As Fases de Desenvolvimento da Organizao

O modelo descritivo e possibilita ao leitor a comparao das imagens tpicas apresentadas pelo modelo com a realidade encontrada em sua empresa, de modo que se consiga diagnosticar o grau de desenvolvimento nas diversas reas da empresa e as medidas possveis para promover o desenvolvimento superando uma possvel estagnao.

A Fase Pioneira - 1 Fase

Em sua forma mais pura encontramos a empresa pioneira quando o fundador ainda atuante. O nascimento de uma empresa o ato criativo de uma pessoa. Esta pessoa um pioneiro que apresenta certos traos de personalidade que o levam ao sucesso: [ Percepo de necessidade do mercado; [ Fantasia para achar a resposta criativa a estas necessidades; [ Fora de iniciativa; [ Perseverana; [ Uma grande dose de vontade para vencer, e [ Um pouco de sorte. Com poucos colaboradores e geralmente um mnimo de capital ele funda um negcio. Aps anos de trabalho duro a empresa cresceu para algumas dezenas ou centenas de empregados. Quais so as caractersticas predominantes numa empresa destas ? A ateno do empresrio pioneiro orientada para o mercado que ele conquista. Ele tem um objetivo muito claro: Crescer ! A liderana autocrtica O pioneiro dirige o seu negcio autocraticamente e tende a ser paternalstico. Isso aceito pelos empregados devido ao prestgio que ele conquistou e ao carisma que sua personalidade irradia. O prprio sucesso do negcio lhe confere a autoridade. Ele admitiu todos os empregados pessoalmente e quem no lhe simptico no cabe em sua empresa. Ele conhece todas as atividades da empresa porque foi ele que as introduziu e experimentou. Ele tem condies de mostrar para qualquer empregado como se faz um determinado trabalho. A comunicao direta O pioneiro fala com todas as pessoas da empresa diretamente. Ele distribui as tarefas entre mestres e operrios. Se existir um gerente de produo, passa por cima deste. Mas como o contato pessoal dirio e as pessoas se conhecem, este tipo de procedimento no chega a criar maiores problemas. As pessoas se identificam com o pioneiro e trabalham para ele. Pelo contato direto e pessoal todos falam a mesma linguagem. Ordens e pedidos do pioneiro so facilmente compreendidos e interpretados. O estilo da organizao orientado para as pessoas (Humanograma) O pioneiro deixa em primeiro lugar outros fazerem aquilo que ele no gosta. Os outros fazem o mesmo. Aquela parte do trabalho que no agrada empurrada para outros. Assim acontece gradativamente uma diviso de trabalho onde cada um assume as tarefas que ele gosta de executar e sabe fazer. A motivao para o trabalho grande. A seleo de novos empregados uma questo subjetiva do pioneiro. Burocratas e funcionrios ele no admite. Ele quer gente que arregaa as mangas da camisa e pega no batente junto com ele. Se tentarmos desenhar um organograma obteremos um verdadeiro "pente".

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Estilo de trabalho: Improvisao Os problemas que se apresentam em geral so resolvidos base da improvisao. Isso uma das foras da empresa pioneira. A capacidade de improvisao lhe confere uma grande flexibilidade. Geralmente um empregado aprendeu a executar vrias tarefas, de modo que a produo pode ser acelerada ou diminuda, deslocando-se as pessoas facilmente para outras tarefas. Desejos especiais de um cliente podem ser atendidos com relativa facilidade. O ambiente de trabalho: Uma grande famlia O que caracteriza o ambiente de trabalho na empresa pioneira a informalidade. Dentro de minutos o ltimo faxineiro sabe o que aconteceu num lugar da fbrica. Quem se sente em casa na empresa pioneira continua e progride. Quem no se identifica no tem vez e procura outro emprego. Muitas vezes encontramos a esposa do pioneiro como secretria que assume tambm o papel de assistente social. No mercado: Ligao pessoal com os clientes O pioneiro no trabalha em mercados annimos. Ele trabalha numa determinada rea geogrfica e conhece os seus clientes pessoalmente. Ele procura a satisfao destes clientes afim de no perd-los. Ele trabalha para pedidos que j vendeu. De racionalizao de tipos ou modelos ele no quer ouvir falar. Planejamento e programao da produo inexistem. Para atender um cliente tradicional ele deixa os outros esperarem. Controle de custo dos diferentes componentes e produtos pouco desenvolvido. Ele sabe no fim do processo produtivo se teve lucro ou prejuzo. A garantia do sucesso so a sua intuio e experincia. A Sucesso O verdadeiro pioneiro no admite qualquer outra liderana dentro da empresa. Mesmo existindo um organograma, este fica mais no papel e o pioneiro passa por cima de todos e d ordens ou contra-ordens. Ele no admite dividir a sua autoridade com quem quer que seja. Os filhos que entram na empresa do pai tem o mesmo destino e no tem nenhuma condio de exercer a sua autoridade enquanto o pai estiver presente e ativo. Por isso recomendvel que filhos de pioneiros trabalhem em outras empresas at terem adquirido uma certa experincia e maturidade. Mas mesmo assim o problema geralmente s resolvido quando o "velho" se retira da ativa. Por estas razes a sucesso na empresa pioneira geralmente um momento de crise. A crise na empresa pioneira O pioneiro atua dentro de um sistema fechado. Deste sistema fazem parte os clientes e os colaboradores. Improvisando ele procura o seu caminho dentro deste universo por ele conhecido. Ele no admite intromisso neste domnio. O lucro o parmetro de seu sucesso. O seu sentimento de auto-estima depende de seu sucesso como empresrio. A sua atuao dentro de um sistema fechado a sua fora mas tambm a sua fraqueza. Enquanto parmetros externos no interferem neste sistema, a empresa pode crescer sem grandes turbulncias. Mas quando o mundo externo comea a mudar devido a grandes concorrentes que comeam a invadir a sua rea de atuao com melhor tecnologia e mtodos agressivos de promoo e vendas para um mercado annimo, a empresa pioneira no pode continuar atuando como o fez at agora. Se torna necessrio uma nova maneira de administrao que o pioneiro no aprendeu.

