no implica na transformao da empresa em uma organizao integrada e, que as mudanas necessrias para tornar uma organizao tradicional em uma empresa integrada e voltada para processos implicam em transformaes complexas que abrangem aspectos estruturais e comportamentais. 2.2 - Como concebido o ERP?

O ERP o ltimo estgio na evoluo das filosofias de MRP e sua funo interatuar com reas de finanas, inventrios, planejamento, produo, controle de piso de fbrica, compras, vendas, CRM, e RH, alm de BI. Poucos ERPs do mercado consideram essa categoria e conduzem cuidadosamente reas to conflitivas como administrar os tempos de operaes de equipamentos de planta; BI (Business intelligence) ou CRM (Customer Relationships Manager). Um ERP representa uma evoluo considervel na informatizao de uma empresa, pois ao invs de termos softwares ou solues operando de maneira isolada, passam a contar com um sistema integrado, no qual a informao passa de um departamento e/ou processo para outro.

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Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) podem ser definidos como sistemas de informao integrados, adquiridos na forma de um pacote de software comercial, com a finalidade de dar suporte maioria das operaes de uma empresa. So geralmente divididos em mdulos que se comunicam e atualizam uma mesma base de dados central, de modo que informaes alimentadas em um mdulo so instantaneamente disponibilizadas para os demais mdulos que delas dependam. Neste contexto, a Deloitte Consulting (1998) definiu ERP como: um pacote de software de negcios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maioria de seus processos de negcio, compartilhar prticas e dados comuns atravs de toda a empresa e produzir a acessar informaes em um ambiente de tempo real. Segundo a Wikipedia (): ERP (Enterprise Resource Planning, SIG - Sistemas Integrados de Gesto, no Brasil) so sistemas de informaes que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema (Laudon, Padoveze). A integrao pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanas, contabilidade, recursos humanos, fabricao, marketing e vendas, etc) e sob a perspectiva sistmica (sistema de processamento de transaes, sistemas de informaes gerenciais, sistemas de apoio a deciso, etc). Os ERPs em termos gerais, so uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes de negcios. Do ponto de vista da Tecnologia da Informao (TI), uma boa definio talvez fosse: tecnologia capaz de organizar e integrar as informaes armazenadas nos computadores de uma organizao, de forma a eliminar dados redundantes ou desnecessrios, racionalizar processos e distribuir a informao on-line pelas vrias reas da mesma forma. estruturada e aceita como fidedigna por todas elas. 2.3 - Caractersticas do ERP A maioria dos ERP projetada para produzir informaes, suportar decises de vrios nveis da gerncia, funes de negcio, manter registros e processar transaes de negcio. Os sistemas integrados, tambm chamados, pacotes, softwares de gesto, pacotes integrados so sistemas com capacidade para tratar diferentes funes de negcios, de maneira integrada, o que significa: sem duplicao de funes e bases de dados, com visveis benefcios em termos de rapidez, integridade e mesmo aumento do potencial na utilizao das informaes. Davenport descreve o seguinte escopo das funes de um sistema ERP: rea Financeira: Contas a Receber e Contas a Pagar, Contabilidade de Ativos, Fluxo de Caixa, Contabilidade de custos, Consolidao financeira, Contabilidade, Anlises de lucratividade, Contabilidade por centro de lucro. Recursos Humanos: Contabilidade, Folha de Pagamento, Planejamento de Pessoal e Despesas de Viagem. Logstica e Operaes: Gerncia de Inventrio, Planejamento de Requerimentos de Material, Gerncia de material, Manuteno da Fbrica, Planejamento de Produo, Gerncia de Projeto, Compras, Gerncia de Qualidade, Gerncia de Rota, Expedio, Avaliao de Fornecedor. Vendas e Marketing: Gerncia de Pedidos, Preo, Gerncia de Vendas e Planejamento de Vendas. Davenport tambm ressalta que o escopo dos ERP's foram a empresa a ter uma integrao total, mesmo quando no interessante para os negcios da mesma. Isto pode levar a empresa implementar processos genricos ao passo que processos especficos para Sistemas de Gesto Integrada ERP -9-

os clientes pudessem ser fonte de vantagem competitiva. Recomenda que a empresa analise antes quais as implicaes de negcio que esta integrao pode trazer. Os ERPs correspondem a uma modalidade importante, os quais so mais voltados para as empresas com atividades industriais. As caractersticas dos sistemas integrados das indstrias, comrcio e bancos tendem a ser diferentes entre si, principalmente, no aspecto de estabilidade, tendncia e necessidade de novos releases. Ento, para verdadeiramente ser considerado ERP, segundo Schmidt et al, o sistema deve possuir algumas das seguintes caractersticas fundamentais: Flexibilidade: um sistema ERP flexvel de forma a responder as constantes transformaes das empresas. Modularidade: o sistema ERP um sistema de arquitetura aberta, isto , pode usar um mdulo livremente sem que este afete os restantes. O sistema suporta plataformas mltiplas de hardware, pois muitas empresas possuem sistemas heterogneos. Deve tambm facilitar a expanso e/ou adaptatibilidade de mais mdulos posteriormente. Compreensivo: o sistema est apto a suportar diferentes estruturas organizacionais das empresas, bem como a uma vasta rea negcios. Conectividade: o sistema no deve se confinar ao espao fsico da empresa, mas permitir a ligao com outras entidades pertencentes ao mesmo grupo empresarial. Formas de negociao: deve conter uma seleo das melhores prticas negociais em todo o planeta. Simulao da Realidade: deve permitir a simulao da realidade da empresa. Alm das caractersticas apresentadas, outros conceitos importantes relativos aos sistemas ERP so: funcionalidade, mdulos, parametrizao, configurao, customizao, localizao e atualizao de verses. A seguir, acompanhe alguns comentrios sobre cada um destes conceitos. a) Funcionalidade o conjunto total de funes embutidas em um sistema ERP, suas caractersticas e suas diferentes possibilidades de uso. b) Mdulos so os menores conjuntos de funes que podem ser adquiridos e implementados separadamente em um sistema ERP. Normalmente, tais conjuntos de funes correspondem a divises departamentais praticadas nas empresas. Exemplos de mdulos so: contabilidade, contas a pagar, contas a receber, pedidos, faturamento, planejamento de produo. O mdulo de contas a pagar compreende as funes de controle de compromissos de pagamento, emisso de cheques, baixa em compromissos, e demais funes necessrias ao processamento das atividades relativas ao departamento de contas a pagar de uma empresa. Alm disso, a diviso conceitual de um sistema ERP em mdulos facilita a compreenso de seu funcionamento e a diviso de responsabilidades entre os usurios. c) Parametrizao o processo de adequao da funcionalidade de um sistema ERP a uma determinada empresa atravs da definio de parmetros j disponibilizados no prprio sistema. Em um processo de recebimento de cheques prdatados, a empresa aceita apenas cheques prdatados acima de um determinado valor. Se existir no sistema a possibilidade de definir esta informao, ento possvel parametrizar o sistema para adequ-lo empresa. d) Configurao o nome dado ao conjunto total de parmetros aps sua definio, representando o conjunto das opes de funcionamento das diversas funes de um sistema ERP. e) A customizao a modificao de um sistema ERP para que este possa se adequar a uma determinada situao empresarial impossvel de ser reproduzida atravs de uma parametrizao. Sistemas de Gesto Integrada ERP - 10 -

f) A localizao a adaptao (atravs de parametrizaes ou customizaes) de sistemas ERP desenvolvidos em um determinado pas para utilizao em outro, considerando aspectos como impostos, taxas, leis e procedimentos comerciais. g) A atualizao de verses, ou upgrading, o processo pelo qual o fornecedor disponibiliza aumentos na funcionalidade e correes de problemas e erros para instalao na empresa. Embora existam diversas caractersticas e funcionalidades comuns aos diferentes pacotes, a escolha do software adequado fundamental para uma boa implementao nas empresas. 2.4 - Quais so as principais funcionalidades do ERP? Atualmente, os fornecedores de sistemas ERP continuam expandindo seus sistemas com novos desenvolvimentos, aquisies de sistemas especializados em determinadas funcionalidades e parcerias com fornecedores de solues complementares (CHAUDRHY). Acompanhe a seguir uma lista de algumas das importantes potencialidades de um sistema ERP: Facilita a existncia de um sistema de informao integrada de todas as reas funcionais de uma empresa. Executa as tarefas crticas de uma empresa, aumenta a qualidade dos servios a clientes. Possibilita a troca de informao em ambientes distribudos. Integrao de informao dos vrios departamentos, escritrios, fbricas de uma empresa, bem como das vrias empresas pertencentes a um grupo financeiro. A melhor soluo para uma eficiente gesto de projetos. Ajuste fcil a novas inovaes tecnolgicas: EDI, Internet, Intranet, Ethernet, Videoconferncia, Comrcio eletrnico, etc. Resolve muitos dos comuns problemas numa empresa: gesto de estoques, servios a clientes, gesto financeira, controla de qualidade, etc. No se destina exclusivamente s necessidades da empresa, pois fornece oportunidades de melhoramento contnuo face s evolues de mercado. Fornece ferramentas inteligentes (suporte deciso, informao executiva, dataminning, preveno de erros), permitindo maior facilidade na tomada de decises.

O desenvolvimento do sistema ERP em mdulos pode atender as seguintes reas organizacionais: Vendas, distribuio e marketing Planejamento de capacidades Recursos humanos Contabilidade Gesto de produo Gesto de projetos Transportes Gesto financeira e muitos outros.

So exemplos de reas de negcios que j implantaram sistemas ERP: Defesa e aeroespacial; Indstria de automvel; Indstria metalomecnica e de minas; - 11 -

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Administrao pblica, sade e educao; Banco, seguros e servios; Agricultura e pesca; Produo, distribuio e transportes; Telecomunicaes; Construo; Alimentao, lcool e tabaco; Petrleo, energia e derivados; Indstria qumica e farmacutica; e outras.

