Revista Exame: Os 7 erros de Eike.

O X da questo
Date 22 de julho de 2013

Histrias de sucesso inspiram. Histrias de fracasso ensinam. Como executivos e empresrios de qualquer setor podem aprender com a incrvel ascenso e a fulminante queda de Eike Batista? Lucas Amorim e Roberta Paduan Em seu livro Como as gigantes caem, o pesquisador americano Jim Coluns afirma que as grandes corporaes passam por cinco estgios at sua morte definitiva. So eles: o excesso de confiana proveniente do sucesso, a busca indisciplinada por mais, a negao de riscos e perigos, a luta desesperada pela salvao e a entrega resignada irrelevncia. Essas fases costumam levar anos, dcadas muitas vezes, geraes. Grandes empresas no passam do sucesso ao fracasso do dia para a noite. por isso que a histria do empresrio brasileiro Eike Batista chama tanta ateno. Nunca se viu queda to rpida como a do grupo EBX, controlado por Eike. Sob a tica de Collins, ele levou meses para percorrer etapas que, em situaes normais, levariam dcadas. De 2005 a 2012, Eike Batista captou investimentos de 26 bilhes de dlares para as empresas que levou bolsa.Tambm financiou o conglomerado com o sempre solcito BNDES, cujas operaes com o grupo EBX somam 10,4 bilhes de reais, e por bancos privados como Bradesco e Ita. As empresas X foram desenhadas para atuar de maneira complementar nos setores de minerao, energia, petrleo, logstica e construo naval. Todas partiram do zero e tinham data marcada para entregar resultados. O prazo chegou, mas o resultado no veio. Hoje, Eike acumula dvidas, tem investimentos enormes a fazer, pouco dinheiro em caixa e, pior, ningum est disposto a financi-lo. Diante da crise, o grupo EBX est em liquidao. O golpe potencialmente fatal aconteceu no dia 3 de julho, quando sua principal empresa, a petroleira OGX, anunciou que iria parar de investir em seu maior campo de petrleo. Em 2013, as aes da OGX
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Fonte: Revista Exame 22/07/2013

caram 90%. Em um ano, as empresas de Eike perderam 23 bilhes de reais de valor de mercado. O que explica queda to rpida? Nas ltimas semanas, EXAME ouviu ex-funcionrios, executivos do grupo e especialistas em gesto para listar os erros que levaram ao colapso em curso atualmente. Se casos de sucesso servem de inspirao, histrias como a de Eike Batista so um alerta para qualquer empresrio ou executivo. Oferecem lies em reas to distintas quanto estratgia de remunerao de executivos e jeito certo de diversificar negcios sem coloc-los em risco. Os sete maiores erros de Eike so descritos a seguir, um roteiro acabado do que no fazer.

No protegeu a empresa de seus prprios defeitos Empreendedores de sucesso imprimem na cultura de suas companhias traos marcantes de suas personalidades. comum que sejam geniais, teimosos e pouco afeitos a compartilhar seu poder. A Apple to revolucionria e misteriosa quanto era seu criador, Steve Jobs. Elie Horn manda no dia a dia da construtora Cyrela at hoje. H um bom motivo para isso como criaram companhias bem-sucedidas, mesmo provvel que eles entendam como poucos das peculiaridades de seus setores. No caso de Eike, seu arrojo, destemor e poder de convencimento foram fundamentais para transformar o grupo EBX num gigante. Ele mesmo se dizia um criador de empresas mas jamais viria a reconhecer que gesto no era seu forte. Na hora de administrar as empresas criadas, os mesmos traos de personalidade que eram virtudes fundamentais se transformaram em defeitos. Diversificou, mas concentrando riscos Um dos grandes trusmos do mundo dos negcios aquele que prega a diversificao como melhor forma de reduzir riscos. Eike criou um grupo que chegou a ter 16 empresas mas de uma maneira que concentrou riscos em vez de espalh-los. Seu conglomerado atuava em mercados que vo do petrleo, com a OGX, ao entretenimento, com a IMX, que organiza os espetculos do Cirque du Soleil no Brasil. Mas, por trs de tanta diversificao, estava um grupo altamente dependente de suas cinco principais empresas feitas para auxiliar umas s outras. Uma estrutura tima quando as coisas vo bem, j que uma puxa o crescimento da outra. Porm, quando um dos negcios entra em parafuso, o resto corre o risco de ir junto. Entra-se no pior dos 2