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Algumas pessoas dentro da empresa enxergam talvez a situao real e pleiteiam mudanas na administrao. Mas o pioneiro recorre a frmulas antigas que deram certo no passado, no querendo aceitar que o mundo mudou. Os clientes tradicionais comeam a se retirar porque o concorrente fornece produtos mais baratos que fazem o mesmo servio. A empresa pioneira entra em crise cujos sintomas so os seguintes: [ Reduo dos lucros; [ Conflitos de comando interno; [ Crescente nmero de reclamaes de clientes; [ Problemas de comunicao; [ Perda da motivao, e [ Perda da flexibilidade Concluso A empresa pioneira pode ser a forma mais adequada de administrao dependendo do produto e do mercado. Ela trabalha com um mnimo de "Overhead" e tem grande flexibilidade. A motivao dos empregados grande. A empresa pioneira imbatvel em segmentos de mercado onde produtos especiais so necessrios em pequenos lotes. Devido grande flexibilidade a empresa pioneira pode entrar rapidamente em nichos de mercado, o que no possvel para uma empresa grande estruturada e burocratizada. A empresa pioneira que na maioria dos casos sinnimo de empresa familiar tem uma grande importncia para a economia de uma sociedade. Existem empresas familiares com mais de cem anos de existncia e que j passaram por diversas geraes, que souberam superar suas crises e momentos difceis. Uma das formas de poder manter a empresa familiar como empresa pioneira, apesar de seu crescimento, o conglomerado. A empresa pioneira que devido ao seu crescimento no seria mais vivel como tal, desmembrada em diversas empresas menores onde cada uma administrada no estilo pioneiro. O antigo centro se torna uma Holding financeira que controla cada parte desmembrada. Mas dependendo do mercado e da complexidade do produto esta soluo muitas vezes no possvel e a empresa deve buscar um novo nvel qualitativamente superior de administrao entrando na 2 fase do desenvolvimento que chamamos de fase de diferenciao.

A Fase da Diferenciao - 2 Fase

A resposta histrica para superar os problemas na fase pioneira foi a gerncia cientfica. Na segunda metade do sculo 19 as empresas se viram confrontadas com a necessidade de produo em grande escala. Surgiram as primeiras empresas de grande porte que enfrentaram o desafio de se reorientar e reorganizar. Procurou-se novas formas de organizao e a resposta veio atravs de dois engenheiros contemporneos. Taylor nos Estados Unidos e Fayol na Frana. O termo cientfico provavelmente foi criado para diferenciar a nova forma de administrao da forma pioneira, nica em uso at ento. Taylor 1856 - 1915 era filho de pais ricos que estudava medicina em Harvard. Em 1874 foi obrigado de abandonar os estudos devido a um mal de vista. Ele entrou numa fbrica de bombas hidrulicas como aprendiz e mais tarde trabalhou como operrio numa fbrica de mquinas. Como intelectual ele observou todos aqueles fenmenos de improvisao e deficincia.

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Apesar da proibio de seu mdico de estudar e forar a vista ele fez um curso de engenharia e logo registrou um nmero considervel de patentes em seu nome. Com 37 anos ele tornou-se independente como consultor de empresas propagando as suas idias sobre gerncia cientfica. Taylor morreu em solido e amargurado, pois de seu objetivo social nada foi realizado. Os seus mtodos de gerncia foram aproveitados e introduzidos de maneira autoritria. Em 1912 a American Federation of Labor o declarou o inimigo n 1 dos operrios. Os princpios de Taylor tinham um carter muito absolutista e radical: o que se pode diferenciar deve ser separado. Administrativamente o sistema era mais importante do que os homens. O sistema de Taylor foi elaborado e de certa maneira deturpado pelos seus seguidores devido busca unilateral da eficincia. Os fatores humanos no eram levados em considerao. Fayol (1841-1925), com 19 anos era o Engenheiro de Minas mais jovem da Frana. Inicialmente ele queria ser um cientista e escreveu um livro sobre geologia que se tornou uma obra de grande de importncia para a rea. Mas foi convidado a assumir a direo de uma Mina que era mal administrada. Ele a reorganizou e teve logo sucesso. Fayol foi convidado para posies cada vez mais importantes e durante a primeira guerra mundial ocupou uma posio de destaque na organizao econmica da guerra. Fayol fundamentava a sua sistemtica de reorganizao em 14 pontos: [ Diviso do Trabalho [ Definio de autoridade e responsabilidade [ Disciplina [ Unidade de Comando [ Unidade de direo (objetivos) [ Subordinao de interesses pessoais aos da organizao [ Bons salrios [ Centralizao do poder [ Estrutura hierrquica [ Ordem [ Honestidade [ Estabilidade da posio dos empregados [ Iniciativa [ Esprito de equipe Graas a estas duas personalidades com carter e abordagens to diferentes para dar soluo aos mesmos problemas, nasceu a gerncia cientfica que hoje j chamamos de administrao clssica. Taylor comeou na base, reorganizao a produo, melhorando os equipamentos tcnicos, introduzindo a diviso do trabalho e a especializao das diversas operaes produtivas. Fayol comeou no topo com a centralizao de uma estrutura hierrquica. Ele desenhou os primeiros organogramas do tipo pirmide para empresas, que um princpio antigo da poca das teocracias e usadas na igreja e no exrcito. Os seguidores de Taylor e de Fayol se combatiam antes de descobrir que os dois sistemas no eram contraditrios mas que se complementavam. Desde aquela poca a gerncia cientfica se desenvolveu com um aperfeioamento cada vez maior at os dias atuais. Em seguida vamos enumerar os princpios da gerncia cientfica que tem importncia para a compreenso da 2 Fase de Desenvolvimento da empresa e que chamada a fase de diferenciao.

