RESOLUCIN DE CONFLICTOS Tcnicas Comportamiento asertivo

Mtodo Poder o competencia Qu sucede al usarlo El poder, posicin o fuerza de uno soluciona el conflicto. Yo estoy en lo correcto, t no ests en lo correcto Respeto mutuo y el acuerdo en resolver conjuntamente resulta en yo estoy en lo correcto, t ests en lo correcto Cada una de las partes deja algo para llegar a un punto medio, normalmente dejando no satisfechas a ambas partes. Estamos medio en lo correcto La gente evita el conflicto negando su existencia. Yo no estoy en lo correcto, t no ests en lo correcto Las diferencias se minimizan y la armona de la superficie se mantiene. Estamos en lo correcto, yo no estoy en lo correcto Apropiado cuando: Cuando el poder viene con la posicin de autoridad y este mtodo ha sido acordado Se dispone de tiempo, las partes se comprometen a trabajar conjuntamente contra el problema Ambas partes resultan mejor con un pacto que intentando en una posicin de ganar-perder Inapropiado cuando: Los perdedores no tienen poder para expresar sus preocupaciones

Colaboracin

No hay tiempo, compromiso o habilidad

Pacto o negociacin

La solucin se disuelve tanto que el compromiso de las dos partes se pone en duda

Negacin o evasin

Complacer, limar asperezas

El conflicto es relativamente poco importante, el momento es equivocado, se necesita un periodo de enfriamiento Cuando la preservacin de la relacin es lo ms importante en el momento

El conflicto es importante y no desaparecer sino que se seguir construyendo

Si la tolerancia lleva a evadir un tema cuando otros estn listos para enfrentarlo

El comportamiento asertivo, en cambio, muestra firmeza positiva. El comportamiento asertivo se descubre cuando: 1. Permitimos a otros completar sus pensamientos antes de hablar 2. Apoyamos la posicin que va con nuestros sentimientos o con la evidencia 3. Tomamos nuestras propias decisiones de acuerdo a lo que pensamos que es lo correcto 4. Enfrentamos rectamente los problemas y las decisiones 5. Nos consideramos fuertes y capaces, pero generalmente equivalentes a otras personas 6. Enfrentamos responsabilidades con respeto a nuestra situacin, nuestras necesidades y derechos y los de los dems. Hay tres pasos para comunicarse asertivamente. Los tres pasos sencillos son: Tres pasos para la comunicacin asertiva: 1. Describa la situacin o idea tan clara y especficamente como pueda. 2. Exprese cmo se siente sobre la situacin. (Utilice yo o mi para referirse a lo que siente y lo que piensa.) 3. Especifique lo que quiere. Incluya un plazo especfico Por ejemplo, cuando alguien se mete enfrente de usted en la fila del microbs. Si usted elige responder asertivamente, el siguiente dilogo sera apropiado: Describa la situacin: Disculpe, hay una fila de gente que qu iere subirse al microbs. Algunos hemos esperado ms de una hora. Exprese lo que siente: Me parece incorrecto que se meta en la fila sin importarle los dems y sus necesidades para llegar al trabajo a tiempo. Especifique lo que quiere hacer: Pienso que lo justo es que se vaya a la cola y espere su turno como todos los dems. Esto es solo un ejemplo del comportamiento asertivo. En este caso si el que se mete a la fila es corpulento, malvado, viene con una banda o trae un arma, el comportamiento pasivo podra ser ms apropiado para la situacin. Ahora veamos algunas situaciones para practicar el comportamiento asertivo. Habilidades para escuchar de modo activo Escuchar activamente es esencial para la resolucin de conflictos. Aqu hay algunas caractersticas: Escuche de modo comprensivo, usando su cuerpo completo, no solo sus odos. Escuche todo el mensaje poniendo atencin al lenguaje corporal, los sentimientos, el significado de lo que se dice y lo que no se dice.