Existem inmeros fornecedores de sistemas ERP, estando todos eles bastante ativos no mercado, os quais fornecem todo um conjunto de produtos e solues. Desde a venda, instalao e parametrizao, manuteno e atualizao, existem todo um leque de diferentes opes a serem tomadas pelos clientes. Bastante comum hoje em dia o Outsourcing parcial ou total de todo o processo de instalao/parametrizao, devido a falta de tcnicos especializados nas empresas ou mesmo para aumentar a rapidez de todo o processo. Algumas das grandes empresas fornecedoras de sistemas ERP a nvel mundial so: SAP R/3 da SAP (Alemanha) Microsoft Dynamics da Microsoft (USA) PeopleSoft\Oracle, da Oracle (USA) One World da J.D.Edwards (Adquirida pela Oracle) Magnus da Datasul (Brasil)

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3- Processos de Desenvolvimento, Aquisio e Implantao de sistemas ERP

Desenvolver um sistema ERP prprio hoje em dia alm de ser um projeto muito complexo, o custo\benefcio encontrado dificilmente ser vivel concorrncia com os produtos existentes no mercado. Algumas questes podem ser levantadas com relao a investimentos em sistemas, como por exemplo: quando um investimento d retorno? Como prever se uma aquisio de um software realmente ser relevante ou somente ser um gasto caro e intil? Para responder a essas questes nos deparamos com uma dificuldade conhecida, que medir o valor dos intangveis: o tempo que leva para o retorno ocorrer, adaptao da empresa, melhoria na qualidade dos servios aos clientes, valor da informao, valor da integrao e da melhoria dos processos internos da empresa, enfim, a mensurao desses fatores intangveis so sempre complexos. Ao longo dos anos, o constante aumento de investimentos na rea de TI tem levado gerentes e administradores a repensarem sua forma de avaliar tais investimentos. Especialmente quando se trata da aquisio de novos sistemas de gesto, os valores se tornam muito subjetivos e exigem ferramentas e tcnicas mais avanadas e condizentes com a realidade da rea. Quando se pensa somente nos aspectos tangveis, como reduo de custos, seja com reduo de pessoal e economia de papel, por exemplo, no se consegue mensurar o verdadeiro valor de um sistema ERP. Junto com os sistemas vm outros custos como depreciao de Hardware (25% ao ano), custos de manuteno etc. Sua relevncia talvez esteja justamente nos fatores intangveis, como a melhora do fluxo de informaes e maior eficincia. Porm, esses benefcios no conseguem ser avaliados atravs da tradicional frmula do ROI (Return on Investiment). Dessa forma, surge a importncia de se definir novas formas de se calcular o Retorno de Investimentos, para evidenciar se os benefcios auferidos so compatveis aos custos do sistema. Para se avaliar fatores intangveis, necessrio que se considerem as variveis qualitativas. Abaixo um quadro com algumas metodologias existentes para avaliar estes benefcios intangveis (Wantroba).

Segundo Oliveira uma metodologia amplamente aceita nos dias atuais, o TCO, o custo total da propriedade. Segundo este autor, esta proposta pretende englobar todos os valores de investimento e despesas, visveis ou ocultas. Com base nos resultados desta avaliao, pode-se fazer uma melhor estimativa do ROI, o retorno sobre o investimento. Sistemas de Gesto Integrada ERP - 13 -

Uma lista de itens que compem o modelo tradicional de TCO, segundo Oliveira transcrita a seguir: Custos Diretos: Hardware e software, aquisio e/ou leasing; Gerenciamento de redes; Suportes, treinamentos e deslocamentos; Comunicaes, infra-estrutura e taxas; Desenvolvimento de aplicaes. Custos indiretos: Custo do usurio final, suporte casual e auto-aprendizagem; Downtime, perda de produtividade devido s paradas. Em artigo publicado por Michael Donovan em 2000, destacam-se questes muito importantes que devem ser respondidas com relao anlise do ROI de uma implantao de ERP: 1. O ERP ajudar a melhorarmos a satisfao do cliente? 2. O ERP nos ajudar aumentar nossa fatia no mercado? 3. O ERP nos ajudar a diminuir nossos custos? 4. O ERP nos ajudar a aumentar nossas receitas? 5. O ERP nos ajudar a diminuir nossos investimentos em estoques? 6. O ERP nos ajudar a melhorar nossos prazos de entrega? 7. O ERP nos ajudar a aperfeioar nossa cadeia de suprimentos? 8. O ERP nos ajudar a manter competitivo frente aos concorrentes? 9. Ns definiremos as responsabilidades claramente para estas melhorias de desempenho empresariais? 10. Quais so os indicadores de melhoria de desempenho nas rea ttica e estratgica? Para cada uma das questes citadas acima, o autor ainda pergunta: Como, Quanto e Quanto. Na opinio dele, os benefcios estratgicos no devem ser confundidos com resultados atuais e devem seguir um plano slido de planejamento de longo prazo, seguindo estimativas razoveis de provveis resultados, afirmando ainda que para alcanar seus objetivos, voc tem que saber qual rumo voc est seguindo e quanto tempo levar para alcanar seu destino ou voc nunca estar certo de que chegou l. Segundo Graeml vivemos num perodo de transio Era Industrial para a Era Tecnolgica e as empresas somente podero pensar diferente quando todos os gestores, e suas tradicionais formas de administrar, forem substitudos. Na aquisio de equipamentos de TI, e mais ainda, na aquisio de sistemas ERP, existe uma srie de benefcios, que s se manifestam aps um certo tempo: so os chamados valores futuros, e esto intimamente ligadas as estratgias dos negcios. Segundo Resende e Abreu, os benefcios providos pelos sistemas de informao so muito proveitosos tanto para as empresa tanto para as pessoas envolvidas no processo, sejam elas, diretores, funcionrios ou clientes. Os benefcios que as empresas buscam obter nos sistemas integrados so: Suporte a tomada de deciso (benfica); Valor agregado ao produto (bens e servios); Melhor servio e vantagens competitivas; Produtos de melhor qualidade; Oportunidade de negcios e aumento da rentabilidade; Mais segurana nas informaes, menos erros, mais efetividade e produtividade; Carga de trabalho reduzida; Reduo de custos e desperdcios; Controle das operaes.

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Uma lista mais completa das justificativas mais importantes que os sistemas integrados podem trazer para as organizaes, sob o ponto de vista gerencial, segundo Oliveira transcrita abaixo: Reduo de custos das operaes; Melhoria no acesso as informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo; Melhoria na produtividade, tanto setorial, quanto global; Melhoria nos servios realizados e oferecidos; Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas; Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso; Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises; Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informaes; Melhoria na estrutura de poder, propiciando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema; Reduo do grau de concentrao de decises nas empresas; Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos, a partir das constantes mutaes nos fatores ambientais; Otimizao na prestao dos seus servios aos clientes; Melhor interao com seus fornecedores; Melhoria nas atitudes e atividades dos funcionrios da empresa; Aumento do nvel de motivao das pessoas envolvidas; Reduo dos custos operacionais; Reduo da mo-de-obra burocrtica; Reduo dos nveis hierrquicos. Mas ainda, assim, pergunta-se por que as organizaes implantam um sistema de ERP? Para Colangelo, alm dos fatores favorveis, que devem ser maiores que os desfavorveis, basicamente so trs as macro justificativas: negcios, legislao e tecnologia. Para ele, as justificativas de negcio esto relacionadas com a melhoria da lucratividade ou do fortalecimento da posio competitiva da empresa. Os motivos de legislao esto ligados a exigncias legais que a empresa deve cumprir e que no esto sendo atendidas no ambiente atual. Os motivos de tecnologia esto relacionados a mudanas necessrias em funo da obsolescncia econmica das tecnologias em uso ou pela exigncia de parceiros de negcios. Conforme j mencionado, existem dois tipos de benefcios, os benefcios chamados tangveis, que podem ser facilmente identificados e quantificados e os intangveis, que so de difcil quantificao. Para Colangelo, Benefcios so oportunidades exploradas, permitindo que se estabeleam listas de oportunidades costumeiramente associadas implantao do sistema ERP, apresentando uma lista dos benefcios tangveis como os mais repetidamente alcanados aps a implantao de um sistema ERP.

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Fonte: Colangelo.

Os principais benefcios intangveis alcanados pela implantao de um sistema ERP, segundo pesquisa da consultoria americana Deloitte Consulting apresentada por Colangelo so:

Fonte: Colangelo.

Embora alguns autores admitam que os resultados somente sejam percebidos aps algum tempo de uso do sistema, as vantagens para uma empresa na adoo de um sistema ERP constituem de uma excelente oportunidade para sua modernizao tecnolgica. 3.1 - Aquisio A reduo de custos de processamento de dados, a melhoria da qualidade dos dados e a constatao de que alguma empresa concorrente possa estar contratando uma soluo de sistema integrado, podem levar a empresa a considerar essa deciso como importante e prioritria (Lozinsky) na aquisio de um sistema ERP. Mirchandani relaciona algumas maneiras pelas quais se justifica a aquisio de pacotes ERP, que so: Automatizao das atividades que eram previamente manuais; Racionalizao de dados: principalmente em casos de redundncia de dados, particularmente naquelas empresas com mltiplos departamentos; Processos de mudana: o processo workflow pode automatizar previamente as rotinas manuais de aprovao, eliminando determinados passos deste processo;

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Mudana estrutural: busca economia de escala quando se tem transao similar sendo processadas em diferentes unidades da empresa, j que o sistema integrado pode proporcionar um s processamento; Informao otimizada: melhor previso da demanda de produo e escalonamento da distribuio, permitindo a reduo da capacidade da fbrica (desativando plantas) e necessidades de estoque, reduzindo o custo do capital investido; Melhoria de receitas: aplicaes que geram melhorias na entrega ou tornando o processo de cobrana mais aperfeioado; Alocao do oramento em investimento de infra-estrutura: uma poro deste investimento poderia ser identificada como fonte para novas implementaes.