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A gerncia cientfica levou uma a forma de administrao que diferencia as funes que ainda eram globais na fase pioneira. A gerncia cientfica baseada na ordenao lgica das funes, tarefas e processos e tem como premissa que a produtividade da empresa cresce na medida que o homem se sujeita a uma estrutura pr-determinada e formal. As normas para o comportamento humano so definidas de acordo com as necessidades tcnicas. Os princpios bsicos da fase de diferenciao so: [ Mecanizao [ Padronizao [ Especializao [ Coordenao O Princpio da Mecanizao Prev o uso de recursos tcnicos sempre que isso for possvel. O trabalho humano deve ser substitudo ao mximo possvel por mquinas. A mecanizao no se limita a mquinas, mas se estende a processos produtivos inteiros e aos processos de informao. O Princpio da Padronizao Significa uniformidade e possibilidade de troca. Todas as peas, processos e mtodos devem obedecer a padres bem definidos. A Mecanizao no traria os seus resultados sem o princpio da padronizao para produo em srie e fabricao em massa. O princpio da padronizao se estendeu para descries de funes, padres de quantidades trabalhadas, sistemas de avaliao de desempenho, funcionrios substituveis, etc. A elaborao de padres e normas permite detectar rapidamente eventuais desvios que so corrigidos. Desta maneira possvel criar um sistema transparente e controlvel. Graas ao aperfeioamento de normas e padres, os processos produtivos se tornam previsveis e calculveis. Para os setores ligados diretamente produo o objetivo alcanar o planejado. O verdadeiro objetivo de satisfazer as necessidades do mercado desaparece da conscincia dos setores produtivos. O Princpio da Especializao Permite que cada operao seja muitas vezes repetida de modo que o resultado seja cada vez melhor tanto qualitativamente como quantitativamente. Os princpios anteriores da mecanizao e da padronizao levam automaticamente para o terceiro, o da especializao. A mecanizao exige uma perfeio cada vez maior dos equipamentos. Conhecimentos e experincia cada vez mais aprofundadas para dominar a tecnologia sofisticada se tornam uma necessidade evidente. A fase de diferenciao conhece trs formas de especializao: Especializao Funcional Atividades iguais so agrupadas em determinado setor ou departamento. Compras, Vendas, produo, Administrao, Pesquisa, etc.., so diferenciadas e separadas, cada um exercendo a sua especialidade. Tambm o planejamento da produo, o controle dos estoques de peas e a manuteno foram especializadas e separadas da produo.

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Especializao em Nveis Cria-se uma estrutura organizacional dirigida de cima para baixo. O topo o nvel constituinte onde se emitem os objetivos e princpios da organizao. Abaixo deste encontramos o nvel estratgico que transforma os objetivos e princpios em Planos e Polticas. Abaixo deste encontramos o nvel Ttico que traduz os planos e polticas em metas, procedimentos e normas. O nvel operacional tem a tarefa de fazer executar o que foi elaborado nos nveis superiores e de controlar a execuo. A liderana formal e autocrtica. Formal porque a autoridade, conforme o ideal da burocracia de Max Weber dependente da posio que se ocupa na hierarquia. Autocrtica porque se estende o comportamento do pioneiro da primeira fase para dentro da fase de diferenciao. Especializao em Fases de Operao Planejamento, execuo e controle so diferenciados e separados. Departamentos de planejamento, de projetos e de organizao e mtodos preparam o trabalho. Outros departamentos como o controle de qualidade, controle de tempos e os controles administrativos tem funes exclusivamente controladoras. O que sobra no meio a execuo, que por sua vez especializada em operaes elementares. O processo produtivo uma seqncia lgica de operaes elementares. As tarefas de produo no exigem mo de obra qualificada. As tarefas so esvaziadas de qualquer contedo intelectual. O Princpio da Coordenao Deve contrabalanar os efeitos da especializao que tem uma fora centrfuga. Cada departamento tem um objetivo de acordo com a sua especializao que naturalmente teria prioridade sobre o objetivo da empresa, pois cada departamento avaliado de acordo com o seu desempenho. O princpio de coordenao deve neutralizar este efeito. Unidade de Comando Para evitar comandos em duplicidade e ordens contraditrias cada pessoa tem apenas um chefe. Comunicao horizontal deve acontecer atravs de um chefe comum. Amplitude de Controle Como a relao entre chefe e subordinado de dar e receber ordens, o chefe tem a obrigao de controlar o trabalho de seus subordinados pelo qual o chefe o responsvel. Isso exige um controle detalhado e isso apenas possvel quando a quantidade de subordinados no ultrapassa um certo nmero. Diviso Staff/Linha Quando existem especialistas na organizao e a unidade de comando ameaada, procura-se solucionar este problema com a colocao dos especialistas numa funo de assessoria. A assessoria aconselha, a linha comanda. Tcnicas de Comunicao Um sistema de informaes deve garantir que a informao necessria chegue no lugar certo no tempo adequado. Isso acontece por correio interno com listas de despacho. A informtica desempenha uma funo cada vez mais importante neste sentido.