 No emita prejuicios por historia previa, vestido, acento o caractersticas que no son relevantes. No interrumpa a la otra persona. Podemos escuchar de tres a cinco veces ms rpido que lo que alguien puede hablar. Si no est de acuerdo, no se vuelva agresivo. Repita los comentarios de la otra persona, presente su punto de vista y devuelva el dilogo a la otra parte por medio de preguntas sobre sus opiniones. (Nota: las normas culturales de naciones y sociedades varan bastante por lo que tienen una influencia importante en la habilidad de escuchar activamente) Tcnicas para escuchar de modo activo 1) Atencin: usar indicadores no-verbales como inclinarse, asentir con la cabeza, sentarse en una posicin abierta y receptiva. 2) Parafrasear: repetir en sus propias palabras lo que la otra persona ha dicho, el enunciado no debe de conjeturar de ningn modo. 3) Hablar por uno mismo: utilizar frases con yo en lugar de hablar por otros (todos pensamos) o hablar en modo pasivo. No asuma nada acerca de los otros, sus opiniones o sus pensamientos. 4) Clarificar: pedir aclaracin o algn ejemplo para ilustrar a menudo ayuda a encontrar claridad en el significado. 5) Preguntar: emitir preguntar, identificar y explorar opiniones y alternativas, como por ejemplo utilizar preguntas concretas y abiertas para indagar en los temas. Puede ser de modo no verbal como una mirada que pregunta y entonces? Se puede utilizar el silencio para animar al que habla a que contine. 6) Alentar: pedir a la persona a platicarle ms sobre el tema o hacerle un comentario de apoyo como buena idea o me gusta ese procedimiento. 7) Reflexionar: reiterar la comunicacin como la escucha y la siente, por ejemplo usted parece estar muy convencido de esto. 8) Resumir: dar una sumario de lo que escuch. Esto ayuda a cerciorarse de que la comunicacin es correcta y que las ideas principales le llegaron a usted, el oyente.

Habilidades de Negociacin La negociacin consiste en discusiones entre dos o ms partes sobre temas especficos con el propsito de llegar a un acuerdo que los satisfaga mutuamente. Todo el mundo es un negociador. Es algo que ocurre a diario. La vida es una serie interminable de interacciones que requieren negociacin. Diariamente usted se enfrenta a infinidad de situaciones en la que se le llama a negociar, a llegar a un acuerdo o a resolver conflictos o diferencias de opiniones (por ejemplo regatear en el mercado, o con su familia o amigos sobre el destino de las vacaciones). El tema no es si usted negocia o no, sino que tan efectivo es usted. La negociacin es una habilidad que puede ser mejorada con prctica. Tradicionalmente, la negociacin ha sido vista como una confrontacin, por ejemplo, hable recio y vea qu tanto puede conseguir. Esta actitud negativa esta

incrustada en varias culturas. La mayora de los libres y cursos en negociacin se enfocan a la relacin de adversarios modelada en la compra o fusin hostil de compaas. Este taller es acerca de ganar- ganar, no acerca de batallas, guerras, oponentes o suma cero. Los negociadores efectivos no tratan de ganar a como de lugar. La negociacin en la que todos ganan es un enfoque a la negociacin que enfatiza los intereses y las metas comunes. Trabajando conjuntamente, las partes pueden buscar soluciones creativas y llegar a decisiones en las que todas las partes pueden ganar. El resto del mdulo 3 delinea las cuatro habilidades bsicas para convertirse en un negociador efectivo, incluyendo: 1. entenderse usted mismo; 2. definir desenlaces; 3. entender y definir posiciones; y 4. expresar y volver a expresar. Habilidad 1: Entenderse usted mismo Ejercicio 7: Entenderse usted mismo Probablemente la habilidad ms importante para un negociador efectivo es tener un entendimiento claro de uno mismo. Con un conflicto especfico en mente, responda las siguientes preguntas sobre usted tan honestamente como pueda y prepare un pequeo prrafo describindose a usted mismo en una negociacin. Seleccione una pareja y dgale. Cules son mis fortalezas y mis limitaciones? S escuchar correctamente? Por dnde soy vulnerable psicolgicamente? emocionalmente? Cules son mis prejuicios y sesgos? Qu tipo de clima creo en situaciones de negociacin? Cmo defino lo justo? Cules son mis necesidades durante la negociacin? Habilidad 2: Definir desenlaces Ejercicio 8: Definir desenlaces Como segunda habilidad clave para la negociacin efectiva est entender su lnea de fondo es decir, el resultado menos aceptable para usted. Utilizando su conflicto ejemplo (o algn otro ejemplo si es apropiado), determina su mejor resultado y su resultado menos aceptable. Puede elegir especular sobre las mismas preguntas desde el punto de vista de la otra parte.

vulnerable

Mi mejor resultado El mejor resultado de la otra parte

Mi resultado menos aceptable El resultado menos aceptable de la otra parte

Habilidad 3: Entender y definir posiciones Un elemento clave en la negociacin es entender la diferencia entre posiciones e intereses, as, ir ms all de las posiciones para determinar los intereses subyacentes. Una posicin es una opcin con la que una parte est comprometida como solucin al conflicto. Un inters son las preocupaciones, necesidades y / o deseos subyacentes al conflicto, como por qu el conflicto emerge. Por ejemplo, el consejo ha tomado la decisin de no circular minutas de las juntas a sus miembros. Esto ha resultado en enojo y percepcin de secretos y falta de confianza. Consejo No circular minutas a los miembros Miembros El consejo debe de circular minutas o parece que estn escondiendo algo Saber qu es lo que sucede en la organizacin