Benefcio relativamente menos tangvel, como melhoria da qualidade da informao para suporte a deciso, constitui-se em exemplo de benefcio possvel deste tipo de investimento. Lozinsky, por sua vez cita alguns objetivos perseguidos pelas empresas que pretendem adotar uma soluo atravs de um sistema integrado: Diminuir o custo da rea de informtica; Descentralizao do processamento, tornando as informaes disponveis em tempo real, onde so necessrias; Ferramentas para simplificar os processos das funes comerciais, contbeis, financeiras, fiscais e administrativas; Colaborar, como facilitador e mesmo estimulador, para o crescimento do faturamento da empresa; Contrabalanar a descentralizao e o controle, bem como evitar duplicidade; Diminuir custos da organizao, revertendo o benefcio para os clientes; e Ser pioneiro na utilizao de novas tecnologias. Schmidt et al afirma que a escolha do pacote de sistema empresarial mais adequado um dos principais passos para uma implantao com sucesso. Colangelo recomenda que de se deva iniciar o processo de implantao de uma soluo com a definio do sistema de ERP, pois a deciso mais crtica e a que apresenta maior nmero de alternativas. Segundo ele, com base na deciso sobre o sistema que devem ser considerados os parceiros da implantao. Uma pesquisa realizada pela consultoria AMR Research com empresas do mundo, citada em reportagem publicada na revista Computer World em maro de 2006 revela que os principais responsveis por selecionar a marca e as especificaes das solues de ERP pertencem rea de tecnologia. Tal pesquisa mostra ainda que em apenas 23% dos casos a deciso fica por conta da gerncia. Esse dado importante para se saber que na maioria das empresas a seleo das solues na rea de tecnologia da informao tem pouco envolvimento da alta direo. Neste caso, o gerente de informtica tem a responsabilidade tambm do conhecimento estratgico do negcio, uma vez que sua deciso ir ter impacto em toda a organizao. Souza et al afirmam, em estudo realizado com empresas de pequeno e mdio porte, que neste segmento, o primeiro critrio de seleo o preo. Segundo estes autores, nestas empresas, poucas realizam algum estudo para se avaliar as funcionalidades, pois alegam que no tem tempo e recursos suficientes para conduzir estudos mais aprofundados e ento preciso ter confiana no fornecedor, pois muitos so pequenos e novos, com produtos e preos atraentes, porm, existe o risco de ficar sem suporte ou que em longo prazo no acompanhem a evoluo tecnolgica. Embora Colangelo recomenda que o desenvolvimento de uma soluo ERP deva ser feito por trs tipos de empresas: Fornecedores de software, fabricantes de hardware e Implantadores. Na prtica se observa que nas empresas menores este modelo no o predominante. Lozinski apud Schmitt apresenta algumas perguntas que devem ser feitas e analisadas na ocasio da seleo de um sistema de ERP:

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Em quantas empresas o software j foi instalado? O autor afirma que quanto maior for este nmero, maior segurana sentir em termos de obter sucesso na implantao, mas por outro lado, coloca a empresa numa mesmice no mercado. A opo pelo diferencial de mercado pode trazer riscos incalculveis e grandes prejuzos. A diferenciao pode ser obtida no com o pacote, mas com o trabalho de parametrizao, customizao e utilizao do sistema. Qual o valor do investimento? Neste caso o autor afirma que a empresa deve fixar um teto mximo para os custos totais com o projeto de implantao do sistema. Nesta questo devem ser observados os valores previstos para a implementao, pois geralmente so maiores que os custos de aquisio. O autor afirma ainda que esta informao possa ser obtida com mais preciso por empresas que j implantaram o sistema. Qual a estrutura e porte da empresa fornecedora do software? Esta questo o autor recomenda que deva ser levada em conta qual a capacidade do fornecedor em dar o suporte necessrio, tanto na fase de implantao quanto depois, devendo se observar ainda a solidez da empresa fornecedora no mercado e a sua perspectiva de sobrevivncia. Qual o grau de flexibilidade do sistema? O autor considera que esta questo muito importante relao ao futuro. Ela deve levar em conta a capacidade do sistema de adaptarem-se as mudanas de legislao, principalmente nas reas tributrias e fiscais, muito comuns no Brasil.

Um outro fator importante observado por Schmitt que as empresas devem levar em considerao se desejam aproveitar sua infra-estrutura de hardware ou se a empresa ainda no possui nada. No caso da empresa possuir uma infra-estrutura e desejar mant-la, este fato dever ser considerado na hora de decidir sobre qual software ir utilizar e poder ser um fator determinante, pois embora os fabricantes de software procurem flexibilizar seus sistemas para funcionar nos mais diferentes ambientes, pode haver o caso de incompatibilidade entre o software e o hardware existente. No caso da empresa no possuir nenhuma infraestrutura de hardware, esta necessidade pode elevar de forma significativa os custos de implantao do ERP, que se no forem analisados neste momento poder ter uma conseqncia negativa em uma avaliao futura. Para Colangelo basicamente existem duas estratgias de seleo e contratao: 1. Contratao de parceiros de forma independente; 2. Definio de um principal contratado. No primeiro caso, a empresa contrata os fornecedores dos diversos itens da implantao separadamente, o que a obrigar a manuteno de contratos com vrias empresas diferentes. No caso da seleo de um nico contratado, alm de ter que manter apenas um nico contrato, a empresa centraliza as responsabilidades do projeto para um nico fornecedor, porm esta alternativa incorre em custos maiores, uma vez que o fornecedor sub-contratar outros fornecedores e assumir maiores riscos. Schmitt lembra que A princpio, normal se pensar que o ideal seria que os consultores fossem da prpria empresa fabricante/fornecedora software, e muitas empresas pensam assim. Mas, segundo ele, isto difcil de ocorrer, uma vez que o fabricante/fornecedor est envolvido em um grande nmero de projetos e no tem [...] estrutura para atender a implementao de todos ao mesmo tempo. Em qualquer estratgia que a empresa adotar, deve ser levada em conta parametrizao do sistema, que exigir conhecimento dos processos organizacionais, que no podem ser feitos por quem no tenha afinidade com o negcio. Uma metodologia proposta por Souza et al, sendo representada na figura abaixo, que, segundo eles, foi elaborada com base nas recomendaes presentes em boa parte da literatura e utilizada com sucesso por algumas empresas.

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Fonte: Souza et al.

Uma vez que o nmero de propostas de fornecedores de sistemas ERP relativamente grande, o objetivo principal da metodologia proposta na figura anterior irem eliminando aquelas que forem menos aderentes as necessidades da empresa, dentro das prioridades fundamentais que so a adequao das funcionalidades do sistema com as necessidades sistmicas do negcio. Para Colangelo, inicialmente, as empresas convidam os fornecedores de software ERP para apresentar seus produtos e servios e fornecer propostas comerciais. Dada a grande quantidade de fornecedores, as empresas optam por selecionar um nmero limitado. Schmidt et al recomenda que no se deva deixar impressionar pelo marketing do vendedor. Lies que deveriam ser aprendidas na seleo do ERP: O ERP deve ser aderente aos processos de negcio, o preo secundrio e s deve ser considerado em uma das ltimas fases; O ERP deve dar suporte ao crescimento da empresa, portanto a escalabilidade da soluo deve ser fortemente considerada; O fornecedor do software deve ser uma empresa bem posicionada no mercado e que tenha condies de manter a evoluo funcional e tecnolgica do produto; Certifique-se que o fornecedor dos servios de implantao tem a experincia necessria, procure conhecer a equipe tcnica, a metodologia de trabalho e no deixe de visitar alguns clientes referncia; Certifique-se da qualidade do atendimento do suporte e da disponibilidade e facilidade de acesso aos servios ps-venda, mais uma vez consulte alguns clientes referncia; O ERP deve ser capaz de se integrar com outros ERPs.

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3.2 - Implantao do ERP Para Souza et al, a implantao de sistemas integrados de gesto como o caso do ERP, uma tarefa complexa e exige muitos cuidados, independente do porte da empresa. E no caso de uma pequena empresa este processo tambm no seria diferente, a implantao nestas empresas pode at ter alguns fatores facilitadores, como o envolvimento de menor nmero de pessoas, controles administrativos mais simplificados, mas, por outro lado, pode apresentar tambm dificuldades que no existem nas grandes corporaes, como por exemplo, oramento muito limitado, ambiente familiar e carncia de pessoas qualificadas, entre outras. Neste raciocnio, possvel afirmar que tanto melhor ser a qualidade da informao gerada quanto melhor a qualidade da implantao em empresas de grande porte. O sucesso da implantao de um software integrado de gesto (ERP) passa necessariamente pelos processos da organizao (regras de negcios), que devem estar documentados de forma clara. Esta documentao do sistema de informaes o ponto de partida, funciona como plano de projeto para a implantao do software integrado de gesto (ERP). Sem o plano de projeto, impossvel fazer o gerenciamento do projeto e garantir a execuo do seu escopo dentro do prazo e custos contratados. Outro erro subestimar o impacto gerado pela implantao do software integrado de gesto (ERP) na organizao. A mudana no modelo de gesto, que composto pelo alinhamento da estratgia, processos e pessoas, requer uma ateno especial, um gerenciamento que permita alcanar os resultados desejados atravs do envolvimento, adequao e desenvolvimento das equipes para seus papis funcionais nos novos processos. As pessoas no podem ser ignoradas, e o seu apoio ou rejeio ao projeto determinante no seu sucesso ou o fracasso. A implantao de um ERP um projeto singular para qualquer empresa, porm, uma efetiva liderana da alta administrao e o envolvimento de todos os colaboradores da empresa, fundamental, bem como, a utilizao de uma metodologia de implantao que assegure rapidez, segurana, entusiasmo e transferncia das tecnologias envolvidas. As empresas em geral tm formas diferentes de operar. Para flexibilizar este fato, os sistemas ERP foram desenvolvidos para produzir uma soluo genrica de forma que possa ser parametrizada em certo grau. Lembrando que esta parametrizao acaba sendo um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades oferecidas pelo sistema. Desta forma, necessrio que alguns processos de negcio das empresas sejam redefinidos para que os seus requisitos se encaixem nas funcionalidades oferecidas pelo sistema. Estudos aprofundados em relao s vrias fases de implementao do sistema indicam que as empresas em geral apresentam uma srie de problemas. Acompanhe a seguir os principais anseios das organizaes: Informao integrada, atualizada, facilmente partilhada e acessvel; Melhoria da qualidade dos servios; Reduo e controle dos custos; Suporte ao novo sistema monetrio; Reduo do tempo de produo; Melhoria na relao/satisfao do cliente fi nal; Aumento da produtividade. Quando uma empresa supe a implementao de um sistema da natureza do ERP, novos problemas podem aparecer, como por exemplo: Custos elevados; Processo muito demorado; Possibilidade de resultados aqum do esperado; Retorno lento do investimento