mundos: um empresrio com atenes divididas entre mais de uma dezena de empresas, todas complexas, e com uma contaminando a outra. Grupos que diversificam com sucesso o fazem aos poucos, tendo como eixo central uma empresa slida e rentvel. Finalmente, para se proteger, um conglomerado entra em negcios que sofrem efeitos diferentes em caso de crise. Assim, um mau ano na unidade de minerao da Votorantim, por exemplo, pode ser compensado pelo sucesso da rea de cimentos. No caso de Eike, nada disso aconteceu. O eixo do grupo era a petroleira OGX um projeto de alto risco que acabou indo lona e, como eram novatas e carentes de financiamento, as demais empresas sofreram igualmente com a crise de confiana que abalou o grupo. O otimismo exagerado o levou a fazer pouco de obstculos que amedrontariam qualquer um, com aquilo que os analistas do Deutsche Bank chamaram de indisciplina financeira Eike pagou o maior gio da histria dos leiles de petrleo do Brasil e depois gastou 5,3 bilhes de dlares numa campanha exploratria que no deu retorno. Acabou metido em projetos que provou ser incapaz de administrar. No incio, trouxe executivos de renome para comandar as empresas, como Rodolfo Landim, ex-presidente da distribuidora BR. Mas logo escanteava quem o tratava de igual para igual. Os conselhos de administrao, repletos de nomes de peso, nunca impuseram limites megalomania de Eike. A falta de poder dos conselhos exemplificada por um episdio recente. Em 2012, Eike prometeu um bilho de dlares para a OGX caso o conselho requisitasse. Mas, como a crise se agravou e ele no quer torrar esse dinheiro, os conselheiros independentes deixaram o cargo. Hoje, o conselho tem apenas quatro membros. Eike, o pai, seu brao direito, o tunisiano Aziz Ben Ammar, e Rodolfo Riechert, presidente do banco Brasil Plural. Guiou-se pelo mercado acionrio, e no pela dinmica de cada setor Pessoas que trabalham ou que j trabalharam com Eike Batista costumam defini-lo como um exmio vendedor. Tal habilidade foi fundamental para levantar os 26 bilhes de dlares de investidores que financiaram seus negcios. Mas financiar tantas empresas iniciantes no mercado acionrio teve um custo alto. O grupo ficou dependente do preo das aes, encantado com seu prprio sucesso e se esqueceu de dedicar-se a construir as empresas. Eike inventou um modelo de criao de negcios, numa frmula que, para funcionar, precisava transformar os projetos em empresas com alto valor na bolsa. Foi algo indito no mundo. Projetos em setores como petrleo, minerao e energia costumam ser financiados por investidores especializados, que conhecem os riscos de cada setor e esto dispostos a esperar pelos resultados. Mas, como o mercado acionrio estava encantado com Eike e disposto a pagar caro, as maiores empresas acabaram abrindo o capital. O resultado foi um grupo viciado em bolsa, em que tudo era guiado pelo preo das aes, da remunerao estratgia. Desde sua criao, a OGX divulgou 55 comunicados relacionados aos blocos sob sua concesso. Analistas recomendam que o incio da produo de um novo campo seja tratado como teste por, pelo menos, quatro meses. Nesse perodo, as empresas no costumam divulgar informaes porque as previses podem simplesmente no se confirmar. Mas, contrariando a praxe do setor, na primeira semana de produo de seu campo de Tubaro Azul a OGX informou que esperava 15 000 barris ao dia em cada um dos quatro poos. Seis meses depois, quando se descobriu que eles tinham capacidade para 5 000 barris ao dia cada um, teve incio o colapso da OGX. Enquanto isso, a empresa cometia pecados banais no setor. As petroleiras separam os times de explorao, responsveis por encontrar petrleo, dos