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Programas de Integrao e Treinamento Atravs de programas de integrao e cursos de treinamento o conhecimento e as habilidades so transmitidas para garantir uma boa execuo do trabalho, conforme os planos e programas existentes. Tem-se a sensao de que a ateno dos dirigentes orientada para dentro da organizao: Manter a mquina funcionando. A funo administrativa prioritariamente o controle da estrutura e dos processos internos da organizao. Graas a gerncia cientfica a direo consegue dirigir e controlar estruturas grandes e complexas devido transparncia que os seus princpios possibilitaram. A fase de diferenciao a anttese da fase pioneira: [Racional em vez de intuitivo [Mecnico em vez de orgnico [Impessoal em vez de orientado para as pessoas [Princpios em vez de ao situacional. Os Limites da Fase de Diferenciao A diferenciao que acontece na 2 Fase do Desenvolvimento da empresa necessria para colocar ordem e sistemtica no sistema, possibilitando o controle de grandes organizaes com toda a sua complexidade. Isso acontece pela formalizao dos processos, das relaes e da estrutura. A estrutura informal preenche os vcuos no preenchidos pela estrutura formal e d vida a esta. Mas quando a fase de diferenciao cada vez mais aperfeioada e todas as aes so prescritas atravs de normas e procedimentos, as pessoas comeam a sentir que foram organizadas para fora da empresa. A 2 fase alcanou o seu mximo e entra no estgio de super-maturao, pedindo uma nova qualidade de administrao. Alguns Sintomas da Crise da 2 Fase Inflexibilidade A formalizao e burocratizao reduzem a flexibilidade da organizao. Isso pode ser fatal para a empresa em pocas de grandes mudanas e turbulncias como acontece atualmente. A reao a novos fatos e situaes se torna lenta. Problemas de Coordenao Devido a especializao cada vez maior se criam novos departamentos e sees. Um departamento j no sabe o que o outro est fazendo. Cada um enxerga apenas o objetivo departamental. O objetivo da empresa se torna cada vez mais vago. Comeam a aparecer os famosos "feudos", com os seus objetivos prprios e normas informais. A coordenao se torna uma tarefa cada vez mais difcil. Para fazer frente a esta situao se nomeia homens fortes o que no fundo significa uma recada para a fase pioneira. Problemas de Comunicao Alm dos problemas de comunicao horizontal que so inerentes ao prprio sistema devido a unidade de comando e a amplitude de controle, encontramos uma dificuldade cada vez maior de comunicao vertical. O nmero de nveis hierrquicos cresce na medida que a especializao aperfeioada. O topo sabe cada vez menos o que acontece na base da pirmide. A necessidade de informaes formais cresce constantemente. Isso requer mais empregados. Os custos do "overhead" crescem. Na base o trabalho esvaziado causando tdio e no topo existe um acmulo de responsabilidades.
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Problemas com Linha e Staff A construo staff/linha diferenciando a assessoria do comando uma problemtica no solucionada. Devido aos seus conhecimentos especializados o staff acaba determinando o que e como deve ser feito e cada funcionrio acaba tendo vrios chefes.2.6.5. Motivao Um dos problemas mais srios da 2 fase super-maturada a perda da motivao e a queda da produtividade individual. As causas so muitas: [ Na base o trabalho rotineiro, repetitivo e sem contedo; [ O pessoal se sente uma pea no processo produtivo que pode facilmente ser substituda; [ Devido ao tamanho e a complexidade da organizao o homem na base no consegue mais enxergar a empresa como um todo, tornando-se alienado e no vendo mais o sentido de seu trabalho; [ Os objetivos da empresa se tornam cada vez mais vagos na medida que descemos pela estrutura; [ No existe a possibilidade de aplicar o seu potencial e talentos no trabalho e se procura realiz-los no hobby ou em funes fora da empresa, e [ A estrutura rgida paralizante para qualquer iniciativa individual. A relao com o mercado A racionalizao do processo produtivo trouxe a produo em massa.. As mquinas devem girar e o processo produtivo no deve ser interrompido. A produo sai e precisa ser colocada no mercado que se tornou annimo. Em vez de satisfazer necessidades de clientes surge a necessidade de empurrar a produo para dentro do mercado. A promoo e vendas se tornam atividades agressivas. Propaganda e tcnicas de promoo tentam influenciar os consumidores. Necessidades artificiais so criadas e o cliente se torna um meio e no o fim. As reaes contra a 2 Fase A fora de trabalho dentro da organizao que se sente constantemente pressionada pelo modelo de organizao comea a reagir e se organiza em sindicatos, exigindo os seus direitos. Os consumidores se sentem pressionadas pelo esforo da empresa de "bombear" os produtos no mercado por qualquer meio e comeam a se organizar em associaes de consumidores. A empresa perde cada vez mais a conscincia de seus verdadeiros objetivos que a satisfao de necessidades dos consumidores e fica finalmente com o nico objetivo da maximizao dos lucros. A imagem reinante de que os lucros so individualizados e os prejuzos socializados prejudica seriamente a imagem das empresas. O modelo de organizao da 2 Fase em crise encontra tanto internamente como externamente uma resistncia cada vez maior. Chegou a hora de repensar as coisas e de procurar novas solues em forma de um novo modelo de administrao que o prximo passo de desenvolvimento em direo 3 Fase do modelo de desenvolvimento da organizao. Obs.: Recorrendo ao modelo de trs subsistemas podemos verificar que a fase pioneira desenvolve principalmente o subsistema econmico. O subsistema tcnico no trabalhado com a mesma nfase (improvisao), e o subsistema social ainda escapa da conscincia do pioneiro. O pioneiro v principalmente o seu negcio e podemos caracteriz-lo como negociante.
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Na 2 Fase, a da diferenciao, desenvolvido o subsistema tcnico com grande nfase. A fase por definio a fase do fabricante quando a fase pioneira era a fase do negociante. A rea de recursos humanos comea a ser reforada com atividades de treinamento devido a especializao e na rea comportamental devido a problemas que se manifestam no subsistema social, e que so encarados como indesejveis. O nvel comportamental foi descoberto por acaso com as experincias de Elton Mayo e sua equipe na Western Electric e em Hawthorne por volta de 1930. Descobriu-se que os operrios no eram uma soma de indivduos isolados mas que existia um sentimento do grupo e que a produtividade era influenciada pelo fator da motivao. Estas pesquisas se tornaram famosas como as experincias de Hawthorne e deram incio ao movimento de "Human Relations". Desde aquela poca apareceram muitas teorias de Motivao com as mais diversas abordagens, dependendo da escola qual o escritor pertencia. Mas no fundo a 2 Fase no passa da tentativa de adaptar o indivduo melhor a uma estrutura rgida e pr-estabelecida. Na 3 Fase que passaremos a descrever em seguida, a tarefa de desenvolver o subsistema social e traz-lo maturidade, afim de criar um equilbrio sadio entre os 3 subsistemas. Isso tem implicaes profundas sobre a maneira de gerenciar.