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3.2.1 Metodologias de implantao Segundo Schmitt, a metodologia de implementao de um ERP pode ser resumida, basicamente, em quatro grandes fases: planejamento, execuo, preparao e produo. A fase de planejamento a parte inicial e servir de base para todo o andamento do projeto. Nesta fase deve ser detalhado um item importante que a definio de um cronograma de trabalho contendo a lista das atividades e quais as equipes que iro desempenhar as funes ali estabelecidas. Schmitt lembra que um problema muito comum na fase inicial da implantao que somente agora que as equipes de projeto so formadas. Desta forma, isto pode trazer um no comprometimento forte da equipe de execuo com o planejamento e cronograma estabelecido, uma vez que no houve a participao direta destas equipes no planejamento. Estando definido o cronograma de implementao de forma detalhada com todas as atividades e recursos necessrios, Colangelo afirma que o grande desafio ... fazer com que as atividades sejam realizadas com segurana no menor tempo possvel, para minimizar o impacto sobre as operaes da empresa. Embora a metodologia de implantao de um ERP possa ser a mesma, a estratgia para implementao, segundo Schmitt geralmente muda de empresa para empresa, uma vez que a estrutura organizacional, cultura e recursos disponveis variam de uma organizao para outra e so fatores diretamente influentes neste processo. Segundo Colangelo as estratgias mais comuns so as seguintes: Big bang essa abordagem envolve a substituio dos sistemas antigos, ou sua maioria, de uma s vez. Essa estratgia considerada de grande risco, pois o grau de mudana muito elevado em um intervalo de tempo relativamente pequeno. Outro fator a exigncia de grandes cargas de dados em tempo reduzido, exigindo elevado esforo das equipes. Por outro lado, essa estratgia reduz a necessidade de desenvolvimento de interfaces com os sistemas existentes; Gradual, ou passo a passo a idia ir substituindo gradativamente os sistemas existentes por mdulos correspondentes do novo sistema. Essa abordagem muito menos impactante, uma vez que eliminaria os riscos de um big bang. Entretanto, existem dois aspectos negativos com relao a essa abordagem: custos mais elevados e do aumento significativo da durao do projeto. Iniciar pelos processos mais crticos, nos quais devem ser esperados maiores retornos para o investimento no sistema; Iniciar pelos processos que representem menores riscos para o projeto, porm estes so os que resultaro em menores retornos; Roll-out a implantao realizada com base em uma configurao desenvolvida em outra instalao. A estratgia de rollout muito utilizada em implantaes globais, ou que envolvem vrios pases. De um modo geral, essa abordagem exige que se sejam feitas adaptaes ou modificaes na configurao original, de modo que um grande desafio passa a ser determinar o que deve ser comum para todas as organizaes. Na viso de Haberkorn, a metodologia de implantao de um ERP deve seguir os seguintes passos: Levantamento das necessidades do cliente: envolvem a avaliao da situao da empresa-cliente, o levantamento de prticas e regras de negcio, os principais relatrios e instrumentos gerenciais, suas necessidades e customizaes necessrias. Planejamento: alm da definio dos objetivos a serem alcanados, nessa etapa so especificados, mdulo a mdulo, o cronograma de implantao, definindo atividades, os prazos e os critrios para a validao do sistema por parte dos usurios. Conscientizao: envolve o comprometimento com o projeto da alta administrao da empresa e de todos os profissionais envolvidos. Sistemas de Gesto Integrada ERP - 21 -

Treinamento: consiste em treinamento dos usurios sobre as funcionalidades do sistema pertinentes a suas atividades operacionais e gerenciais. Desenvolvimento de solues especficas: envolvem os desenvolvimentos especficos (customizaes) que devem ser implementados para adaptar o sistema as caractersticas particulares do negcio da empresa. Acompanhamento: basicamente, o acompanhamento das etapas descritas anteriormente para verificar o cumprimento do planejamento. Validao: envolve a anlise crtica da implantao, com confronto do que foi planejado com o que foi executado, o que permite a verificao do nvel de alcance dos objetivos previstos.

Porm, as metodologias por si s no garantem o sucesso da implantao de um sistema ERP, mesmo que aplicadas a risca. Para os autores, preciso fundamentalmente ter qualidade na equipe de implantao, cujos membros precisam ter grande conhecimento tanto do sistema que est sendo implantado quanto das regras de negcio da empresa, nos diversos nveis da pirmide organizacional. Uma vez que podem existir ainda muitas outras opes de metodologias para se escolher utilizar em uma implantao, necessrio que a empresa escolha uma delas que mais represente a sua realidade. 3.2.2 Implantao de um sistema ERP A implantao de um software ERP pode ter diversas metodologias aplicadas, definidas pela empresa e pelo modelo de gesto. A partir da metodologia aplicada, so definidos regras e conceitos que sero utilizados nos diversos momentos da implantao. A proposta de metodologia da Bearingpoint (www.bearingpoint.com) inicia-se pelo entendimento da estrutura macro, onde, de acordo com a figura abaixo, vemos a seqncia das principais fases do projeto

Fonte: Bearingpoint

Numa viso aprofundada dessa metodologia, temos um detalhamento de macroatividades e seus principais relacionamentos, com intuito de criar um processo de entrega e de realizao, em que podemos analisar o encadeamento de atividades priorizado pela realizao das atividades. Esse encadeamento definido pelo direcionamento dos gerentes e lderes do projeto, anlise estratgica da empresa e restries imposta pelo cliente. Segundo a metodologia utilizada por Bearingpoint , definem-se as principais fases como: Preparao do Projeto: Nesta primeira fase, os responsveis pelo projeto definem a organizao do projeto, a estratgia de implantao, o planejamento macro dos trabalhos, bem como recebem o treinamento introdutrio sobre o sistema a ser implementado e finalizam a fase com a reunio de inaugurao, conhecida como incio executivo (kick-off) do projeto. O instituto americano de gesto de projetos, PMI (Project Management Institute), em seu livro guia de gesto, o PMBok (2004), coloca a necessidade da ocorrncia das fases de iniciao e planejamento do projeto, que representada no modelo como a Fase de Preparao. Dentro das possveis atividades que descrevem estas fases temos atividades tcnicas, como a definio, requerimentos, infra-estrutura e sizing de servidor, atividades de gesto de mudana, como a definio de estrutura da equipe, padres de documentos, agenda, atas e minutas. Temos tambm atividades de planejamento e definio do projeto, como a criao do Project Charter e atividades de gesto, sendo definida a estratgia de implantao e formao do comit executivo do projeto. Sistemas de Gesto Integrada ERP - 22 -

 Desenho da Soluo, fase que compreende: a definio e o desenho dos cenrios de negcios conforme a necessidade da empresa; a identificao e a especificao dos desenvolvimentos, interfaces e melhorias do sistema integrado; a identificao das necessidades de relatrios gerenciais e definio dos dados necessrios para operao do sistema; levantamento de dados que devero ser migrados durante a implementao do novo sistema. As atividades de Desenho da Soluo consistem no mapeamento e desenho dos processos de negcio, para definir a situao presente da empresa e determinando a situao futura dos processos da empresa com o sistema implementado, validar a informao resultante e determinar as mudanas necessrias nos sistemas, para definir seqencialmente a especificao dos desenvolvimentos necessrios aprovada. Realizao (Desenvolvimento da Soluo): Fase responsvel pela construo do novo sistema, que construdo atravs da customizao do ERP, do desenvolvimento de programas necessrios para solucionar necessidades locais, novas interfaces e melhorias, realizar desenvolvimento e teste dos relatrios gerenciais e execuo do primeiro ciclo de testes do projeto (teste de cenrio). tambm a fase responsvel pelo desenvolvimento dos programas de converso e limpeza de dados para carregar o novo sistema, conforme proposto durante a fase de desenho da soluo. Preparao Final: A fase de preparao final determinada pelo perodo de preparao do projeto para entrada em produo de todos os processos implementados no novo sistema de ERP. O perodo de preparao final da implementao realizado na dependncia da abordagem de implementao definida na estratgia inicial de implementao. Uma implementao faseada ter diversos momentos de preparao, especficas para cada entrada em produo. A preparao final para a abordagem Big Bang, nica e por outro lado, extremamente crtica, prioritria e arriscada para o sucesso do projeto. Nessa fase encontram-se os ltimos mdulos de treinamento do usurio final, plano de entrada em produo, testes, monitoramento e gesto do sistema. Suporte: A fase de suporte inicia uma fase contnua que se estender at a finalizao do projeto. Nessa fase sero analisados a performance do sistema, dos processos implementados e treinamento do usurio final. A partir do resultado dessa anlise contnua, surgiro melhorias a serem implementadas no sistema at sua estabilizao. Um outro modelo de metodologia de implantao pode ser resumido na figura que apresenta o seguinte diagrama, observe:

a) Diagnstico e anlise de aderncia: Atravs de entrevistas e aplicao de questionrios so obtidas informaes sobre o modelo de funcionamento e gesto da empresa e identificados seus pontos fortes e fracos. tambm avaliado com preciso o nvel de Sistemas de Gesto Integrada ERP - 23 -

aderncia das funcionalidades do software com as operaes da empresa para refinamento do oramento dado quando da venda do produto, inclusive quanto ao nmero de usurios. b) Frum de lanamento do projeto - O frum consiste na realizao de palestras rpidas sobre as best practices (melhores prticas) de aplicabilidade na empresa, palestras de viso geral das funcionalidades do software e dinmicas de grupo, objetivando a criao de um esprito de equipe favorvel ao processo de implantao. Grupos de colaboradores da empresa, devidamente coordenados pelos consultores, so orientados a avaliar os macro-processos da organizao, elaborando idias ou questionamentos para melhorias e mudanas que daro origem a foras-tarefa a serem ativadas durante o projeto. Em tais discusses so utilizados metodologias e formulrios especficos de brainstorming e de organizao de projeto. Durante o frum tambm devem ser definidos o lder e a equipe de usurios-chave que conduziro a implantao em conjunto com a consultoria. Outro produto do frum ser um cronograma geral do projeto para que todos possam identificar as atividades em que estaro envolvidos e se preparem adequadamente.