engenheiros que definem se o reservatrio tem viabilidade econmica. A OGX tinha uma equipe de explorao tirada a peso de ouro da Petrobras. Ela era responsvel pelas descobertas e por embasar os anncios ao mercado. Faltava, no entanto, uma equipe tarimbada de produo, que efetivamente tirasse o petrleo de l. Na hora do aperto, ter tantas empresas abertas s potencializou a crise de confiana e acelerou a queda do grupo X. Desenhou uma estratgia tudo ou nada O sucesso da venda de parte da mineradora MMX para Anglo American, em janeiro de 2008, inflou o otimismo de Eike Batista. Para ele, aquela era uma prova de que seria possvel criar empresas e vend-las para grandes grupos num curto espao de tempo. A transao inflou, tambm, o valor que ele mesmo atribua s suas ideias. E deu origem a um plano que ou criaria um dos maiores grupos empresariais do mundo ou terminaria em fracasso. H cinco anos, comeou a tentativa de repetir o sucesso da MMX nos outros setores cinco empresas do grupo abriram o capital a partir dali. As empresas cresciam com dvidas elevadas, nenhuma gerao de caixa, planos de investimentos ousados e premissas otimistas para o preo das commodities e, como j foi visto, tudo entrelaado de forma simbitica. Uma combinao extremamente arriscada, j que o sucesso final do grupo dependeria de uma mirade de fatores, muitos deles fora de seu controle. Mas Eike seguiu, firme, em sua tentativa de quebrar a banca. O otimismo era tanto que, em 2010, ele recusou os 7,5 bilhes de dlares oferecidos pela chinesa Sinopec por 40% dos direitos de explorao de seus poos de petrleo na Bacia de Campos. Era o momento de ter um scio para dividir o risco, mas prevaleceu a ganncia, diz um executivo que acompanhou as negociaes. Se tivesse vendido parte da empresa na poca, a OGX no teria uma dvida de 4 bilhes de dlares e lhe sobraria algum caixa para investir em novos campos. Mas aquele se provou um brutal erro de clculo. Depois, Eike tentou vender participaes em outras empresas, mas no conseguiu e acabou obrigado a administrar todas as companhias e efetivamente colocar, ou tentar colocar, os projetos de p. O excesso de confiana fez com que Eike no se preparasse para um cenrio em que as coisas no dessem to certo. Ele poderia ter usado parte do dinheiro que captou para comprar empresas estabelecidas e rentveis, diz o presidente de um banco de investimentos. Isso diminuiria o risco de colapso. Como todos os projetos esto em fase inicial, e ele no tem onde se apoiar, acabou obrigado a colocar venda todas as suas empresas. Enriqueceu executivos sem enriquecer a empresa Para atrair profissionais tarimbados para companhias, Eike Batista ofereceu pacotes de remunerao extremamente generosos, com base na distribuio de gordos lotes de opes de aes. Se os papis valorizassem, todos sairiam ganhando. Mas havia um problema. Ao contrrio do que acontece em empresas como a cervejaria Ambev, o pagamento do bnus no era atrelado a indicadores que garantissem a sade de longo prazo das empresas mas meramente cotao das prprias aes na bolsa. Criou-se um paradoxo. Os projetos do grupo EBX eram de longo prazo, mas todos os incentivos financeiros eram ligados ao curto prazo. Por causa disso, dezenas de executivos que atuavam no grupo ficaram milionrios muito antes de as empresas comearem a extrair petrleo, exportar minrio, construir plataformas. De 2010 a 2012, os cinco principais executivos da petroleira OGX, por exemplo, embolsaram 129 milhes de reais, de acordo com relatrios da companhia. Essa estratgia era tima para os funcionrios e