Posicin

Intereses

Mantener la confidencialidad sobre ciertos temas

Utilizando el ejemplo de conflicto de su grupo, identifique las posiciones y los intereses de ambas partes del conflicto e identifique cualquier enfoque comn o soluciones en la que todos ganan.
MIOS DE ELLOS

Posicin Intereses

El proceso de mediacin Pasos en la Puntos clave para implementar el mediacin paso 1. Preparacin Papel del mediador, ayudar a los participantes a resolver su problema; los participantes piensan en soluciones y en cmo estar de acuerdo; el mediador gua el proceso para que esto suceda El mediador es una persona imparcial La participacin de ambas partes es voluntaria Reglas bsicas de comunicacin Solo una persona habla a la vez; los otros estn callados y escuchan Si las partes discuten, abusan o atacan al otro, el mediador tiene la responsabilidad de frenarlos el mediador protege a ambas partes Lo que ocurre durante la mediacin es confidencial y no se debe compartir con otros al menos que ambas partes estn de acuerdo en ello Reuniones separadas Cuando el mediador lo decida o lo solicite alguna de las partes, es posible llevar a cabo reuniones por separado con cada parte

2. Reconstruccin del conflicto

Tarea del mediador: Concordar la secuencia de las partes para hablar (de acuerdo a lo que desean las partes) Escuchar activamente a cmo cuentan su historia Anotar protestas, preguntas y comentarios positivos de cada una de las partes Clarificar qu quiere alcanzar cada parte (cules son los intereses o necesidades) Procedimiento 1. Cada parte se turna en describir

brevemente el conflicto 2. El mediador resume brevemente los puntos principales, enmarca el conflicto de manera neutral 3. El mediador checa para asegurar que los puntos principales se hayan entendido correctamente (prueba la realidad) 4. Si el conflicto tiene ms de un problema, escribirlos. Proponer el orden en que los problemas sern discutidos 5. Enumera los puntos positivos de la mediacin (como la voluntad de cooperar, atender las reuniones, compromiso con determinada causa) 6. Enumera los problemas emocionales (enojo, desilusin, falta de confianza). Es honesto y enmarca los comentarios sin sesgo. Objetivos 3. Definicin de los puntos de disputa Comenzar a considerar al otro como y acuerdo seres humanos Mover del enfoque en el pasado al enfoque en el futuro Trabajar en entender la posicin del otro Desplazarse de los ataques personales a resolver un problema comn Tcnicas para el mediador Parafrasear expresar la esencia de la historia en sus propias palabras Apreciar los sentimientos de cada una de las partes y su disposicin a resolver el conflicto Replantear las demandas y requerimientos en un lenguaje neutral Resumir proveer una sinopsis de puntos expresados y acuerdos hasta el momento Consejos en el procedimiento Si es necesario, tmese un descanso. Verifique con las partes si su versin de

la disputa est de acuerdo con su planteamiento. Propngase resolver el punto ms fcil y ms neutral de la disputa.

Pasos: comience con los problemas y 4. Creacin de opciones aceptables hechos ms sencillos para el acuerdo 1. Lluvia de ideas de soluciones u opciones potenciales (sin evaluar) 2. Si es necesario, establecer criterios objetivos con todas las partes para evaluar las opciones de solucin 3. Definir la importancia de estos criterios para seleccionar las mejores opciones. Consejos para el mediador Asegure que los participantes cubran todas las partes del problema Anmelos a crear soluciones Haga que las partes participen equitativamente en el nmero de propuestas desarrolladas Construya lazos entre las distintas propuestas Verifique qu soluciones acomodan a ambas partes Deje que las partes escojan soluciones que les acomoden Gue a las partes a elegir una solucin Afine las soluciones propuestas en conjunto El acuerdo debe ser: Especfico (concreto) Mesurable Obtenible (factible) Realista Oportuno Proceso para el acuerdo Escriba la propuesta en un lenguaje neutral y lalo en voz alta Registre puntos individuales en la muestra del acuerdo de modo separado

5. Creacin de un acuerdo

 Evite puntos generales o muy vagos Describa comportamientos concretos, actividades y lneas de tiempo para la actuacin de las partes Evite ser atrapado en lenguaje legal Haga que ambas partes firmen el acuerdo Cierre de la reunin cuando se alcanza el acuerdo Elogie a los participantes de ambas partes Designe un lmite para la siguiente reunin con las partes, si es necesario Resuma el progreso, el resultado y cualquier siguiente paso que se deba seguir Clausure la reunin En caso de que no haya acuerdo Resuma positivamente lo que se alcanz y lo que ocurri Identifique las dificultades y opciones que restan Pngase de acuerdo en los siguientes pasos, si existen y en que se involucren abiertamente Elogie a los participantes por su participacin