c) Educao com as melhores prticas - A jornada de implantao de um sistema de gesto empresarial, no pode ser tratada como uma simples informatizao de processos. este um momento extremamente oportuno para a empresa questionar seu modelo estratgico e operacional, comparando-os com as melhores prticas. Para facilitar e fecundar tais questionamentos, devemos promover a realizao de seminrios assistidos por toda alta e mdia gerncia, com os temas seguintes: Engenharia de Produtos e Processos; Gesto da Cadeia de Suprimentos; Planejamento e Controle de Materiais e Produo; Controle das Finanas, Contabilizao e Custeio; Seminrios de Planejamento Estratgico e de Marketing (caso seja uma carncia evidenciada no frum). d) Treinamento no software e laboratrio - Esta atividade realizada com os membros da equipe do projeto e usurios-chave dos processos abrangidos por cada um dos mdulos do software. Consiste em sesses formais de treinamento, onde tambm so discutidos os relacionamentos entre as parametrizaes possveis do software e a realidade da empresa. O nmero de sesses de treinamento est diretamente relacionado complexidade do software adquirido e ao nmero de mdulos a serem implantados. Logo em seguida a cada treinamento inicia-se o processo de laboratrio onde os usurios praticam o uso dos aplicativos, podendo, inclusive, j iniciar etapas de cadastramento e parametrizao. e) Customizaes e interfaces - Na fase de laboratrio so identificadas com mais preciso as necessidades eventuais de customizaes e interfaces com sistemas existentes na empresa. Inicia-se ento, o desenho de tais programas e, aps a aprovao dos usurios, a programao realizada e, ao final, testada no ambiente de laboratrio. f) Migrao dos sistemas - Dois modelos de migrao de sistemas podem ser utilizados, de acordo com as caractersticas encontradas em cada empresa. Um primeiro modelo seria o de big bang onde todas as funcionalidades do software so implantadas de uma s vez. uma estratgia com maior grau de risco e exige um volume bastante significativo de testes do software antes da virada e um grande esforo de coordenao. Um segundo modelo a migrao por macro-processos como: Suprimento, estocagem, contas a pagar; Entrada de pedidos de clientes, planejamento e controle de produo; Separao de pedidos, faturamento, expedio e contas a receber; Contabilizao geral, de custos e planejamento oramentrio; Sistemas de Gesto Integrada ERP - 24 -

 Processos auxiliares de produo como manuteno, qualidade, etc. Este segundo modelo de migrao de menor risco face ao menor nmero de variveis a controlar no momento do cut-off, porm, quase sempre exige a programao de interfaces provisrias com os sistemas corporativos existentes. g) Reviso de processos - Conforme decises advindas de grupos de trabalho reunidos no frum ou decorrentes dos seminrios de educao com as melhores prticas, a consultoria poder prestar apoio com sua metodologia para a reviso e redesenho dos processos da empresa. Atravs do modelo de foras-tarefa e alocao de consultores com capacitao especfica, tais revises podero ser conduzidas de maneira rpida e exercero uma significativa alavancagem nos resultados da implantao do sistema de gesto. h) Avaliao do desempenho da empresa e andamento do projeto - A metodologia de projeto de implantao de Sistemas de Gesto - ERP determina que, pelo menos mensalmente, sejam realizadas reunies com a direo da empresa, atravs de um rgo que pode ser chamado de Comit Diretivo. Em tais reunies a equipe do projeto apresenta e discute um conjunto de indicadores de desempenho para os objetivos de atendimento ao cliente, produtividade e qualidade, eficcia dos suprimentos e rentabilidade dos produtos. Tambm, na reunio do Comit Diretivo, deve ser apresentada a evoluo real do projeto em relao ao cronograma, bem como a discusso de pontos notveis do mesmo. i) Tempo de implantao - O tempo de implantao para uma empresa com um nico local de operaes e com processos bem organizados de 4 a 6 (quatro a seis) meses aps a instalao fsica do hardware e software. Empresas com vrios locais de operao e problemas significativos de processo, tero o tempo de implantao mais corretamente estimado, ao fim da etapa de Diagnstico. j) Preos dos servios - Os preos para os projetos de implantao sofreram grandes modificaes nos ltimos anos e podem ser resumidos na figura a seguir:

Voc pode perceber na figura que o custo total dos projetos, est sendo reduzido significativamente, em funo da reduo nos preos do hardware e do software. Como vimos, podemos ter modelos diferentes para a implantao de um sistema ERP, as fases principais aparecero em todas as metodologias, mas a escolha ir depender do fornecedor, da consultoria (equipe responsvel pela implantao) e da prpria empresa. 3.2.3 - Organizao na implantao do ERP Uma vez definido o escopo e a abordagem de implementao do ERP, o ponto de maior impacto a definio da equipe que dever realizar a implementao do projeto.

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Baseado no modelo de gesto utilizado em projetos realizado pela consultoria Bearingpoint, a equipe definida de uma forma matricial com todas as reas e interfaces da empresa, de forma que a equipe seja mista para abranger todas as reas de impacto na empresa. Na posio de gerncia do projeto, encontra-se o Lder do Projeto, pessoa responsvel por encabear a equipe do projeto e alinhar definies no nvel operacional. O prximo passo, aps definir o lder do projeto, a definio da equipe do projeto. Esse grupo ser o responsvel pela implementao do sistema, que dentro de suas principais atividades possui as seguintes: Estabelecer o cronograma de implementao; Relatar o desempenho realizado versus desempenho planejado; Identificar problemas e obstculos para uma implementao com sucesso; Criar foras tarefas para minimizar o impacto dos problemas identificados; Realizar definies, quando apropriado, baseado em prioridades e realocao dos recursos existentes; Propor novas recomendaes, quando necessrio, para o comit executivo do projeto; Fazer o necessrio para permitir uma implementao eficaz, rpida e com sucesso. Em um exemplo de metodologia de implementaes utilizada no mercado, a equipe do projeto subdividida em cinco grandes grupos com atribuies especficas dentro do projeto (Bearingpoint): 1. Equipe Funcional: Realiza o desenho da soluo de negcio (BPR) abrangendo os processos atuais e definio dos processos futuros, customizao do ERP para cobrir a necessidade da empresa e o suporte ao treinamento e material de apoio. 2. Equipe de Tecnologia: Responsvel pela estrutura tecnolgica do projeto, realizando definies de mquinas para utilizao no projeto e aps implementao, pela definio e seleo de fornecedores e pelo suporte de infra-estrutura e tecnolgico ao projeto. 3. Equipe de Desenvolvimento: Responsvel pela construo dos desenvolvimentos necessrios para customizar o software padro necessidade da empresa. As funes da equipe de desenvolvimento podem ser amplas ou restritas dependendo da experincia dos participantes em relao ao mercado, soluo e empresa que esto atuando. De uma forma mais ampla, sua atuao pode ser considerada desde o desenho da soluo tcnica e o desenvolvimento propriamente dito, at os teste dos desenvolvimentos e criao dos cenrios de teste da empresa. 4. Equipe de Gesto de Mudana: Responsvel pela estrutura organizacional do projeto, pela identificao e interface com patrocinadores do projeto e formadores de opinio; avalia a disposio para mudana, realiza a comunicao do projeto, avalia os impactos organizacionais proporcionados pela mudana de processos e tecnologia modificada pelo projeto. Tambm cabe a essa equipe realizar o treinamento e educao dos usurios identificados para o novo ambiente de trabalho 5. Equipe do PMO (Escritrio de Gesto do Projeto): Responsvel pelo acompanhamento e gesto do projeto, suportando os lderes do projeto e o Comit Executivo para que eles possuam uma viso ampla do desempenho existente, comunicao dos problemas e riscos identificados, anlise das necessidades de modificaes estratgicas e operacionais do projeto. A partir do relacionamento da equipe PMO com a gerncia do projeto, ocorrero as principais definies de estratgia e resoluo de problemas, risco e modificaes do planejamento do projeto. No nvel estratgico do projeto, temos o Comit Executivo do Projeto. Esse comit consiste primariamente em um grupo da alta gerncia da empresa, com a misso bsica de assegurar o sucesso do projeto, de forma a comprometer todas as reas e equipes da empresas com as mudanas necessrias para a uma implementao consistente. O Sponsor ou Patrocinador principal do projeto o executivo com a maior responsabilidade do projeto, sendo assim ponto focal do projeto na empresa.

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Em um complexo ambiente de implementao tecnolgica, existe uma crescente necessidade de gerenciar grupos do projeto, estrategicamente relacionados a um objetivo principal, visando obter o mximo de retorno e assim colher o mximo em benefcios. O somatrio dos mltiplos projetos e diversas equipes passa a ser maior do que representariam isoladamente em um projeto simples, dessa forma esses gigantescos empreendimentos tero grande probabilidade de oferecer um significativo impacto em todas as principais funes comerciais, alm de mudar a direo estratgica da organizao. A necessidade de minimizar os efeitos negativos de um projeto de grande porte nas organizaes e a busca pela maximizao dos resultados e sucesso na implementao projeto fazem com que a utilizao da estrutura do escritrio de gesto do projeto tenha objetivo de maximizar os benefcios da realizao, com apoio de tcnicas de gesto e utilizao de ferramentas especficas. O gerenciamento de projeto se mostra eficaz para atingir as metas dentro do prazo e oramento definido. Ele aplicvel para projetos de qualquer porte complexidade e custo. A chave para o sucesso no gerenciamento de projetos a comunicao clara de sua misso e de seus objetivos baseado na gerao de benefcios reais, quantificveis, mas tambm de benefcios menos tangveis. O sucesso tambm depende de um patrocnio ativo, de um gerente e uma equipe experientes para o programa, e do uso de um sistema estruturado e uniforme apoiado em um plano abrangente do programa. A utilizao da dinmica de sistemas no gerenciamento de projeto, atravs de aes da equipe de PMO, torna o entendimento e controle das metas do projeto, eficaz para todos os nveis de organizacionais do projeto. O PMO se concentra no planejamento, priorizao e execuo de projetos vinculados aos objetivos gerais de negcios do cliente. Os maiores benefcios, so listados em pesquisa realizada pela CIO Survey (2003): Implementar padro de Gesto de Projeto 62% ; Aumentar a satisfao do cliente interno 38% ; Aumentar a produtividade do funcionrio 39% ; Reduzir custos 27% ; Aumentar Satisfao do Cliente Externo 25%. O Diagrama de Comunicao versus Execuo do Projeto apresenta a estrutura de informao e ao existente dentro de um projeto, onde o escritrio de gesto fator catalisador do atraso das informaes, deteco de problemas, erros, percepo de fatores que influenciam a equipe. Pode-se a partir desse conceito estruturar a modelagem dinmica de um projeto de ERP, onde as simulaes dos principais fatores de atraso e dos impactos no projeto podem ser visualizados e analisados sob o enfoque de gesto do projeto. 3.3 - Quais as vantagens e desvantagens da utilizao de ERP? As vantagens da utilizao de sistemas integrados so ilimitadas? Primeiro, os custos da empresa podem ser reduzidos. Depois, um sistema ERP integra todas as reas de uma empresa que passa a ter mais controle sobre todas as operaes. Desta forma, os processos de todas as reas so executados mais rapidamente. A utilizao de sistemas ERP aperfeioa o fluxo de informaes e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de estruturas organizacionais mais achatadas e flexveis. Alm disso, as informaes tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de deciso com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefcio da implantao a adoo de melhores prticas de negcio, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organizao. Segundo algumas das maiores empresas, os benefcios de utilizao de sistemas ERP, englobam: A automatizao do processamento de salrios, o que dispensa interveno de pessoal neste processo; Reduz o nmero de documentos em papel, disponibilizando consulta e introduo on-line de informao; Permite acesso informao tratada, muito mais rapidamente; Sistemas de Gesto Integrada ERP - 27 -