pssima para os negcios. Para tornar a coisa ainda pior, Eike aceitou uma sugesto dos funcionrios da OGX para cortar de quatro para dois anos o perodo pelo qual os executivos eram proibidos de negociar o lote de aes que recebiam. O resultado que estavam todos vendendo aes prximas do preo recorde sem que uma gota de petrleo tivesse sido extrada do fundo do mar. O pulo do gato no oferecer bnus elevados, incentivar os funcionrios a trabalhar pela causa correta, diz Leonardo Salgado, diretor da consultoria de recursos humanos Hay Group. Confundiu ambio com pressa Pressa no costuma combinar com bons resultados no longo prazo. Especialistas em gesto e estratgia recomendam que uma companhia comece a diversificar sua atuao apenas quando seu negcio principal estiver maduro a ponto de sustentar as empresas iniciantes que demoram a engrenar e, fatalmente, perdem dinheiro em seus primeiros anos. Conglomerados bem-sucedidos costumam seguir essa lgica. O grupo Odebrecht, maior conglomerado brasileiro da atualidade, com mais de 16 empresas, levou 35 anos at partir para seu segundo negcio. De 1944 a 1979, atuou apenas em construo. Hoje, tem empresas de petroqumica, de energia e at de administrao de estdios. O fundo 3G, de Jorge Paulo Lemann, que compra empresas de dois em dois anos, s parte para o prximo alvo depois de concluir uma reestruturao completa na companhia adquirida antes. Ningum pode acusar Lemann ou a famlia Odebrecht de pensar pequeno. A diferena entre eles e Eike est no mtodo, no na ambio. Eike criou negcios em uma velocidade indita na histria do capitalismo brasileiro, em setores altamente complexos e sem dar tempo para que uma empresa servisse de pilar do grupo. Tudo foi feito ao mesmo tempo para aproveitar o dinheiro farto que vinha de investidores estrangeiros. Ele subestimou os inmeros desafios que naturalmente surgiriam em cada um desses projetos, diz um ex-membro da cpula da EBX. Promoveu apenas otimistas Eike Batista no gosta de ms notcias. Por isso alou ao topo da hierarquia o yes man,aquele que sempre diz sim ao chefe. O mais notrio foi o gelogo Paulo Mendona, promovido a presidente da OGX em abril de 2012, dois meses antes do incio da derrocada. Considerado no setor um gelogo brilhante, porm otimista demais, Mendona tornou- se o par aparentemente perfeito para o empresrio, que o apelidou de Dr. Oil. Hoje, a amigos, Mendona reconhece que no queria ser visto como mensageiro de ms notcias. O valor das aes da OGX era impulsionado pelas notcias infladas divulgadas pela companhia, o que enriquecia os executivos e criava um terreno rido para quem dissesse que o rei estava nu. A quem dizia que estava errado, costumava responder com frases como Quem o dono disso aqui? e recebia funcionrios perguntando que boas notcias tinham para dar. Marcelo Faber Torres, ex-diretor financeiro da OGX, caiu em desgraa quando se ops a uma operao financeira arquitetada pelo patro. No incio de 2012, Eike queria captar recursos no exterior usando como garantia a produo futura da OGX. Torres argumentou que o fato de a petroleira ainda no ter produo regular faria com que os investidores exigissem um desconto muito alto para comprar os papis. Desgastado, Torres foi demitido em abril. Mendona, hoje uma espcie de bode expiatrio para o fracasso da OGX, era um otimista aparentemente sincero. Uma cpia de sua declarao do imposto de renda de 2012, obtida por EXAME, mostra que ele tinha mais de 9 milhes de aes da OGX. Um ano atrs, essas aes valiam 53 milhes de reais. Hoje, valem 5 milhes.