A Fase de Integrao - 3 Fase

A terceira fase do desenvolvimento da organizao procura fundamentalmente uma resposta s seguintes questes: 1.Como podemos dar respostas rpidas e criativas para corresponder s reais necessidades de nossos clientes ? 2.Como podemos mobilizar e desenvolver o potencial humano, criativo, latente dentro da organizao para fazer frente s mudanas rpidas ? 3.Como podemos integrar a nossa empresa dentro do ambiente de modo que ela possa desempenhar a sua verdadeira funo social ? Na 2 Fase toda a nossa ateno administrativa orientada para a organizao. A empresa considerada um sistema fechado e parmetros que mudam so considerados como fatores de perturbao. O ambiente externo vivenciado como hostil. A estrutura organizacional rgida, as funes so detalhadamente prescritas dentro de uma estrutura racional. Cada colaborador exerce uma funo limitada e especializada o que gera a rotina. Na 3 fase a ateno do administrador se concentra nos processos. Isso significa que a departamentalizao diferenciada conforme as especialidades questionada e eliminada quando isso favorece o fluxo livre dos processos. No ser mais to evidente que todos os Tornos por exemplo estejam agrupados numa seo de Tornos, ou todas as atividades de controle de qualidade num departamento especial. As funes so distribudas e realocadas conforme as necessidades dos processos. A questo fundamental na 2 Fase era: Como devemos organizar os processos para a estrutura funcionar ? Na 3 Fase nos perguntamos: Como devemos nos estruturar para atender de maneira flexvel e eficaz aos processos ? Temos acompanhado esta mudana de enfoque em diversas empresas e os resultados so surpreendentes (reduo do tempo, eliminao de estoques intermedirios, possibilidade de mudanas rpidas na programao, etc..)