A informao detalhada, proveniente de vrias reas da empresa. Isso proporciona aos auditores a criao de apresentaes com mais contedo; Permite o controle de custos; Reduz o tempo de resposta e assistncia ao cliente; Torna mais eficiente a cobrana de dvidas, e permite maior controle na satisfao de notas de encomenda ou abatimentos de notas de crdito; Melhora o monitoramento do sistema e agiliza a consulta s bases de dados; Possibilita uma rpida alterao nas operaes de negcio e ajustes s condies do mercado;

Apesar de existirem muitas vantagens na utilizao de sistemas ERP, existem tambm algumas desvantagens. Por exemplo, os custos de implementao de um sistema ERP podem ser bastante elevados, fato que torna sua utilizao restrita a determinadas empresas. As empresas pequenas podero no conseguir suportar os custos. Outra desvantagem a privacidade dentro do sistema. preciso definir quem pode inserir simplesmente informao e quem pode alterar essa informao. Essa uma distino que deve de ser feita. Como para todos os negcios necessrio tempo, para uma empresa o fator tempo tambm considerado um recurso importante. Um sistema ERP demora algum tempo para ser implementado e durante esse processo, a empresa poder baixar a sua produtividade. Processos que anteriormente necessitavam de pessoal, para serem executados, podero automatizar-se depois da implementao do sistema e pessoas precisaro ser realocadas. Ao implementar um sistema ERP, preciso oferecer formao aos empregados, formao essa que acarreta mais custos para a empresa. De fato, as vantagens superam as desvantagens. No futuro cada vez mais empresas usaro os sistemas ERP ou outros sistemas mais avanados para gerir as vrias reas de negcio da empresa. 3.4 - Fatores crticos de sucesso na implantao do ERP A literatura existente em projetos ERP no aborda o assunto dos fatores crticos de sucesso de maneira especfica, mas faz vrias referncias sobre os mesmos. So comuns as citaes de pr-requisitos e condies necessrias para o sucesso de projetos ERP. Os mais citados so: o apoio e comprometimento da alta administrao, objetivos claros e definidos; usurios capacitados e disponveis; existncia dos recursos necessrios; mudana nos processos de negcios; presena de uma consultoria externa; entre outros. Por sua vez, Bancroft et al., citam nove fatores considerados como crticos para implementao de sistemas complexos, em particular, sistemas ERP: 1. Compreender a cultura da empresa; 2. Iniciar a mudana dos processos de negcio antes da implementao; 3. manter uma comunicao constante, mas no em termos tcnicos; 4. Garantir um forte apoio dos executivos para o projeto; 5. Possuir um gerente de projeto que possa negociar em todos os nveis; 6. Escolher uma equipe de projeto balanceada (entre a rea de sistemas e as reas de negcios); 7. Escolher uma boa metodologia de projeto; 8. Treinar os usurios e garantir apoio para mudanas de cargos; 9. Esperar que problemas surjam. Para Lima et al., o sucesso na implantao depende do alinhamento entre software, cultura e objetivos de negcio da empresa. necessrio ter: articulao entre os objetivos do projeto e expectativas de mudana da organizao; boa gerencia; comprometimento da alta administrao e dos proprietrios dos processos; e os usurios devem compreender a mudana. Sistemas de Gesto Integrada ERP - 28 -

Voc pode notar que a implantao de um sistema ERP no uma tarefa simples, com apenas caracterstica tcnica. Para que tenha sucesso, preciso considerar: O envolvimento da alta direo durante todo o processo, O alinhamento entre o software, a cultura e os objetivos de negcios da empresa; A articulao de um planejamento prvio que possa contemplar os objetivos organizacionais com as expectativas de mudana da organizao; A compreenso das necessidades dos usurios e departamentos; A efetiva participao dos usurios responsveis pelos processos envolvidos e; - a questo da importncia do treinamento como um dispositivo de qualificao, desenvolvimento e adequao dos usurios ao novo sistema.

Para que a implantao de um sistema ERP seja realizada com sucesso sugere-se seguir alguns passos. So eles: 1 Passo: Definir quais mdulos sero implantados primeiro; 2 Passo: Definir como ser feito o treinamento; 3 Passo: Definir o melhor perodo para a implantao de mdulos especficos; 4 Passo: Apresentar o projeto de implantao como uma atividade estratgica definida pela alta administrao da empresa; 5 Passo: Definir metas pblicas (todos envolvidos devem conhecer). Em muitos projetos de ERP, a alta administrao no se envolve devidamente, apesar dos grandes investimentos e riscos da empreitada. Um projeto bem sucedido tem seus participantes na posio correta, ou seja, os tcnicos tomando decises tcnicas e a gerncia decidindo fatores como objetivos e estratgias de negcio. No se espera que o presidente escreva cdigo de programas ou desenhe telas, mas que aponte os direcionamentos estratgicos. As gerncias intermedirias devem atuar nas decises tticas e operacionais, os tecnlogos nas questes tcnicas e assim por diante.

4- Aderncia e divergncia de Sistemas ERP entre os ramos Empresarias

Cada organizao possui caractersticas que as tornam singulares, por isso fundamental que antes de iniciar o processo de implementao de um ERP faa-se uma detalhada anlise de aderncia, investigando cada setor. Depois de grande importncia que a diretoria da empresa tome parte no processo participando ativamente da implantao e dos treinamentos, por fim, mas no menos importante, deve haver um processo de conscientizao de todos os participantes do processo, evidenciando os reais ganhos da mudana, mostrando que todos podem tirar vantagens e agregar valor profissional, de maneira estimular o processo. Com todos esses cuidados de se perceber que implantao realizada em uma empresa no pode ser copiada para outra, mesmo que sejam do mesmo ramo de atividades. Porm possvel montar modelos que sirvam de parmetros para implantaes futuras, nos quais se estabeleam padres de trabalho e um prottipo que formule um fluxo de informaes genrico para o tipo de empresa ou setor de atuao. Como vimos anteriormente, atualmente praticamente todos os ramos empresariais j implantaram um sistema ERP, existem modelos prontos para estes ramos e podemos afirmar que no ramo da indstria e do comrcio os sistemas ERPs esto sendo implantados com eficincia. A seguir ser apresentado os fluxos de informao de uma indstria e de um comrcio. Sem dvidas, o mais complexo dos modelos apresentados o fluxo de informaes proposto para a aplicao de ERP em uma indstria com um grau de complexidade operacional relativamente grande. Ele aplicvel, tambm, a indstrias de menor porte e pode servir de base para gerar modelos para outros setores menos complexos. Sistemas de Gesto Integrada ERP - 29 -

Exemplo de Fluxo de Informaes em uma Empresa Industrial

As empresas comerciais, como j era esperado, tm um fluxo mais simplificado, mas que podem ser modelados com base no fluxo das empresas industriais, que tm o seu lado comercial. Embora menos complexo em termos de fluxograma o sistema precisa adotar os mesmos cuidados, mencionados anteriormente, no momento da implantao. Principalmente no que tange ao comportamento organizacional e cooperao dos envolvidos.

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Exemplo Fluxo de Informaes em uma Empresa Comercial

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5- O ERP como suporte tomada de deciso

No quadro atual de algumas empresas, o que se pode ver so informaes gerenciais dispersas e executivos recebendo relatrios sintticos sobre o que est acontecendo ao seu redor, para ento abraar a importante misso de tomar decises estratgicas e conduzir os negcios. Para ajudar nesta tarefa, em 1984 surgiram os primeiros Executive Information Systems (EIS), que evoluram com o tempo at transformarem-se, em 1997, no Business Intelligence como conhecemos hoje. O EIS simplesmente extraa as informaes selecionadas das grandes bases transacionais para apresent-las em formato grfico, de fcil compreenso. J o BI implementa um novo conceito de anlise dos mais diferentes tipos de dados, possibilitando aos executivos total flexibilidade. Essa tecnologia vem ganhando impulso a cada ano, uma vez que as grandes corporaes investiram muito em sistemas para o nvel operacional, como o ERP (sistema integrado de gesto empresarial) e o CRM (gerenciamento de relaes com clientes), gerando uma enormidade de dados que servem como o combustvel para o BI. J o Data Warehouse surgiu nos anos 80 e comeou a ser utilizado com mais intensidade no incio dos anos 90. Ele foi criado para consolidar todos os dados da empresa em um repositrio nico, eliminando redundncias e possibilitando que esses mesmos dados fossem visualizados em diversos sistemas de uma base nica de informaes. O DW estruturado e, portanto, no atende aos executivos que precisam receber informaes dinmicas, ou seja, de forma no estruturada, na qual a nica constante a mudana. A combinao correta de estratgia, metodologia e tecnologia, realmente voltada s necessidades dos executivos, pode fazer qualquer projeto de BI ou DW ter pleno xito, com otimizao efetiva de resultados e reduo de custos. O BI pode ser entendido ento como o processo de desenvolvimento de estruturas especiais de armazenamento de informaes, com o objetivo de se montar uma base de recursos informacionais, capaz de sustentar a camada de inteligncia da empresa e possvel de ser aplicada aos seus negcios, como elementos diferenciais e competitivos (BARBIERI). A implantao de uma soluo BI em uma corporao tem por objetivo levar de uma maneira segura e rpida as principais informaes da empresa aos tomadores de deciso. Portanto, uma ferramenta BI tem como principal caracterstica a anlise das informaes empresariais, geradas, em sua maior parte, a partir dos Bancos de Dados Transacionais. A Nestl um exemplo de empresa que implantou BI: Uma soluo BI capaz de combinar dados de todos os pontos da empresa com informaes do ambiente externo, dando uma flexibilidade muito grande na criao de indicadores. Quando se analisa o fluxo de caixa de uma empresa ou o custo de produo de um determinado produto, necessrio verificar se tais dados espelham a realidade da empresa, caso contrrio, toda e qualquer estratgia definida com base nesta anlise pode se tornar invivel. Tal filosofia tambm utilizada em uma soluo BI, ou seja, deve-se assegurar a qualidade dos dados a serem analisados. Nestl fatura o primeiro lugar em alimentos - SO PAULO - Com o slogan Good food, good life e forte investimento na minerao de dados, a Nestl saboreia o primeiro lugar entre as empresas mais ligadas em TI no setor de alimentos. O diferencial competitivo da Nestl est no conjunto de solues em business intelligence e CRM, disse o CIO Csar Almeida, logo depois de subir ao palco do Terrao Abril para receber o prmio da oitava pesquisa de INFO As 100 empresas mais ligadas do Brasil, nesta tera. O ranking das 100 mais ligadas est nas bancas, na edio de abril da revista INFO, junto com outras informaes importantes sobre a vanguarda da tecnologia nas empresas brasileiras.
Fonte: Revista INFOexame, Tera-feira, 01 de abril de 2003.