O incndio atingiu o bombeiro H quatro meses, o banco BTG Pactuai foi contratado para salvar o grupo de Eike Batista. No salvou e pode acabar perdendo um bom dinheiro nessa histria Thiago Bronzatto Banqueiro Andr Esteves e o empresrio Eike Batista costumam dizer que seus negcios so uma aposta no Brasil. Em eventos e entrevistas, gostam de repetir que, quando o que fazem d certo, o pas que sai ganhando. No toa, foi esse o tom de suas declaraes em maro deste ano, no anncio de uma parceria cujo objetivo era colocar em ordem as finanas do grupo EBX, de Eike. Acima de tudo, essa uma parceria para o sucesso do Brasil, disse o empresrio. Para Esteves, o acordo demonstrava a disposio de seu banco, o BTG Pactual, de apoiar projetos nicos e o empreendedorismo nacional, do qual Eike Batista um cone. Muita gente comprou a ideia. Num nico prego, logo depois que o acordo foi anunciado, as aes da empresa de petrleo OGX subiram 16%. As da mineradora MMX valorizaram 17%. Mas os elogios e as promessas e, principalmente, a expectativa de recuperao do grupo EBX duraram quatro meses. Para o BTG, era uma chance de ganhar muito dinheiro num problemo. Esteves entrou como bombeiro, mas est lutando para no sair chamuscado. Pelo acordo firmado no incio de maro, o BTG seria o principal assessor financeiro da EBX. Teria preferncia nos mandatos de ofertas de aes ou vendas de participaes de empresas do grupo. Boa parte da remunerao viria da valorizao das aes do grupo na bolsa. Alm disso, seus scios disseram a Eike que ele poderia ter uma nova linha de crdito de 1 bilho de reais. Nas contas de Esteves e seus scios, os papis das empresas estavam baratos porque faltava mostrar que havia dinheiro disponvel para os investimentos de que cada empresa de Eike precisava. Para reaver a confiana dos investidores, o BTG precisava fazer as empresas gerar recursos. Os executivos do banco sugeriram a Eike que as companhias reduzissem o ritmo de investimentos (e comunicassem isso ao mercado, o que ocorreu em abril). Tambm recomendaram que diminusse sua participao em algumas companhias e vendesse a empresa de logstica LLX (Eike resistia, pois achava que o porto do Au era uma de suas maiores vitrines), alm de fechar a empresa de construo naval OSX e vender seus navios. O empresrio concordou. No meio do processo, tudo mudou. Logo ficou claro para o BTG que no havia a menor chance de ganhar a bolada imaginada com a valorizao das aes. Aps o alvio inicial, os problemas de Eike tomaram-se mais graves do que pareciam. As aes de suas empresas desabaram ainda mais nos meses seguintes ao acordo assinado com o BTG. A que teve o melhor desempenho (a companhia de energia MPX) caiu 33%. A pior, a OGX, 82%. Enquanto isso, o BTG descobria que Eike tinha alguns esqueletos em seu armrio. A dvida era maior do que a anunciada publicamente (Eike no deu entrevista). Ao assinar o acordo, o banco se baseou nas informaes pblicas das empresas de capital aberto, que mostravam uma dvida total de 19 bilhes de reais. Mas, segundo EXAME apurou, a holding EBX tinha emprstimos totais de 2,6 bilhes de dlares, sendo 1 bilho de dlares a mais do que o esperado, com os bancos Bradesco e Ita (como no uma companhia aberta, no obrigada a publicar esses dados). Alm disso, a OGX anunciou em julho que suspenderia investimentos em trs poos. Segundo

pessoas que tiveram acesso negociao da parceria de maro, o BTG sabia que havia problemas nos poos, mas no imaginava que a produo seria interrompida. Saiu caro Para o BTG, a proximidade com Eike comeou a custar caro. As aes do banco, que estavam subindo mais que as do setor financeiro antes do acordo com a EBX, passaram a cair mais que a mdia do mercado. A fortuna de Andr Esteves encolheu 1,3 bilho de dlares no perodo, nas contas da agncia Bloomberg. Em 2 de julho, as aes do banco atingiram a menor cotao desde a abertura de capital, no ano passado. Foi quando o BTG comeou a rever pontos centrais da parceria anunciada em maro, segundo uma dezena de executivos e profissionais do grupo EBX ouvidos por EXAME (procurado, o BTG no deu entrevista). A primeira vtima foi a MPX, empresa de energia fundada por Eike e que tinha como scia a alem E.ON. Em maro, Eike estava negociando a venda de sua participao numa