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Quando falamos de processo no nos referimos apenas aos processos produtivos mas a todos os processos existentes dentro da organizao sejam eles de natureza material ou imaterial, tais como processos de informao, de deciso, de interao entre indivduos, sees ou departamentos. Podemos afirmar que a organizao toda uma grande teia de processos interligados e a empresa que os domina melhor tem maior flexibilidade e eficcia. Mudanas no ambiente externo no so encaradas como ameaas mas como oportunidades, pois estamos conscientes de nossa capacidade de reagir com rapidez e flexibilidade. A coordenao dos processos depende do grau de conscincia dos colaboradores, pois no acontece mais de forma rgida e pr-determinada a partir do topo, mas diluda e distribuda pelos locais onde os processos acontecem. Faz-se portanto necessrio que as pessoas disponham de um horizonte mais amplo em termos de tempo e espao, de modo que saibam quem o seu fornecedor e quem o seu cliente dentro da organizao. Elas precisam tomar conhecimento da situao, dos problemas e das necessidades dos outros. Cada chefe de setor ou departamento se torna desta maneira um pequeno empresrio com a autonomia e responsabilidade correspondente. Planejamento, execuo e controle fazem parte desta funo empresarial dentro de um planejamento global. Para isso poder acontecer fundamental que o contato direto entre as pessoas envolvidas seja possibilitado. Uma grande parte dos problemas poder ser solucionada horizontalmente entre os envolvidos, sem a necessidade de percorrer a estrutura hierrquica morosa e ineficaz. O Cuidado com as relaes Na medida que cada colaborador se torna consciente do sentido de sua contribuio dentro de um contexto maior com todas as interdependncia com outros colegas, sees ou departamentos, ele comea a descobrir que a base do relacionamento tem que ser a confiana mtua. Relaes de confiana no podem ser organizadas ou implantadas mas tem que ser desenvolvidas gradualmente. Esta confiana mtua necessria entre colaboradores, entre chefe e subordinados, entre a empresa e seus clientes como tambm em relao ao ambiente externo em geral. A cooperao na 3 Fase no apenas uma questo de tcnicas de comunicao mas exige uma maturidade maior do indivduo, de grupos e da organizao. uma questo de conscincia, de atitudes e de motivao. O cuidado com as relaes cria a base para o desenvolvimento e a mobilizao do capital criativo dentro da empresa. A questo bsica para o administrador : Como podemos criar situaes que possibilitem ao indivduo e a grupos agir inteligentemente no sentido da totalidade. O agir inteligentemente no sentido da totalidade requer reconhecimento das interdependncias, a possibilidade de enxergar alm dos limites da prpria funo e de ter a conscincia do sentido de sua contribuio para os objetivos da empresa. Da mesma forma que a transio da primeira para a segunda fase significava uma mudana fundamental na maneira de pensar sobre a organizao, a transio da segunda para a terceira fase significa uma mudana fundamental de mentalidade administrativa. A terceira fase requer um pensar em objetivos, em potencial de desenvolvimento, em processos e em relaes.

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As condies mais importantes a serem desenvolvidas na terceira fase so: a) Desenvolvimento de uma concepo empresarial com objetivos empresariais e princpios elaborados pelo topo. A direo precisa desenvolver a capacidade de pensar em conceitos qualitativos, em conceitos de desenvolvimento e em processos. b) Formao de equipes a partir do topo at a base: A liderana precisa aprender a manejar diferenas de uma forma construtiva. c) Interligao das equipes para uma teia de relacionamentos capaz de desobstruir os canais de comunicao garantindo um fluxo livre nos sentidos horizontal e vertical. Comentrio: Temos recebido algumas crticas com relao a esta sistemtica ao longo de nosso trabalho de consultoria. As crticas acontecem geralmente no sentido de estarmos provocando a "grupite" e de que no d mais tempo para trabalhar de tantas reunies. Principalmente quando estas so infrutferas podemos concordar com esta crtica e quando uma empresa implanta um sistema destes isoladamente como ferramenta de administrao dentro da mentalidade da 2 Fase. No vai funcionar mesmo!. Quando desenvolvido dentro de uma abordagem geral de desenvolvimento organizacional este sistema a espinha dorsal de todo o processo. Investimos em reunies mas como contrapartida uma ata de reunio bem feita pode eliminar dezenas de comunicaes internas. Normas e procedimentos detalhadas para cuja regulamentao existem em algumas empresas livros da grossura de uma lista telefnica se tornam inteis, podem ser eliminadas. A terceira fase bem desenvolvida exige uma pequena parte da papelada obrigatoriamente necessria na 2 fase. Na 3 fase administramos por objetivos enquanto na 2 fase administramos por tarefas. d) Desmembramento em unidades autnomas Dentro do processo de desenvolvimento organizacional a vida da empresa se torna mais consciente e mais transparente, de modo que as diversas unidades emergem com maior clareza, seja pelos objetivos das mesmas ou pela funo que realmente desempenham dentro da totalidade da empresa. Comeamos a enxergar que dentro da organizao existem diferentes tipos de unidade, como por exemplo as unidades de produo, as unidades de prestao de servio tais como a informtica, as finanas, a contabilidade, a administrao de recursos humanos, etc. Mas tambm existem unidades profissionais que buscam uma soluo criativa nica para a soluo de um problema ou para achar uma resposta para determinada questo. Nesta qualidade se incluem as unidades de pesquisa, de desenvolvimento de recursos humanos, de planejamento empresarial, etc. Cada tipo de unidade tem caractersticas diferentes. Para cada tipo existem outras exigncias e a medio de uma eficcia segue critrios diferentes. Tambm pode existir um desmembramento em unidades autnomas devido a um produto prprio da unidade, devido a um mercado prprio ou devido a uma tecnologia prpria. Existem muitas variaes e possibilidades e cada empresa pode achar as suas prprias solues. Se este desenvolvimento deve acontecer at a nvel jurdico ou no mais uma questo de poltica tributria e outras leis ou regulamentaes em vigor. O importante no perder o objetivo comum de vista que maior do que os objetivos das unidades.