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Uma soluo BI deve se basear no conjunto de ferramentas de Gesto de Negcio como, por exemplo, o ERP, o CRM, o Supply Chain, o e-commerce e o e-business, pois todos abordam o tratamento da informao em determinados pontos da empresa. Logo, o BI no est restrito a uma rea ou processo especfico de uma empresa. Quais so os indicadores que so tratados pelo BI? O BI pode tratar os seguintes indicadores: Desempenho de uma unidade de negcio, tomando como base o faturamento, a produo ou o nvel de satisfao do cliente; Resultado financeiro de um grupo de empresas, tratando o resultado individual de cada uma das empresas que compem o grupo; Acompanhamento de oramento, levando em considerao valores orados, realizados e compromissados; Custo de produto, levando em considerao inclusive o nmero de chamados no SAC (CRM) no perodo de garantia; Fluxo de caixa previsto e realizado; Performance de mercado em relao aos concorrentes. 5.1 - CRM O CRM a sigla da denominao em ingls, Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente) o nome dado aos sistemas utilizados para gerenciar as relaes com os clientes. Os sistemas CRM visam a auxiliar no contato e relacionamento com o cliente, atividades relacionadas ao marketing e vendas e aos servios de ps-venda. Os sistemas CRM tambm do apoio a processos tipicamente transacionais, como recepo de pedidos e atendimento a clientes. Os principais benefcios dos sistemas CRM, so aqueles provenientes da reduo do custo dos contatos com clientes e da obteno de um rendimento maior, a partir do crescimento das vendas e possibilidade de obteno de margens adicionais.

Existem hoje no mercado ERP que integra um mdulo de BI, perdendo o foco? pois o BI serve para coletar dados a partir de diversas aplicaes em sistemas operacionais de uma Organizao, integrando-os em reas lgicas de assuntos dos negcios, armazenar a informao de forma que ela fique acessvel e compreensvel a pessoas no tcnicas responsveis por tomadas de decises, e disponibiliza a informao aos tomadores de deciso atravs de uma ferramenta de visualizao de forma fcil e intuitiva. As solues de BI que integram os pacotes de ERP, normalmente restringem-se s informaes fornecidas pelo prprio ERP, pois, elimina a integrao com outros sistemas de gesto empresarial, que normalmente servem outras reas de negcio de uma mesma empresa.

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6 Estudo de Caso
Estudo de caso retirado do artigo: Os Processos de Gerenciamento do Projeto: Implementao de um Sistema ERP, escrito por TAVARES e PESSA. O exemplo de um caso pode colaborar para mostrar como ocorre na prtica a implantao de um sistema de ERP na medida em que torna possvel analisar a hiptese de que o uso adequado dos processos de gerncia de projetos e quando se d nfase a alguns deles, pode-se obter resultados mais bem sucedidos de implantao. O Caso est baseado na implantao de um sistema cujo fornecedor uma empresa com soluo internacional, com considervel base instalada. A empresa por sua vez, trata-se de uma indstria multinacional com presena em vrios pases. A Empresa O exemplo em questo que foi pesquisado diz respeito a uma indstria do setor eletroeletrnico que possui 5 unidades no Brasil, alm de vrias regionais de vendas espalhadas pelo pas. Tem no seu quadro cerca de 9000 funcionrios, um faturamento de 2 bilhes de dlares em 1998. O projeto comeou a ser desenvolvido em 1997, tendo seu primeiro piloto sendo implantado em outubro daquele ano. Em seguida os pilotos das demais unidades foram: janeiro, maro, maio e agosto de 1999. As razes para escolha de um ERP esto ligadas principalmente a trs fatores: A possibilidade de integrao de base de dados e funes na empresa como um todo. No precisar fazer a remediao do Bug do Milnio. Reduo de custos de desenvolvimento e manuteno de sistemas. O processo de escolha ocorreu no final do ano de 1995, como deciso de um comit. Este comit levou em conta que o sistema integrado j havia sido adotado na matriz e em algumas outras filiais. O ERP em questo possui os seguintes mdulos relacionados s funes de negcio: Logstica geral: Vendas, compras, Administrao de materiais, Planejamento de produo, Administrao de projetos. Financeiro e controle: Contabilidade, Clculo de custos Recursos Humanos Qualidade Administrao de Depsito O planejamento geral de implementao deu prioridade ao mdulo de Logstica Geral dada sua importncia e precedncia perante os demais. Viso Geral do Sistema O sistema ERP tem seus programas e bases de dados consolidados instalados de forma centralizada o que garante a integrao e a sinergia de manuteno. Essa centralizao esta de tal forma que todas as unidades do Brasil acessam as mesmas bases de dados e utilizam-se dos mesmos programas e funes de negcio. O Projeto e sua Metodologia de Implementao O organograma do projeto teve a seguinte organizao, conforme mostra a figura abaixo:

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A equipe foi formada pelos profissionais que j atuavam nos sistemas antigos alm dos usurios das reas de negcio. O gerente do projeto responde para um gerente geral, alm de reportar semanalmente para os participantes do projeto: situao do cronograma, qualidade, custos e eventuais conflitos. O projeto contou uma metodologia que possui quatro fases distintas que so descritas a seguir: 1. Levantamento de processos: Visa levantar os processos atuais e comparar como os mesmos so atendidos pelo sistema ERP, alm de especificar os possveis "gaps" (processos no contemplados no ERP). 2. Projeto conceitual: Visa iniciar testes funcionais, funo a funo. Neste momento detalha-se como os "gaps" sero administrados pelas reas de negcio. No se objetiva testar o sistema, mas conhecer melhor como as funes se comportam. 3. Prottipo: Visa testar o sistema como um todo de forma integrada, utilizandose dados reais de produo. Neste momento tambm avalia-se a performance tcnica do sistema. A empresa que vendeu o sistema ajuda a avaliar se o momento de implantar o sistema em produo. 4. Produo: Visa implantar o sistema em produo. Uma atividade crtica neste momento a converso das bases antigas para as novas bases de dados. Detalhamento do andamento e dos processos do projeto A implementao da ltima unidade, na qual foi feita a pesquisa, contou com uma atividade de reengenharia dos processos que precedeu a primeira fase do projeto. Esta atividade foi fundamental para a primeira fase, assim como para minimizar possveis problemas no momento da implantao. O projeto teve suas entregas planejadas em fases como mencionado anteriormente, no havendo mudana de escopo durante todo o processo. O planejamento contou com a metodologia da empresa fornecedora do sistema ERP associada a metodologia da consultoria. Cada fase mencionada no item anterior teve a durao de 3 meses. Ocorreu um problema de cronograma da implantao de uma das unidades, o que gerou tambm atrasos nas demais unidades que dependiam desta implantao. Esta unidade geradora deste problema utilizou-se de outra metodologia, o que foi apontado como uma das causas deste atraso. O planejamento e controle de custos foi realizado sem problemas, havendo inclusive uma sobra de caixa ao final do projeto. O processo de controle de qualidade forneceu padres para as devidas verificaes a cada trmino de cada fase. O processo de identificao de risco do projeto estava ligado essencialmente ao prazo de concluso, pois era fator fundamental ter a implantao antes do ano 2000. A estratgia desde o incio previa que os sistemas antigos no sofreriam remediao referente ao Bug do Milnio. Com esta diretriz, a resposta a esse risco potencial foi uma nfase no controle do cronograma do projeto como um todo. O processo de aquisio do projeto contou com procedimentos distintos que dependeram do item a ser negociado. Os itens de infraestrutura como os computadores foram adquiridos de um fornecedor com a qual a empresa j possua um relacionamento. Os servidores de aplicao contaram com uma cotao de vrios fornecedores de mercado. E, o Sistemas de Gesto Integrada ERP - 35 -

sistema aplicativo, propriamente dito, como j mencionado foi adquirido por indicao das empresas do prprio grupo no exterior. A formao e o desenvolvimento do pessoal contou com treinamento nos mdulos bsicos do ERP. Alm disto, houve uma estratgia de alternar as equipes entre as fases de levantamento e desenho conceitual para que toda equipe conhecesse o mdulo com o qual estava trabalhando de uma forma integral. Os processos apontados como crticos foram os testes integrados com as demais unidades do Brasil, dado o atraso que uma delas proporcionou. O outro fator foi o processo de converso das bases de dados antigas para as atuais, isto resultante de um levantamento falho. Os fornecedores cumpriram as formalidades contratuais inicialmente planejadas, no havendo nenhum ponto a ser ressaltado. O processo de encerramento do projeto contou com uma apresentao de formalizao para as reas de negcio. A fase considerada mais crtica no processo foi a de prottipo, pois nela utiliza-se mais tempo e mais suscetvel a mudanas.