oferta de aes que teria como principais compradores a E.ON, os fundos Gvea e Dynamo e o BNDES. Na poca, as aes valiam cerca de 11 reais. Aps o acordo com o BTG, Esteves e seus scios convenceram Eike de que, em vez de deixar o negcio, o melhor seria vender uma participao E.ON, mas continuar na empresa. Para aliviar as finanas, a MPX faria uma capitalizao de 1,2 bilho de reais. O BTG se comprometeu a comprar 833 milhes em aes pelo preo mnimo de 10 reais caso no houvesse demanda proposta conhecida como garantia firme. Trs meses depois, as aes da MPX estavam valendo em torno de 7 reais e a data da oferta de aes se aproximava quando o BTG comunicou que desistiria da garantia firme. Se a operao fosse mantida, o BTG perderia mais de 200 milhes de reais, j que compraria por 10 reais algo que valia menos de 7. A desistncia escandalizou os alemes da E.ON. O BTG alegou que o BNDES, que tambm havia se comprometido a comprar as aes por 10 reais, tinha desistido da operao (o BNDES no comentou). Tambm informou que o mercado havia mudado os estrangeiros tiravam bilhes de dlares do pas, e a Bovespa estava em queda livre. Para o banco, isso ativaria uma clusula, conhecida pelo termo em ingls Material Adverse Change (MAC), que permite que um contrato seja alterado se houver mudanas significativas no ambiente econmico. Nem sempre d para saber o que aciona uma clusula como essa. Medidas de controle de capitais ou crises financeiras agudas podem permitir a reviso de um contrato. A E.ON concluiu que tinha condies de brigar na Justia para fazer valer o contrato. Para os alemes, uma oscilao de mercado no poderia ser justificativa para cancelar uma operao desenhada justamente para proteger a empresa de oscilaes de mercado. Numa reunio na ltima semana de junho, em So Paulo, o BTG ofereceu uma sada a MPX precisava da capitalizao e, se permanecesse atrelada ao restante do grupo X, poderia ir para o vinagre. No dia 3 de julho, a empresa anunciou que a oferta estava cancelada e que a capitalizao ser feita pelo BTG e pela E.ON, que pagaro 6,45 reais por ao. O BNDES estuda se vai aderir operao. O novo contrato no tem a clusula MAC. Em troca, os alemes ganharam o direito de dar um novo nome MPX e Eike deixou o conselho da empresa (ele deve vender o restante de sua participao na companhia).

Em 3 de julho, um dia aps a ao do BTG atingir sua mnima histrica, foi divulgado que o banco havia cancelado a linha de crdito de 1 bilho de reais anunciada trs meses atrs. De acordo com a agncia de classificao de risco Moodys, os emprstimos a empresas de Eike Batista respondem por 7,4% da carteira de financiamentos do BTG, de longe o maior percentual entre os principais credores do grupo. A Moodys calcula que, em caso de um calote de Eike, o BTG pode perder at 33% do lucro anual. Diante da piora geral do cenrio, os scios acharam mais prudente reduzir a exposio do banco ao grupo EBX, que nunca precisou tanto de crdito. Embora em termos um tanto distintos dos anunciados quatro meses atrs, a parceria entre Esteves e Eike continua. Recentemente, o BTG concluiu a renegociao da dvida de 1,6 bilho de dlares com o fundo Mubadala. O banco agora tenta vender participaes em empresas como a MMX, que controla um dos ativos mais valiosos do grupo, o porto Sudeste, no Rio de Janeiro. Alm disso, a EBX precisa renegociar cerca de 4 bilhes de dlares em ttulos emitidos no exterior. O mais provvel que o BTG proponha um desconto de cerca de 80%, valor pelo qual os ttulos esto sendo negociados hoje. No fim de maro, Esteves disse ao jornal O Estado de S. Paulo que a situao financeira de Eike era facilmente equacionvel. Mas, de fcil, os ltimos quatro meses no tiveram nada. O X da questo O Ibovespa um dos nicos ndices de aes do mundo que do importncia a empresas como a OGX, cujo papel vale centavos. No melhor mudar? Giuliana Napolitano Em 1968, o Brasil tinha mais de dez bolsas de valores, todas irrelevantes para o mercado mundial. Ocorriam, em mdia, apenas 10 000 negcios por dia nas bolsas do Rio de Janeiro e de So Paulo, ento as duas principais do pas. As empresas no eram obrigadas a publicar balanos nem a informar quantas aes tinham em circulao. Calcular o valor de mercado de uma companhia era uma saga. Foi nesse ambiente