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e) Formao e coordenao dos processos Aps a elaborao dos objetivos da empresa podemos voltar a nossa ateno para os processos que podem ser repensados e reformulados luz dos objetivos. Isso se torna especialmente necessrio se decidimos introduzir uma certa descentralizao das diversas unidades. Relaes e Funes podem reagrupar-se de uma maneira mais lgica em torno dos diversos processos. Quanto mais inclumos os colaboradores nesta anlise e reagrupamento de funes, tanto mais certeza teremos na hora da implantao, pois cada um j saber como influenciar positivamente os processos em seu local de trabalho. f) "Job enrichment" e "Job-rotation" Aps o estabelecimento dos novos processos podemos redefinir funes. Trata-se de definies globais com responsabilidades ampliadas. Em muitas situaes possvel substituir a descrio de funo individual por uma definio de funo por equipe. Os membros da equipe distribuem as tarefas entre si. Com esta ampliao de responsabilidade possvel que descobrimos possibilidades de reduzir ou achatar a estrutura. Dentro da equipe cada participante pode aprender todas as tarefas das quais a funo da equipe consiste em ganhar uma viso mais ampla e habilidades diversas. Elementos de micro planejamento, auto-controle, soluo de problemas, correo de processos devem ser includos. Conforme evolumos na delegao de responsabilidade, os nveis superiores comeam a se aliviar e comeam a ter tempo para dedicar-se s suas reais funes, que so:
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Elaborao de princpios e critrios; Promoo do desenvolvimento de homens e da organizao; Esforo constante de inovao (tudo pode ser feito melhor), e Cuidar da sade das relaes, etc..

Premissa bsica para a 3 Fase A premissa bsica para tornar a 3 Fase vivel uma questo filosfica. Quando Taylor e Fayol desenvolveram suas teorias de gerncia cientfica dcadas atrs, o pensamento geral era positivista e mergulhado no mais profundo materialismo, desenvolvido no sculo 19, que procurava explicar os fenmenos humanos com conceitos cientficos. Basta mencionar os quatro M's da escola Taylorista (Money, Machine, Man, Method) pela qual o ser humano era um dos quatro elementos necessrios para a produo e onde todos recebiam a mesma abordagem "cientfica". At nos dias atuais muitos administradores operam com esta filosofia "cientfica" consciente ou inconscientemente, expressada visivelmente nas estruturas, tcnicas e mtodos da 2 fase. Na segunda metade de nosso sculo apareceram teorias de administrao novas que transformaram profundamente a maneira de pensar a respeito do ser humano. Estas teorias tem a sua base na filosofia existencial e na psicologia humanista. Nomes como B. Lievegoed, A.Maslow, C.Argyris, Mc.Gregor, R.Likkert e muitos outros contriburam para uma verdadeira revoluo com relao imagem do ser humano, e as implicaes que esta imagem tem para a organizao das empresas. A imagem do ser humano que carregamos dentro de ns consciente ou inconscientemente determina as nossas atitudes e a nossa maneira de agir, a maneira de nos relacionar e de liderar pessoas.

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As Fases de Desenvolvimento da Organizao

Vamos enumerar alguns aspectos desta nova imagem do ser humano que a base para o desenvolvimento da organizao em direo 3 fase: 1) A vontade de se desenvolver e de crescer como individualidade inerente a todo ser humano sadio. 2) Todo ser humano, independentemente da sua realidade cultural ou social passa por um processo de individualizao, tomando cada vez mais conscincia de si mesmo como individualidade nica. 3) O ser humano procura ser livre e capaz de tomar o seu destino em suas prprias mos, disposto a carregar por isso o fardo da responsabilidade correspondente. 4) Traduzido para a administrao: O ser humano participa da autoria de seu projeto de vida, no se constituindo em simples objeto no processo administrativo. Isso significa concretamente autorealizao, participao, autonomia e auto-controle. interessante notar que muitos administradores tem duas imagens do ser humano, uma para eles mesmos e uma para os outros, principalmente os subordinados. A primeira a imagem da elite com inteligncia, ambio e criatividade qual eles pertencem e a outra a imagem da grande massa que no tem responsabilidade, preguiosa e somente trabalha por dinheiro. Precisam ser dirigidos e controlados. Este fenmeno facilmente constatado por qualquer consultor em desenvolvimento organizacional que trabalha com um grupo. Cada um gostaria que seu chefe mudasse seu comportamento em relao a ele. Mas ele prprio no percebe a necessidade de fazer o mesmo em relao aos seus subordinados. Um outro fenmeno no menos importante o da "profecia auto-realizadora". O homem se torna preguioso, inferior, dependente, com falta de interesse e infantil se carregamos como lderes esta imagem em nossa alma. Ele se torna responsvel, independente, orientado para objetivos, criativo e maduro se carregamos esta imagem do ser humano dentro de ns, e o abordamos de acordo. Em resumo, os seguintes critrios definem a 3 Fase: 1) A empresa procura tomar conscincia de sua misso perante a sociedade qual ela pertence. 2) A empresa se orienta novamente para os consumidores procurando respostas criativas para satisfazer as suas reais necessidades. 3) A empresa tem objetivos empresariais claros e expressos com os quais os colaboradores, os consumidores e a sociedade em geral possam identificar-se. 4) Cada colaborador tem a possibilidade de agir inteligentemente para os objetivos da empresa. 5) A organizao desenvolve uma estrutura flexvel orientada para os processos. 6) Cada gerente se torna um empresrio que entende as reais necessidades de seus clientes (outros departamentos). 7) O desenvolvimento dos homens e da organizao se tornam uma atividade empresarial estratgica. 8) O trabalho se torna um desafio constante para aprender e desenvolver-se. Sintomas de maturao da 3 Fase [ Ambiente interno tendendo a acomodar-se. [ Treinamento e desenvolvimento voltados para funes e atividades, sem integrar-se adequadamente no todo da empresa. [ Descansando sobre os prprios louros a empresa no se envolve com a necessria profundidade nos desafios dos ambientes externos.
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As Fases de Desenvolvimento da Organizao A Fase Associativa - 4 Fase