Estudo de caso retirado do artigo: Implantao de sistemas ERP: tecnologia e pessoas na implantao do SAP R/3, publicado na Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao escrito por JESUS e OLIVEIRA,. A empresa analisada considerada uma das trs maiores fbricas de chocolate do hemisfrio sul, possuindo um parque industrial de alta tecnologia, ocupando 197.177 metros quadrados. Trata-se de um complexo com duas unidades industriais com capacidade para a produo de 140 mil toneladas anuais de chocolate. Em 1993, a empresa iniciou a implantao de seu primeiro sistema integrado de gesto, um Magnus, da empresa brasileira DataSul. Ele possibilitava a integrao entre as unidades internas, excetuando-se o faturamento (o mdulo de faturamento do sistema no atendia empresa) e o MRP. Em 1995, com um novo gerente, a rea de TI da Chocolates Garoto elaborou um Plano Estratgico de Informao (PEI) que contemplava as necessidades em tecnologia da informao da empresa, com modificaes na infra-estrutura (redes e hardware) e nos processos (sistemas). Na fase de levantamento de informaes foi diagnosticado que a empresa tinha problemas de interface entre os sistemas utilizados. Para sanar este problema, em 1995, a gerncia de informtica comeou a avaliar um novo sistema ERP para a Garoto. Ciclo de Implantao O ciclo de implantao do novo sistema ERP na empresa pode ser representado, simplificadamente, por trs etapas, conforme mostrado na figura abaixo.

Etapa de Deciso e Seleo A avaliao de qual seria o novo sistema ERP a ser adotado pela empresa iniciou-se com a demonstrao dos produtos de cinco fornecedores (PeopleSoft, Baan, JD Edwards e SAP) atravs de palestras para um Comit de Avaliao formado por gerentes de vrias reas da empresa. Aps essas apresentaes e anlise das propostas foi feita a escolha do sistema a ser adotado atravs de uma anlise por pontuao ponderada, efetuada pelo Comit. A escolha foi pelo sistema Sistemas de Gesto Integrada ERP - 36 -

SAP R/3, mas antes de a compra ser efetuada, o Comit de Avaliao visitou empresas no Brasil que adotaram o sistema para verificar de perto o seu funcionamento. A seleo da implementadora do projeto seguiu a mesma metodologia utilizada para avaliao e escolha do fornecedor do sistema. Foram recebidas propostas de oito empresas de consultoria com a posterior avaliao por pontuao ponderada, feita pelo Comit de Avaliao. Assim, foram escolhidas trs finalistas. A seleo final foi feita pelo item custo/benefcio, tendo como ganhadora a KPMG. O projeto estava dividido em duas fases. A primeira, objeto de anlise desta pesquisa, previa a implantao de cinco mdulos (Financeiro-FI, Controladoria-CO, Vendas e DistribuioSD, Produo-PP e Materiais-MM) conforme cronograma apresentado na figura abaixo. A segunda, que tinha previso para o ano 2000, compreendia a implantao de mais cinco mdulos (Recursos Humanos-HR, Projetos-OS, Fluxo de Trabalho-WF, Manuteno-PM e Controle de Qualidade-QM).

A empresa, por sugesto da implementadora, criou frentes de trabalho responsveis por atividades relacionadas implantao do pacote: gerncias do projeto, gerncia de tecnologia e gerncia de mudana (figura abaixo).

Gerncia de Projeto tinha como objetivos acompanhar o projeto e propiciar a tomada de deciso, manter a sinergia das equipes, garantir a execuo e o cumprimento do cronograma e produtos finais; assegurar que os objetivos do projeto e as expectativas do negcio sejam iguais; controlar a tenso, identificando e gerenciando as resistncias e manter a estabilidade atravs da mdia impressa. As equipes ligadas Gerncia do Projeto foram compostas por um grupo que inclua funcionrios da empresa e um consultor da implementadora. A consultoria sugeriu que cada equipe fosse constituda de, no mnimo, cinco componentes, sendo que um deles deveria ser oriundo da informtica. Os demais foram indicados pelas gerncias das reas envolvidas, aps uma avaliao do perfil e experincia dos indicados para que, dessa forma, a equipe fosse formada pelos melhores colaboradores de cada rea, todos com potencial para assumir sua liderana. A Gerncia de Tecnologia era a responsvel pelo ambiente do projeto e do sistema, desenvolvendo e montando a infra-estrutura tecnolgica necessria para operar o sistema ERP. Alm disso, dava suporte s demais reas envolvidas no projeto, Sistemas de Gesto Integrada ERP - 37 -

definindo como seria a estrutura de servidores de impresso, dos servidores de storage, armazenagem do banco de dados etc. De forma a concentrar as atividades em local nico, facilitando a promoo da comunicao e integrao, foi criado um ambiente, com rea de 150 m, onde ficavam localizados os responsveis pela implantao do R/3. O objetivo da construo de um local exclusivo para alojamento das equipes era o de mant-los mais focados nos objetivos que os unia naquele momento. O trabalho da gerncia de mudanas foi feito em vrias etapas, sendo as mais relevantes: mapeamento e avaliao do perfil de cada colaborador indicado para o projeto (inclusive do gerente de projeto), reunies de sensibilizao para o incio do projeto, reunies normativas por reas, alimentao do jornal interno com assuntos pertinentes ao projeto, etc. O processo de comunicao foi considerado bem ativo e foi desenvolvido em conjunto com a gerncia de Comunicao que disponibilizou todas as ferramentas e veculos necessrios, tais como jornal, mural, comunicaes extras, reunies, etc. Etapa de Implementao Foi dividida nas seguintes fases: conceive, design & build e develop. A primeira fase, conceive, constitui-se da concepo da etapa de implementao. Foi feito o levantamento dos processos das reas que usariam o sistema SAP (esse procedimento conhecido como AS-IS), buscando uma viso de alto nvel dos processos de negcio. Aps esse levantamento, elaborou-se um desenho do modelo de processos futuros (TO-BE), que viria a direcionar a configurao do novo sistema. Alm disso, foram executados nessa fase, o levantamento de GAPs (desvio existente entre a demanda do negcio e a oferta da tecnologia) e as necessidades de interface, isto , programas que permitem a interconexo automtica entre sistemas. Design & build foi a fase de construo do novo sistema. Para isso, foram executadas a parametrizao do sistema e especificao dos programas de carga do banco de dados (migrao dos dados do antigo sistema para o novo) e de interface com outros sistemas. Por ltimo, tem-se o develop, fase final da etapa de desenvolvimento, onde h preocupao com o treinamento de usurios e gestores e colocada disposio suporte e auxlio. Nesse caso, foram feitos os testes do sistema, a preparao da documentao e o treinamento dos usurios finais. Quando o sistema comeou a ser utilizado no dia-a-dia organizacional tornouse possvel verificar os acertos e as falhas do projeto, isto , impactos positivos e negativos e problemas nas funcionalidades implantadas e outras que poderiam ter sido trabalhadas, mas que, por algum motivo, foram deixadas de lado. Impactos e Comportamento Observados O principal benefcio identificado foi a forte integrao propiciada pelo novo sistema, pois como a empresa usava diferentes sistemas para as diferentes reas, ocorriam alguns erros e inconsistncias de informaes entre eles. Mas, mesmo sendo o maior resultado esperado, a integrao tambm foi encarada como um problema, pois qualquer erro do usurio interferia diretamente nos demais departamentos. Isso ocorria porque os usurios no conheciam o processo como um todo e no tinham conhecimento de como um erro seu poderia influenciar o restante do sistema. Em alguns cargos, houve uma grande mudana no perfil do usurio pois, para utilizar o R/3, ele precisou entender melhor de impostos e de legislao tributria, pois o SAP um sistema contbil. A agravante para essa situao foi o fato de esse perfil ser bem diferente do antigo e eles no terem tido o tempo suficiente para se prepararem e, por essa razo, criou-se uma resistncia por parte dessas funes. Sistemas de Gesto Integrada ERP - 38 -

Outro impacto negativo diz respeito ao relacionamento entre supervisores e seus colaboradores. Em algumas reas, em nvel operacional, os nicos operadores do R/3 na produo so os supervisores e, por esse motivo, eles no tinham mais tempo disponvel para fazerem o gerenciamento de pessoas. Mais um fator relevante foi o fato de algumas reas terem perdido funcionalidades importantes que eram disponibilizadas pelos sistemas caseiros. No projeto, somente as funes consideradas de extrema importncia para a empresa foram customizadas. Mas alguns sistemas, que eram importantes para as reas e no considerados da mesma forma para a empresa, como um todo, foram perdidos. Isso tambm gerou certa resistncia inicial ao projeto. O SAP conhecido por ser um sistema que reduz os custos - muitas vezes entendido como sinnimo de demisses - o que deixava os futuros usurios com certo receio do que estaria por vir. A perspectiva de perda do emprego gerou um sentimento de medo e uma rejeio inicial mudana. A gerncia de mudana trabalhou esse aspecto com palestras e matrias no jornal interno. E, quando era necessrio, eram feitas reunies para mostrar que no haveria demisses devido ao novo sistema. As demisses no ocorreram e as sadas verificadas devido implantao se deram a pedido dos prprios funcionrios. Mas o comportamento mais freqentemente apontado pelos entrevistados dizia respeito ao medo de no se adaptar nova realidade. Novos conhecimentos deveriam ser adquiridos, principalmente os relacionados Contabilidade, fundamentais queles que trabalham com pedidos de compras. Logo que se iniciou a utilizao do sistema, houve uma sobrecarga de trabalho para o setor fiscal, pois eles tinham que conferir tudo antes de dar entrada no sistema para que erros no ocorressem. A soluo encontrada para eliminar essa sobrecarga foi propiciar um curso sobre tributao a todos os usurios que faziam pedidos, ou seja, os que necessitavam deste novo conhecimento. O resultado foi satisfatrio e a rea voltou a ter sua carga de trabalho habitual. Alm da mudana de perfil dos usurios, ocorreu ainda uma dificuldade quanto compreenso das novas responsabilidades. Com a descentralizao dos pedidos, eles passaram a ser responsveis pelo que colocavam no sistema. Esses sentimentos de medo e rejeio inicial foram verificados e tratados, de forma a no interferirem, significativamente, no resultado do projeto. Admite-se que no tenham sido tratados da maneira mais adequada, uma vez que um comportamento previsvel e, portanto, poderia ter sido evitado no incio do projeto. interessante observar que foi o comportamento inverso, isto , a dedicao da equipe, o elemento de reverso da situao. Foram seus integrantes que, por acreditarem no projeto e por serem funcionrios, voltaram s suas reas e conversaram com os colegas sobre o projeto, o sistema e as mudanas que viriam, acalmando os nimos e reduzindo o nvel de tenso e medo. Mas esse comprometimento tambm podia ser encontrado em alguns outros funcionrios que acreditavam na deciso da empresa e de que o sucesso da mudana dependia tambm deles, no somente do fato de o sistema ser bom ou ruim. Havia a conscincia de que deveria haver sacrifcio para o sucesso do projeto.

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