que surgiu o ndice Bovespa. O objetivo era reunir as aes mais negociadas do pas para criar uma referncia de desempenho para os investidores. Idealizado pelo economista Mrio Henrique Simonsen, o Ibovespa seguiu uma metodologia comum na poca. Os ndices de bolsa mais famosos do mundo foram mudando ao longo dos anos. Mas o Ibovespa continuou exatamente igual. E foi criticado por isso. Mas, recentemente, as crticas tornaram-se mais cidas e alguns gestores deixaram de usar o indicador como referncia. O declnio das empresas de Eike Batista ajudou a afundar a bolsa brasileira e evidenciou os problemas da metodologia criada por Simonsen h 45 anos. A principal distoro provocada pela empresa de petrleo de Eike, a OGX. A companhia abriu o capital em 2008 e passou a fazer parte do Ibovespa medida que suas aes se tornaram mais negociadas. Quando a empresa valia muito, ningum via problema nisso. Hoje, porm, chegou-se a uma situao absurda. A OGX perdeu 90% de seu valor de mercado s neste ano. Suas aes valem centavos. Apesar disso, ela responde por 5% do Ibovespa a terceira ao mais importante, atrs apenas de Petrobras e Vale. Acontece um fenmeno semelhante com a incorporadora PDG, que vale 2 bilhes de

reais e representa 2,6% do Ibovespa mais que a fabricante de bebidas Ambev, maior empresa aberta do pas, com valor de mercado de cerca de 260 bilhes de reais. Distores como essas ocorrem porque o volume negociado o nico critrio de seleo de empresas para integrar o Ibovespa. Hoje, h 71 papis representados no ndice os mais negociados tm participao maior. Outras variveis, como valor de mercado, no so consideradas. Era assim que funcionavam os ndices de aes de quase todas as bolsas no passado, quando era mais difcil obter informaes sobre o porte das companhias. Mas, nas ltimas dcadas, eles mudaram ou foram substitudos por outros indicadores que colocam o tamanho da empresa na conta. Foi o que ocorreu na Inglaterra com o lanamento do FTSE-100, em 1984, e nos Estados Unidos com o S&P 500. Com a crise de 2008, as aes de um cone americano como a montadora General Motors foram excludas do ndice depois que passaram a custar menos de 1 dlar. Pelos critrios reinantes no resto do mundo, as aes da OGX j teriam sado do Ibovespa. Quem comprou aes da OGX e de outras empresas fundadas por Eike Batista sabia (ou deveria saber) que estava embarcando num investimento de alto risco. O problema que, quando a OGX comea a ter um peso to expressivo no principal ndice de aes do mercado, esse risco passa a ser de milhares de outros investidores que aplicaram em fundos que seguem o desempenho do Ibovespa. No comeo de julho, o patrimnio desses fundos somava 2,3 bilhes de reais, segundo a consultoria Economtica. Se o peso da OGX fosse ponderado por seu valor de mercado, sua participao seria inferior a 0,5% o que ocorre no IBrX, ndice calculado pela Bovespa que leva em conta o valor de mercado das aes que esto no prego. De forma geral, ndices que consideram o tamanho das companhias tendem a representar melhor o mercado, diz Masha Gordon, vice-presidente responsvel pelos fundos de aes de pases emergentes da gestora Pimco, que administra 2 trilhes de dlares. O problema que o Ibovespa se tornou um termmetro do humor geral da economia brasileira. Ou seja, quanto mais o ndice cai, menos confiantes ficam empresrios e investidores, o que empurra a economia para baixo. Ento, por que o Ibovespa continua sendo usado como referncia? No melhor mudlo? Questes como essa vm sendo discutidas h meses por executivos da bolsa e profissionais de mercado, reunidos num comit da BM&F Bovespa que tem o objetivo de propor mudanas no Ibovespa ou incentivar a popularizao de outros ndices, como o IBrX. O Ibovespa tem defeitos, mas ele se tornou uma referncia. o nico indicador da bolsa brasileira negociado com liquidez no mercado futuro, e preciso levar isso em considerao antes de mud-lo, diz Armnio Fraga, scio da gestora Gvea e ex-presidente do conselho de administrao da bolsa (procurada, a BM&F Bovespa no comentou o assunto). Eis o dilema: se o Ibovespa no mudar, aos poucos perder relevncia; mas mud-lo afetar um parmetro vital do mercado brasileiro. Qual o caminho menos doloroso para os investidores brasileiros? o X da questo.