Todo o processo de desenvolvimento da organizao baseia-se na seqncia: [ tomada de conscincia, [ percepo e avaliao de alternativas, [ deciso e implantao Ao trmino da Fase Integrao toma-se conscincia de que a organizao s poder continuar otimizando-se, ao tornar-se parte de um todo maior: O ambiente econmico, social e ecolgico em que a empresa atua. Podemos portanto destacar como caractersticas da Fase Associativa ou 4 Fase: A identidade, filosofia, viso, valores e misso so conscientes (no s conhecidas) em toda a organizao, sendo percebidas como parte integrante de um sistema econmico, social e ecolgico amplo. As relaes so abertas e com qualidades associativas, tanto com os fornecedores e clientes, como tambm com a comunidade. Os colaboradores so tratados como adultos e associados nos objetivos maiores da empresa. Os processos so fluidos, flexveis, adaptveis, permitindo responder com eficcia s necessidades de toda a cadeia de associados. O desenvolvimento de produtos gil, respondendo com inteligncia s expectativas da comunidade que serve. Os recursos so valorizados no s pela sua capacidade de produzir resultados, mas tambm por possibilitarem processos que garantam qualidade com o mnimo de desperdcio e que assegurem respeito e preservao ao meio ambiente. Os clientes so integradas no sistema associativo amplo. Tambm as expectativas dos clientes etc, at o consumidor final, so consideradas e atendidas. O conceito cliente/fornecedor interno profundamente integrado na cultura organizacional. A fora coordenadora so as necessidades sociais e ecolgicas da comunidade que a empresa atende e que se transformam em sua razo de ser. A questo bsica como otimizar resultados dentro de um processo ecologicamente correto e que satisfaa de maneira auto-sustentada as necessidades de sua cadeia associada.

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As Fases de Desenvolvimento da Organizao

4- Fase Associativa

Interligar-se com a rede de ambientes externos Funo Bsica

Poder?

Problema Secundrio

3- Fase da Integrao Desenvolver um organismo holstico, integrado Funo Bsica Problema Secundrio

O ambiente externo

2- Fase da Diferenciao

Construir um aparelho dominvel, dirigvel Funo Bsica

Relao entre pessoas

Problema Secundrio

1- Fase Pioneira Impulsionar uma organizao informal, em torno das pessoas Funo Bsica Problema Secundrio Transparncia do sistema

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Fase Emotiva Pioneira

Fase Racional Diferenciao

Fase Consciente Integrao

Fase Associativa
Ateno consciente prpria identidade, percebida dentro do seu ambiente social e ecolgico.

Identidade
Difusa. Viso do topo.

Dada pelo fundador.

Identidade claramente definida. Objetivos comuns. Viso compartilhada.

Relaes
Formalizadas. Comunicao Formal. Funcionrios. Padronizados.
Sistematizados. Eficientes.

Todos se conhecem. Comunicao fcil. No tem organograma.

Sistema social ampliado Ativa participao de todos. Relaes com cadeia Aprendizado constante. fornecedor-cliente so de Comunicao horizontal e associados. Colaborador vertical fluda. como cidado. Empresa pr-ativa, flexivel.

Processos

Artesanais. improvisados. Flexveis.

Processos orientados para expectativas dos clientes.

Fluidos, determinados pelas necessidades da cadeia de associados e do sistema social e ecolgico.

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Recursos

Escassos. Lucros so investidos.

Grandes investimentos Participao nos resultados. em mquinas, Invest imentos no ser equipamentos, hu m a no. tecnologia. Era industrial.

Direcionados para eficcia dos processos. Enfoque no uso racional dos recursos.

Mercado

Contato direto com clientes.

Annimo, marketing de massa.

Enfoque no cliente.

Clientes integrados no sistema.

Fora Coordenadora

Pioneiro.

Sistema.

Questo Bsica

Como posso Crescer?

Como podemos dominar a mquina?

Necessidades sociais e ecolgicas do ambiente Viso. em que atua. Como podemos otimizar Como podemos dar respostas rpidas para as resultados dentro de um necessidades dos clientes? processo auto-sustentado?

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